Unidad 3

1 //Escenario
Escenario25
Lectura fundamental
Fundamental

Cuadrode
Etapas deun
Mando
plan de
Integral
comunicación
(CMI),
estratégica del CMI y vinculación
perspectivas
de los indicadores del CMI

Contenido

1 Introducción

2 Definición del Cuadro de Mando Integral (CMI)

3 Perspectivas del CMI

4 Vinculación de los indicadores del CMI

Palabras clave: cuadro de mando integral, perspectivas, indicadores, estrategias, gestión.

1. Introducción

Las organizaciones empresariales manejan tipos de gestión que se deben ajustar a la realidad, utilizando
métodos administrativos, diversos indicadores y estrategias con el fin de lograr obtener las metas que
se proponen y tener control en los procesos. Sin embargo, dicha gestión que impera en las empresas ha
sido adoptada para responder en un entorno estable, pero en la actualidad, al enfrentar grandes retos
por los cambios drásticos que se presentan en las organizaciones, estas se han visto en la necesidad de
desarrollar sistemas de gestión que respondan satisfactoriamente a las exigencias actuales y futuras.
Es por esto, que Rivero y Galarza (2017) opinan que para llevar a cabo una buena gestión, esta debe
medirse, es decir, que las mediciones son importantes. En tal sentido, los autores expresan que el
sistema de medición de una empresa interviene en las relaciones de los colaboradores e influye en el
comportamiento.

Por lo tanto, se hará referencia acá a una herramienta que surgió hace más de dos décadas, la
cual permite entender y explicar la estrategia a lo largo de una determinada empresa, haciéndola
protagonista principal de un esfuerzo en forma consciente por alcanzar la visión. Así pues, se
constituye el (CMI), que corresponde a una estructura que se encarga de la integración de los
indicadores resultantes de la estrategia (Rivero y Galarza, 2017).

De acuerdo con los planteamientos expuestos anteriormente, en el presente documento se

desarrollarán aspectos relevantes del Cuadro de Mando Integral (CMI), realizando especial énfasis en
las perspectivas del CMI.

2. Definición del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Para lograr definir el CMI, es importante hacer referencia a la creación de este, que estuvo a cargo
de Robert S. Kaplan y David P. Norton en el año 1992, quienes le dieron vida como una herramienta
administrativa a fin de resolver la formulación y ejecución de estrategias, a través de una estructura
que transmitiese la misión y las estrategias en objetivos e indicadores. Cabe destacar, que para Kaplan
y Norton (2009) el CMI no solo es un sistema de medición, ya que su verdadero poder se presenta
cuando existe una transformación de un sistema de indicador a uno de gestión.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
Es oportuno resaltar que esta herramienta tiene como característica importante involucrar todo
lo concerniente a aspectos financieros y no financieros en la evaluación de la gestión de una
organización; esto ayuda a entretejer todo lo referente a la misión, visión y estrategia a través de
indicadores y medidas de desempeño. Cabe destacar, que el CMI también se caracteriza por poseer
la palabra integral que representa la información completa relacionada con toda la organización, para
medir cada uno de los aspectos que la constituyen.

Ahora bien, según Niven (2000), una empresa necesita poner en marcha sus estrategias
diferenciadoras. Así mismo, debe existir un equilibrio entre la precisión histórica de las cantidades
financieras con los promotores de los resultados futuros, siendo el CMI la herramienta que logra
alcanzar dichos retos.

En este orden, puede decirse que la ventaja del CMI no depende solamente del tipo de organización
en el cual se aplique, sino de los problemas que confronte la empresa, asociados con la necesidad de
corregir los resultados de su gestión, integrando los componentes de la dirección estratégica. Todo
ello, a partir del establecimiento de las metas generales de la organización.

De la misma manera, Gutiérrez (2005) expresa que el CMI permite esclarecer y practicar los
términos como la visión, misión, así como relacionar y comunicar los objetivos e indicadores
estratégicos. En este contexto, también permite la planificación y el establecimiento de
objetivos alineando las tácticas empresariales, aumentando así la capacitación estratégica y la
retroalimentación. Es necesario resaltar, que esta es una herramienta de gestión, la cual permite
alcanzar estrategias a un extenso plazo.

