Trabajo de Balanced ScoreCard Sodimac PDF

SODIMAC
BALANCED
SCORECARD
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 2
1. EL BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 3
1.1. DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD ......................................................... 3
1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD ............................................................ 3
1.2.1. MAPA ESTRATGICO ............................................................................................ 3
1.2.2. PERSPECTIVAS ...................................................................................................... 3
1.2.3. INDICADORES Y METAS ....................................................................................... 4
1.2.4. INICIATIVAS ESTRATGICAS .............................................................................. 4
1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS .......................................................................... 5
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5
2.1. HISTORIA ......................................................................................................................... 5
2.3. MISIN ............................................................................................................................. 6
2.4. VISIN .............................................................................................................................. 6
2.5. VALORES ......................................................................................................................... 6
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 7
2.7. ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 8
3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC ............................... 9
3.1. MAPA ESTRATGICO.................................................................................................... 9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO .......................................................................... 10
3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS .............................. 12
..................................................................................................... Error! Marcador no definido.
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 16
3.7. FACTORES CRTICOS DE XITO ............................................................................. 21
3.6. PLAN OPERATIVO CMI ............................................................................................... 23
4. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................. 24
1
INTRODUCCIN
La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas dcadas han
sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estndares de
desempeo tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la
bsqueda y aplicacin de nuevas y ms efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo
de la planificacin y del monitoreo de la gestin del negocio. [1]
Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de estos sistemas de

planeacin y monitoreo de la gestin y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia
organizacional y la evaluacin del desempeo de la empresa. [1]
Por tal motivo se ha realizado un estudio y diagnstico de SODIMAC en Cajamarca, para

implementar un sistema de gestin Balanced Scorecard que ayudara a tener a la empresa
alineada con su estrategia. Para ello se establecer objetivos los cuales sern medidos a travs de
indicadores y estarn alineados con las iniciativas estratgicas.
2
1. EL BALANCED SCORECARD
1.1. DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado por Robert Kaplan y David
Norton en el ao 1992. Este se basaba en estudios realizados en una empresa de
semiconductores, que posteriormente sera replicada en otras ms y que basa su concepto
en la administracin desde la medicin balanceada del cumplimiento de la estrategia.
(KAPLAN 1996) (KAPLAN 2005).
El cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto coherente de indicadores [1].
El Cuadro de mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y
formacin y crecimiento [1].
1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
Los elementos que conforman el BALANCED SCORECARD son: Las perspectivas, los
objetivos, Indicadores y metas, mapa estratgico, las iniciativas estratgicas y los
responsables de los objetivos y las iniciativas [2].
1.2.1. MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico es un diagrama que, en lneas generales, muestra el conjunto de

objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas
financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados
mediante una relacin causa efecto [2].
1.2.2. PERSPECTIVAS
Las perspectivas ofrecen una visin global de la empresa que permiten determinar si
se est ejecutando o no la estrategia para alcanzar la visin que se ha trazado;
adicionalmente permiten balancear las acciones para evitar que los resultados de una
perspectiva estn siendo alcanzados a expensas de otra [2].
1.2.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos

a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar
los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestin
humana, la gestin de la tecnologa y de la informacin deben contar la historia
de la estrategia de la organizacin.
3
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa,
su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo
aceptable [2].
1.2.2.2. PERSPECTIVA CLIENTE
Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del segmento de mercado que
la organizacin atender y con la definicin del tipo de posicionamiento que
espera lograr.
Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genricas

delos resultados satisfactorios que resulten de una estrategia bien formulada y
bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfaccin de
clientes, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la
rentabilidad de clientes y la rentabilidad del cliente y la cuota del mercado en
los segmentos seleccionados [2].
1.2.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en

los que la organizacin debe ser excelente.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de
los objetivos financieros de una organizacin [2].
1.2.2.4. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO
En esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.
La formacin y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las

personas, los sistemas y los procedimientos dela organizacin [2].
1.2.3. INDICADORES Y METAS
Los indicadores tambin llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar
si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos [2].
1.2.4. INICIATIVAS ESTRATGICAS
Las iniciativas estratgicas so las acciones en las que la organizacin se va centrar para
la consecucin de los objetivos estratgicos, es por ello que, es importante priorizar las
iniciativas en funcin delos objetivos estratgicos [2].
4
1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS
Cada objetivo, indicador debe tener sus responsable. Una persona a cargo que controla
su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implementacin con xito del Balanced Scorecard es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de la iniciativa estratgicas [2]
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
SODIMAC, Sigla de Sociedad Distribuidora de Materiales de Construccin, es una empresa

dedicada al rubro de la construccin y al mejoramiento del hogar, perteneciente al holding
Falabella.
SODIMAC se dedica a vender productos al por mayor y al detalle de materiales de construccin

