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BALANCED SCORECARD

CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL

GRUPO: N° 2

2018-1
Índice

I. Introducción …………………………………………………………………………… 3

II. Relación con el Control de Gestión y Planeación Estratégica...…………………….…..4

III. Definición ………………………………………………………………………….…....7

IV. Elementos………………………………………………………………………….…...10

V. Características ……………………………………………………………………….…12

VI. Perspectivas………………………………………………………………………….....14

VII. Indicadores …………………………………………………………………………..…17

VIII. Construcción……………………………………………………………………………20

IX. Casos prácticos …………………………………………………………………………23

X. Conclusiones………………………………………………………………………..…..36

XI. Bibliografía ……………………………………………………………………….........37

Índice de figuras
II. Figura 1 Relación con el Control de Gestión y Planeación Estratégica...……..…….…..6

III. Figura 2 y 3 Definición …………………………………………………………….…....9

IV. Figura 4 Elementos…………..…………………………………………………….…...10

IV. Figura 5 Elementos…………….…………………………………………………..…...11

V. Figura 6 Características………………………………………………………...………13

VI. Figura 7 Perspectivas…………………………………..…………………………….....14

VI. Figura 8 Perspectivas………..……………………………………………………….....16

VII. Figura 9 Indicadores……………...………………………………………………….....18

VII. Figura 10 Indicadores……………...…………………………..…………………….....19

VIII. Figura 11 Construcción….…………………………………………………………..…22

2
I. Introducción
“Solo el 10% de las organizaciones implementan su
estrategia. Solo el 5% de los trabajadores comprenden su
estrategia, solo el 25% de gerentes implementan incentivos
para la ejecución de las estrategias, el 60% de las
organizaciones no vinculan el presupuesto con la estrategia
y el 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora por
mes para conversar sobre la estrategia”.
Paul Niven, Balanced Scorecard for Government
and Nonprofit Agencies.

El presente trabajo es una investigación y compilación sobre la


herramienta de gestión para la implementación de la estrategia de la
organización llamado Balanced Scorecard que tiene sus orígenes en la
década de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de
investigación de KPMG, patrocino un estudio de un año sobre la medición
de los resultados en las organizaciones. David Norton, director general de
Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor
académico. A partir de sus investigaciones sobre esta herramienta, los
autores escribieron una serie de artículos para la revista Harvard Business
Review y posteriormente el libro The Balanced Scorecard.1
El Balanced Scorecard combina tanto las medidas financieras como las
operativas en un sistema integrado de indicadores de desempeño suponen
que ninguna medida por si sola es adecuada para dirigir la compañía en
todos los momentos.2

1
Gallardo 2012: 260-262
2
Ballvé 2008: 247

3
II. Relación con el Control de Gestión y Planeación Estratégica
El cuadro de mando integral (BSC) es un sistema de planificación estratégica y gestión
que las organizaciones utilizan para:
 Comunicar lo que están tratando de lograr.
 Alinear el trabajo diario que todos están haciendo con la estrategia.
 Priorizar proyectos, productos y servicios.
 Medir y monitorear el progreso hacia objetivos estratégicos.
El sistema conecta los puntos entre los elementos de la estrategia general como la misión
(nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos),
las áreas de enfoque estratégico (temas, resultados y metas) y más elementos operativos
tales como objetivos de actividades de mejora continua, medidas (o indicadores de
rendimiento clave, o KPI , que rastrean el rendimiento estratégico), objetivos de nivel
deseado de rendimiento e iniciativas (proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
El Balanced Scorecard es un ejemplo de un controlador de circuito cerrado o control
aplicado a la administración para la implementación de una estrategia. El control de
circuito cerrado es donde se mide el rendimiento real, el valor medido se compara con un
valor de referencia y se basa en la diferencia entre las dos intervenciones correctivas
según sea necesario. Tal control requiere tres cosas para ser efectivo:
 Una elección de datos para medir,
 La configuración de un valor de referencia para los datos,
 La capacidad de hacer una intervención correctiva.
Dentro del contexto de gestión de estrategia, los tres elementos de control de ciclo cerrado
característicos deben derivarse de la estrategia de la organización y también deben reflejar
la capacidad del observador para monitorear el desempeño y posteriormente intervenir,
ya que cuales pueden verse limitados, posteriormente se promocionó específicamente
como un enfoque para la gestión del desempeño estratégico.
El Balanced Scorecard se ha convertido recientemente en un componente clave de los
enfoques estructurados de gestión estratégica corporativa.
Dos de las ideas que sustentan los diseños modernos de cuadros de mando integrales
hacen que sea más fácil seleccionar qué datos observar y garantizar que la elección de los
datos sea coherente con la capacidad del observador para intervenir.
El Balanced Scorecard debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de
información y de formación, y no como un sistema de control. Los procesos de gestión
decisivos son3:

3
Cifuentes y Muñoz 2010

4
1. Clarificar, traducir la visión y la estrategia
La estrategia de la unidad del negocio debe ser traducida en objetivos estratégicos
específicos, como son los financieros, y los del segmento de clientes y de mercado
en los que ha decidido competir. Una vez hecho esto, la organización identifica
los objetivos y los indicadores para su proceso interno, destacando aquellos
procesos que son más decisivos e importantes para los clientes y los accionistas.
El Balanced Scorecard se transforma en un marco organizativo para un amplio
conjunto de importantes procesos de gestión basados en un equipo.
2. Comunicar, vincular los objetivos y los indicadores estratégicos
La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos
que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.
El Balanced Scorecard propone un diálogo entre las unidades de negocio y los
directores corporativos.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la
organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio,
así como la estrategia para conseguir estos objetivos.
3. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas
estratégicas
Los objetivos para los indicadores del Balanced Scorecard deben ser para un rango
de 3 a 5 años vista. Es recomendable utilizar el benchmarking para incorporar la
mejor práctica y para verificar que los objetivos propuestos alcancen las medidas
estratégicas. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de
objetivos permite a la organización: cuantificar los resultados a largo plazo que
desea alcanzar, identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios
para alcanzar estos resultados, y establecer metas a corto plazo para los
indicadores financieros o no financieros del BSC.
4. Aumentar el feedback y la formación estratégica
El Balanced Scorecard les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus
estrategias y, si fuese necesario, hacer cambios fundamentales en la propia
estrategia. El énfasis sobre la causa-efecto cuando se construye un Cuadro de
Mando, introduce sistemas de pensamiento dinámico; permite que los individuos
de diversas partes de una organización comprendan la forma en que su papel
influye en los demás e, incluso, en toda la organización. Las organizaciones
necesitan la capacidad del aprendizaje de doble aprendizaje, el cual es cuando los
directivos se cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría
bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia,
observaciones y experiencias actuales.

5
El Balanced Scorecard como un Sistema de Gestión Estratégica

Clarificar y traducor la
visión y la estrategia
. Clarificar la visión
. Obtener el consenso

Comunicación Formación y feedback


. Comunicar y educar estratégico
. Establecimiento de . Articular la visión
compartida
objetivos
. Vinculación de las BSC . Proporcionar feedback
estratégico
recompensas con
indicadores de actuación . Facilitar la formación y la
revisión de la estrategia

Planificación y
establecimiento de los
objetivos
. Establecimientos de
objetivos
. Alineación de iniciativas
estratégicas
. Asignación de recursos
. Establecimientos de
metas

Fuente: Kaplan R., y Norton D.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System; Harvard Business Review (enero - febrero 1996).

Figura 1: Relación con el control de gestión y planeación estratégica.

6
III. Definición
El Balanced Scorecard o Tablero de Control de Gestión Estratégica es un
sistema de gestión y medición estratégica con el cual se puede
implementar el plan estratégico de una organización, fundamental para el
logro de sus objetivos. Se realiza a partir de distintas perspectivas:
generación de valor público, usuario beneficiario, procesos y aprendizaje
organizacional.4
Otros autores consideran como definición:
 Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionado, medidos a través de indicadores, y ligados a unos planes
de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de
la organización.5
 Es un conjunto de medidas claves de rendimiento, incluidas las
medidas financieras y no financieras, que comprenden el rendimiento
actual y los conductores de los resultados futuros. Como dice Beard,
D.29, el Balance Scorecard debe ser un componente de un sistema de
gestión estratégica que une la misión de la entidad, los valores
fundamentales y la visión para el futuro, con estrategias, objetivos e
iniciativas que están expresamente diseñados para informar y motivar
los esfuerzos hacia la mejora continua.6

4
Choque 2016: 109
5
Fernández 1999 Revista de antiguos alumnos del ISE N° 75 Barcelona.
6
Hoffecker,1994; Kaplan y Norton, 1992a, 1992b, 1993, 1996a, 1996b; Maisel, 1992; Newing, 1994,
1995

7
 El Balanced Scorecard es un sistema de gestión que complementa la
medición que se realizó de la ejecución de actividades con la medición
de las actividades que se ejecutarán, teniendo en cuenta diversas
perspectivas y áreas de la organización. Los objetivos y medidas del
Balanced Scorecard se derivan de la visión y de las estrategias de la
organización.7
 Según Martínez (2007): “El Balanced Scorecard es una herramienta de
gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a desplegar su
estrategia y hacer el seguimiento y mejora de la misma. Partiendo de
la misión (qué hace una organización), la visión (en qué se quiere
convertir) y los valores (cuáles son las pautas de comportamiento), la
estrategia va a identificar las actuaciones futuras de la organización,
las cuales se agruparán en líneas estratégicas. Las líneas estratégicas
deberán convertirse en objetivos estratégicos tangibles los cuales serán
seguidos mediante indicadores estratégicos”.8
 Para Gallardo (2012):”El Balanced Scorecard es una herramienta de
gestión para la implementación de la estrategia de la organización. El
modelo se debe considerar como un instrumento para transformar la
visión y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. En
otras palabras, un Balanced Scorecard bien formulado es la
presentación de la estrategia de la organización. El propósito de este
paso, es lograr el equilibrio general que es la característica exclusiva
del modelo y del método. Este proceso es una parte muy importante
del verdadero trabajo de desarrollo organizacional”.9
En conclusión: El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión
estratégica de la organización para el cumplimiento de los objetivos en
base a perspectivas, que representan el balance entre las diferentes
necesidades de la organización, por ejemplo: Perspectivas financiera, del
cliente, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento.

