Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
BALANCED
SCORECARD
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 2
1. EL BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 3
1.1. DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD ......................................................... 3
1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD ............................................................ 3
1.2.1. MAPA ESTRATGICO ............................................................................................ 3
1.2.2. PERSPECTIVAS ...................................................................................................... 3
1.2.3. INDICADORES Y METAS ....................................................................................... 4
1.2.4. INICIATIVAS ESTRATGICAS .............................................................................. 4
1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS .......................................................................... 5
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5
2.1. HISTORIA ......................................................................................................................... 5
2.3. MISIN ............................................................................................................................. 6
2.4. VISIN .............................................................................................................................. 6
2.5. VALORES ......................................................................................................................... 6
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................................... 7
2.7. ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 8
3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC ............................... 9
3.1. MAPA ESTRATGICO.................................................................................................... 9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO .......................................................................... 10
3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS .............................. 12
..................................................................................................... Error! Marcador no definido.
..................................................................................................... Error! Marcador no definido.
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 16
3.7. FACTORES CRTICOS DE XITO ............................................................................. 21
3.6. PLAN OPERATIVO CMI ............................................................................................... 23
..................................................................................................... Error! Marcador no definido.
4. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................. 24
1
INTRODUCCIN
La evolucin y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las ltimas dcadas han
sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estndares de
desempeo tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la
bsqueda y aplicacin de nuevas y ms efectivas tcnicas gerenciales especialmente en el campo
de la planificacin y del monitoreo de la gestin del negocio. [1]
2
1. EL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado por Robert Kaplan y David
Norton en el ao 1992. Este se basaba en estudios realizados en una empresa de
semiconductores, que posteriormente sera replicada en otras ms y que basa su concepto
en la administracin desde la medicin balanceada del cumplimiento de la estrategia.
(KAPLAN 1996) (KAPLAN 2005).
Los elementos que conforman el BALANCED SCORECARD son: Las perspectivas, los
objetivos, Indicadores y metas, mapa estratgico, las iniciativas estratgicas y los
responsables de los objetivos y las iniciativas [2].
1.2.2. PERSPECTIVAS
Las perspectivas ofrecen una visin global de la empresa que permiten determinar si
se est ejecutando o no la estrategia para alcanzar la visin que se ha trazado;
adicionalmente permiten balancear las acciones para evitar que los resultados de una
perspectiva estn siendo alcanzados a expensas de otra [2].
3
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa,
su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo
aceptable [2].
Esta perspectiva tiene que ver con la definicin del segmento de mercado que
la organizacin atender y con la definicin del tipo de posicionamiento que
espera lograr.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que
tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de
los objetivos financieros de una organizacin [2].
Los indicadores tambin llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar
si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos [2].
Las iniciativas estratgicas so las acciones en las que la organizacin se va centrar para
la consecucin de los objetivos estratgicos, es por ello que, es importante priorizar las
iniciativas en funcin delos objetivos estratgicos [2].
4
1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS
Cada objetivo, indicador debe tener sus responsable. Una persona a cargo que controla
su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implementacin con xito del Balanced Scorecard es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de la iniciativa estratgicas [2]
2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
SODIMAC analiz la demanda de los clientes creando unidades de negocio para cada tipo de
cliente como:
Sodimac Homecenter: Creado a familias para el mejoramiento del hogar. Brindando una
amplia variedad para reparacin, equipamiento de este sector. Teniendo como frase hgala
usted mismo.
Sodimac Constructor: Hecha para especialistas que hacen la mantencin y reparacin del
hogar. Se basa en la entrega de un rpido servicio, teniendo los materiales en stock,
ofreciendo precios segn la conveniencia del cliente que requiere abastecerse
urgentemente.
Sodimac Empresas: para empresas constructoras medianas y grandes, que hacen grandes
pedidos atendidas por especialistas de la compaa.