tanto para clientes particulares como para empresas tambin, con el fin de satisfacer en un solo
punto de ventas las necesidades de remodelacin y mejoramiento del hogar.
SODIMAC analiz la demanda de los clientes creando unidades de negocio para cada tipo de
cliente como:
Sodimac Homecenter: Creado a familias para el mejoramiento del hogar. Brindando una
amplia variedad para reparacin, equipamiento de este sector. Teniendo como frase hgala
usted mismo.
Sodimac Constructor: Hecha para especialistas que hacen la mantencin y reparacin del
hogar. Se basa en la entrega de un rpido servicio, teniendo los materiales en stock,
ofreciendo precios segn la conveniencia del cliente que requiere abastecerse
urgentemente.
Sodimac Empresas: para empresas constructoras medianas y grandes, que hacen grandes
pedidos atendidas por especialistas de la compaa.
Sus operaciones se orientan a tres segmentos: El retail, las pymes del rea construccin y las
grandes constructoras. La venta al detalle, residencial en su mayora, representa la principal
fuente de ingresos y mrgenes para la compaa
2.1. HISTORIA
El origen de Sodimac se remonta a la dcada del 40, cuando un pequeo grupo de

empresarios de la construccin, liderado por Walter Sommerhoff, form Sogeco. La naciente
firma abri su primera oficina como sociedad annima en Valparaso, enfocada principalmente
en crear un sistema de distribucin eficiente para las necesidades del gremio.
5
Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial gener en el pas,
la Cmara Chilena de la Construccin vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional
dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. As, en 1952 se cre
Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile.
Sin embargo, la recesin de los aos 80 golpe duramente a esta cooperativa, al punto de ser
declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitacin, Jos Luis Del Ro Rondanelli adquiri
en 1982 el control de la compaa, constituyndose Sodimac S.A. De esta forma, comenz
una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada, asimismo, por la
incorporacin de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular historia
de Sodimac ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en
los problemas que afectan al pas y preocupada por las personas que conforman la
organizacin.
2.3. MISIN
Desarrollarnos con innovacin y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y
asesora, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueos y proyectos de
nuestros clientes.
2.4. VISIN
Ser la empresa lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de
excelencia, contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la
comunidad.
2.5. VALORES
Son la base que marca nuestras relaciones y forma de hacer negocios. Representan aquello
en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra misin.
Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratgicas sobre los cuales se construye
nuestra empresa.
Trabajamos en equipo. Colaboramos y ayudamos proactivamente.

Honestos. consecuentes en los actos.
Responsabilidad. Cuidado y desarrollo de nuestra gente, responsabilidad social.
Emprendedores. Buscamos soluciones innovadoras.
Excelencia. Excelencia en el servicio al cliente, espritu emprendedor e innovador,
rentabilidad para los accionistas.
Respeto. Diversidad, trabajo en equipo.
Servicios con calidad. Un trato amable e indagando sus necesidades.
Integridad. Honestidad, transparencia.
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2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Modo de vida de la organizacin basado en un sistema de creencias y valores compartidos.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una forma conveniente y completa.

Dar soluciones a los proyectos de construccin de sus clientes, adems de las
necesidades de mejoramiento y decoracin de sus hogares, ofreciendo excelencia en
el servicio.
Integridad en su trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad.
Maximizar la conexin y el conocimiento de nuestros consumidores.
Mejorar la calidad de vida de las familias.
Dar un servicio personalizado al cliente para fidelizarlo.
Incentiva a que todos los empleados sientan que tienen poder sobre lo que hacen y
sepan que pueden establecer una diferencia.
Mantener el espritu de equipo.
Los beneficios al consumidor:
Incremento de mercado: Sodimac puede llegar a todo el territorio nacional ya que no

se encuentra limitada a una zona geogrfica.
Extensin del horario: la empresa puede atender 24 horas al da, 7 das a la semana,
365 das al ao.
Reduccin de precios: los menores costos de atencin permiten ofrecer precios ms
bajos a los clientes finales en ciertas lneas comerciales o de servicios.
Proceso de orden gil y automatizado: las ordenes de los consumidores son recibidas,
procesadas y almacenadas por un sistema computarizado basado en la web de la
empresa Sodimac
Rapidez y seguridad en los pagos: existe el temor de que los pagos en lnea va
tarjetas o interbancarios son inseguros; sin embargo ello es un gran mito. Estos son
una operacin segura, rastreable, y casi inmediata. Todo es cuestin de que se cuente
con el adecuado esquema de seguridad en la web para que los clientes utilicen el
recurso con plena confianza.
Registro de clientes: el mismo proceso de venta va internet, implica la captura de
datos esenciales de cada cliente; estos mismos conforman una base de datos con la
cual se puede sentar seguimientos de cada cuenta, as como una base de
conocimiento sobre cada cliente.
Mayor y ms directa comunicacin con el cliente: conociendo el perfil y los datos
relevantes de cada cliente, podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para
hacerle llegar ofertas de su inters, premios y recibir respuesta directa.
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2.7. ORGANIGRAMA
GERENTE GENERAL
AUDITORIA INTERNA
GERENCIA DE TIENDA
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
GERENCIA DIVISIN SOPORTE

