BSC

Control de Gestin
Profesor: Alejandro Galleguillos O.

Alejandro.galleguilloso@gmail.com
Implementacin de Estrategia
Valores Fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro Plan de Juego
Misin
Por qu existimos
Implementacin Estrategia
Implementacin y enfoque (Balanced Scorecard)
Funcional
Proceso
Unidad de Negocio
Matricial
Estrategia
Comercial
Precio
Mercado objetivo
Atributos

Estrategia
Administrativa
Control
Informacin
Normas
Procedimientos
Contratos
Reclutamiento
Remuneraciones

Estrategia
Operacional
Planes
Distribucin
Logstica
Inventarios
Compensacin

Ideas
Formulacin
Evaluacin
Implementacin
Promesas
Estrategia
Organizacional
Estrategia
Funcional
Estrategia
Emergente
Planes, Programas, Proyectos de corto y largo Plazo
Sistema de Control de Gestin
El control de gestin es un proceso que sirve para
guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la
organizacin y un instrumento para evaluarla.

Existen diferencias importantes entre las concepciones
clsica y moderna de control de gestin. La primera es
aquella que incluye nicamente al control operativo y
que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin
relacionado con la contabilidad de costos, mientras
que la segunda integra muchos ms elementos y
contempla una continua interaccin entre todos ellos.
El nuevo concepto de control de gestin centra su
atencin por igual en la planificacin y en el control, y
precisa de una orientacin estratgica que dote de
sentido sus aspectos ms operativos.
Wikipedia
Integracin del Control de Gestin El
Cuadro de Mando Integral
Mtodo Tradicional de Control
Asignando responsables y fechas de cumplimiento
Riesgos que se corren:
Que nunca lleguemos a hacerlo
Por qu?
El corto plazo se come al largo plazo
Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico
Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo
estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo.
Qu se dice generalmente?
Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes
Quieres que recaude o no?
Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
No te preocupes maana te lo hago sin falta

Mtodo Tradicional de Control
Conclusin a las cual llegamos:
Hasta nosotros terminamos convencidos que era muy difcil que
lo lograra.
Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas
ideas y objetivos sin cumplir para el otro ao, para el otro ao,
para el otro ao
El mercado no puede esperar y la competencia sigue adelante.

Mtodo Basado en el Cuadro de Mando Integral o
Balanced ScoreCard (BSC)
Definicin:
El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo
que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia
en trminos de mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeo de las personas hacia
el logro de los objetivos estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

Antecedentes:
Enlaza la tradicional contabilidad de gestin enfocada
en indicadores financieros de corto plazo con el
desarrollo de una estrategia y su implementacin.
Permite el seguimiento de los resultados finales y
simultneamente, el monitoreo del progreso en el
desarrollo de capacidades y la acumulacin de activos
intangibles necesarios para su futuro crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), no reemplaza los
indicadores financieros, los complementa, enlazando
estrategias de largo plazo y acciones de corto plazo.
Los objetivos e indicadores del CMI, se derivan de la
visin y estrategia de la organizacin.

Caractersticas del BSC:
Es un mtodo que nos estructura y disciplina
Es una metodologa que integra y balancea el corto
con el largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones concretas
La estrategia se traduce en objetivos concretos y
medibles para los distintos niveles de la organizacin
Permite alinear la organizacin con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso
de llevar la estrategia a la accin

Cmo se logra el Foco estratgico?
Construyendo el Mapa Estratgico o mapa de
relacin causa - efecto ( es la visin del futuro )

La premisa del BSC, es que las mediciones motivan el
comportamiento

Las mediciones
comunican
valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard
Indicadores del desempeo del negocio y perspectivas
(no solo financiero)

06-05-2011 11
Perspectiva
Financiera
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
accionistas para ser
financieramente exitosos?
Perspectiva
de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor y as alcanzar
nuestra visin?
Perspectiva
de los Procesos
En que procesos
debemos ser
excelentes, para
satisfacer a nuestros
accionistas y
clientes?
Perspectiva
del Cliente
Cmo deberamos
aparecer ante
Nuestros clientes
para alcanzar nuestra
visin?
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas,
metas y medios

06-05-2011 12
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente
Aprendizaje y Crecimiento
Estrategia
Procesos Internos
El CMI empleado como Sistema de Gestin
Estratgica, emplea la medicin para llevar a cabo
cuatro procesos de gestin decisivos:

Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratgicos
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratgicas.
Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica.