Sus operaciones se orientan a tres segmentos: El retail, las pymes del rea construccin y las
grandes constructoras. La venta al detalle, residencial en su mayora, representa la principal
fuente de ingresos y mrgenes para la compaa
2.1. HISTORIA
5
Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial gener en el pas,
la Cmara Chilena de la Construccin vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional
dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. As, en 1952 se cre
Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile.
Sin embargo, la recesin de los aos 80 golpe duramente a esta cooperativa, al punto de ser
declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitacin, Jos Luis Del Ro Rondanelli adquiri
en 1982 el control de la compaa, constituyndose Sodimac S.A. De esta forma, comenz
una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada, asimismo, por la
incorporacin de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular historia
de Sodimac ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en
los problemas que afectan al pas y preocupada por las personas que conforman la
organizacin.
2.3. MISIN
Desarrollarnos con innovacin y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y
asesora, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueos y proyectos de
nuestros clientes.
2.4. VISIN
Ser la empresa lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de
excelencia, contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la
comunidad.
2.5. VALORES
Son la base que marca nuestras relaciones y forma de hacer negocios. Representan aquello
en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra misin.
Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratgicas sobre los cuales se construye
nuestra empresa.
6
2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Modo de vida de la organizacin basado en un sistema de creencias y valores compartidos.
7
2.7. ORGANIGRAMA
GERENTE GENERAL
AUDITORIA INTERNA
GERENCIA DE TIENDA
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
8
3. IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC
MISIN: Desarrollarnos con innovacin y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesora, al mejor precio del mercado,
para inspirar y construir los sueos y proyectos de nuestros clientes.
VISION Ser la empresa lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de excelencia, contribuyendo al
desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad.
MAPA ESTRETGICO
FINANZAS
Incrementar la
rentabilidad
Incrementar Cartera de
clientes
CLIENTE
Alcanzar la excelencia y
superar las expectativas en el Invertir en nuevos negocios
nivel de servicio y servicios complementarios
en beneficio de los clientes
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Incentivar el trabajo
en equipo
Generar oportunidades
de crecimiento personal
y profesional
Promover los principios
culturales y filosficos
de la empresa
9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO
METAS
OBJETIVO ESTRATGICO INDICADORES INICIATIVAS
Base 15 16 17
Perspectiva Financiera
Porcentaje de Utilidad. 0,5% 3,0% 5,0% 7,0% Programa de gestin financiera
Incrementar la Rentabilidad
Incremento de Activos. 60,0% 20,0% 5,0% 5,0% Programa de gestin de activos
Perspectiva Cliente
Nmero de compras anuales por un mismo Programa de seguimiento a clientes
10 20,0% 40,0% 60,0%
cliente claves
Fidelizar Clientes
Nmero de clientes afiliados a la tarjeta Programa de seguimiento de
120 10,0% 24,0% 30,0%
Circuito de Especialistas (CE) afiliaciones a la tarjeta CE
Programa de entrenamiento a los
Nmero entrenamientos a los clientes 280 7,1% 10,7% 12,5%
clientes
Brindar servicios de valor agregado a los
clientes. Programa de seguimiento de
Nmero de productos con valor agregado
10 20,0% 30,0% 40,0% publicacin de catlogos y
ofertadas por campaa
promociones imbatibles
Porcentaje de disminucin de nmero de Programa de entrenamiento
192 12,5% 25% 50%
reclamos. permanente al personal.
Atender la insatisfaccin de clientes
Porcentaje de disminucin de cambio y/o Programa de control de calidad en
164 25% 50% 50%
devoluciones de productos los productos
Campaas, promocionales, ofertas y
Porcentaje de clientes nuevos 80,00% 65,00% 40,00% 25,00% convenios con empresas
Incrementar Cartera de clientes constructoras
Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Programa de seguimiento de
2,00% 5,00% 10,00% 10,00%
Circuito de especialistas (CE) afiliaciones a la tarjeta CE
Perspectivas Procesos Internos
Nivel de motivacin del trabajador
Alcanzar la excelencia y superar las muy
(Deficiente, regular, bueno, muy bueno, muy bueno Excelente Excelente Programa entrenamiento de RRHH
expectativas en el nivel de servicio bueno
excelente)
10
Programa de capacitacin de
Porcentaje de entrenamiento por trabajador 75% 98,0% 100,0% 100,0% entrenamiento permanente al
personal.