AL PRODUCTO GERENCIA DE PREVENCIN
GERENCIA CENTRAL CONTROL

RECURSOS HUMANOS DE GESTIN Y SISTEMAS
GERENCIA DIVISIN CONTRALORA

GERENCIA DIVISIN ASUNTOS
CORPORATIVOS
SUBGERENTE SUBGERENTE JEFE DEL DESARROLLO JEFE DE AREA

JEFE DE
COMERCIAL ADMINISTRATIVO DEL ASOCIADO
PREVENCIN
CAJAS RECEPCIN DESPACHO REPOSICIN MANTENIMIENTO
8
3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC
3.1. MAPA ESTRATGICO
MISIN: Desarrollarnos con innovacin y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesora, al mejor precio del mercado,
para inspirar y construir los sueos y proyectos de nuestros clientes.
VISION Ser la empresa lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de excelencia, contribuyendo al
desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad.
MAPA ESTRETGICO
FINANZAS
Incrementar la
rentabilidad
Incrementar Cartera de
clientes
CLIENTE
Fidelizar clientes Atender la Brindar servicios de valor

insatisfaccin de agregado a los clientes.
clientes
PROCESOS INTERNOS
Alcanzar la excelencia y
superar las expectativas en el Invertir en nuevos negocios
nivel de servicio y servicios complementarios
en beneficio de los clientes
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Incentivar el trabajo
en equipo
Generar oportunidades
de crecimiento personal
y profesional
Promover los principios
culturales y filosficos
de la empresa
9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
METAS
OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES INICIATIVAS
Base 15 16 17
Perspectiva Financiera
Porcentaje de Utilidad. 0,5% 3,0% 5,0% 7,0% Programa de gestin financiera
Incrementar la Rentabilidad
Incremento de Activos. 60,0% 20,0% 5,0% 5,0% Programa de gestin de activos
Perspectiva Cliente
Nmero de compras anuales por un mismo Programa de seguimiento a clientes
10 20,0% 40,0% 60,0%
cliente claves
Fidelizar Clientes
Nmero de clientes afiliados a la tarjeta Programa de seguimiento de
120 10,0% 24,0% 30,0%
Circuito de Especialistas (CE) afiliaciones a la tarjeta CE
Programa de entrenamiento a los
Nmero entrenamientos a los clientes 280 7,1% 10,7% 12,5%
clientes
Brindar servicios de valor agregado a los
clientes. Programa de seguimiento de
Nmero de productos con valor agregado
10 20,0% 30,0% 40,0% publicacin de catlogos y
ofertadas por campaa
promociones imbatibles
Porcentaje de disminucin de nmero de Programa de entrenamiento
192 12,5% 25% 50%
reclamos. permanente al personal.
Atender la insatisfaccin de clientes
Porcentaje de disminucin de cambio y/o Programa de control de calidad en
164 25% 50% 50%
devoluciones de productos los productos
Campaas, promocionales, ofertas y
Porcentaje de clientes nuevos 80,00% 65,00% 40,00% 25,00% convenios con empresas
Incrementar Cartera de clientes constructoras
Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Programa de seguimiento de
2,00% 5,00% 10,00% 10,00%
Circuito de especialistas (CE) afiliaciones a la tarjeta CE
Perspectivas Procesos Internos
Nivel de motivacin del trabajador
Alcanzar la excelencia y superar las muy
(Deficiente, regular, bueno, muy bueno, muy bueno Excelente Excelente Programa entrenamiento de RRHH
expectativas en el nivel de servicio bueno
excelente)
10
Programa de capacitacin de
Porcentaje de entrenamiento por trabajador 75% 98,0% 100,0% 100,0% entrenamiento permanente al
personal.
Nmero de clientes que utilizan el servicio Programa de informacin al cliente
Invertir en nuevos negocios y servicios 900 10,0% 15,0% 20,0%
transporte de servicio de transporte
complementarios en beneficio de los
clientes Nmero de clientes que utilizan el servicio Programa de informacin al cliente
50 30,0% 40,0% 50,0%
de alquiler de servicio de alquiler
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje
Porcentaje de capacitaciones de induccin Programa de capacitacin de
80,0% 95,0% 100,0% 100,0%
Promover los principios culturales y de empleados induccin
filosficos de la empresa Porcentaje de satisfaccin de estabilidad Programa de reuniones de
65,0% 75,0% 85,0% 95,0%
laboral confraternizacin de empleados
Porcentaje de superacin de venta por rea 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Programa de Empleado del mes
Incentivar el trabajo en equipo Programa de evaluacin de
Porcentaje de desempeo de empleados 75,0% 85,0% 95,0% 100,0%
empleados por jefe de rea
Programa de convocatoria abiertas
Generar oportunidades de crecimiento Nmero ascensos de empleados 3 6 8 10
de personal para todas las tiendas
personal y profesional
Nmero de empleados por pasantas 5 20,0% 40,0% 60,0% Programa de pasantas del personal
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3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA FINANCIERA
Programa de gestin financiera
Programa de gestin de activos

Iniciativas
Objetivos
Incrementar la Rentabilidad 3 2
Total
3 2
Alto Medio Poco Nada

Leyenda
3 2 1 0
Conclusiones de Perspectiva Financiera:
La iniciativa de mayor impacto es:

- Programa de gestin financiera, es la unidad administrativa encargada del anlisis y plan presupuestal, de tal modo que se
administra los recursos que se tiene en la empresa asegurando un incremento de la rentabilidad que sern suficientes para cubrir
los financiamientos requeridos.
12
Objetivos
Perspectiva Cliente
Total
Leyenda
Fidelizar Clientes
Incrementar Cartera de clientes

Atender la insatisfaccin de clientes
Brindar servicios de valor agregado a los clientes.
Iniciativas
3
1
3
2
3
Programa de seguimiento a clientes claves
2
2
1
3
3
Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE
1
3
2
3
3
Programa de entrenamiento a los clientes
11
Programa de seguimiento de publicacin de catlogos y promociones
0
3
2
2
1

8
imbatibles
2
2
3
1 Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al personal.
8
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CLIENTE
3
2
2
3
Programa de control de calidad en los productos
10
3
1
2
2
Campaas, promocionales, ofertas y convenios con empresas constructoras
13
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al
Programa de informacin al cliente de servicio de alquiler

Programa de informacin al cliente de servicio de
Programa entrenamiento de RRHH
transporte
personal.
Iniciativas
Objetivos
Perspectivas Procesos Internos
Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio 3 2 2 2
Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los

2 2 2 2
clientes
Total
5 4 4 4

Leyenda
3 2 1 0
Conclusiones de Perspectiva Procesos Internos
La iniciativa de mayor impacto es:

- Programa entrenamiento de RRHH, incentivado para dar un mejor trato al cliente, como abordarlo, entender su proyecto y cumplir con las necesidades requeridas por el
mismo, as mismo, compartir un mismo objetivo organizacional.
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EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Programa de reuniones de confraternizacin de empleados
Programa de convocatoria abiertas de personal para todas

Programa de evaluacin de empleados por jefe de rea
Programa de capacitacin de induccin
Programa de pasantas del personal

Programa de Empleado del mes
las tiendas
Iniciativas
Objetivos
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje
Promover los principios culturales y filosficos de la empresa 3 2 2 2 2 3
Incentivar el trabajo en equipo 2 3 3 2 1 2
Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional 2 1 2 3 2 3
Total
7 6 7 7 5 8

Leyenda
3 2 1 0
15
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
RESULTADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS RESPONSABLES

3% de las utilidades de la empresa Sub Gerente Administrativo - AMED
Porcentaje de Utilidad. Programa de gestin financiera
anualmente ROJAS HURTADO
Incrementar la Rentabilidad
Sub Gerente Administrativo - AMED
Incremento de Activos. 20% de la inversin anual Programa de gestin de activos
ROJAS HURTADO
Perspectiva Cliente
20% de incremento de compras por Programa de seguimiento a clientes COP Supervisor - JORGE ANTONIO
Nmero de compras por un mismo cliente
cliente anual claves CASAS CHUSHO
Fidelizar Clientes
Nmero de clientes afiliados a la tarjeta 10% de aumento de clientes afiliados Programa de seguimiento de COP Supervisor - JORGE ANTONIO
Circuito de Especialistas (CE) a CE anual afiliaciones a la tarjeta CE CASAS CHUSHO
7.1% aumento de entrenamientos a Programa de capacitacin de Supervisor de Servicios Especiales -
Nmero entrenamientos a los clientes
los clientes entrenamiento a los clientes MADELEYNE TAVERA FLORES
Brindar servicios de valor
agregado a los clientes. 20% de incremento de productos de Programa de seguimiento de