7
Kaplan y Norton 1996
8
Martínez 2007.
9
Gallardo 2012: 264

8
Concepto del Balanced Scorecard

Y sirve luego
Traduce la En
como
Misión, Visión y Objetivos e
Instrumento de
la Estrategia Indicadores
Control

Figura 2: Concepto del Balanced Scorecard

Importancia del Balanced Scorecard

La Medición a "Si no puedes


través de medirlo, no
Indicadores es puedes
importante: gestionarlo"

Figura 3: Importancia del Balanced Scorecard

9
IV. Elementos
Dentro de los elementos que se consideran en el Balanced Scorecard son los siguientes:
1. Misión como la razón de ser de la Empresa.
2. Valores como importante para la Empresa.
3. Visión hacia donde queremos ser.
4. Estrategia como el plan integral de la organización.
5. Mapa estratégico como la exposición gráfica de la estrategia.
6. Cuadro de mando integral como la medición y el control que debemos llevar.
7. Metas e iniciativas de la necesidad de acciones que está comprometido la
organización.

Elementos del Balanced Scorecard


MISIÓN • ¿Por qué existimos?

VALORES • ¿Qué es importante para nosotros?

VISIÓN • ¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIA • Nuestro Plan

MAPA ESTRATÉGICO • Traducir la estrategia


CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
• Medir y controlar

METAS E INICIATIVAS • Lo que necesitamos hacer

Resultados Estratégicos

Generar valor Usuarios Procesos Trabajadores


público satisfechos eficientes motivados

Figura 4: Elementos del Balanced Scorecard

10
 Objetivos
¿Cómo deberíamos  Indicadores
aparecer ante nuestros  Bl a ncos
accionistas para tener  Ini ciativas
éxito financiero?

 Objetivos  Objetivos
¿Cómo deberíamos  ¿En qué proceso debemos
Indicadores  Indicadores
aparecer ante nuestros
 Bl a ncos Visión y ser excelentes para
clientes para alcanzar  Bl a ncos
 Ini ciativas Estrategia satisfacer a nuestros
nuestra visión? accionistas y clientes?  Ini ciativas

¿Cómo mantendremos y  Objetivos


sustentaremos nuestra  Indicadores
capacidad de cambiar y  Bl a ncos
mejorar, para conseguir  Ini ciativas
alcanzar nuestra visión?

Fuente: Kaplan & Norton, Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System, 1996

Figura 5: Elementos del Balanced Scorecard

11
V. Características
De acuerdo al Autor Mario Apaza en su libro “Balanced Scorecard” considera
las siguientes características10:

1. Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.


2. Le pone brazos y manos a la visión / misión.
3. Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la
organización y sus metas.
4. Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
5. Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
6. Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
7. Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la
empresa en general.
8. Comunica cómo estos están interrelacionados.
9. Conecta cada medida a un sistema de retroinformación formal.
10. Integra la comunicación con regularidad.
11. Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser
necesarias.

Para otros Autores las características son las siguientes:


1. Constituyen un espectro de medidas financieras y no financieras atadas
a objetivos específicos (estratégicos, tácticos u operativos, cada uno en
su nivel de acción)
2. Se miden, se evalúan y se reportan con frecuencia.
3. Influyen en el proceso de toma de decisiones a niveles ejecutivos,
directivos, gerenciales.
4. Los indicadores “hablan”, indican claramente qué acción se requiere
tomar, obviamente, debe existir la capacidad para leerlos e
interpretarlos por parte de los tomadores de decisión.
5. Son métricas que se enlazan con responsabilidades de equipos con
capacidad de tomar acciones correctivas y de mejora.
6. Tienen un impacto relevante en los resultados de la organización.
7. Impulsan la toma de acciones.
8. Son una herramienta completa, que permite tener a la vista los
indicadores más determinantes de una estrategia (sean cuales sean) y
tomar decisiones de forma rápida y eficaz.
9. Traduce a objetivos concretos las aspiraciones teóricas de la empresa.
10. Son muy flexibles respecto al tipo de indicadores que se pueden
utilizar.
11. Permiten crear una estrategia bien definida y que toda la empresa la
conozca y se sienta parte de ella.

10
Apaza 2007: 186

12
12. Es posible realizar un análisis transversal de los resultados, es decir,
relacionar indicadores de distintos ámbitos y encontrar en estas
relaciones las causas y consecuencias para los buenos/malos
resultados.
13. Permiten realizar un análisis continuo de los resultados, a corto,
mediano y largo plazo.
14. Facilitan a directivos y trabajadores la labor de asumir los cambios, las
transiciones y las evoluciones en la estrategia de la empresa.
15. Ofrece una visión global de la situación de la empresa, al
recoger información continua desde diferentes perspectivas, permite
observar de manera global las características más representativas de la
empresa.
16. Permite conocer la situación concreta en la que se encuentra la
organización. Además, la información analizada describe la
situación exacta en la que se encuentra la empresa.
17. Facilita el control de la evolución de la compañía. Gracias a los
indicadores y al seguimiento y análisis que se lleva a cabo, se
puede prever las futuras consecuencias y actuar para evitar
o minimizar riesgos y corregir desviaciones.
18. Alinea los objetivos estratégicos con los de cada sector o
departamento, de tal forma que dirijan todos los esfuerzos hacia la
meta.
19. Favorece la comunicación de la estrategia a desarrollar y, por tanto, su
implementación, para la aplicación efectiva es fundamental una eficaz
comunicación, todos los integrantes deben conocer las estrategias que
se van a llevar a cabo y colaborar en la consecución de los objetivos.
20. Promueve la motivación e implicación de los trabajadores, al hacerles
partícipes en todo momento del proceso, los trabajadores se sienten
parte integrante y están más motivados.