Asimismo, Alzate y Carrero (2015) expresan que el CMI se caracteriza por vincular factores
cualitativos, los cuales identifican el grado de cumplimiento de la estrategia de la organización,
establecidos en su misión, su visión y sus objetivos. En este sentido, se aplica a todo tipo de empresa o
sector económico.

En síntesis...
El CMI puede aplicarse a todo tipo de organización, ya que es una
herramienta administrativa que integra todos los elementos que
intervienen de la dirección estratégica, teniendo en cuenta lo referente a
la misión de la empresa, así como su visión y objetivos.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
3. Perspectivas del CMI

a. Financiera: desde la perspectiva del accionista, se toman en cuenta habilidades de desarrollo,

rentabilidad y el riesgo.

b. Cliente: en este aspecto, se toman en cuenta destrezas (estrategias) para establecer valor y
diferenciación.

c. Proceso interno: en este aspecto se toman en cuenta las estrategias priorizadas que crean
satisfacción, tanto en los clientes, como en los accionistas.

d. Aprendizaje y crecimiento: se toma en cuenta la innovación, así como las prioridades, con el
fin de establecer un clima de apoyo al cambio para el desarrollo de la organización.

Figura 1. Perspectivas del CMI

Fuente: modificado de Gutiérrez (2005)

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
 3.1. Perspectiva financiera

Para definir la perspectiva financiera, es necesario acotar que la contabilidad siempre ha sido
fundamental en la medición y estrategia de las organizaciones, siendo la principal característica de
la medición financiera en cualquier empresa. En este contexto, se le considera como el lenguaje
de los negocios. Gutiérrez (2005) afirma que esta perspectiva financiera sirve de enfoque para el
cumplimiento de los objetivos de las tres perspectivas adicionales que integran el CMI. A su vez, es
necesario resaltar que el autor referido manifiesta que esta perspectiva cuenta de acciones pasadas,
es decir, que el análisis de datos obedece a un hecho ocurrido dentro de la institución.

3.2. Perspectiva del cliente

Se encuentra orientada hacia la satisfacción del mismo, para lo cual Kaplan y Norton (2009)
expresan que se integran la visión y la misión, es decir, se identifica lo referente al elemento financiero
y la segmentación del mercado que se ejecuta tras el estudio de los ingresos de la empresa. Así
mismo, se expresa la necesidad de convertirse en la organización más transcendental e importante del
sector en el que interactúan, garantizando así el bienestar de los clientes.

3.3. Perspectivas de procesos internos

Se encuentra alineada a la caracterización de los procesos de la organización que generan un alto

impacto para el perfeccionamiento de la estrategia relacionada con el bienestar del cliente y el
aseguramiento del fortalecimiento financiero, es decir, que incumbe lograr el cumplimiento de
los objetivos propuestos a través de la cadena de valor propuesta por el CMI en la perspectiva del
proceso interno (Kaplan y Norton, 2009).

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
 3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Da una especial atención al talento humano, ya que las conductas, actitudes y acciones generadas
al interior de la institución pueden impactar al valor del éxito o fracaso de la empresa. En este
sentido, se presenta como componente de suma importancia y diferenciador dentro de la cultura
organizacional (Alhama, 2016). Cabe resaltar, que además de lo humano y el clima laboral, los autores
Kaplan y Norton (2009) manifiestan que dentro de esta perspectiva se encuentra la infraestructura
tecnológica de la organización.

En síntesis...
Para lograr el éxito de las organizaciones y la mejora en su rendimiento,
es recomendable la utilización de la herramienta administrativa que
corresponde al CMI, pues esta, a través de las cuatro perspectivas, integra
los aspectos más sobresalientes de la empresa.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
4. Vinculación de los indicadores del CMI

Para Kaplan y Norton (2002), el cuadro de mando integral se encuentra estrechamente vinculado a
la organización de forma estratégica, a través de los siguientes indicadores:

4.1. Las relaciones causa-efecto

Es importante hacer referencia al indicador causa- efecto, considerando que es una estrategia que
constituye una serie de hipótesis que recae sobre lo relacionado a causa-efecto. En este sentido,
según el criterio de Kaplan y Norton (2002), un CMI construido apropiadamente debe contener la
historia de las estrategias de la unidad de negocio, a través de una cadena de relaciones causa-efecto.
Así mismo, la relación entre los objetivos en las diversas perspectivas debe ser explícita, y esto se logra
a través del sistema de indicadores, a fin de que puedan ser oficiadas y convalidadas.