El CMI como sistema de Gestin Estratgico

06-05-2011 14
Clarificar y traducir la
visin y estrategia

Clarificar la visin
Obtener consenso
Comunicar

Comunicar y educar
Establecimiento de
objetivos
Vinculacin de las
recompensas con los
indicadores de actuacin
Planificacin y
Establecimiento de
Objetivos

Establecimiento de
objetivos
Alineacin de iniciativas
estratgicas
Asignacin de
Recursos
Establecimiento de
metas
Formacin y Feedback
Estratgico

Articular la visin
compartida
Proporcionar feedback
estratgico
Facilitar la formacin y
la revisin de la
estrategia
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Cundo se logra un buen Balanced ScoreCard?
Involucramiento de los Directivos: Los directivos
deben aduearse de las estrategias y sus respectivas
mediciones
Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser
parte de una cadena de relaciones lgicas causa-
efecto.
Balance entre indicadores: Debe existir un balance
entre indicadores de resultado e indicadores que
facilitan la gestin
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse
finalmente a un resultado financiero
Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada
iniciativa o accin debe estar sustentada en una
brecha entre lo existente y la meta.

Ideas Importantes
El problema ms importante radica en la implementacin de la
planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de
la estrategia
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones,
metas concretas y medios que se utilizarn para lograrlos,
bajando en cascada en la estructura organizacional de la
Institucin
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad
al lenguaje estratgico.
La disciplina es la clave para su implementacin.
El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la
institucin.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que
alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.

Mapa Estratgico Genrico

Volumen de
Oferta
Tiempo
Cadena de Valor Flujo de informacin
Fines
Aporte al
Desarrollo
Accionista
s
Clientes y
Receptores
Procesos y
Proveedores
Capacidades
Propsito
s
Bienestar
Permanenci
a
Crecimiento Prestigio
Uso de
Activos
Costos
Ingresos
Rentabilidad
Productividad
Utilidad
Riesgo
Fuentes de
Fondo
Flujo de Caja
Valor de
Empresa
Presupuesto
de Capital
Crecimiento
Ventas
Participacin
de Mercado
Satisfaccin
de Cliente
Propuesta de
Valor
Imagen
Calidad de
Gestin
clientes
Funcin
Calidad Precio
Novedad Variedad
Atributos del Producto
Cantidad Calidad
Desempeo
RRHH
Innovacin
Suministros
Produccin
Tecnologa
Logstica
Finanzas
Mercadeo
Direccin
Servicio Port Venta
Planta e
Infraestructura
Iniciativa de
Procesos
Inversin en Planta
e Infraestructura
Capacidades
RRHH
Iniciativas
RRHH
Informacin
Iniciativas de
Informacin
Fuentes de
Fondo
Iniciativas de
Organizacin
Presupuesto
de Capital
Hardware y
Software
Satisfaccin
Stakeholders
Beneficio
s
Perspectiva Interna
Perspectiva Financiera
Mantener la
Rentabilidad
Mejora Calidad
de Servicio
Perspectiva Cliente
Mejorar
Calidad
de Producto
Mejorar
Servicio en
General
Potenciar
Conocimiento
Asesor
Desarrollo
rea de QA
Perspectiva Aprendizaje y
Crecimientos
Capacitacin
OBJETIVO
Aumentar satisfaccin
cliente
INDICADORES
% de Clientes satisfechos
con el servicio

METAS
60% de clientes
satisfechos

INICIATIVA
Crear instancia de
reclamo de
clientes
Encuesta
semestral
Encuesta por
casos atendidos
Aumento de casos
solucionados por Mesa
de Ayuda
Disminuir tiempo de
solucin de errores de
software
% de casos resueltos