Nmero de productos con valor agregado Supervisor de Merchandising -
valor agregado ofertadas por publicacin de catlogos y
ofertadas por campaa WILLIAN AVILA VASQUEZ
campaa promociones imbatibles
Programa de capacitacin de
Porcentaje de disminucin de nmero de 12.5 % disminucin de nmero de Asistente de Recursos Humanos -
entrenamiento permanente al
Atender la insatisfaccin de reclamos. reclamos EIDER MELENDEZ AZAA
personal.
clientes
Porcentaje de disminucin de cambio y/o 25% disminucin de cambio y/o Programa de control de calidad en los Sub Gerente de Ventas - CARLOS
devoluciones de productos devoluciones de productos por cliente productos ANDRES DONET SOSA
Campaas, promocionales, ofertas y
Sub Gerente Administrativo - AMED
Porcentaje de clientes nuevos 65% de incremento de clientes convenios con empresas
ROJAS HURTADO
Incrementar Cartera de clientes constructoras
Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta 5% de nuevas afiliaciones a la tarjeta Programa de seguimiento de COP Supervisor - JORGE ANTONIO
Circuito de especialistas (CE) CE afiliaciones a la tarjeta CE CASAS CHUSHO
Perspectivas Procesos
Internos
16
Asistente de Recursos Humanos -
Nivel de motivacin del trabajador Muy buen nivel de motivacin Programa entrenamiento de RRHH
Alcanzar la excelencia y superar EIDER MELENDEZ AZAA
las expectativas en el nivel de Programa de capacitacin de
servicio Porcentaje de entrenamiento por 98% de incremento del porcentaje de Asistente de Recursos Humanos -
entrenamiento permanente al
trabajador entrenamiento por trabajador EIDER MELENDEZ AZAA
personal.
Nmero de clientes que utilizan el servicio 10% de incremento de clientes que Programa de informacin al cliente de Operario de Despacho - JUAN
Invertir en nuevos negocios y transporte utilizan servicio de transportes servicio de transporte CARLOS CHUQUIMANGO MENDOZA
servicios complementarios en
beneficio de los clientes
Nmero de clientes que utilizan el servicio 30% de incremento que utilizan el Programa de informacin al cliente de Operario de Alquiler de Herramientas -
de alquiler servicio de alquiler servicio de alquiler VERONICA PLASENCIA MENDOZA
Perspectiva Crecimiento Y
Aprendizaje
Porcentaje de capacitaciones de induccin 95% incremento de capacitaciones Programa de capacitacin de Asistente de Recursos Humanos -
Promover los principios de empleados de induccin de empleados induccin EIDER MELENDEZ AZAA
culturales y filosficos de la
empresa Porcentaje de satisfaccin de estabilidad 75% de trabajadores satisfechos con Programa de reuniones de
Jefes de rea
laboral estabilidad laboral confraternizacin de empleados
Porcentaje de superacin de venta por 20% de incremento de ventas por Asistente de Recursos Humanos -
Programa de Empleado del mes
rea rea EIDER MELENDEZ AZAA
Incentivar el trabajo en equipo
Programa de evaluacin de
Porcentaje de desempeo de empleados 85% del desempeo de empleados Jefes de rea
empleados por jefe de rea
Programa de convocatoria abiertas de Asistente de Recursos Humanos -
Generar oportunidades de Nmero ascensos de empleados 6 nuevos ascensos por empleados
personal para todas las tiendas EIDER MELENDEZ AZAA
crecimiento personal y
profesional 20% de incremento de empleados Asistente de Recursos Humanos -
Nmero de empleados por pasantas Programa de pasantas del personal
que utilizan pasantas EIDER MELENDEZ AZAA
17
3.5. SEMAFORIZACIN
SEMAFORIZACIN
METAS
OBJETIVO
INDICADORES BASE 2015 2016 2017
ESTRATGICO
Perspectiva
VERDE AMBAR ROJO VALOR VERDE AMBAR ROJO VALOR VERDE AMBAR ROJO VALOR
Financiera
3% 2.00% 5% 7.0% 7% 7.00%