4.2. Los resultados e inductores de actuación

Al aplicar un CMI se manejan indicadores genéricos que según Kaplan y Norton (2002) expresan los
objetivos frecuentes de muchas estrategias, refiriéndose a los resultados claves. En este contexto, se
infiere que los indicadores de resultados se encuentran relacionados con la satisfacción del cliente y la
rentabilidad, así como también con la cuota de mercado, la capacidad de los empleados y la retención
del cliente.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
 4.3. La vinculación con las finanzas

Para lograr un buen CMI hay que empeñarse en los resultados financieros, por lo que se deben tomar
en cuenta que todos los indicadores del CMI deben estar enlazados con los objetivos financieros, así
como también los rendimientos sobre el capital utilizado y lo referente al valor económico añadido.
De esta manera, Portacio (2017) afirma que el cuadro de mando integral debe vincular los indicadores
de la actuación con los de resultados, es decir, a través de una serie de relaciones causa-efecto. Así
mismo, y no menos importante, se debe tener en cuenta la historia de las estrategias de la unidad de
negocio. Cabe resaltar que el autor referido señala que los objetivos resultantes de la estrategia, es
decir, los últimos y los esfuerzos más próximos, han conducido a los efectos deseados, de modo que
los indicadores de los desenlaces (resultados) tienden a ser indicadores efectos.

En síntesis...
El CMI se encuentra estrechamente vinculado a la organización de
manera estratégica a través de tres indicadores: relación causa-efecto,
resultados, los inductores de actuación, y la relación con las finanzas.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
Referencias
Alhama, R. (2016). Capital Humano, concepto e instrumentación. Revista de trabajos científicos
sobre diversas facetas de la sociedad cubana y latinoamericana. https://www.nodo50.org/cubasigloXXI/
pensamiento/alhama_311204.htm.

Álvarez, D. (2015). Desarrollo de un modelo de cuadro de mando integral como herramienta de apoyo
para la toma de decisiones en una empresa comercializadora de productos de consumo masivo. Pontificia
Universidad Católica del Ecuador. Departamento de Investigación. https://repositorio.pucesa.edu.ec/
bitstream/123456789/1456/2/75909.pdf

Alzate, A. y Carrero, M. (2015). Diseño de un cuadro de mando integral en un departamento de

microbiología de una empresa de servicios de control de calidad. Questionar, 3(1), 68-82. http://
repository.uamerica.edu.co/bitstream/20.500.11839/6294/1/COL0082009-2015-3-1-GC.pdf

Gutiérrez, P. H. (2005). Calidad y productividad. McGraw Hill.

Kaplan, R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard. Editorial
Planeta Colombiana S.A. https://www.academia.edu/4083250/El_Balanced_Scorecard_
Mediciones_que_impulsan_el_dese mpe%C3%B1oLos_resultados_financieros_vendr%C3%A1n_por_
OReimpresi%C3%B3n_r0507q-e

Kaplan, R. y Norton, D. (2002). El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A.
Segunda Edición.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Gestión.

Portacio, C. (2017). Perspectivas del cuadro de mando integral en cooperativas de transporte. Revista
Científica Ciencias económicas y sociales. FIPCAEC, 2(4), 49-64. https://doi.org/10.23857/fipcaec.
v2i4.31

Rivero, K. y Galarza, J. (2017). El cuadro de mando integral como una alternativa para el seguimiento
y control de la estrategia en las instituciones de educación superior. Revista Cubana Educación
Superior. Volumen 3, p. 85-95. http://scielo.sld.cu/pdf/rces/v36n3/rces08317.pdf

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Diagnóstico Empresarial

Unidad 3: Generalidades del Cuadro de Mando Integral y
seguimiento de la propuesta
Escenario 5: Generalidades del cuadro de mando integral

Autor: Lisbeth Marina Molero Suárez

Asesor Pedagógico: Laura Catalina Salcedo Camargo

Diseñador Gráfico: Carlos Enrique Bermúdez Andrade

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10