Le pone
Artícula la brazo a
estrategia la misión
y visión

Permi te la
Permi te su
ra zón de s er
di fusión en la
en l a
orga nización
orga nización

Define el As egura
que todos
desarrollo enti endan
de l os
indicadores i ndicadores

Facilita la
Comuni ca l a revisión
i nterrelación de metas
y acciones

Figura 6: Características del Balanced Scorecard

13
VI. Perspectivas 11
El Balanced Scorecard se compone por cuatro perspectivas y cada una forma parte de un
eslabón de relaciones de causa efecto que son medibles a través de indicadores que tienen
como fin reflejar una mejora en el desempeño de la empresa.

Figura 7: Perspectivas del Balanced Scorecard

11
Kaplan y Norton 2005: 102-110.

14
A. Perspectiva Financiera; Existen temas financieros que impulsan la
estrategia empresarial como es de crecimiento, diversificación de los ingresos,
reducción de costos, mejora de la productividad, utilización de los activos y
estrategias de inversión. Todas estas actividades permiten que las unidades de
negocio aumenten los rendimientos adquiridos a través de sus activos físicos y
financieros.
B. Perspectiva de Clientes; Las empresas identifican los segmentos de
clientes y de mercado que han elegido competir, estos segmentos representan las
fuentes que proporcionaran el componente de ingresos en los objetivos financieros
de la empresa. Los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus
poblaciones de clientes existentes y potenciales, luego seleccionan los segmentos
en los que eligen competir.
Cabe mencionar que la perspectiva del cliente traduce las declaraciones de visión
y estrategia en objetivos concretos basados en los segmentos de mercados
seleccionados a los clientes.
C. Perspectivas de los procesos internos; Se deben identificar los procesos
críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los
procesos internos se centran en aquellos que tendrán mayor impacto en la
satisfacción del cliente, en consecución de los objetivos financieros de una
organización. Este enfoque acostumbra a realzar algunos procesos, varios de los
cuales pueden que en la actualidad no se estén llevando acabo, es decir sea un
proceso nuevo y que son más críticos para que la estrategia de una organización
tenga éxito.
Cabe destacar que los objetivos de esta perspectiva se forman después de haber
definido los financieros y los de clientes. Al Balanced Scorecard se recomienda
que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos,
la cual se inicia con el proceso de innovación, ello identificando las necesidades
de clientes actuales y futuros, desarrollando nuevas soluciones para estas
necesidades, luego sigue a través de los procesos operativos entregando los
productos y servicios existentes a los clientes, termina con el servicio post venta
ofreciendo servicios después de la venta que agregan valor, el enfoque del BSC
permite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las
expectativas de los clientes externos concretos.

15
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento; Identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear un mejor crecimiento a largo plazo al
hablar de la infraestructura de una organización nos referimos a tres fuentes
principales:
1. Las personas, los sistemas y tecnologías de la información, los
procedimientos de la organización, las medidas basadas en los empleados
incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos como
satisfacción, retención, entrenamiento, habilidades de los empleados, las
capacidades de los sistemas de información, pueden medirse a través de la
disponibilidad en tiempo real y de la información fiable. Los
procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores de éxito general de la
organización.
2. Los objetivos establecidos en las perspectivas financieras, del
cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la
organización ha de ser excelente.
3. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
proporcionan la infraestructura que permite que se alcance los objetivos
ambiciosos en las restantes tres perspectivas.

Perspectiva
valor público

¿Cómo son nuestros resultados


de generación de valor público?

Perspectiva Perspectiva de
del usuario los procesos

¿Cómo nos ¿En qué procesos


ven nuestros debemos lograr la
usuarios? excelencia?

Perspectiva de
aprendizaje

¿Cómo podemos mejorar los


RRHH y las tecnologías de
formación para crear valor?

Figura 8: Perspectivas del Balanced Scorecard

16
VII. Indicadores
A. Para considerar los indicadores en la construcción del Balanced Scorecard
es importante que los criterios estén en base de eficiencia, eficacia y efectividad,
clasificándose en dos clases12:
1. Indicadores de desempeño: Son aquellos que conducen cambios
en la organización (KPI – por sus siglas en ingles Key Performance
Indicator) siendo estos indicadores líderes puesto que empujan a
resultados finales dentro de la organización: Perspectivas de Procesos
Internos, de Aprendizaje y Desarrollo. Este indicador permite conocer
como se hace el trabajo de momento a momento, muestran los pasos a
seguir cada día, se puede asociar a un responsable y generalmente miden
procesos o desempeño del colaborador.
2. Indicadores de resultados: Son aquellos que miran al pasado son
los de tipo histórico y se conocen como KBI – Key Business Indicator que
demuestra un resultado final. Tienen el enfoque de Perspectiva Financiero
y Perspectiva del Cliente, este indicador refleja los resultados de
decisiones pasadas, no existe un responsable del incidente dado que
involucra a varios.
B. Los indicadores de acuerdo al Autor Mario Apaza se pueden establecer de
dos tipos.13
1. Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo
estratégico, también se le llama indicadores de efecto.
2. Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución, también se le llama indicadores inductores.