Porcentaje de
0.5%
Utilidad. > 2.5 % <=2.5% y <1.5 % <=4% y <=6% y
2.00% >4 % <2.5 7.0% >6% <2.5 7.00%
Incrementar la anual >=1.5% anual >=2.5% >=2.5%
Rentabilidad
20% 15.00% 7% 4% 5% 1%
Incremento de
60.0%
Activos. <=15 % y <=4% y >=1% y
>15 % <10% 15.00% >4% <1% 4% >4% <1% 1%
>=10% >=1% <=4%
Perspectiva
Cliente
Nmero de 25.0% 3 50.0% 2 66.7% 4
compras anuales
12 >=4 y
por un mismo >2 >=1 y <=2 <1 3 >4 >=3 y <=4 <3 2 >6 <4 4
cliente <=6
Nmero de
Fidelizar Clientes 10.0% 7 25.0% 20 30.0% 15
clientes afiliados
a la tarjeta
120
Circuito de >=18 y >=26 y
Especialistas >9 >=5 y<=9 <5 7 >24 <18 20 >32 <26 15
<=24 <=32
(CE)
Brindar servicios Nmero de 7.1% 12 10.7% 19 12.5% 55
de valor agregado entrenamiento a 280 >=18 y >=22 y
a los clientes. los clientes >20 >=13y <=20 <13 12 >25 <18 19 >30 <22 55
<=25 <=30
18
Nmero de 20.0% 1 30.0% 2 40.0% 5
promociones
10
ofertadas por Igual a >=2 y
>1 igual a 1 1 >2 >=1 y<=2 <1 2 >3 igual 1
campaa cero <=3
Porcentaje de 12.5% 12.5% 25.0% 10% 50.0% 30%
disminucin de
nmero de 99.30% >=25%
>=7% >=12% y
Atender la reclamos y/o >10% <7% 12.5% >18% <12% 10% >35% y <=35 <25% 30%
y<=10% <=18%
demanda sugerencias %
insatisfecha de Porcentaje de 25.0% 16% 40.0% 40% 50.0% 40%
clientes disminucin de
cambio y/o 99.88% >=38%
>= 15% >=25% y
devoluciones de >20% <15% 16% >38% <25% 40% >45% y <38% 40%
y<=20% <=38%
productos <=45%
65.0% 40% 40.0% 35% 25.0% 25%
Porcentaje de >=15%
80.00% >=50% y >=30% y
clientes nuevos >58% <50% 40% >35% <30% 35% >20% y <15% 25%
<=58% <=35%
Incrementar <=20%
Cartera de clientes Porcentaje de 5.0% 5% 10.0% 10% 12.0% 12%
afiliaciones a la
tarjeta Circuito de 2.00%
>=4% y >=5% y
especialistas >4 >=2% y <=4% <2% 5% >6% <4% 10% >9% <5% 12%
<=6% <=9%
(CE)
Perspectivas
Procesos
Internos
Nivel de Muy bueno bueno Excelente regular Excelente bueno
motivacin del muy Excelente, Excelente, Muy
Alcanzar la trabajador (D, R, bueno Bueno, Regular, Regular,
Muy Deficiente bueno Muy Bueno regular Excelente bueno, bueno
excelencia y B, MB, E) Regular deficiente deficiente
bueno bueno Bueno
superar las Porcentaje de
expectativas en el 98.0% 98% 100.0% 82% 100.0% 100%
capacitaciones
nivel de servicio por 75% >=85%
>=80% y >=82% y
entrenamiento de >85% <80% 98% >=90% <82% 82% >92% y <85% 100%
<=85% <85%
trabajador <=92%
Invertir en nuevos Nmero de 10.0% 50 15.0% 110 20.0% 90
negocios y clientes que
900 >=72 y >=108 y
servicios utilizan el servicio >72 >=45 y <=72 <45 50 >108 <72 110 >135 <108 90
complementarios transporte <=108 <=135
19
en beneficio de los Nmero de 30.0% 15 40.0% 12 50.0% 18
clientes clientes que
50 >= 13 y >=16 y
utilizan el servicio >13 >=9 y<=13 <9 15 >16 <13 12 >20 <16 18
de alquiler <=16 <=20
Perspectiva
Crecimiento Y
Aprendizaje
Porcentaje de 95.0% 95% 100.0% 100% 100.0% 100%
capacitaciones >=90%
80.0% >=80% y >=90% y
Promover los de induccin de >85% <80% 95% >95% <90% 100% >96% y <90% 100%
principios empleados <=85% <=95%
<=96%
culturales y
filosficos de la Porcentaje de 75.0% 60% 85.0% 85% 95.0% 80%
empresa satisfaccin de >=85%
65.0% >=65% y >=75%
estabilidad >70% <65% 60% >80% <75% 85% >90% y <85% 80%
laboral <=70% y<=80%
<=90%
20.0% 20% 30.0% 16% 40.0% 40%
Porcentaje de
superacin de 10.0% >=28%
>=15% >=18% y
venta por rea >18% <15% 20% >25% <18% 16% >34% y <28% 40%
<=18% <=25%
Incentivar el <=34%
trabajo en equipo
85.0% 85% 90.0% 40% 100.0% 85%
Porcentaje de
desempeo de 75.0% >=85%
empleados >81% >=76%<=81% <76% 85% >84% >=81<=84% <81% 40% >90% y <85% 85%
<=90%
Nmero 6 3 8 6 10 6
Generar ascensos de 3 >=6 y
oportunidades de empleados >5 >=3 y <=5 <3 3 >=7 >5 y <7 <=5 6 >8 <6 6
crecimiento <=8
personal y Nmero de 20.0% 0 40.0% 0 60.0% 1
profesional empleados por 5 >=2 y
pasantas >1 1 0 0 >2 >=1 y <=2 <1 0 >3 <2 1
<=3
20
3.7. FACTORES CRTICOS DE XITO
FACTORES CRITICOS DE XITO
FCE OBJETIVO ESTRATEGICO
Crdito de consumo; uno de los factores que ha favorecido las mayores ventas en estos
locales y ha permitido su xito es el incremento del crdito de consumo y el uso de tarjetas Incrementar la Rentabilidad.
de crdito, el sector de crdito de consumo se encuentra formado por las colocaciones Fidelizar Clientes
hechas a travs de tarjetas de crdito, prstamos personales y de libre disposicin, y otros Brindar Servicios de Valor Agregado
financiamientos no relacionados con la actividad empresarial.
Fidelizar Clientes.
Atender la insatisfaccin de clientes.
Las buenas relaciones con los clientes; implica brindarles los mejores servicios Incrementar cartera de clientes.
disponibles, y sobre todo no sorprenderlos a travs de publicidad falsa o engaosa. De Alcanzar la excelencia y superar las
igual modo, no hacer caso omiso a sus quejas y comentarios. expectativas en el nivel de servicio
Servicios complementarios; los cuales buscan proporcionar un mayor valor a la visita de