N de das

65% mensual de los
casos recibidos

15 das hbiles
Capacitacin de
personal
Facilitar de ambiente
de replicas de casos
Ordenar control de
release
Aumento de personal
en Mesa de Ayuda
Disminuir tiempo de
certificacin
Desarrollar guas de
certificacin
N de personas
estables en MDA
Horas promedio de
certificacin de casos
N de guas de
certificacin
confeccionadas
6 personas
permanentes
16 horas hbiles

10 mdulos de
software

Contratacin de
personal
Capacitacin personal
Mejorar mtodos de
certificacin
Aumentar dotacin en
un 10%

Aumentar las horas de
capacitacin del
personal
N de personas
contratadas

Horas anuales de
capacitacin
5 personas al termino
del ao

Ms de 50 horas
anual por persona
Contratacin Personal
Mejorar
procedimientos
Capacitar al personal
Mejorar Servicio
de Mesa de Ayuda
Dotar de mas
Personal
Mesa de Ayuda

Contratacin
Personal

06-05-2011 20
PERSPECT
IVA
LINEAMIENT
OS
ESTRATGI
COS
OBJETIVO INDICADO
R
META INICIATIVA
Financiera
Cumplir con el
presupuesto 2011,
generando una
empresa de mayor
valor a la del 2010.
Cliente
Satisfaccin del
cliente:
Servicios
Productos
Procesos
Internos
Trabajar en equipo
intra Gerencia y
inter Gerencia.
Claridad de
procesos.
Ser una empresa
2.0
Aprendizaje
y
Crecimiento
Generar instancias
de desarrollo
profesional.
Equipo de trabajo
competente y
profesional.
Satisfaccin
personal interna.
El Cuadro de Mando Integral
Definicin de objetivos
Cuadro de Mando Integral Perspectiva
Financiera
Las medidas y objetivos financieros cumplen una
doble funcin:
Definen la actuacin financiera que se espera de la
estrategia
Constituyen los objetivos y medidas finales de todas
las dems perspectivas del CMI.
Perspectiva Financiera y fase del ciclo de vida de un
negocio
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

Financiera
Negocios en Crecimiento
Fase primaria del ciclo, poseen productos y servicios
con grandes potenciales, demandando recursos
considerables en el desarrollo e intensificacin de
nuevos productos y servicios e incremento de
capacidades.
Pueden operar con flujos negativos, o de muy bajo
rendimiento sobre el capital invertido.
Su objetivo financiero general ser un porcentaje de
crecimiento de ventas en los mercados y segmentos
seleccionados.

Financiera
Negocios en Sostenimiento.
Estado de la mayora de los negocios de una empresa.
Continan atrayendo inversiones y reinversiones,
debiendo alcanzar excelentes rendimiento sobre el
capital invertido.
Las inversiones estn dirigidas fundamentalmente a
solucionar problemas para incrementar la cuota de
mercado, efectan mejoras continuas.
Su objetivo financiero generalmente est relacionado
con niveles de rentabilidad.

Financiera
Negocios en Cosecha o Recoleccin
Unidades de Negocio en etapa madura del ciclo de
vida, en que la empresa desea Recolectar o
cosechar, las inversiones realizadas
Estos negocios ya no requieren inversiones
importantes, slo las necesarias para mantener las
capacidades.
Toda inversin debe generar un retorno en periodos
muy cortos y definidos.
Los objetivos financieros generales de este tipo de
negocios son: Aumentar al mximo el retorno del
efectivo y reducir las necesidades de capital circulante.

Financiera
Negocios en Cosecha o Recoleccin
Unidades de Negocio en etapa madura del ciclo de
vida, en que la empresa desea Recolectar o
cosechar, las inversiones realizadas
Estos negocios ya no requieren inversiones
importantes, slo las necesarias para mantener las
capacidades.
Toda inversin debe generar un retorno en periodos
muy cortos y definidos.
Los objetivos financieros generales de este tipo de
negocios son: Aumentar al mximo el retorno del
efectivo y reducir las necesidades de capital circulante.

