Cuadro de Mando Logístico

1
Objetivos
Los alumnos podrán aprender a dominar el Cuadro de Mando Integral, Elementos y Proceso
de Elaboración de un Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral.

— Objetivos del apartado 1: Introducción Cuadro de Mando Integral. A partir de aquí, el

alumno podrá traducir la estrategia empresarial a términos operativos y limitaciones de
los indicadores financieros. Por último, poder utilizar el Cuadro de Mando Integral como
respuesta a los retos actuales.

— Objetivos del apartado 2: Se proporcionará la descripción y elementos del Cuadro de

Mando Integral, además de las claves del proceso de elaboración del Cuadro de Mando
Integral.

— Objetivos del apartado 3: Conoceremos el cuadro de mando desde perspectivas finan-

cieras, de procesos internos, de venta, aprendizaje y crecimiento. Por último, la integra-
ción de nuevas perspectivas.
ÍNDICE
1. Introducción al Cuadro de Mando Integral
1.1. Introducción
1.2. Traducción de la Estrategia Empresarial a Términos Operativos
1.3. Limitaciones de los Indicadores Financieros
1.4. El Cuadro de Mando Integral como Respuesta a los Retos Actuales
2. Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración de un Sistema de Gestión Basa-
do en el Cuadro de Mando Integral
2.1. Descripción y Elementos del Cuadro de Mando Integral
2.2. El Proceso de Elaboración del Cuadro de Mando Integral
3. Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral
3.1. Introducción a las Perspectivas Básicas
3.2. Perspectiva Financiera
3.3. Perspectiva de Cliente
3.4. Perspectiva de Procesos Internos
3.5. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
3.6. Integración de Perspectivas
4. Glosario
5.Bibliografía
 Cuadro
de Mando
Logístico
1. Introducción al Cuadro de Mando Inte-
gral
1. Introducción al La aparición del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de
Cuadro de Mando Mando (CMI) en el mundo empresarial es fruto de la ne-
cesidad de mejorar la gestión de las organizaciones. La
Integral inestabilidad y complejidad de los mercados, como con-
secuencia del desarrollo tecnológico, son condicionan-
tes que ponen en duda los sistemas de gestión basados
en los indicadores financieros.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el

centro de la organización y se enfoca hacia las diferen-
tes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre
la misión de la organización y las perspectivas financiera,
de clientes, procesos internos y de aprendizaje y creci-
miento, a través de una serie de indicadores.

Es, por tanto, una herramienta muy útil para la dirección

de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar,
porque la combinación de indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una
política estratégica proactiva. Y, en segundo lugar, por-
que ofrece un método estructurado para seleccionar los
indicadores guía.

1.1. Introducción
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard
(BSC) aparece como una herramienta de gestión al ser-
vicio de las empresas a finales del siglo pasado (1992), en
respuesta a la inestabilidad y complejidad de los merca-
dos como consecuencia del desarrollo tecnológico de
las últimas décadas.

Si bien es cierto que con anterioridad (Figura 1) se de-

sarrollaron otras herramientas de gestión basadas fun-
damentalmente en la calidad y en los clientes, estas
fracasaron por su incapacidad para explicar de forma
integral y global el funcionamiento y los resultados em-
presariales.

7
 Figura 1. Evolución del Balance Scorerecard.

El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación
estratégica e implantación de esta dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro
de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados
en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universi-

dad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton. Su principal característica
es la medición tanto de los factores financieros como de los no financieros del estado de
resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos
del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento.

Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño

corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la es-
trategia. Además, permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemen-
to esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión
en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado
por los autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que “en una investigación a 275 ges-
tores de carteras se decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante
que la calidad de la estrategia en sí” y en otra encuesta concluyeron que “menos del 10 %
por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En definitiva,
constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las es-
trategias empresariales.

Figura 2. Análisis de la cadena de valor.

Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estra-
tegia empresarial, pero no cabe duda de que se ha pasado de una era de gestión de activos
materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el conocimiento, como conse-
cuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja com-
petitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial
no puede basarse exclusivamente en los indicadores financieros, pues estos no captan los
intangibles. Actualmente se reconoce que entre los factores que contribuyen a la formación
de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y las relaciones
con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización.

Figura 3.

1.2. Traducción de la Estrategia Empresarial a Términos Operativos

La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a
un sistema de valoración de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión
que permite la correcta implantación de estrategias.

Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron cómo, si se realizaba una
elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso
de la empresa, a la vez que hacía posible su medición y guiar el comportamiento de la direc-
ción de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento.

De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición
de una lista de indicadores; basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las
organizaciones a cometer errores estratégicos en ocasiones insalvables, ya que proporcio-
nan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones estratégicas empren-
didas en el pasado.

Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial, se establecen o definen los
objetivos estratégicos.

Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes in-
dicadores financieros y no financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estra-
tégicos deben concretarse en acciones estratégicas que aseguren su consecución. A cada
acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso de la

9
visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denomina-
ron “Transformando la Estrategia en Acción” (Figura 4). Por otro lado, cada objetivo, indicador
y acciones son definidos para una perspectiva particular. Sus creadores definen cuatro pers-
pectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento.

Figura 4.

Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interrela-
cionados por medio de las relaciones causa-efecto. Solo cuando se han interrelacionado los
objetivos se describe una estrategia íntegramente.

Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de Mando
Integral es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, esta es una
característica importante, pero no la más relevante, ya que con anterioridad algunas empre-
sas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores financieros y no finan-
cieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta
llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como
diferencia la forma en la que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importan-
tes en el uso de la herramienta. Mientras que su antecedente aconseja la combinación de
indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre cómo definirlos
y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su elección, en función de su
propia experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo.
Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral ofrece un método estructurado de selección de
indicadores basado en relaciones causa-efecto.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se dirige

a definir actuaciones en las diferentes áreas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver
que “el todo es más grande que la suma de sus partes” mediante la creación de sinergias.

El éxito de su implantación dependerá de que el equipo de dirección analice, estudie y de-

fina el modelo de negocio en función de sus características y peculiaridades, en resumen,
que dediquen tiempo y esfuerzo.

1.3. Limitaciones de los Indicadores Financieros

Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre el desempe-
ño del negocio, por cuanto aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo
que se está haciendo se hace bien o mal, es decir, no informan sobre los factores que cau-
san el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para sobrevivir y crecer
en un entorno competitivo como el actual.

Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestión están cons-
truidos alrededor de estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construido
alrededor de una estructura financiera. La estructura financiera funcionó bien mientras los
indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de las actividades de creación de valor.
Esta estructura dejó de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en acti-
vidades e inversiones relacionadas con la tecnología y capacidades que no pueden valorar-
se mediante un sistema financiero de coste histórico.

Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las
organizaciones, pero, sin embargo, no recogen un método que equilibre los resultados pa-
sados con los impulsos futuros derivados de la estrategia empresarial.

