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EL BALANCED SCORECARD

(CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI)
Apuntes para la clase de Planificación Estratégica
Prof. Mario Cárdenas

ANTECEDENTES
La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las unidades de
negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones necesiten una
herramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden a
implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia
utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestión.

El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI, fue
desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton. Surgió inicialmente, como un sistema de
medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del
sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una
herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.

El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto los hace más eficaces
para la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial
estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples
dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron
diseñadas por Kaplan y Norton, ella son:

PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA EN EL CMI:
1. FINANCIERA: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva
del accionista.
2. DE CLIENTE: la estrategia para crear valor y diferenciación para los clientes.
3. PROCESOS INTERNOS: las prioridades estratégicas de distintos procesos de la empresa, que
apoyan la consecución de objetivos estratégicos para clientes y accionistas.
4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la
innovación y el crecimiento de la organización.

El CMI es además un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo
plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los
indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo
tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su
misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.

Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a cabo mediante las acciones
concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratégico que convierte la visión en
un proceso dinámico de retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma
rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.

El Cuadro de Mando Integral no solo es de gran ayuda para el cumplimiento de la visión de la
organización, sino que además es una poderosa herramienta de simulación para realizar el

por desgracia en muchas implantaciones las empresas olvidan elemento fundamental. balanceada y estratégica de medir el progreso actual y orientar la marcha de la compañía. Veamos un ejemplo de mapa estratégico. por lo tanto. sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Como señalan Kaplan y Norton. por medio de un conjunto coherente de indicadores a través de los cuales es posible monitorear el negocio en conjunto. es sin duda el elemento más importante de un CMI. entre otros. Una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la organización a conseguir su visión. EL MAPA ESTRATEGICO El mapa estratégico. • Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. · El diseño del mapa estratégico. • Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica. El Cuadro de Mando Integral es una forma integrada. en forma clara y visual. la estrategia de la organización. · La determinación y diseño de los indicadores · La formulación de iniciativas o “proyectos estratégicos”. más aún "de Implementación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas. El mapa estratégico debe describir.modelamiento de la estrategia. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente. por ejemplo. Debe permitir comprender. Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización. algún factor externo cambia. incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos. las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos. Hoy. de un solo vistazo. . · El estudio de los procesos. Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica. Los elementos comunes son: · La revisión del plan estratégico. El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo. el CMI permite ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. • Planificación. las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y. Existe un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación del CMI para el control de gestión. la estrategia de la empresa. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los “indicadores de resultados” y los “indicadores de causa” o impulsores del resultado. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO entre los objetivos de las cuatro perspectivas. convirtiendo la visión en acción. tales como: • Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia. lo cual se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si. es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Cuadro de Mando Integral hace además posible el aprendizaje estratégico.

Si al acabar el mapa no tenemos ningún objetivo local en alguna de las dimensiones. . Por ejemplo. Cuatro de ellas ya las sabemos.En primer lugar. que debe considerar lo importante que es ello para su viabilidad. que debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que nos movemos nosotros y nuestros competidores. priorizándolo por encima del cuadro de mando y la representación de indicadores. para crear un mapa estratégico tenemos que identificar las perspectivas por la cuales queremos analizar el estado de nuestra empresa. Una correcta implantación de un CMI ha de alcanzar la categoría de “sistema de gestión estratégica”. que nos permita traducir la estrategia de la empresa en acciones concretas. El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación o “temas estratégicos”. como puede ser la de crecimiento. son las que se mencionaron más arriba. No se debe pensar que estas perspectivas no son para "controlar". no esta “balanceada” como pretendemos con el BSC. La importancia de los mapas estratégicos en el CMI es tanta que los mismo Kaplan y Norton. No. Debe ser una guía que nos lleve de la visión a la acción. que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y se arrincona. esto es. pero en algunas empresas puede necesitarse añadir alguna más. La representación de estas relaciones causa-efecto será nuestro mapa estratégico. Seguidamente debemos definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. el CMI va más allá de un simple sistema de control de gestión. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos. la de productividad o la de calidad. ya prácticamente no hablan de otra cosa en los últimos años. es algo dinámico. pero esto queda a decisión de la empresa. veremos claramente que nuestra estrategia no esta equilibra. actualmente esta bastante de moda poner la perspectiva "Responsabilidad Social" o "Medio Ambiente". debe ser el sistema de información en el que se refleje si nuestra visión se está reflejando en las acciones de nuestros empleados y directivos. Por último no debemos olvidar.