12
Gallardo 2012: 301-302
13
Apaza 2007: 183

17
Perspectiva Financiera

Rentabilidad, crecimiento y valor

Objetivos Metas Indicadores Estrategias

Resultados
Perspectiva del Cliente

Percepciones de precio y calidad de servicio

Perspectiva Interna

Actividades
Ciclo de vida, productividad y procesos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Conocimiento y desarrollo de producto

Figura 9: Indicadores de Resultados y Actividades

Los cuadros de indicadores representan la base del Balanced Scorecard, permitiendo ver
en panorama el comportamiento global de la organización en la realización de las
actividades y programas para alcanzar los objetivos y metas.
Condiciones para el diseño de indicadores
En definición:
1. Medible: El desarrollo de todo indicador debe estar condicionado
a la disponibilidad de datos e información para su seguimiento.
2. Pertinente: Los indicadores que se establecen deben ser tomados
en cuenta y tener importancia en las decisiones que se hagan sobre la base
de ellos.
3. Comprensible: Los indicadores serán revisados por diferentes
niveles dentro de la organización, de manera que deben ser de fácil
entendimiento para todos.

18
En la obtención de datos:
4. Práctico: La medición de los indicadores debe ser menos
complicada de obtener que la tarea que están midiendo. Los indicadores
adecuados son aquellos que se obtienen como parte de la operación misma,
sin necesidad de disponer de controles o recursos adicionales.
5. Oportuno y preciso: Los indicadores son importantes debido a que
son la base en la toma de decisiones, ya sea para prevenir o para corregir
situaciones que se pueden salir de límites de tolerancia.
6. Rentable: Debe existir un balance entre los costos incurridos para
la medición de un indicador y los beneficios y relevancia de la decisión
que se toma con los datos obtenidos.
En el seguimiento:
7. Confiable: Es importante tomar en cuenta que la medición de los
indicadores es un acto repetitivo y de naturaleza periódica.
8. Válido: Es importante cuestionar la validez de cada indicador
siendo críticos al analizar la repercusión real de su medición en los
resultados esperados.

Pertinente
Debe decir algo significativo
Medible
sobre el valor.
La disposición de datos de
calidad debe ser un factor en la Definición del indicador
selección. Comprensible
Deben ser simples, claros y de
fácil entendimiento.

Práctico
Recopilar los datos debe ser
factible y relativamente fácil de
obtener. Oportuno y preciso
Deben estar en tiempo y forma
Obtención de datos (la información cuando se
Rentable requiere y como se requiere)
El esfuerzo necesario para
recolectar la información debe
ser razonable en relación con su
utilidad.

Confiable Válido
Debe ser posible de precidir en Seguimiento del Debe dar una medida completa y
forma razonable el nibel futuro indicador útil para realizar ajustes en el
para ese indicador. desempeño.

Figura 10: Condiciones para el diseño de indicadores

19
VIII. Construcción
La construcción de un sistema de indicadores se basa en siete pasos:
1. Selección de los indicadores: El planteamiento del Balanced
Scorecard exige observar las relaciones entre objetivos y metas,
condicionando a su vez el establecimiento de los indicadores. La filosofía
del Balanced Scorecard es que los objetivos de las perspectivas más bajas
afectan los resultados de las perspectivas del orden superior, lo que
indudablemente genera dependencias. Se pueden utilizar los siguientes
criterios:
a) Importancia de los objetivos asignados y de
las acciones derivadas.
b) Áreas, procesos o parámetros críticos,
conflictivos o con problemas reales o potenciales.
c) Costo de obtención de la información y la
cantidad de recursos necesarios para establecer este
indicador.
d) Dependencia de los factores críticos de éxito
de la organización o área evaluada.
e) La confiabilidad del proceso de captación de
la información y su explotación.
2. Establecimiento de los medios de verificación: Se refieren a las
fuentes de datos que se pueden utilizar para alimentar a los indicadores,
son posibles de auditar y pueden ser:
a) Registros contables.
b) Informes de resultados.
c) Reportes de producción.
d) Estadísticas.
e) Encuestas.
3. Cálculo y recopilación de los indicadores: Es establecer los
criterios técnicos de medición de las fuentes.
Estas pueden ser:
a) Las métricas del indicador. Por ejemplo:
horas, minutos.
b) La forma del cálculo pueden ser cocientes,
porcentajes, fórmulas, índices, reglas de tres y
escalas.
c) La periodicidad con la que se desea obtener
la información.
4. Representación del indicador: Es establecer la forma como serán
representados y pueden ser:
a) Gráficas.
b) Tablas.
c) Cuadros de control.
d) Diagramas.
e) Cuadros comparativos.

20
5. Asignar responsabilidades: Es involucrar a las personas
responsables de la recopilación de información.
6. Niveles de desempeño y tendencias: Es definir los niveles de
desempeño, en donde se medirá el avance de los mismos comparados
contra una escala predeterminada.
7. Construcción del cuadro de indicadores: A través del cuadro de
indicadores se pueden observar el panorama del desempeño de los
indicadores y contar con elementos suficientes para tomar decisiones en la
búsqueda de los objetivos propuestos.
De acuerdo al Autor José Ramón Gallardo Hernández en su Libro Administración
Estratégica detalla claramente el desarrollo del Mapa Estratégico como una
representación visual de la estrategia de una organización:
“Un paso fundamental en el enfoque del Balanced Scorecard es
buscar tener objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que muestren
la estrategia global de la organización por medio de un mapa de relaciones causa-
efecto. Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos
básicos sobre los que se asienta está metodología. Antes del Balanced Scorecard,
la mayoría de las organizaciones desarrollaban una planeación estratégica con
objetivos e indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de
la compañía, las cuales buscaban siempre incrementar su coto de poder,
fortaleciendo cada vez más las islas o feudos funcionales. Con el Balanced
Scorecard se fortalece la visión integral de la organización, así como el
reconocimiento de la importancia de cada área como un todo, más que como una
función aislada”.14
Los mapas estratégicos:
La lógica de los mapas estratégicos es muy simple: Los objetivos se agrupan en las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard y se ligan de acuerdo con la dependencia natural de
las perspectivas superiores (de resultados) representadas por las perspectivas financiera y
de clientes con respecto de las perspectivas inferiores (de acciones), representadas por las
perspectivas de procesos y aprendizaje:
1. Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes
están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo
se construya la perspectiva del cliente.
2. La oferta de valor para el cliente se encuentra íntimamente ligada con
la perspectiva de los procesos internos necesarios para que los clientes
queden satisfechos.
3. Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica
la oferta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los
activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
4. Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente
qué tareas (capital humano), que tecnología (capital de la información)
y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los