Financiera
Indicadores Temas Estratgicos
Crecimiento y diversificacin
de los ingresos
Reduccin de
costos/ Mejora de
la productividad
Utilizacin de los
Activos
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

l
a

U
n
i
d
a
d

d
e

N
e
g
o
c
i
o

C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

Tasa de crecimiento de las
ventas por segmento.
Porcentaje de los ingresos
procedentes de nuevos
productos, servicios y clientes
Ingresos/
Empleados
Inversiones (% de
Ventas)
I&D (%de Ventas)
S
o
s
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

Cuota de cuentas y clientes
seleccionados
Venta cruzada
Porcentaje de ingresos de
nuevas aplicaciones
Rentabilidad de la lnea de
producto y clientes
Costo frente a
competidores
Tasa de reduccin
de costos
Gastos indirectos
(% de Ventas)
Ratios de capital
circulantes (Ciclo de
maduracin)
ROI por categoras de
activos clave
Tasa de utilizacin de
los activos

R
e
c
o
l
e
c
c
i
n

Rentabilidad de la lnea de
productos y clientes
Porcentaje de clientes no
rentables
Costos por unidad
(Por unidad de
output, por
transaccin)
Periodo de
recuperacin (Pay-
back)

Financiera Variables Estratgicas
Variable
Estratgica
Concepto Indicador de Resultados
Valor de la
Empresa
Valor de mercado Nmero de acciones por precio por accin
Valor como empresa en marcha Valor presente de los flujos de efectivos futuros
Valor de activos Costo de reposicin de los activos
Creacin de valor Valor econmico aadido
Crecimiento Incremento del valor de la empresa Tasa media interanual de incremento de valor
de empresa
Incremento en el nmero de
empleados
Tasa media interanual de incremento de
empleados
Incremento de los activos reales Tasa media interanual de incremento de los
activos reales
Flujo de Caja Efectivo por ao EBITDA Anual
Riesgo Dispersin del valor de empresa
esperado
Desviacin estndar del valor esperado en
varios escenarios
Uso de Activos Tasa de Utilizacin Tiempo Utilizado/ Tiempo Disponible
Costos Costos Totales Segn estado de ganancias y prdidas
Costos Parciales Segn estado de ganancias y prdidas
Ingresos Ingreso Bruto Segn estado de ganancias y prdidas
Ciclo de Caja Das promedio de cobranzas. Das promedio
de pago.
Utilidad Utilidad Bruta Ingreso bruto menos costo de venta
Utilidad Neta Ingreso Bruto menos costo Total.
Productividad Productividad laboral Ingreso bruto sobre nmero de trabajadores
Productividad del capital Ingreso bruto sobre capital empleado
Rentabilidad Rentabilidad sobre patrimonio Utilidad neta sobre patrimonio
Rentabilidad sobre activos Utilidad neta sobre activos totales
Cliente
La Segmentacin de Mercado
Desde esta perspectiva, la empresa identifica los
segmentos de clientes y de mercado en que han
elegido competir.
Estos segmentos representan la fuentes de ingresos
de los objetivos financieros.
Permite equiparar los indicadores clave sobre los
clientes: satisfaccin, fidelidad, retencin, incremento y
rentabilidad, con los segmentos de cliente y de
mercado seleccionados.
Permite identificar y medir de forma explcita las
propuestas de valor aadido que entregarn a los
segmentos de clientes y de mercado seleccionado.