La definición de las estrategias que subyacen en el mapa estratégico del CMI. como el análisis sectorial (las fuerzas de M. enfatizar el trabajo en equipo. Que recompensen las acciones orientadas estratégicamente. Las medidas de satisfacción al cliente. al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto. matriz FODA.Lo primero que hay que tener para desarrollar de un sistema de gestión estratégica es tener definida una “Estrategia Empresarial”. Pero esta situación se acerca a la utopía así que tenemos que traducir la estrategia en objetivos locales más cercanos a cada grupo del personal y en indicadores que nos puedan decir si se están cumpliendo o no esos objetivos. Proter). Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente. aunque por desgracia muchas veces ocurre esto. absolutamente todos los miembros de la organización. La estrategia de la empresa no es un secreto que se deba guardar bajo llave y que solo pueden conocer los altos directivos. El siguiente paso. El sistema es una protección contra la suboptimización. cómo reducir el tiempo de respuesta. Éstas están ordenadas siguiendo el criterio de causa – efecto y representan los factores clave de éxito para la entidad. de equipos y de unidades de negocio. una vez definida la estrategia. Los tres mecanismos típicos que nos permiten traducir nuestra estrategia en acción son: 1) Programas de comunicación y formación. 3) Sistema de incentivos. cómo mejorar la calidad. el MAPA ESTRATÉGICO es el aporte conceptual más importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico. El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un “sistema de gestión estratégica”: 1. . reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo. La clave del éxito es sin duda conseguir alcanzar la alineación estratégica de arriba abajo. entre otras. ¿Cómo podrá ejecutar sus acciones orientado a conseguir la visión de la empresa. Si el empleado final no conoce la estrategia de la empresa ¿Quién la pondrá en práctica?. se puede facilitar con el apoyo de diversas metodologías y herramientas de análisis estratégico. creando concienciación y promoviendo conductas estratégicas. es: no mantenerla en secreto. conocerían. su Visión (Qué quiere llegar ha ser) y su Estrategia (Qué hacer para conseguirlo). Esto que parece una perogrullada. En una empresa ideal (utópica). arriesgando otra. 2. de desempeño comercial. Una vez tengamos un nivel básico de comprensión. debido a que está vinculado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área. cadena de valor. ¿Quien tomará las decisiones del día a día para conseguir los objetivos marcados?. matriz BCG. deberemos traducir los objetivos de alto nivel a objetivos personales. el CMI no debe derivar nunca en un sistema de castigo- recompensa. si desconoce la estrategia para conseguirla?. Pero mucho cuidado con como lo implementamos. En resumen. 2) Programas de objetivos. no lo es en absoluto. La empresa que quiera implantar un BSC debe tener clara su Misión (Para qué existe). Es el paso inicial se deben estructurar como auténticas campañas de marketing interno. comprenderían y estarían comprometidos con la estrategia global.

De otra parte. explica Kaplan.. de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización. 3. debe incorporar los siguientes elementos. Diseño del Mapa Estratégico 1. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar. • Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos. Metas de corto plazo y largo plazo. • Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. Datos requeridos para el proceso de construcción de un CMI. Habrá dificultades en el establecimiento de metas. Concretar las metas estratégicas y factores críticos de éxito.Definición de metas: Propósito de las metas en el CMI. • Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.Definición de indicadores para el Mapa: Propósito de los indicadores estratégicos en el CMI.. 2. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta. 4. ¿Como diseñar un CMI en la empresa? Sesiones Preparatorias Primeras entrevistas con los directivos. Reunión de directivos y personas implicadas en el Proyecto. un buen “sistema de gestión estratégica”. Reacuérdese que puede haber empresas en las que ya no sea necesario identificar el “cómo” es decir las iniciativas o proyectos.. debido a que pueden haber sido ya iniciados por la empresa. • Perspectivas. Definición de los indicadores de resultados y de tendencia. • Misión. Relaciones causa y efecto.Desarrollar las 4 perspectivas con la identificación de los objetivos estratégicos. complementario al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la medición 10 Ahora podemos comenzar la implantación de un CMI y la creación de sus dos elementos básicos: El mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral-CMI (este último es el tablero de indicadores). • Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. • Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos. habitualmente escasos.Relación de indicadores y objetivos estratégicos en el CMI. Criterios para la correcta selección de indicadores.. . visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. 5. Definición de equipos.de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave. detallando las ventajas competitivas y las líneas estratégicas.. Preparación de la reunión inicial. Criterio y método para la definición de las metas.Establecer y confirmar la visión de la empresa. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos.