Nmero de clientes que utilizan el servicio Programa de informacin al cliente
Invertir en nuevos negocios y servicios 900 10,0% 15,0% 20,0%
transporte de servicio de transporte
complementarios en beneficio de los
clientes Nmero de clientes que utilizan el servicio Programa de informacin al cliente
50 30,0% 40,0% 50,0%
de alquiler de servicio de alquiler
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje
Porcentaje de capacitaciones de induccin Programa de capacitacin de
80,0% 95,0% 100,0% 100,0%
Promover los principios culturales y de empleados induccin
filosficos de la empresa Porcentaje de satisfaccin de estabilidad Programa de reuniones de
65,0% 75,0% 85,0% 95,0%
laboral confraternizacin de empleados
Porcentaje de superacin de venta por rea 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Programa de Empleado del mes
Incentivar el trabajo en equipo Programa de evaluacin de
Porcentaje de desempeo de empleados 75,0% 85,0% 95,0% 100,0%
empleados por jefe de rea
Programa de convocatoria abiertas
Generar oportunidades de crecimiento Nmero ascensos de empleados 3 6 8 10
de personal para todas las tiendas
personal y profesional
Nmero de empleados por pasantas 5 20,0% 40,0% 60,0% Programa de pasantas del personal
11
3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS
Perspectiva Financiera
Incrementar la Rentabilidad 3 2
Total
3 2
3 2 1 0
12
Objetivos
Perspectiva Cliente
Total
Leyenda
Fidelizar Clientes
3
1
3
2
3
Programa de seguimiento a clientes claves
2
2
1
3
3
Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE
1
3
2
3
3
Programa de entrenamiento a los clientes
11
Programa de seguimiento de publicacin de catlogos y promociones
0
3
2
2
1
2
2
3
1 Programa de capacitacin de entrenamiento permanente al personal.
8
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CLIENTE
3
2
2
3
10
3
1
2
2
13
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
transporte
personal.
Iniciativas
Objetivos
Total
5 4 4 4
3 2 1 0
14
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
las tiendas
Iniciativas
Objetivos
Total
7 6 7 7 5 8
3 2 1 0
15
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
16
Asistente de Recursos Humanos -
Nivel de motivacin del trabajador Muy buen nivel de motivacin Programa entrenamiento de RRHH
Alcanzar la excelencia y superar EIDER MELENDEZ AZAA
las expectativas en el nivel de Programa de capacitacin de
servicio Porcentaje de entrenamiento por 98% de incremento del porcentaje de Asistente de Recursos Humanos -
entrenamiento permanente al
trabajador entrenamiento por trabajador EIDER MELENDEZ AZAA
personal.