Cliente
La perspectiva de cliente: Indicadores clave

06-05-2011 29
Cuota de Mercado
Satisfaccin
de los Clientes
Retencin
de Clientes
Incremento
de Clientes
Rentabilidad
de Clientes
Cliente
Indicador Central
de Cliente
Concepto
Cuota de Mercado Refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado
(en trminos de nmero de clientes, dinero gastado o
volumen de unidades vendidas), que realiza una
Unidad de Negocio.
Incremento de
Cliente
Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que
la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o
negocios.
Retencin de Cliente Sigue la pista, en trminos relativos o absolutos, a la
tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene
las relaciones existentes con sus clientes.
Satisfaccin de
Cliente
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn
unos criterios de actuacin especficos dentro de la
propuesta de valor aadido.
Rentabilidad del
Cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento,
despus de descontar los nicos gastos necesarios
para mantener ese cliente.
Cliente
Las propuestas de Valor Aadido
Representan los atributos que las empresas
proveedoras suministran, a travs de sus productos o
servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los
segmentos de clientes seleccionados.
Son los inductores de los indicadores, son los atributos
clasificados en:
Los atributos del producto y/o servicios
Funcionalidad Precio Calidad - Tiempo
La relacin con los clientes
La entrega del producto/ servicio al cliente (Respuesta y plazo
de entrega)
Percepcin del cliente respecto a su empresa proveedora
Imagen y prestigio: Factores intangibles que atraen a un cliente
hacia la empresa
Cliente
Valor para el cliente
Se compone de un conjunto de elementos que
determina el valor que percibe el comprador. Estos
incluyen los atributos del producto, sea un bien o un
servicio, la imagen de la empresa y la relacin entre la
empresa y el cliente. Los atributos comprenden las
funciones del producto, su calidad, su precio y el
tiempo.
Kaplan y Norton (1996)

Valor Atributos del Producto Imagen Relaciones
Funci
n
Calidad Precio Tiempo
= + +
Volumen
Varieda
d
Novedad Flexibilidad
Cliente
Valor para el cliente Propuesta de Valor Aadido
Atributos Genricos

Funci
n
Calidad Precio Tiempo
= + +
nfasis en
bajos costos,
no en bajos
precios.
Incidencia de
defecto, tal y
como la miden
los clientes
Medida de la
expectativa del
cliente.
Factores
Intangibles
Calidad de la
experiencia
de compra y
relaciones
personales
Cliente
Valor para el cliente Propuesta de Valor Aadido
Atributos Genricos: Ejemplo Empresa de servicios
Bancarios

= + +
Informado Adecuad
a
Asesor
Personal
Sensible Servicio
Sin
Problemas
Sin
Errores
Extensin
de la
Oferta
Cliente Variable Estratgicas
Variable
Estratgica
Ventas Volumen de producto
entregado al mercado
Nmero de unidades vendidas
Participacin de
mercado
Diversificacin de mercados

Nmero de mercados atendidos
Participacin en el mercado,
o mercados, meta.
% de participacin en unidades
vendidas en los segmentos metas
Satisfaccin del
cliente
Medida en la cual son
satisfechas las expectativas
del cliente
% de respuestas positivas en
encuesta.
Nmero de quejas por mil clientes
por mes.
% de clientes que regresan
Propuesta de
valor
Comparacin con referencia
de mercado
Indicador compuesto de valor al
cliente segn atributos
Imagen Percepcin de la empresa
por la sociedad
Indicador de imagen corporativa
Reconocimiento de marcas Recordacin de marcas
Satisfaccin de
stakeholders
Satisfaccin de expectativas
de vecinos, comunidades y
otros grupos de inters
Quejas/ ao
Noticias negativas/ ao
Demandas/ ao
Cliente Atributos del Producto
Variable Concepto Indicador de Resultados
Volumen de
Oferta
Unidades de productos
ofrecidas
Nmero de unidades ofrecidas por
tipo
Novedad de
Productos
Tasa de innovacin de
productos
% de nuevos productos por ao
Variedad de
productos
Amplitud de las lneas de
producto
Nmero de modelos por lnea
Calidad de
productos
Nivel de calidad Alto, medio, bajo.
Indicadores tcnico de calidad
Funcin Nivel relativo de funcionalidad Alto, medio, bajo.
Precio de
productos
Nivel relativo Alto, medio, bajo
Calidad de
gestin de
clientes
Respuesta a exigencias de
cliente
Tiempo de respuesta.
% de errores.
% de requerimientos atendidos
Proceso Interno
Se identifican los procesos ms crticos en relacin a
alcanzar los objetivos de los clientes y de los
accionistas.
Los objetivos e indicadores se derivan de estrategias
explcitas para satisfacer las expectativas del
accionista y del cliente, orientados a reflejar la cadena
de valor del proceso interno, que genricamente
abarca tres procesos principales.
Innovacin:
Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los
productos de maana?.
Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin, a los
competidores para entregar estos beneficios al mercado?
Operaciones
Servicio post venta