Un segundo problema especifico es que el CMI no provee un mecanismo formal para identificar. las implantaciones que omiten la elaboración del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad. su función en el CMI y criterios para su elección. un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a la acción.. Por ejemplo. El término “equilibrado” hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras. Un primer problema es que un número alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" el paso de la elaboración del Mapa Estratégico. el Cuadro de Mando Integral no funciona. lo que impide identificar dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados. Considérese el caso del despliegue de una meta estratégica - "Crecimiento rentable" – que nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos. Puede haber (a) problemas de transición en la empresa. y que debe ser aprovechado para aclarar la estrategia en sus aspectos operativos. pero podemos añadir algunos problemas específicos. 4. el pretender "Aumentar las ventas" mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente. (b) problemas del diseño del CMI y (c) problemas del proceso de implementación del CMI.de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando. Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI puede fracasar. Desgraciadamente. un CMI intenta resolver un problema muy real. dificultan la corrección de dichas desviaciones. las horas-persona disponibles en Ingeniería. hacen más difícil detectar las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada. porque pasan por alto las relaciones de causa-efecto. En segundo lugar. estrategias de comunicación y establecimiento de responsabilidades en la implementación del CMI: 3.. . Es mucho más fácil ilustrar esto con un ejemplo. porque tienden a medir no lo que la organización necesita. Realización de los Cuadros de Mando por cada unidad organizativa. La “venta interna” del CMI en la organización como factor crítico para su utilización. priorizar. pasos críticos. Proceso y herramientas para la racionalización de iniciativas (identificar. tales indicadores centran la atención en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratégico.. articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas. 2. lleva a la aparición de un conflicto provocado por la aparición de una limitación.Consolidación de la información relevante sobre el destino estratégico y construcción preliminar del mapa estratégico para su validación y consenso.Proceso de Comunicación: Centrar la función del Sponsor. sino lo que dicta la intuición más o menos afinada .Identificación y prioridades de planes de acción e iniciativas estratégicas (proyectos): Propósito de las iniciativas.. Invariablemente. En la clase se discuten estas causas. en algunas ocasiones. alinear).6.o el capricho . A diferencia de otros modelos de gestión. Debe anotarse. lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo. que este conflicto es un hecho debidamente anticipado por Kaplan y Norton. Este hecho trae consigo al menos tres consecuencias negativas: En primer lugar. comprensión y alineación a todos los niveles de la organización con el modelo para alcanzar una implementación exitosa Algunas razones por las que el CMI puede no funcionar: En pocas palabras. ya estén éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias. Desafío en el proceso de priorización.Plan de implementación del CMI: Objetivos.. sin embargo. habilidades y características. a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas. según distintas perspectivas del negocio.Sistemas de reportes y reuniones de revisión. y por último. Implementación del CMI 1.

Si medimos a una persona con más de cinco indicadores. aunque el método del CMI subraya que deben quedar los indicadores que mejor comunican y ayudan a medir el objetivo. el crecimiento del número de indicadores puede dar lugar a un exceso. El hecho de partir de cuatro o cinco "perspectivas" asegura que habrá al menos cinco indicadores.en otras palabras. más de cinco medidas o indicadores es demasiado. a veces el desconocimiento de la lógica del sistema no hace más que agravar el problema del exceso de indicadores. Sin embargo. no complicarlo. debe facilitar el trabajo. . Por ejemplo.Un tercer problema específico es que el CMI puede generar un exceso de indicadores . y es usual llegar a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas. o la paralizamos o la obligamos a olvidarse de ellos. cuando se trata de personas. Se olvida que un sistema de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo . A partir de ahí.es normal que en el nivel asociado al mapa corporativo haya más de una docena.