14
GALLARDO 2012: 352

21
procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última
instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

Perspectivas de Resultados
Perspectiva financiera Maximizar el
valor agregado

Generar confianza
Perspectiva del cliente
en el cliente

Perspectiva Entender
Diseñar soluciones Dar mejor servicio
necesidades del
procesos al cliente al cliente
cliente
internos

Perspectivas de Acciones
Actitud de
servicio

Perspectiva de aprendizaje

Programa de
Programa de
desarrollo de
servicio al cliente
ventas

Figura 11: Construcción del Mapa Estratégico

22
IX. Casos prácticos
Se ha considerado las siguientes gráficas para ilustrar la arquitectura del mapa estratégico de un cuadro de mando integral15.
1. Empresa: Tienda minorista de ropa de mujer
 La relación causa-efecto de este diseño constituye la hipótesis de la estrategia.
 La perspectiva financiera contiene dos cuestiones: crecimiento y productividad para mejorar el calor para los accionistas.
 La proporción del valor de la perspectiva del cliente destaca claramente la importancia de la moda de una línea de productos
complementarios para la estrategia de crecimiento.
 En la perspectiva interna, cuatro cuestiones (dominio de marca, excelencia en moda, fuentes y distribución, y la experiencia de
compra) forman la proposición de valor para los clientes e impulsan el aspecto de productividad financiera.

15
Kaplan y Norton 2001: 80-81
La estrategia de crecimiento de ingresos La estrategia de productividad

Obtener un crecimiento agresivo y rentable aumentando nuestra cuota de Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad de los bienes
presencia en el armario del cliente. inmuebles y una gestión de invetario más adecuado.

Crecimiento

Crecimiento Productividad
Perspectiva Financiera rentable

Imagen Diseño Calidad ajuste Precio Oferta Experiencia


Perspectiva del Cliente Disponibilidad
de marca de Moda constante beneficio completa de compra

Crear Imagen Producto acertado Experiencia de compra

Construir la franquicia Excelencia operativa Incrementar valor


cliente

Tema: "Conseguir Tema: Tema: Tema:


Perspectiva Interna
dominio de "Excelencia en "Fuentes y "Experiencia de
marca" moda" distribución" compra"

Perspectiva de aprendizaje y
Conciencia Alineación Competencias Infraestructura
crecimiento
estratégica de objetivos del personal tecnológica

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El siguiente diagrama muestra el mapa estratégico detallado y el cuadro de mando integral de una de las cuatro cuestiones estratégicas

Tema fuentes y distribución Medida Objetivo Iniciativa

Rentabilidad Ingreso de explotación 20% incremento

Perspectiva Financiera

Crecimiento Crecimiento misma tienda 12% incremento Programa de iguales


ingresos

Tasa rentabilidad: Gestión de calidad


- Calidad Reducir un 50%
- Otros cada año
Perspectiva del Cliente Calidad Experiencia de
Fidelidad cliente:
producto compra
- Alta frecuencia 60%
- Número de unidades 2.4 unidades

Programa
Mercadería de fábricas "A" 70% en el año 3 empresarial
Perspectiva Interna Fábricas clases Gestión plan de desarrollo fábricas
"A" líneas
Artículos en existencia 85%

% habilidades estratégicas Año 1 (50%) Plan habilidades


Perspectiva de Sistema de
Habilidades disponibles Año 3 (75%) estratégicas
compra-
aprendizaje y relación Año 5 (90%)
planificación-
crecimiento fábrica Sistemas estratégicos vs Soporte Informático
mercancias
plan estratégico comerciantes

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2. Empresa: Licencia técnica Industrial Imperial
 Reseña Histórica
 Fundada en 1993
 Inicio operaciones en 1984
 Composición accionaria: Grupo Pacifico y Grupo IMPER Hermanos S.A.
 Única fábrica de amortiguadores en Perú
 Equipo original para G.M, Mazda, Toyota, Renault
 Líder en el mercado peruano de reposición.
 Tamaño de la Empresa: 79 empleados
 Administración: 13
 Ventas: 6
 Indirectos: 15
 M.O.D.: 45
 Organigrama General