Proceso Interno
Las
necesidades
del cliente
estn
satisfechas
Las
necesidades
del cliente
han sido
identificadas
Identificacin
del Mercado
Creacin
del
producto
/Oferta
de
Servicio
Construccin
de los
productos/
Servicios
Entrega
de los
Producto
s/
Servicios
Servicio al
cliente
(Mantenimiento
)
Proceso de
Innovacin
Proceso Operativo
Proceso de Servicio
PostVenta
Proceso Interno Variable Estratgicas
Variable Estratgica Concepto Indicador de Resultados
Cantidad de actividad
en los procesos
(Operativa/ estratgica)
Nmero de eventos de
proceso
Nmero de eventos por da o mes
Calidad de los
procesos (Operativa/
estratgica)
Conformidad con
estndares
% de errores
% de eventos fuera de norma
Desempeo de
procesos
Tiempo y trabajo
empleados por evento o
ciclo
HH por evento o ciclo
Duracin del evento
Costo Recursos empleados por
evento o ciclo
Mano de Obra por evento
Servicios por evento
Activos por evento
Insumos por evento
Consumibles por evento
Planta e infraestructura
en operacin
Capacidad de
produccin instalada
Capacidad de los procesos claves
medidas en las unidades
apropiadas
Proceso Interno Ejemplo Iniciativas
reas de Intervencin (Funciones
de la Cadena de Valor)
Palancas de Valor
Sistemas de calidad y costos
(Produccin, Logstica)
Calidad Total (TQM, EFQM, Six Sigma)
Justo a Tiempo (JIT), normas ISO,
Contabilidad Basada en actividades,
impulsores de costo.
Gestin de clientes(Mercadeo, Servicio
post venta)
Gestin relacin con cliente (CRM),
planes de lealtad, Comercio Electrnico
(B2C)
Intervencin de procesos (todas las
funciones)
Diseo, Reingeniera, Comercio
Electrnico (B2B), tercerizacin.
Proyectos de inversin (tecnologa) Plantas, lneas, sistemas)
Lanzamientos de nuevas lneas de
productos (Innovacin, mercadeo)
Diseo de productos, diseo de procesos,
seleccin de canales, campaas de
promocin, y publicidad.
Desarrollo de nuevas tecnologas
(Innovacin)
Prospectiva, exploracin, proyectos
pilotos
Tecnologa (Informtica) Diseo e implantacin de sistemas de
informacin (hardware, software, ERP)
Seleccin de mercados (Mercadeo) Seleccin de los segmentos de mercado
meta.
Los objetivos establecidos en las perspectivas
financiera, del cliente y de procesos, identifican los
puntos en que la organizacin debe alcanzar niveles
de excelencia.
Los objetivos establecidos en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, proporcionan la
infraestructura que permiten que se alcancen los
objetivos es las etapas anteriores.
Constituyen los inductores para alcanzar los
resultados, fundamentalmente establecidos sobre tres
variables:
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de informacin
Motivacin, delegacin de poder y coherencia de
objetivos