El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medi-
das de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión
y estrategia de la organización, definiendo los objetivos organizativos más allá de los indica-
dores financieros. De esta forma, recoge las actividades críticas de la creación de valor trans-
formando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Esto supone
considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica. No
elimina el papel de la medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema de
gestión más equilibrado que vincula la actuación a corto plazo con los objetivos estratégicos
a largo plazo.

Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros

Algunas limitaciones de los indicadores financieros
No son compatibles con la realidad empresarial actual.
Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados.
Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipula-
ciones a causa de la participación de los responsables de su ejecución en el proceso de
determinación de estos.

11
 Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros
Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar
estándares estos se realizan con la idea de fijar normas, sin considerar los cambios que
puedan hacerse durante la marcha de las operaciones para mejorar los procesos. Los tra-
bajadores no hacen más esfuerzos sino el alcanzar el estándar aun cuando puedan utilizar
mejor sus habilidades.
La complejidad de los sistemas de costo estándar y el análisis de variaciones hacen que
las personas de los sitios operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una co-
nexión directa y clara entre acciones y las cifras de informes periódicas, y es difícil asignar
responsabilidades individuales en cuanto a variaciones.
Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas políticas empresariales como, por
ejemplo, una reducción en el gasto de investigación y desarrollo.

1.4. El Cuadro de Mando Integral como Respuesta a los Retos Actuales

El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solución a los problemas pasados
sino como la respuesta a los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión
y dirección de empresas. Entre estos cabe mencionar los siguientes:

1. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja compe-
titiva.

2. Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niveles organizativos.

3. Visión acorto plazo en el proceso de definición estratégico.

4. Exceso de uso de indicadores financieros.

5. Ambigüedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto.

6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la

estrategia y la acción.

7. Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la empresa.

Las organizaciones actuales operan en la denominada “era de la información”, en la cual los

supuestos de funcionamiento han cambiado. En este sentido, las ventajas competitivas en la
mayoría de las empresas no se explican por la especialización en una función empresarial,
sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos integrados con ajuste
entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva
en términos de velocidad, eficiencia y calidad.

El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición
de la dirección de la empresa y de la empresa en su conjunto que permite a esta adaptarse
al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable.

El término que mejor define esta situación es VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo).

Con el fin de lograr el objetivo de sobrevivir adaptándose a los cambios de los tiempos ac-
tuales, el Cuadro de Mando Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes.

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organización desa-
rrolle un programa sistemático de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en
los objetivos e indicadores. Se trata de un proceso que refleja el conocimiento, experiencia
y saber hacer, además de la necesaria implicación del equipo directivo de cada una unidad
de negocio para la cual se define.

Figura 5.

En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el año 2000 se recogieron

las situaciones idóneas que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral y que
se citan en el Cuadro 2:

Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral

Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes.
Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una organiza-
ción estructural, o por estar en proceso de absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno
de la empresa.
Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expan-
sión como consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa.

13
 Cuadro
de Mando
Logístico
2.1. Descripción y Elementos del Cuadro de
Mando Integral
2. Descripción, El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para des-
Elementos y cribir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia si-
guiendo a Andrews (1977) se puede definir como “el patrón
Proceso de de los principales objetivos, propósitos o metas y políticas
y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
Elaboración de un manera que definan en qué clase de negocio la empresa
Sistema de Gestión quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

Basado en el En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circuns-

cribe en un conjunto de elementos más amplios que se
Cuadro de Mando desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la
Integral empresa. En este contexto incierto, complejo y conflicti-
vo, la dirección estratégica se ocuparía de las decisiones
encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que
implica la movilización de recursos de la empresa para el
logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funcio-
nes básicas:

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacida-

des de la empresa.

2. Coordinación de los recursos de distinto tipo —mate-

riales, inmateriales, financieros y humanos— para que
estén disponibles en la cuantía, momento y lugar ade-
cuados.

3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de crea-

ción de valor, lo que supone que la rentabilidad de los
capitales invertidos sea superior a su coste de oportu-
nidad, siendo este un elemento determinante del pro-
ceso de decisión empresarial.

Se puede definir la dirección estratégica como “el proceso

a través del cual la empresa analiza tanto su entorno com-
petitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como
sus recursos y capacidades internas, para determinar sus
fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para lle-
gar a obtener una ventaja competitiva sostenible que ge-
nere rendimientos extraordinarios”.
En definitiva, el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave:

a. ¿Dónde competiremos?

b. ¿Qué valor añadido crearemos?

c. ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?

d. ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?

Solo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser ca-
lificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y es precisamente de la respuesta
a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores determinantes de la naturaleza de
los problemas estratégicos.

El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:

Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas:

1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar

el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así
como el conjunto de fortalezas y debilidades de esta de forma que permita a la dirección
un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una es-
trategia una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa.

2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcio-

nal de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que
se han elegido a partir del contexto definido en el análisis externo e interno.

3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estra-

tégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo
directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los objetivos
sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura organizativa y la cultura em-
presarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la plani-
ficación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con
la misión y los objetivos previamente planteados.

15
 Figura 6.

Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial, proce-
de describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su proceso de
creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas estratégicos, perspectivas, objetivos
estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas.

La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte,
la visión identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento
y transformación a seguir para conseguirlo, incluye los factores críticos de éxito, las normas
y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse de sus competido-
res. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa. Indican para qué existe
la empresa y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dónde se dirigen, además
de intentar determinar cómo pretenden llegar hasta allí basándose en los valores. Todo ello
debe tener impacto y vinculación con los trabajadores de la empresa, de forma que estos
entiendan que su labor es parte de un todo y así trabajen con gran entusiasmo para cumplir
los objetivos de la empresa.

Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad

ayudando a la dirección de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando co-
nocer las respuestas a las cuestiones “¿dónde estamos?” y “¿hacia dónde queremos ir y estar
en el futuro en nuestros negocios?” Un mapa estratégico debe proporcionar de un modo
simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger
el conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y represen-
tando las relaciones causa-efecto entre objetivos.

Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas,
así como las acciones estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas,
una interna y otra externa.

— Dentro de la perspectiva externa se engloban los resultados de la actuación de la orga-

nización entre los que cabe destacar los financieros y la perspectiva del cliente.

— Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía tiene
margen de actuación, así procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario definir
los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el Cuadro de
Mando Integral como una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrate-
gia.

Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la
empresa, como máximo se aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los obje-
tivos más importantes basándose en los siguientes criterios:

a. Que sean específicos y concretos.

b. Que puedan medirse y controlarse.

c. Que sean alcanzables y realistas.

d. Que sean relevantes para la organización.

e. Que tengan un marco temporal delimitado.

Figura 7

Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De
esta forma, surge la pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos lleva
a la consecución de otro objetivo de orden superior, y así sucesivamente, hasta el cumpli-

17
miento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los diferentes objetivos
deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto.

La cadena causa-efecto de los objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de
Mando a los niveles inferiores de la empresa. En la figura mostrada a continuación se presen-
ta la cadena de relaciones causa-efecto del sector en relación con los objetivos estratégicos.

Figura 8.

Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que
determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado
puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el no
cumplimiento de la estrategia empresarial.

Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período de
tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los
objetivos, deben ser realizables y definirse para un período de tiempo que permita la correc-
ción de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene
una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los
recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la organización asume los
compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente comprometido con el
proceso, no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) relatan
un caso en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el
proceso al equipo de alta dirección.

Este ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acu-
día a todas las reuniones de la alta dirección para la definición y gestión de estrategias em-
presariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la estrategia, el enfoque del cliente y los
procesos críticos internos de sus empresas.
El cuadro fue aceptado por su fiel representación de los objetivos e indicadores críticos de
la organización, pero, sin embargo, el modelo de gestión basado en el cuadro no impulsó el
cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue enten-
dido como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios
fundamentales en la forma en que se gestionaba la organización.

El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas.
Estas son las actuaciones que contribuyen de forma específica a la consecución de los ob-
jetivos. Su proceso de selección, priorización y asignación de recursos es una tarea funda-
mental en el diseño del Cuadro de Mando Integral.

2.2. El Proceso de Elaboración del Cuadro de Mando Integral

Cada organización posee características que la hacen única y, por ello, puede definir su pro-
pio proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral.
Figura 9.

CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO:

— Especificar la estructura del cuadro de mando integral.
— Determinar la organización del proyecto.
— Garantizar una óptima gestión del proyecto.
— Planificar la comunicación y considerar los factores críticos de éxito.

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS

— Verificar las condiciones estratégicas previas.
— Fijar la línea estratégica a seguir.
— Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia.

DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

— Concretar objetivos estratégicos y enlazados por medio de las cadenas
causa/efecto.
— Seleccionar los indicadores.
— Fijar los valores de los objetivos.
— Determinar las acciones estratégicas.

GESTIONAR LA IMPLEMENTACIÓN (ROLL-OUT)

— Desplegar el CIM en todos los niveles de la empresa.
— Dirigir el CIM hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas.
— Crear el vínculo del CIM entre las unidades de negocio.
— Asegurarnos de los resultados y documentarlos.

GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CIM

— Integrar el CIM en los sistemas de gestión y control, el sistema de planifica-
ción y el sistema de informes.
— Enlazar el CIM con el valor para el accionista.
— Crear un soporte apropiado de tecnologías de la información.

De forma general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que los creadores de
esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se
trata de un proceso en cuatro fases o etapas.

19
Etapa1: Definir la unidad de negocio en la
que se quiere implantar

Se trata de establecer la unidad organizativa

en la que se va a definir e implantar un Cuadro
de Mando Integral.

Lo primero que se debe analizar es la empre-

sa en su conjunto y sus unidades de negocio,
si es que las tiene. Aquellas empresas que fa-
brican un único producto o servicio deberán
elaborar un Cuadro de Mando corporativo o
de la empresa en su totalidad. En el caso de
empresas diversificadas en varios negocios,
aun cuando existan recursos y servicios cor-
porativos compartidos por varias unidades de
negocio, si estas cumplen y satisfacen funcio-
nes diversas y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece razonable
definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio.

Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger
información relativa a:

1. Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad

como de cash flow; así como cualquier otra medida contable y financiera que se consi-
dere de especial interés para el negocio en particular.

2. Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en

particular.

3. Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa como son, entre otros, clien-
tes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los
clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.

Etapa2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas

de negocio

Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de esta
para su revisión. Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando man-
tuviera entrevistas con cada uno de los miembros de la alta dirección con el fin de recoger
los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas de indicadores del Cuadro
de Mando en cada una de las perspectivas.

Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de
síntesis de forma que el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la
información obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e indicadores que propor-
cionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos.

También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias per-
sonales y de la organización relativas al diseño e implantación de un sistema de gestión ba-
sado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio de procesos que puede suponer
tal implantación.

El resultado de esta sesión de síntesis se esquematiza en la Figura 10.

 Figura 10.

El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo:
primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empre-
sarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿En qué grado variaría
la actuación de la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos internos y ca-
pacidad para crecer y mejorar?

Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva. Cada uno de los
objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual.

Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstorming o “tormenta

de ideas” para establecer los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben
haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva, completándolos con una descrip-
ción precisa de cada uno de ellos, juntamente con una lista de indicadores potenciales para
cada uno.

Figura 11.

21
Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores

Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral

debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con
el fin de conseguir cuatro prioridades:

1. Establecerla expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones

expresadas en el taller ejecutivo anterior.

2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la
cumplimentación del objetivo/os.

3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información ne-
cesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea accesible.

4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores
dentro de la perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de-
mando.

La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores

que mejor recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen
ciertos indicadores que se denominan “centrales” que aparecen repetidamente en un Cua-
dro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda empresa como pueden
ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc.

Sin embargo, el éxito del Cuadro de Mando está en la capacidad de los directivos de definir
los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el propósito de que los indicadores
centrales recojan los resultados esperados.

Una vez realizado lo anterior, el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller eje-
cutivo: segunda ronda”, cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las inten-
ciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los empleados de la unidad de negocio a
implantar.

Etapa 4: Implantación y Garantizar la Continuidad

En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En

esta fase, los indicadores deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de in-
formación de la empresa, de forma que el Cuadro de Mando Integral pueda ser comunicado
a toda la organización.
Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consen-
so de los dos talleres anteriores materializándose en la identificación de los programas de
acciones a ejecutar para conseguir las metas propuestas.

Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con
los objetivos, indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de ges-
tión y el desarrollo de un sistema de información de apoyo al Cuadro de Mando Integral.

Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez
(2005), se recogen las 10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando
Integral:

1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre

los conceptos y metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y
trasladar a toda la organización los beneficios de este, de forma que se reduzca la resis-
tencia al cambio por parte de los empleados.

2. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxi-

to sin el apoyo total e incondicional de la dirección de la empresa.

3. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario,

incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa.

4. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, te-
niendo dotes de comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir
el mayor grado de apoyo en el proyecto.

5. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de sim-

plicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la
formación previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento
fundamental para el éxito de este.

6. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no

solo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo
que constituye un test de viabilidad de la estrategia.

7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre

los objetivos propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener infor-
mación respecto a la bondad de los objetivos e indicadores definidos.

8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro

de Mando Integral es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el des-
pliegue de este a todos los niveles de la organización: unidades estratégicas de negocio,
departamentos y áreas.

9. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los
presupuestos anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los
departamentales con los estratégicos de la empresa.

10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un

proceso que se inicia y se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que, una
vez implantado un primer cuadro, este debe irse modificando con el paso del tiempo,
bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia del ajuste con la
estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran co-

23
rrectamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a medida
que pasa el tiempo.

Figura 12.
 Cuadro
de Mando
Logístico
3.1. Introducción a las Perspectivas Básicas
Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral
3. Perspectivas es un instrumento de dirección que permite la concreción,
representación y seguimiento de las estrategias adoptadas
Básicas del Cuadro por la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguir-
de Mando Integral lo, no basta con adoptar una orientación exclusivamente
económica y financiera, sino considerar otros elementos
clave como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De
esta forma, se interrelacionan los que se consideran as-
pectos fundamentales en el desarrollo e implantación de
las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial.