los clientes, tenemos Instalaciones, Alquiler de herramientas, Dimensionado, Cotizaciones, Incrementar la Rentabilidad.
Centro de proyectos, Financiamiento, Productos a pedido, Despacho, Post venta, Servicio Fidelizar Clientes
tcnico, Garanta extendida y Talleres prcticos, el objetivo de estas actividades consiste en Brindar Servicios de Valor Agregado.
incrementar la afluencia de pblico al centro comercial.
El crecimiento de la poblacin; se ha constituido un factor muy importante para el

desarrollo de los centros comerciales, implica una mayor demanda de bienes y servicios
Incrementar Cartera de Cliente.
en todos los niveles socioeconmicos, se determinan cules son las zonas con mayor
Invertir en nuevos negocios y
expansin demogrfica, pero su importancia y utilidad radica en la utilizacin de esta
informacin para la correcta estimacin de la demanda futura, y tambin evalan la
desigualdad de ingresos, en la que unos pocos tienen el mayor poder adquisitivo y muchos
son los menos favorecidos, procediendo a la oferta a realizar.
Estimacin de la demanda; para evaluar la capacidad de ampliar o reducir el aforo del

Alcanzar la excelencia y superar las
centro comercial tomando en cuenta la infraestructura, es muy importante debido
expectativas en el nivel de servicio
principalmente a la evaluacin de la rentabilidad del proyecto.
Atender la insatisfaccin de los

La tecnologa; forma imperceptible, uno de los factores que impulsan el desarrollo de los
clientes.
centros comerciales, otorga a los comercios el soporte necesario para alcanzar mayor
eficiencia y calidad de servicio para los clientes y usuarios, la tecnologa se utiliza de
mltiples formas en el negocio de centros comerciales y retail.
Las buenas relaciones de los empleados; Las relaciones entre la direccin y los
Incentivar el trabajo en equipo.
empleados de la organizacin pueden tener un efecto profundo en el xito de un negocio,
Promover los principios culturales y
pueden ayudar a una organizacin a evitar conflictos y aumentar el sentido de trabajo en
filosficos de la empresa.
equipo en el trabajo para los empleados.
Crecimiento del empleo; crecimiento positivo, lo cual es un indicador de la formalizacin Incrementar cartera de clientes.
del trabajo, la favorable situacin en trminos macroeconmicos se pudo ver reflejada en el Invertir en nuevos negocios y
incremento de los sueldos de la poblacin, hecho que influye en su capacidad adquisitiva y, servicios complementarios en
por ende, en su nivel de respuesta a la propuesta de los centros comerciales. beneficio de los clientes
21
VENTAS : Las ventas son el pilar de SODIMAC, porque sin ventas no hay ingresos y sin
ingresos no existe organizacin, esto exige a la empresa implementar estrategias que
permitan cumplir con este objetivo; aunque en la actualidad se exige ms a los vendedores, Incrementar la Rentabilidad
debiendo tener ciertas habilidades en la negociacin y tomando en cuentan buen plan de
marketing para cada producto o servicio y de este modo incrementar las utilidades
Stock de Productos.- Otro factor crtico favorables de SODIMAC es que cuenta con un
control minucioso de los niveles de stock, esto nos sirve para tener controlado y en todo
momento nuestra capacidad de autoabastecimiento frente a las ventas del da a da. No
hacerlo podra traducirse en una prdida de clientes que pondra en riesgo nuestra Fidelizar Clientes.
actividad empresarial. Incrementar Cartera de clientes.
Teniendo este tema bajo control sabemos exactamente cul es la cantidad de mercadera Atender la insatisfaccin de clientes.
que tenemos en nuestro almacn a disposicin de nuestros clientes, as como las
existencias en materias primas o productos en curso son suficientes para mantener el ritmo
en nuestra capacidad de venta.
Diversidad de Productos.- Sin duda SODIMAC cuenta con un catlogo amplio de

productos y/o servicios que pertenecen al sector de la comercializacin y la distribucin,
pues sus productos son producidos por empresas de marca y reconocida trayectoria. Fidelizar Clientes.
La diversidad que brinda SODIMAC en sus tiendas de cadena nacionales e internacionales Incrementar Cartera de clientes.
Y producto que los caracteriza van diversificando en la medida que van conociendo el Atender la insatisfaccin de clientes.
mercado y las necesidades de sus consumidores; lo cual les ayuda a no slo a fidelizar a
sus clientes sino tambin a incrementar sus ventas.
Servicio Post Venta.-Para muchos consumidores y especialistas en anlisis de mercado,

Fidelizar Clientes.
el servicio postventa es el autntico momento de la verdad de una empresa o un comercio
de cualquier rubro.
Si un cliente se present en nuestras instalaciones, encontr justo lo que estaba
beneficio de los clientes.
necesitando, fue correctamente atendido, adquiri producto y ste respondi a sus
Alcanzar la excelencia y superar las
expectativas, es ms que probable que ese cliente est satisfecho y con buena
expectativas en el nivel de servicio
predisposicin a regresar en cuanto le surja otra necesidad similar.
Precios Bajos.- En Sodimac se toma en cuenta la fijacin de los precios, para tratar de
ofrecer los ms bajos del mercado ya que gracias a este, se aumentar los ingresos totales
de la empresa Fidelizar Clientes.
Muchas veces los productos ingresan al mercado con un precio de introduccin; esta Incrementar Cartera de clientes.
prctica comercial tiene diversos fines: captar nuevos clientes, difundir el producto, probar Atender la insatisfaccin de clientes.
el mercado etc. Pero es muy importante hacerlo con mucha cautela y juicio. Si el alza futura
va ser muy radical, la gente se sentir engaada
Abastecimiento Seguro de productos.- Sodimac tiene como objetivo adquirir