Resultado
Satisfaccin
del Empleado
Productividad
del Empleado
Retencin
del Empleado
Indicadores
Clave
06-05-2011 42
Medios
Competencia
del Persona
Infraestructura
Tecnolgica
Clima Laboral
Aprendizaje y Crecimiento - Indicadores
La Satisfaccin del Empleado, puede ser medida
como:
Participacin en las decisiones
Percepcin de reconocimiento
Acceso informacin suficiente para hacer un buen trabajo
Fomento a la creatividad e iniciativa
Apoyo de los directivos
Sentimiento de satisfaccin con la empresa
Retencin del personal, puede ser medida como:
La rotacin del personal
La productividad de los empleados
Ingreso por empleado
Impacto de la capacitacin, mejora de los procesos internos y
satisfaccin del cliente
Resultado producido versus nmero de empleados que
intervienen
Aprendizaje y Crecimiento - Inductores
Competencia del
Personal
Infraestructura
Tecnolgica
El Clima Laboral
Capacitacin
Estratgica
Tecnologas estratgicas Ciclo de decisiones claves
Recalificacin de
empleados
Bases de Datos
Estratgicas
Enfoque estratgico
Contratacin de
personal
Adquisicin de
experiencia
Otorgar poder al personal
Software Propio Coherencia de objetivos personales
con los de la organizacin
Patentes, Copyrights Moral
Capacidad para el trabajo en equipo
Aprendizaje y Crecimiento - Medios
Competencias del Personal
Capacitacin estratgica
Recalificacin de empleados
Contratacin de personal
Capacidades de los Sistemas de Informacin
La competitividad de los empleados requiere de una
informacin actualizada y disponible sobre los clientes, los
procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus
decisiones.
Asimismo, los empleados de primera lnea requieren de una
informacin oportuna, fiel y confiable sobre la relacin de cada
cliente con la organizacin.
Motivacin delegacin de poder y coherencia de
objetivos:
Estn los objetivos de a empresa, definidos en el CMI,
alineados con los departamentos e individuos?

Cuadro de Mando Integral Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento Variable Estratgicas
Variable
Estratgica
Capacidad de
los Recursos
Humanos
Disponibilidad de capacidades en
relacin con las necesidades.
Disponibilidad de personal clave
en relacin con las necesidades
Competencias disponibles/ requeridas.
Rotacin, disponibilidad, ausentismo.

Aos de educacin y experiencia promedio y del personal
clave
% cobertura satisfactoria del personal clave.
Estructura
Organizacional
Adecuacin de la estructura a la
estrategia
Nmero de cargos por categora
Nmero mximo de niveles jerrquicos
mbito de control promedio
Clima y
comportamient
o
organizacional
Percepcin del comportamiento
colectivo de los empleados
Motivacin, alineacin.
% compensacin variable
Competencias de liderazgo disponible/ requerida
Trabajo en equipos ejecutado/ deseable
Cultura
Organizacional
Apertura de la cultura
organizacional
Valores de la cultura
organizacional
Alineacin con la estrategia

Grado de apertura de la cultura organizacional
% conductas basadas en valores
% conciencia estratgica
% alineacin estratgica

Informacin Grado de desarrollo del manejo de
informacin
Uso de fuentes externas
Registro de informacin interna
Sistematizacin
Actualizacin
Seguridad
Ofimtica Empleo de sistemas de
informtica y telecomunicaciones
en la organizacin
% de trabajadores con acceso a la red informtica
Edad promedio de equipos/ software
% equipos/ software ltima generacin
Cuadro de Mando Integral Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento Ejemplo Iniciativas
reas de Intervencin (Funciones
de la Cadena de Valor)
Palancas de Valor
Gestin de Recursos Humanos
Planes de Compensacin
Planes de carrera
Desarrollo de capacidades
(Adiestramiento, coaching)
Clima y comportamiento
organizacional (Organizacin)
Desarrollo de liderazgo
Desarrollo de trabajo en equipo
Estructura Organizacional
(Organizacin)
Diseo organizacional departamental
Diseo de procesos administrativos
Descripcin de cargos
Manuales de organizacin
Gestin de informacin
(Organizacin)
Gestin del conocimiento
Manejo de documentos
Manejo de Base de Datos
Inteligencia de Negocios
Ofimtica (Tecnologa)
Incorporacin de equipos (Hardware)
Incorporacin de Sistemas (Software)
Sistema Integrados (ERP)
Cultura Organizacional
Promocin de valores
Promocin de apertura
Promocin de alineacin estratgica

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