Se pretende superar las limitaciones de gestionar solo con

indicadores financieros, que informan sobre los resultados
alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se
alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar. En
suma, se trata de proporcionar un marco para considerar la
estrategia al servicio de la creación de valor.

Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en

el análisis de la empresa que representa el todo. Los obje-
tivos, indicadores de estos y las acciones estratégicas de-
ben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con
objeto de considerar las distintas perspectivas desde las
que se puede abordar la gestión de la empresa, el Cuadro
de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamen-
tales (Figura 12):

— Perspectiva financiera.

— Perspectiva del cliente.

— Perspectiva de procesos internos.

— Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

El planteamiento estratégico de la empresa necesita con-

siderar los distintos campos de acción de esta, que quedan
representados por cada perspectiva. Un planteamiento
lógico supone considerar que el éxito de la empresa en
los mercados competitivos se mide por la consecución de
objetivos financieros clásicos de rentabilidad, solvencia y
liquidez; ahora bien, para alcanzar estos hay que satisfacer
a los clientes, pues son los que adquieren los productos o
a los que se presta el servicio.

25
La satisfacción de clientes y la consecución de objetivos financieros determina el “cómo”
hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa, y estos, a su vez, están con-
dicionados por los recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en especial las
personas y la información.

Con el Cuadro de Mando Integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer
cómo modificar los mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica.

Además de indicadores financieros y de calidad, se pone énfasis en los clientes como for-
ma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las competencias
clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las pers-
pectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando
lugar a una visión global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestión.

La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número de

empresas, de ahí su consideración más común, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene
por qué incorporar todas, pudiendo considerar si procede alguna más. Las diferentes pers-
pectivas suponen la consideración de la gestión de la empresa desde un planteamiento
global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispon-
gan de la información necesaria para el desempeño de sus funciones. El Cuadro de Mando
Integral contribuye a que la estrategia y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos
tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados transcienden a la dirección,
a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfacción a
cada uno de ellos al sentir una mayor identificación y disponer de más información con res-
pecto a dichos elementos.
 Figura 13.

Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores re-
presentativos de la consecución de los objetivos que, además, suponen una medida de
rendimiento y las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La interre-
lación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de la em-
presa (Figura 13), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación
cada una de las perspectivas.

3.2. Perspectiva Financiera

Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor
medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcan-
zando los resultados económico-financieros que se esperan, traduciendo los principios de
la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la empresa, por
tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros.

De manera tradicional, se dispone de una gran variedad de indicadores económicos y fi-

nancieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora bien, es necesario atender a la opor-
tunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores de manera que se utilicen en cada
momento aquellos que son realmente útiles, dado que, si no es así, se dispondrá de una
colección de datos facilitados por los indicadores, pero sin utilidad real.

27
Las preguntas clave a responder serían:

¿Cómo nos ven los accionistas? ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de
los inversores de la empresa?

Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuación de

objetivos e indicadores a la unidad de negocio de que se trate; y, por otro, la fase del ciclo de
vida del producto/servicio en la que se encuentre la empresa. Obviamente, los indicadores
utilizados y su interpretación no pueden ser los mismos según se trate de un tipo de unidad
de negocio u otra, por ejemplo, una planta de producción o una oficina, ni tampoco según la
etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando
las fases clásicas de introducción, crecimiento, madurez y declive.

Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla: “Solo se puede ganar
más dinero vendiendo más o gastando menos”. Cualquier actuación por parte de la empre-
sa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir gastos, de manera, que los dos
enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En cuanto al
crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vías para alcanzar un incremen-
to de sus ingresos:

— Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el mismo

segmento o nuevos segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y
servicios.

— Aumentar la fidelización de los clientes actuales.

Para el incremento de la productividad, también se dispone de dos vías:

— Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa.

— Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada.

Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el creci-
miento se enfoca a largo plazo y la productividad acorto plazo.

Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir solo los considera-
dos estratégicos para la empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia, los
objetivos financieros son el resultado de las acciones que la empresa realiza, sirviendo de
referencia para el resto de los objetivos en las demás perspectivas. Esta perspectiva suele
plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin último de la estrate-
gia, de modo que sus indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implan-
tación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales.

Los objetivos más habituales de la perspectiva financiera están relacionados con:

— Valor: Objetivo final de toda empresa, que busca la creación de valor. Han surgido distin-
tos indicadores para medir la creación de valor.

— Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se

suelen comparar las tasas de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del
sector.

— Cifra de negocio como volumen de ventas.

— Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI)

y la financiera (ROE).
— Costes, vinculado a la racionalización de los gastos.

— Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos.

— Liquidez, que se suele venir representando por el cash-flow.

3.3. Perspectiva de Cliente

En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener
en cuenta en la gestión de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La
satisfacción de los clientes es intrínseca a la actuación empresarial; además, de ella depen-
den los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil alcanzar dicha
satisfacción como objetivo básico del cual dependen otros. La perspectiva del cliente define
la proposición de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los
activos intangibles creen valor.

Las preguntas clave a responder serían:

¿Cómo es percibida la empresa por los clientes? ¿Qué objetivos se derivan de las caracterís-
ticas de nuestros clientes que son necesarios para alcanzar la satisfacción de estos?

La perspectiva refleja la percepción que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de
clientes en los que actúa.

Puede decirse que los parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta
percepción y, por extensión, en el nivel de satisfacción alcanzado.

La medida de esta satisfacción resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios,

donde coincide el momento de la prestación con el de realización del servicio.

Así, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfacción:

— Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente.

— Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los
objetivos de la empresa.

— Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor.

La consideración conjunta de las anteriores definiciones supone adoptar en la empresa una

orientación de servicio al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada
al cliente que no puede limitarse a darle un producto de calidad, en el momento prometido
y con el precio adecuado, sino que, además, debe proporcionársele un adecuado servicio
que se prestará por una fuerza de trabajo comprometida y motivada.

Para lograr esto, en primer lugar, hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes,
empezando por saber quiénes son, para después poder determinar sus necesidades; de
este modo, se pueden establecer las características del producto/servicio para poder sa-
tisfacer las mismas y determinar cómo se va a hacer llegar el producto al cliente o se va a
prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de
indicadores que deben estar contenidos en el Cuadro de Mando Integral.

Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a
los clientes, este puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por

29
el cliente y los costes en los que incurren (precio de compra, posible mantenimiento, defec-
tos…).

El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:

— Precio: siendo uno de los elementos más visibles.

— Plazo de entrega: se está convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la

satisfacción de los clientes.

— Atención al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personaliza-

do, asistencia técnica, garantías de devolución, etc.

— Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto

y servicio es cada vez más difícil de establecer y muchos productos deben contener un
conjunto amplio de servicios y muchos servicios, tienen que tangibilizarse para atraer
más y retener a los clientes.