materiales en cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada para
el uso que se va destinar , en el momento oportuno , por lo que el responsable del
Fidelizar Clientes.
abastecimiento debe tener bien clara la funcin que cumple un elemento de compra y por
Incrementar Cartera de clientes.
lo tanto la compra sea la adecuada, Otro aspecto fundamental es la seleccin de los
Atender la insatisfaccin de clientes.
proveedores, y para ello es recomendable contar con polticas claras para marcas
exclusivas. Ya que por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la
continuidad de las operaciones de Sodimac.
22
3.6. PLAN OPERATIVO CMI
PLAN OPERATIVO
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo 1 INCREMENTAR LA RENTABILIDAD
Indicador 1 Porcentaje de Utilidad.
Meta 3% de las utilidades de la empresa anualmente
Iniciativa 1 Programa de gestin financiera
Tiempo de duracin de la iniciativa 12 MESES
Cronograma Semaforizacin
Actividades enerofebrero
marzoAbril mayojunio julio Agosto
S etiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Responsables Presupuesto Imp Valor verde mbar Rojo Fecha de Evaluacin
Elaborar el presupuesto Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.30% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 10/01/2016
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja Jefe de Cajas - CHRISTIAN MIGUEL SANCHEZ DIAZ S/2000 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 11/01/2016
Controlar y administrar fondos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/3000 0.60% 0.30% 0.30% 0.30% 0.30% 12/01/2016
Monitorear las finanzas Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/2000 0.40% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 13/01/2016
Determinar y comparar costos de los servicios Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.40% 0.10% 0.10% 0.10% 0.10% 14/01/2016
Sistematizar los requisitos establecidos por las fuentes financieras Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.50% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 15/01/2016
Entender y utilizar los informes financieros Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/1200 0.40% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 16/01/2016
3.00%
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo 1 INCREMENTO DE ACTIVOS
Indicador 1 Porcentaje de Utilidad.
Meta 20% de la inversin anual
Iniciativa 1 Programa de gestin de activos
Tiempo de duracin de la iniciativa 12 MESES
Cronograma Semaforizacin
Actividades enerofebrero
marzoAbril mayojunio julio Agosto
S etiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Responsables Presupuesto Imp Valor verde mbar Rojo Fecha de Evaluacin
Identificar los activos crticos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/2500 7.00% 3.00% 0.03 0.03 0.03 02/02/2015
Implementacin de la gestin de activos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/4000 7.00% 5.10% 0.051 0.051 0.051 01/03/2015
Efectuar el seguimiento y control de los activos desde su creacin Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/12053 6.00% 2.00% 0.02 0.02 0.02 05/01/2016
20.0%
23
4. BIBLIOGRAFA
[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Espaa: Gestin
2000. Segunda Edicin, 2000.
[2] Mara Vernica Castro Angulo Implementacin balanced scorecard. Lima- Per 2003 Tesis de
la Universidad Nacional de San Marcos.
24

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SODIMAC

Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de estos sistemas de

Por tal motivo se ha realizado un estudio y diagnstico de SODIMAC en Cajamarca, para

1.1. DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD

El cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la

El Cuadro de mando Integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores

1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

1.2.1. MAPA ESTRATGICO

El mapa estratgico es un diagrama que, en lneas generales, muestra el conjunto de

1.2.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos

1.2.2.2. PERSPECTIVA CLIENTE

Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genricas

1.2.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en

1.2.2.4. PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO

En esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe

La formacin y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las

1.2.3. INDICADORES Y METAS

1.2.4. INICIATIVAS ESTRATGICAS

SODIMAC, Sigla de Sociedad Distribuidora de Materiales de Construccin, es una empresa

SODIMAC se dedica a vender productos al por mayor y al detalle de materiales de construccin

El origen de Sodimac se remonta a la dcada del 40, cuando un pequeo grupo de

Trabajamos en equipo. Colaboramos y ayudamos proactivamente.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una forma conveniente y completa.

Los beneficios al consumidor:

Incremento de mercado: Sodimac puede llegar a todo el territorio nacional ya que no

GERENCIA DIVISIN SOPORTE

GERENCIA CENTRAL CONTROL

GERENCIA DIVISIN CONTRALORA

SUBGERENTE SUBGERENTE JEFE DEL DESARROLLO JEFE DE AREA

CAJAS RECEPCIN DESPACHO REPOSICIN MANTENIMIENTO

3.1. MAPA ESTRATGICO

Fidelizar clientes Atender la Brindar servicios de valor

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA FINANCIERA

Programa de gestin financiera

Programa de gestin de activos

Alto Medio Poco Nada

Conclusiones de Perspectiva Financiera:

La iniciativa de mayor impacto es:

Incrementar Cartera de clientes

Alto Medio Poco Nada

Programa de control de calidad en los productos

Campaas, promocionales, ofertas y convenios con empresas constructoras

Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al

Programa de informacin al cliente de servicio de alquiler

Perspectivas Procesos Internos

Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio 3 2 2 2

Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los

Alto Medio Poco Nada

Conclusiones de Perspectiva Procesos Internos

La iniciativa de mayor impacto es:

Programa de reuniones de confraternizacin de empleados

Programa de convocatoria abiertas de personal para todas

Programa de pasantas del personal

Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje

Promover los principios culturales y filosficos de la empresa 3 2 2 2 2 3

Incentivar el trabajo en equipo 2 3 3 2 1 2

Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional 2 1 2 3 2 3

Alto Medio Poco Nada

RESULTADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS RESPONSABLES