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Cliente

Gerencia Técnica Gerencia Financiera

Aseguramiento Dirección Desarrollo


de calidad Humano

Gerencia
General

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Misión
Satisfacer las necesidades Política de calidad Financiera
de nuestros clientes, Todos los funcionamientos Maximizar el valor agregado
fabricando y apoyados en la dirección
comercializando con alta de la empresa, de manera
calidad, elementos de consciente, con esfuerzo, Cliente
suspensión para el actitud postiva y Participar en el mercado
mercado nacional y trabajando en equipo día a Satisfacer al distribuidor
exportación, generando día en el mejoramiento Satisfacer al usuario
el valor agregado continuo, buscando
requerido por nuestros superar las expectativas de
accionistas; nuestros clientes. Interna
contribuyendo al Desarrollar productos
desarrollo económico y rentables
social de nuestros Estructurar en el mercado
colaboradores y del país Apoyar al distribuidor
Mejorar disponibilidad del
producto
Mejorar la calidad del
Visión producto
Valores Ser líderes en el mecado Asegurar la calidad de
- Etica y honestidad interno de elementos de servicio
- Respeto a las personas suspensión y posicionarnos
y a la sociedad. en el mercado internacional
- Organización orientada
al cliente Proveedores
- Gente de calidad y su Trabajar en equipo con el
continuo desarrollo proveedor
- Trato humano digno
- Mejoramiento continuo
- Trabajo en equipo Aprendizaje
- Calidad de los Maximizar el uso de la
productos y servicios información
- Innovavión tecnológica Trabajar en equipo
abierta al mundo Promover bienestar
- Conciencia y convicción Desarrollar cultura de
ecológica servicio al cliente
- Liderazgo Capacitar
- Competitivadad
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Maximixar
el valor
agregado

Crecer Usar
Perspectiva Financiera rentabilidad de optimamente
la ventas los recursos

Perspectiva Cliente Satisfacer Satisfacer


al al usuario
distribuidor

Percibir Percibir
calidad del calidad del
servicio producto

Trabajar en
Perspectiva Proveedor equipo con
el
proveedor

Perspectiva Interna Apoyar al Estruturar Mejorar Desarrollar Mejorar la Asegurar la


distribuidor el mercado disponibilid productos calidad del calidad en

Desarrollar
Maximixar cultura
Trabajo en Promover
Perspectiva Aprendizaje el uso de la servcio al Capacitar
equipo bienestar
e Innovación información cliente

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3. Empresa: COLEGIOS PERUANOS S.A. es conocido como INNOVA SCHOOLS, nació en el año 2004.
ESTRUCTURA ACCIONARIA
Al 31 de diciembre de 2017 el noventa y ocho por ciento (96.8%) del capital social de Colegios Peruanos S.A pertenece a tres (3)
accionistas. Las acciones están distribuidas como muestra la siguiente tabla:

COMPOSICION ACCIONARIA
Jorge Yzusqui Chesman - Accionista/Fundador
Carlos Rodríguez Pastor Persivale - Accionista
Guillermo Emilio Miroquezada Le Roux

MISIÓN: Crear una generación inspirada, inteligente y ética para construir el futuro liderazgo del país.
VISIÓN: Lograr Que Los Niños Del Perú Tengan Acceso A Una Educación De Estándares Internacionales.
VALORES:
Trabajo en equipo: Innova School se nutre el uno del otro construyendo equipos colaborativos y solidarios. Incentivando
compartir ideas, aprendiendo de los errores y esforzándose para ser mejores. El trabajo en equipo para Innova Schools es el
impacto más significativo de un equipo está en el hecho de alcanzar más cosa unidos que de manera individual, permite conocer
más de la otra persona, además de promover el sentido de logro, la equidad y la amistad.
Innovación: Se busca la proactividad con el fin de poner a prueba las ideas de cada colaborador, en aras de la búsqueda de
solución. Innova Schools aplica el Design Thinking, en todos sus colegios, así como todo Back Office esto permite realizar una
innovación centrada en personas, lo que se busca es demostrar y romper el mito de que solo algunas personas son creativas.

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El Design Thinking consta de cinco pasos sencillos: Empatizar, definir, idear, prototipo y testear, esto permite la innovación en
los negocios y más para Innova Schools.
Diversidad: Se valora la riqueza que significa contar con personas que aportan ideas, valores, creencias y experiencias distintas,
que enriquecen las perspectivas de las cosas.
Sentido del Humor: Se promueve el optimismo, la alegría y otras actitudes positivas que son parte del sentido del humor.
Honestidad: Este valor permite cumplir con lo que se compromete, a ser transparentes y éticos siempre, aunque sea algo sencillo
no serlo. Por ello, empezar siendo honestos con nosotros mismos y luego con nuestros compañeros, familia y sociedad.

CANTIDAD DE EMPLEADOS
Número de personas empleadas Al 31 de diciembre de 2017, Colegios Peruanos S.A contó con 2,277 trabajadores, de los cuales
2,129 son profesores u otro personal de los colegios y 148 ocupan otras posiciones.
Se detalla de la siguiente forma:

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ORGANIGRAMA INNOVA SCHOOLS

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POLÍTICA DE CALIDAD INNOVA SCHOOLS
COLEGIOS PERUANOS, brinda formación integral y humanista, a estudiantes mediante el desarrollo de sus competencias y
valores, a través de propuestas pedagógicas actuales, propiciando una convivencia armónica, innovadora, cultural y social, se
compromete a: Mejora continuamente los procesos integrales del servicio educativo. Asimismo, capacita permanentemente a sus
colaboradores en los procesos, actividades o servicios.
OBJETIVOS DE CALIDAD
 Proponer y ejecutar un Plan Estratégico de Calidad.
 Gestionar y fortalecer los círculos de calidad en las diferentes gestiones: institucional, administrativa, pedagógica y
formativa.
 Fortalecer y apoyar las competencias de los docentes hacia el logro de aprendizajes de calidad dentro del modelo
pedagógico.
 Impulsar estrategias metodológicas y actividades que promuevan aprendizajes de calidad dentro del modelo pedagógico
institucional.
 Conserva el buen clima laboral en la institución.