La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes
que debe conseguirse que sea superior al de la competencia. Una empresa líder busca que
ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en todo momento tiene que articular la
proposición de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser líder con una es-
trategia competitiva de diferenciación de producto o con una de bajos costes. La estrategia
que se elija determinará los objetivos estratégicos para la perspectiva de clientes y también
en la de procesos.

Los objetivos más habituales de la perspectiva del cliente están relacionados con:

— El número de clientes tanto en términos de participación en el mercado como de adqui-

sición de nuevos clientes. Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado
y % de ingresos procedente de nuevos segmentos, nuevos clientes.

— Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente.
En general, para evaluar la misma se utilizan las encuestas, desde las que se obtiene una
información muy útil sobre la valoración que hace el cliente de diferentes atributos del
producto y/o servicio. También se dispone de un amplio conjunto de indicadores, como
% de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc.

— Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible

las ventas. Como indicadores más habituales: índice repetición de compras (frecuencia),
tiempo medio de retención del cliente, entre otros.

— Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran
son los más rentables.

— Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector
compiten con similares características del producto, un elemento diferenciador puede
estar en los plazos de entrega, medida en tiempo.

3.4. Perspectiva de Procesos Internos

Como extensión de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efec-
to, la consecución de satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto/servicio
que cumpla sus expectativas necesita de un conjunto de elementos previos que constitu-
yen un proceso más o menos complejo.
Las preguntas clave a responder serían:

¿En qué procesos de la cadena de valor se quiere destacar? ¿Qué objetivos se derivan de los
procesos desarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos
económicos y con los clientes?

Este proceso comprende todas las operaciones de transformación en el caso de la fabri-

cación y de configuración del servicio en caso de prestación de este, así como suministros,
almacenamiento, manipulación, transporte y distribución. Aspectos como la tecnología, la
innovación y el control completan el proceso. No se trata de abordar todos los procesos, sino
aquellos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la
estrategia general.

La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimien-

tos como la mejora continua, la cual permite poner en marcha mecanismos para detectar
errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso.

Surge una relación directa entre la gestión de procesos y la gestión de la calidad, que se
integra así en el Cuadro de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en va-
riables clave.

Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa: por
un lado, desde ellos se obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entre-
gan/prestan a los clientes; por otro lado, la mejora de los procesos se relaciona directamen-
te con la reducción de costes que, a su vez, se vincula con la productividad.

Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestión operativa, procesos de

gestión de clientes, procesos de gestión de la innovación y procesos sociales.

Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos básicos de transformación me-
diante los cuales se obtienen los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se
denomina “cadena logística”, es decir, gestión de proveedores, producción de bienes y ser-
vicios y distribución. Cada uno de estos puede entenderse como un proceso.

La gestión de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan ob-
jetivos vinculados al desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten sumi-
nistros de calidad a precios razonables. Indicadores de tiempo y coste facilitan información
básica para la gestión como, por ejemplo:

— Coste de compras como porcentaje total de las compras.

— Tiempo de espera desde pedido hasta recepción.

— Porcentaje de pedidos fuera de plazo.

La producción de bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los proce-
sos en los últimos años, así, reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc.

Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que desta-
can:

— Reducción de costes de producción.

— Costes unitarios de producción.
— Mejora continua de procesos.

31
— Número procesos mejorados.
— Rendimiento proceso.
— Costes de inspección.
— Porcentaje de defectos.
— Mejora capacidad respuesta proceso.
— Tiempos de ciclo.
— Porcentaje utilización capacidad.

La distribución de los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios utiliza-
dos en los dos procesos anteriores se extienden a este. Los objetivos clave son la reducción
de costes de distribución, la entrega a tiempo de los bienes y la calidad de la entrega. Lo s
indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribución y los tiempos de
espera.

Los procesos de gestión de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar

unas relaciones duraderas y rentables con los clientes.

A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos más
atractivos para la empresa.

Los indicadores más habituales se refieren a la cuota de mercado, conocimiento de la marca

vía encuestas y porcentajes de clientes rentables.

En la actualidad, se considera un tipo de procesos denominados “reguladores y sociales”

que tienen que ver con la protección del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo
y la acción social. Cada uno de estos objetivos, despliega indicadores diversos para medir en
qué medida la empresa los alcanza.

3.5. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La satisfacción del cliente, la mejora de los procesos y la consecución de objetivos econó-
mico-financieros no podría lograrse sin elementos fundamentales como son las personas y
la información. El factor humano en las organizaciones se convierte en un activo clave para
el despliegue y ejecución de la estrategia y la consecución de los objetivos. Los sistemas de
información, su almacenamiento, tratamiento y difusión son esenciales para el desarrollo de
los objetivos.

Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecu-
ción de los resultados deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano),
qué sistemas (capital de información) y qué clima (capital organizativo) se requieren para
apoyar los procesos de creación de valor; estos activos deben estar alineados con los pro-
cesos internos críticos.

Las preguntas clave a responder serían:

¿Qué objetivos deben establecerse con respecto a las capacidades y potenciales de la em-
presa para hacer frente a los retos actuales y futuros? ¿Con qué recursos estratégicos se
cuenta? ¿Se puede seguir mejorando y creando valor?

Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el creci-

miento son la consecuencia de profesionales implicados y motivados. Una adecuada selec-
ción de estos, junto con su formación continua, consigue una adaptación cada vez mayor de
los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeño, produciéndose
una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos.

La información es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su nivel, puedan to-
mar las decisiones más convenientes en cada momento.

Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para
producir y prestar servicios como para cambiar y aprender.

— El capital humano recoge las habilidades, talento y know-how para realizar las activida-
des requeridas por la estrategia. Hay que identificar las competencias clave, establecer
su perfil, evaluar la disponibilidad de capital humano y plantear un programa de desarro-
llo de este.

— El capital de información se considera la “materia prima” con la que se crea valor en las
organizaciones. La información ayuda en la consecución de la estrategia. Hay que dife-
renciar entre la infraestructura tecnológica y las aplicaciones de información que, a su
vez, pueden ser para procesar transacciones y para el análisis de sistemas de informa-
ción para la Dirección.

— El capital organizativo responde a la capacidad de la empresa para fomentar y sustentar

los cambios requeridos para desarrollar la estrategia.

3.6. Integración de Perspectivas

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada.
Constituyen los ejes básicos de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral, de
manera que la articulación de este mediante los indicadores que desarrollan las perspecti-
vas supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad de los objetivos,
los indicadores y las acciones a desarrollar.

Las relaciones entre las perspectivas suponen que:

— Los resultados financieros solo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos.

— La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los
clientes objetivo.

— Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.

— Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fun-
damentos de la estrategia.

Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que después el Cuadro de Mando
Integral sea una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Pero la
adecuada selección de los objetivos a considerar en cada una de las perspectivas y que en
su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando Integral, resulta una tarea com-
pleja.

Llegar a determinar los objetivos estratégicos supone inicialmente establecer qué se quiere
hacer en cada perspectiva y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones
deben ser evaluadas para llegar a objetivos claros y concisos, además de fáciles de comu-
nicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con acción estratégica, conviene formularlos
de manera breve, incluyendo una definición y explicación del objetivo. Como norma general,

33
su número no debe ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva puede
actuar como guía.

Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratégico habitual es “Mejorar la cali-

dad”, ahora bien, esta afirmación requiere una valoración detallada incluyendo opciones para
alcanzar dicha mejora, hay que considerar que es un objetivo interrelacionado con otros, que
pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseño, de concordancia), que se puede
hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de
alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera.

Si bien es la estrategia la que marca la selección de objetivos, pueden considerarse los si-
guientes a modo de ejemplo por cada perspectiva.

Objetivos de la perspectiva fianaciera

Incremento de la rentabilidad tanto econó-
Reducir la financiaón externa
mica como financiera
Aumento de las ventas Reducir costes
Mejora de la solvencia Impulsar el crecimiento
Incremento del flujo de caja Asegurar la liquidez
Incremento del valor para el accionista Mejora del resultado de explotación

Objetivos de la perspectiva de clientes

Incrementar la satisfacción del cliente
Aumentar el grado de fidelidad del cliente
Mejorar la imagen de la empresa
Ampliar los segmentos de clientes
Incrementar la garantía del producto
Aumentar cuota de mercado
Realizar encuestas a clientes
Mejorar la atención al cliente
Mejorar el sistema de reparaciones
Facilitar las devoluciones

Objetivos de la perspectiva de procesos internos

Mejorar la cooperación con los proveedores Crear redes de distribución
Reducir costes de almacenamiento y trans-
Reducir ciclos de fabricación
porte
Aumentar la flexibilidad de los porcesos Determinar canales de distribución eficaces
Reducir tiempos de procesamiento Mejorar las acciones medioambientales
Optimizar operaciones de transformación Eliminar el diseño excesivo

Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Mejorar los procesos de selección de per- Implantar modelo de gestión de relaciones
sonal con los clientes (CRM)
Aumentar contactos con centros de investi-
Incrementar las actividades de formación
gación
Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo Aumentar la satisfacción de los empleados
Implantar sistemas de información para la
Mejorar los flujos de información
dirección (EIS)
Fomentar la innovación
Igual que las perspectivas, los objetivos están interrelacionados. Es conveniente establecer
el sistema de relaciones entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas porque
ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el logro de los objetivos, obteniendo
economías de escala con algunas de ellas.

El valor que alcanzar por cada objetivo resulta difícil de establecer. Debe ser planteado en
términos realistas, pero no con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El
valor asignado implica explícitamente establecer prioridades a la hora de alcanzar los obje-
tivos; en este proceso hay que contemplar además el posible conflicto entre objetivos que,
en ocasiones, puede resolverse mediante una reasignación de valores.

Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientación a la hora de

establecer el valor que se quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de
datos pasados, resulta más fácil fijar el valor. Si no dispone de ellos, deberá estimar el valor.
Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5 %, se puede asignar un valor realista para
el objetivo de incrementar esta cuota al 7 % para un horizonte temporal de un año.

Los indicadores representan la consecución de los valores de los objetivos. Si estos se han
establecido de manera equilibrada, los indicadores que los concretan también constituirán
un conjunto equilibrado. Como los objetivos responden a una estrategia dada, los indicado-
res también, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia se plantean objeti-
vos concretos y valores a alcanzar por estos cuantificados mediante indicadores específicos.

Como criterio general, no deben establecerse más de dos indicadores para cada objetivo,
siendo lo más habitual disponer de un indicador por objetivo. Para su selección, conviene
plantearse algunas preguntas. Así:

— ¿De qué fuentes de datos se dispone?

— ¿Existen valores procedentes del pasado?

— ¿Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o solo a largo plazo?

— ¿El indicador recoge las relaciones causa-efecto?

Además, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de esta; deben ser
cuantitativos, evitando las evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas
de información de la empresa y de fácil comprensión. Con carácter general, los indicadores
más utilizados son los siguientes:

Indicadores financieros
ROE, rentabilidad financiera Capital Circulante
ROI, rentabilidad económica Deuda total
Per, beneficio por acción Deuda a corto plazo
Beneficio Neto Coste total/volumen de ventas
Dividendo por acción Índice de solvencia
Beneficio por empleado Índice de liquidez

Indicadores de clientes
Cuota de mercado N.º de visitas a clientes
Ventas por cliente Valor de la imagen ante los clientes

35
 Indicadores de clientes
Beneficio por cliente Nivel de reputación
Grado por satisfacción Número de quejas y reclamaciones
Cuota de fidelidad Coste de garantías
Clientes perdidos Tasas de reparaciones

Indicadores de proceso interno

Producción neta N.º suministradores
Índices de mantenimiento Coste de transporte
N.º de patentes/año Cumplimiento auditorías
Evaluación desperdicios % de desarrollo nuevos productos
Tiempos muertos Tiempo de ciclo de proceso
Edad media de máquinas N.º distribuidores

Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Coste de la formación N.º sugerencias/empleado
N.º círculos calidad Expecientes laborales
Mandos por empleado Índice de incentivos
Tasa de abandonos Absentismo
Índice de huelgas Índices de comunicación
Índices calidad formación Satisfacción de empleados

Mediante las acciones estratégicas se produce la ejecución de los objetivos estratégicos

planteados desde cada perspectiva. Como en el caso de los objetivos, las acciones están
interrelacionadas, de manera que una misma acción puede afectar a más de un objetivo,
siendo la coordinación fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia con la acción
concreta.

Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habrá que afrontar, de manera que
hay que buscar el equilibrio entre el coste de la acción y el beneficio que se espera obtener
de la misma, considerando también los recursos de los que se dispone de partida. A la hora
de plantear la acción, hay que indicar quién es el responsable de esta y el equipo de trabajo
que la va a desarrollar.

Objetivos-Indicadores-Acciones “desarrollan” la estrategia y “controlan” su implantación. En

la Figura 13 se presenta un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de
Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia, dedicada a la fabricación y distribución de
fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratégicos, los indicadores,
los valores de los objetivos y las acciones estratégicas a seguir.
37
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es fundamental
para que la situación financiera de la empresa sea la adecuada; el éxito financiero depende
en forma simplificada de las ventas, y, estas, de productos bien elaborados, elegidos por
clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias. El aprendizaje
y crecimiento impulsan, a su vez, los procesos, la satisfacción de clientes y el éxito financiero
(el resto de las perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, así como
la disponibilidad de información para la toma de decisiones actúan como motor.

Los responsables de muchas pequeñas y medianas empresas se preguntan si la herramien-

ta que supone el Cuadro de Mando Integral resulta de aplicación y utilidad para su empresa.
La respuesta es afirmativa. No solo resulta de aplicación, sino que facilita el establecimiento
de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecución de la estrategia. No
cabe duda de que implica cambios; en especial, la mejora de los sistemas de información
de la empresa desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtención de
los indicadores. Pero la mejora de los sistemas de información resulta imprescindible en
diferentes ámbitos de la actividad empresarial, por lo que su mejora siempre repercute po-
sitivamente en la organización.

Aun siendo muchos los beneficios de la herramienta, también hay que tener en cuenta una
serie de riesgos, que habrá que valorar.

Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral

Beneficios Riesgos
La fuerza de explicitar un modelo de ne-
Un modelo poco elaborado y sin la colabo-
gocio y traducirlo en indicadores facilita el
ración de la dirección es papel mojado y el
consenso en toda la empresa, no solo de la
esfuerzo será en vano.
dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
Si los indicadores no se escogen con cuida-
Clarifica cómo las acciones del día a día
do, el Cuadro de Mando Integral pierde una
afectan no solo acorto plazo sino también a
buena parte de sus virtudes, porque no co-
largo plazo.
munica el mensaje que se quiere transmitir.
Una vez el Cuadro de mando Integral está
Cuando la estrategia de la empresa está
en marcha, se puede utilizar para comu-
todavía en evolución, es contraproducente
nicar los planes de la empresa, aunar los
que el Cuadro de Mando Integral se utilice
esfuerzos en una sola dirección y evitar
como un sistema de control clásico y por
la dispersión. En este caso,el Cuadro de
excepción, en lugar de usarlo como una
Mando Integral actúa como un sistema de
herramienta de aprendizaje.
control por excepción.
También se puede utilizar como una herra-
mienta para aprender acerca del negocio. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemi-
En efecto, la comparación entre los planes y go de lo bueno, de que el Cuadro de Man-
los resultados actuales ayuda al equipo de do Integral sea perfecto, pero desfasado e
dirección a revaluar y ajustar tanto la estra- inútil.
tegia como los planes de acción.
 Cuadro
de Mando
Logístico
4. Glosario
Cuadro de mando integral. Un marco integrado para des-
4. Glosario cribir la estrategia mediante el uso de medidas de des-
empeño vinculadas en cuatro perspectivas equilibradas:
financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendi-
zaje y crecimiento de los empleados. El Cuadro de Mando
Integral actúa como un sistema de medición, un sistema
de gestión estratégica y una herramienta de comunica-
ción.

Presupuesto. Una descripción de la financiación de las ac-

ciones existentes y o propuestas.

Cascada. El proceso de desarrollar metas alineadas en

toda una organización, conectando la estrategia con las
operaciones y las tácticas, lo que permite que cada em-
pleado demuestre una contribución a los objetivos gene-
rales de la organización. Los métodos de cascada incluyen
objetivos y medidas: idénticos, contributivos (traducidos,
pero congruentes), únicos (objetivos y medidas únicos; no
se vinculan directamente con el padre) y compartidos (ob-
jetivo o medida únicos compartidos conjuntamente).

Causa y efecto. La forma en que las perspectivas, los ob-

jetivos y/o las medidas interactúan en una serie de rela-
ciones de causa y efecto demuestran el impacto en los
resultados. Por ejemplo, las organizaciones pueden plan-
tear la hipótesis de que la formación adecuada de los
empleados (perspectiva de empleados, aprendizaje y cre-
cimiento) conducirá a una mayor innovación (perspectiva
de proceso interno) que, a su vez, conducirá a una mayor
satisfacción del cliente (perspectiva del cliente) e impulsa-
rá un mayor ingreso (perspectiva financiera).

Perspectiva del cliente. Las medidas se desarrollan en

base a la propuesta de una organización. En muchas orga-
nizaciones, especialmente en el sector público y sin fines
de lucro, la perspectiva del cliente a menudo se eleva por
encima o se coloca junto a la perspectiva financiera.

Tablero (Dashboard). Un tablero es una herramienta de in-

formes que consolida, agrega y organiza mediciones, mé-
tricas (mediciones en comparación con un objetivo) y, a
veces, cuadros de mando en una sola pantalla para que la
información se pueda monitorear de un vistazo. Los table-

39
ros se diferencian de los cuadros de mando en que están diseñados para monitorear un rol
específico o generar métricas que reflejan un punto de vista particular; por lo general, no se
ajustan a una gestión específica metodología.

Perspectiva financiera. La perspectiva que mira los resultados finales. En el sector público y
las organizaciones sin fines de lucro, las perspectivas financieras a menudo se consideran
dentro del contexto de las limitaciones bajo las cuales debe operar la organización.

Objetivo. Un resultado final observable y medible que tiene uno o más objetivos a alcanzar
dentro de un marco de tiempo más o menos fijo.

Capital humano. Una metáfora de la transición en la creación de valor organizacional de los

activos físicos a las capacidades de los empleados. Conocimientos, habilidades y relaciones,
por ejemplo. Estrechamente relacionado con términos como capital intelectual y activos in-
tangibles. Algunos expertos sugieren que hasta el 75 % del valor de una organización es
atribuible al capital humano.

Iniciativas. Las iniciativas organizan personas y recursos y dictan qué actividades se requie-
ren para lograr un objetivo específico en una fecha determinada; las iniciativas proporcionan
el cómo, mientras que los objetivos proporcionan el qué. A diferencia de los proyectos, las
iniciativas apoyan directamente los objetivos estratégicos de una organización; los proyec-
tos pueden tener o no un impacto estratégico.

Perspectiva del proceso interno. La perspectiva utilizada para monitorear la efectividad de

los procesos clave en los que la organización debe sobresalir para lograr sus objetivos y
misión.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. También puede denominarse “Habilidades y ca-

pacidad”. Las medidas en esta perspectiva a menudo se consideran habilitadores de medi-
das que aparecen en otras perspectivas; por lo tanto, esta perspectiva se coloca a menudo
en la base de un plan estratégico.

Habilidades y capacitación de los empleados, disponibilidad de información y organización.

La cultura a menudo se mide en esta perspectiva.

Liderazgo; Planificación estratégica; Foco de mercado y cliente; Medición, Análisis, Gestión

del Conocimiento; Enfoque de recursos humanos; Gestión de proceso; y negocios Resulta-
dos.

Medida (también llamada métrica). Término para describir un estándar utilizado para comu-
nicar el progreso en un aspecto particular de un programa. Las medidas suelen ser de natu-
raleza cuantitativa, expresadas en números, dólares, porcentajes, etc. (p. ej., $ De ingresos,
número de personal, % de aumento, promedio de calificación de la encuesta, etc.), aunque
pueden describir tanto cuantitativos (p. ej., Ventas realizadas) o información cualitativa (p. ej.,
motivación de los empleados).

Misión. Declaración concisa que describe, en términos motivadores y memorables, el obje-

tivo estratégico actual de alto nivel de la organización. Una misión proporciona tanto un grito
de guerra interno como una validez externa. Por lo general, está orientada a las finanzas, los
procesos o el servicio al cliente, con un horizonte de mediano plazo (de tres a cinco años),
una misión eficaz es inspiradora y fácil de entender y comunicar.

Estado de la misión. Una declaración de misión define el propósito central de la organización

por qué existe. La misión examina la “razón de ser” de la organización más allá del simple
aumento de la riqueza de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para
participar en el trabajo de la empresa. Las misiones efectivas son inspiradoras, a largo plazo
por naturaleza y fáciles de entender y comunicar.