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Enfoque del Balanced Scorecard
BSC
PERSPECTIVA OBJETIVO INICIATIVA
INDICADORES META
Aumentar el índice de resultados
Porcentaje de rendimiento Académico. Anual Posicionar la Institución en el mercado
academicos.
FINANCIERO

Construir más sedes a nivel nacional Porcentaje de costos y gastos. Semestral Incrementar la cantidad de alumnos en un 20%
Porcentaje de adquisición economica Diseñar programas de penetración en el
Explorar el mercado Latinoaméricano Trimestral
Latinoamericana. mercado.
Mejorar las ganancias y la rentabilidad Indice de rentabilidad economica y
Anual Posicionar la Institución en el mercado
financiera. financiera.
CLIENTES

Incrementar las estrategias de fidelización Encuestas de satisfacción para padres de


Indice de competencia en el mercado. Anual
de los clientes. familia.
Incrementar la satisfacción de los clientes. Indice de calidad en el Servicio Mensual Orientación a los padres de familia.
Sujetar los aumentos de sueldo para Analisis de los motivos de rotación de Obtener una menor cantidad de rotación de
Anual
docentes de acuerdo a evaluación. personal personal.
PROCESOS

Fortalecer el modelo educativo Índice de calidad educativa. Anual Mejorar los procesos educativos.
Mejorar los costos operaciones. Porcentaje de costos de operación por áreas 15% Reducir los costos en la realización del servicio.
Implementar un sistema de medición de
Índice de desempeño escolar. Trimestral Mejorar los procesos educativos.
aprendizajes
Gestionar y supervisar el Sistema de Índice de rotación de personal no Particip. en act. dinámicas de integración
Anual
Control Interno. operativo. laboral.
APRENDIZAJE

Incrementar las reuniones con el personal


Índice de rotación de personal operativo. Anual Estabilidad emocional del personal docente.
docente.
Capacitar al personal para casos de riesgo y Porcentaje de accidentes en Instituciones Acuerdos con Instituciones de enseñanza en
5%
primeros auxilios. Educativas. Salud Ocupacional
Planificar el proceso de enseñanza y Candelarizar las fechas de eval. y desarrollo de
Índice de desempeño escolar. Trimestral
aprendizaje. temas.

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Mapa del Balanced Scorecard

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X. Conclusiones
Siendo el Balanced Scorecard una herramienta indispensable para la alta dirección en
donde los planteamientos de los objetivos se combinen con el plan estratégico, siendo los
indicadores financieros y no financieros la hipótesis que permitan anticipar el futuro para
el logro de esos objetivos bajo el esquema de crear valor para la organización y los
clientes. La implementación de Balanced Scorecard al ser una herramienta de gestión
orientada fundamentalmente a alcanzar los resultados permite corregir los errores sobre
la marcha, además de poder evaluar el desempeño de los colaboradores, para identificar
los errores de la gestión y corregir a tiempo e incluso redefinir las estrategias si es
necesario, con el fin de alcanzar las metas previamente establecidas.
El Balanced Scorecard es una forma de trabajar, es una metodología, con la cual el
proceso de gestión se simplifica, nos permite tener una visión más amplia de la empresa
a futuro y de igual forma nos mantiene enfocado en cada uno de las áreas de la
organización en una sola dirección siendo visible el camino que se debe seguir para lograr
los objetivos.

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XI. Bibliografía

NIVEN, P (2008) Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit
Agencies. 2da edition. New Jersey: Wiley
GALLARDO, José (2012) Administración Estratégica: De la visión a la ejecución.
México: Alfaomega
APAZA, Mario (2007) Balanced Scorecard gerencia estratégica y del valor. Perú.
Pacifico Editores.

BALLVÉ, Alberto (2008) Tablero de Control: Información para crear valor. España.
Editorial Macchi.

CIFUENTES Daniela y MUÑOZ Felipe (2010) Modelo de Gestión Balanced Scorecard


aplicado a la Escuela de graduados Facultad de Odontología de la Universidad de Chile
(Tesis de titulación Ingeniero Comercial mención Administración). Chile: Universidad
de Chile.

CHOQUE Raúl (2016) Planeamiento Estratégico. Perú. Editorial Macro.

FERNANDEZ, A (1999) El Balanced Scorecard ayudando a implementar la estrategia.


Revista de antiguos alumnos del ISE N° 75 Barcelona.

MARTÍNEZ, J (2007). Metodologías avanzadas para la planificación y mejora. Madrid:


Dias de Santos.

KAPLAN, R y NORTON, D (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into


Action. Boston, MA: Harvard. Business School Press.

KAPLAN, Robert y NORTON, David (2001) Cómo utilizar el cuadro de mando integral:
Para implementar y gestionar la estrategia. España. Ediciones Gestión 2000.

KAPLAN, Robert y NORTON, David (2005) The Balanced Scorecard: Mediciones que
impulsan el desempeño. EEUU. Harvard Business Review.

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