Objetivo. Una declaración concisa que describe cosas específicas, críticas, procesables y
medibles que una organización debe hacer para ejecutar eficazmente su estrategia y lograr
su misión y visión. Los objetivos a menudo comienzan con verbos de acción como aumentar,
reducir, mejorar, lograr, etc. Mientras que las declaraciones de visión y misión proporcionan
un “grito de guerra” organizador y movilizador, los objetivos traducen la visión y la misión en
términos operacionales medibles y procesables.

Producción. Describe el papel de una organización; por ejemplo, “lo que hacemos” o “lo que
ofrecemos” y puede incluir talleres, entrega de servicios, conferencias, encuestas comuni-
tarias o facilitación.

Perspectiva. Es la visión que se tiene del conjunto y las diversas partes interesadas, internas
y externas, críticas para lograr la misión de una organización. Juntas, las perspectivas pro-
porcionan un marco holístico o equilibrado para contar la “historia de la estrategia” en tér-
minos de causa y efecto. Si bien el Cuadro de Mando Integral tradicional incluye las cuatro
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, del cliente, del proceso interno y del empleado,
una organización puede optar por modificarlas y/o agregarlas para traducir y describir ade-
cuadamente su estrategia única.

Cualitativo. Subjetivo, en contraposición a cuantitativo (medido). Una fuente común de métri-

cas cualitativas son las encuestas a clientes, partes interesadas o empleados.

Cuantitativo. Medido, en contraposición a cualitativo (subjetivo). Medidas cuantitativas a me-

nudo provienen de sistemas transaccionales.

Informes (reports). Suelen mostrar los detalles del rendimiento de una métrica o de varias
métricas. Los informes se utilizan a menudo para profundizar en la causa raíz de los proble-
mas de rendimiento.

Sistema de Gestión Estratégica. Describe el uso del cuadro de mando integral para alinear
las acciones a corto plazo de una organización con la estrategia. A menudo logrado por el
cuadro de mando integral a todos los niveles de la organización, alineando presupuestos,
negocios y planes a la estrategia, y utilizando el cuadro de mando como mecanismo de re-
troalimentación y aprendizaje.

Estrategia. La estrategia es la forma en que una organización busca lograr su visión y misión.
Es una declaración prospectiva sobre el uso planificado de los recursos y las capacidades de
implementación de una organización. La estrategia se vuelve real cuando se asocia con: 1)
un conjunto concreto de metas y objetivos; y 2) un método que involucre personas, recursos
y procesos.

Mapa estratégico. Una versión específica de un plan estratégico que se adhiere a la meto-
dología Balanced Scorecard. Los mapas de estrategia representan objetivos en múltiples
perspectivas con los correspondientes vínculos de causa y efecto.

Plan estratégico. Una representación visual de la estrategia de una organización y los obje-
tivos que deben cumplirse para alcanzar eficazmente su misión. Se puede utilizar un plan
estratégico para comunicar, motivar y alinear a la organización para asegurar una ejecución
exitosa.

41
Tarea (task). Representa detalles de actividades o tareas a realizar para lograr cada iniciativa.
Eso captura información como recursos, tiempo, limitaciones, riesgo, presupuestos, hitos,
duración para completar las tareas.

Valores. Al representar las creencias duraderas y profundamente arraigadas de una organi-

zación, los valores de una organización declaran abiertamente cómo espera que todos se
comporten y, a menudo, están integrados en su visión.

Cadena de valor. Los pasos del proceso mediante los cuales una empresa pasa de la iden-
tificación de las necesidades de sus clientes a la satisfacción del cliente.

Propuesta de valor. Describe cómo una organización pretende diferenciarse en el mercado

y qué valor particular ofrecerá a los clientes. Muchas organizaciones eligen una de las tres
“disciplinas de valor”: excelencia operativa, liderazgo de producto o intimidad con el cliente.
 Cuadro
de Mando
Logístico
5. Bibliografía
Alberola, G.yMula, J. (2005): “Diseño del Cuadro de Man-
5.Bibliografía do Integral para la gestión estratégica de una empresa de
transporte”, IX Congreso de Ingeniería de Organización, Gi-
jón.

Alvarez, Marcos (2020). Liderando con OKR. Profit Editorial.

Aenor (2003): Norma UNE66175: 2003. Guía para la Imple-

mentación de Sistemas de Indicadores. Aenor Ediciones.

Andrews, KR (1977): El concepto de estrategia en la Em-

presa, Universidad de Navarra, Pamplona.

Berriozabal, I.; Garmendia, N.y Quiñones, V. (2003): “El Cua-

dro de Mando Integral: una herramienta útil también para
el pequeño y mediano comercio”, DistribuciónyConsumo,
Marzo-Abril, pp.: 40-49.

Dávila, A. (1999): “Nuevas herramientas de control: el Cua-

dro de Mando Integral”, IESE, Revista de Antiguos Alumnos,
pp.: 34-42. Horváthy Partners (2003): Dominar el Cuadro de
Mando Integral, Gestión 2000.

Horváthy Partners (2007): Dominar el Cuadro de Mando In-

tegral.Colección Management Deusto, Barcelona.

Kaplan, RS; Norton, DP (2006): “Cómo implementar una

nueva estrategia sin trastornar su organización”, Harvard
Deusto Business Review, Abril, Número 145, pp.: 24-36.

Kaplan, RS; Norton, DP (2000): Cuadro de Mando Integral,

Ed.Gestión 2000. Barcelona.

Kaplan, RS; Norton, DP (2007): Mapas estratégicos: Convir-

tiendo los activos intangibles en resultados tangibles (Har-
vard Business School Press)

Kaplan, RS; Norton, DP (2008): The execution premium: In-

tegrando la estrategia y las operaciones para lograr venta-
jas competitivas (Harvard Business School Press)

Lawson, RA; Stratton, WO; Hatch, T. (2006): “Los beneficios

de un sistema de cuadro de mando”, Harvard Deusto Fi-
nanzas y Contabilidad, vol. 73, Número 9, pp.: 72-80.

43
Martínez Pedrós D. y Milla Gutiérrez, A. (2005): La Elaboración del Plan Estratégico y su Im-
plantación a través del Cuadro de Mando Integral, Díaz de Santos. Ministerio de Fomento
(2005): “Anexos IV. A6: Gestión de Indicadores” en Modelos para Implantar la Mejora Continua
en la Gestión de Empresas de Transporte por Carretera.

Olve, NG; Roy, J.yWetter, M. (2000): Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral
Ed. Gestión 2000, Barcelona.

Pucheu, Andrés (2021). Gestión de la productividad y el desempeño. Ediciones UC.

Rampersad, HK (2005): El Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo: La Revolución

en la Gestión por Resultados, 2ª Edición, McGraw-Hill, Barcelona.
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
C/Arturo Soria, 245 - Edificio EUDE C/98 # 9A - 41 Oficina 204
CP: 28033. Madrid, España. Bogotá DC, Colombia.
Tel: + 34 91 593 15 45
Tel: + +57 163 524 97
e-mail: informacion@eude.es
e-mail: federico.ospina@eude.es

www.eude.es