Nmero de clientes que utilizan el servicio 10% de incremento de clientes que Programa de informacin al cliente de Operario de Despacho - JUAN
Invertir en nuevos negocios y transporte utilizan servicio de transportes servicio de transporte CARLOS CHUQUIMANGO MENDOZA
servicios complementarios en
beneficio de los clientes
Nmero de clientes que utilizan el servicio 30% de incremento que utilizan el Programa de informacin al cliente de Operario de Alquiler de Herramientas -
de alquiler servicio de alquiler servicio de alquiler VERONICA PLASENCIA MENDOZA
Perspectiva Crecimiento Y
Aprendizaje
Porcentaje de capacitaciones de induccin 95% incremento de capacitaciones Programa de capacitacin de Asistente de Recursos Humanos -
Promover los principios de empleados de induccin de empleados induccin EIDER MELENDEZ AZAA
culturales y filosficos de la
empresa Porcentaje de satisfaccin de estabilidad 75% de trabajadores satisfechos con Programa de reuniones de
Jefes de rea
laboral estabilidad laboral confraternizacin de empleados
Porcentaje de superacin de venta por 20% de incremento de ventas por Asistente de Recursos Humanos -
Programa de Empleado del mes
rea rea EIDER MELENDEZ AZAA
Incentivar el trabajo en equipo
Programa de evaluacin de
Porcentaje de desempeo de empleados 85% del desempeo de empleados Jefes de rea
empleados por jefe de rea
Programa de convocatoria abiertas de Asistente de Recursos Humanos -
Generar oportunidades de Nmero ascensos de empleados 6 nuevos ascensos por empleados
personal para todas las tiendas EIDER MELENDEZ AZAA
crecimiento personal y
profesional 20% de incremento de empleados Asistente de Recursos Humanos -
Nmero de empleados por pasantas Programa de pasantas del personal
que utilizan pasantas EIDER MELENDEZ AZAA
17
3.5. SEMAFORIZACIN
SEMAFORIZACIN
METAS
OBJETIVO
INDICADORES BASE 2015 2016 2017
ESTRATGICO
Perspectiva
VERDE AMBAR ROJO VALOR VERDE AMBAR ROJO VALOR VERDE AMBAR ROJO VALOR
Financiera
18
Nmero de 20.0% 1 30.0% 2 40.0% 5
promociones
10
ofertadas por Igual a >=2 y
>1 igual a 1 1 >2 >=1 y<=2 <1 2 >3 igual 1
campaa cero <=3
Porcentaje de 12.5% 12.5% 25.0% 10% 50.0% 30%
disminucin de
nmero de 99.30% >=25%
>=7% >=12% y
Atender la reclamos y/o >10% <7% 12.5% >18% <12% 10% >35% y <=35 <25% 30%
y<=10% <=18%
demanda sugerencias %
insatisfecha de Porcentaje de 25.0% 16% 40.0% 40% 50.0% 40%
clientes disminucin de
cambio y/o 99.88% >=38%
>= 15% >=25% y
devoluciones de >20% <15% 16% >38% <25% 40% >45% y <38% 40%
y<=20% <=38%
productos <=45%
65.0% 40% 40.0% 35% 25.0% 25%
Porcentaje de >=15%
80.00% >=50% y >=30% y
clientes nuevos >58% <50% 40% >35% <30% 35% >20% y <15% 25%
<=58% <=35%
Incrementar <=20%
Cartera de clientes Porcentaje de 5.0% 5% 10.0% 10% 12.0% 12%
afiliaciones a la
tarjeta Circuito de 2.00%
>=4% y >=5% y
especialistas >4 >=2% y <=4% <2% 5% >6% <4% 10% >9% <5% 12%
<=6% <=9%
(CE)
Perspectivas
Procesos
Internos
Nivel de Muy bueno bueno Excelente regular Excelente bueno
motivacin del muy Excelente, Excelente, Muy
Alcanzar la trabajador (D, R, bueno Bueno, Regular, Regular,
Muy Deficiente bueno Muy Bueno regular Excelente bueno, bueno
excelencia y B, MB, E) Regular deficiente deficiente
bueno bueno Bueno
superar las Porcentaje de
expectativas en el 98.0% 98% 100.0% 82% 100.0% 100%
capacitaciones
nivel de servicio por 75% >=85%
>=80% y >=82% y
entrenamiento de >85% <80% 98% >=90% <82% 82% >92% y <85% 100%
<=85% <85%
trabajador <=92%
Invertir en nuevos Nmero de 10.0% 50 15.0% 110 20.0% 90
negocios y clientes que
900 >=72 y >=108 y
servicios utilizan el servicio >72 >=45 y <=72 <45 50 >108 <72 110 >135 <108 90
complementarios transporte <=108 <=135
19
en beneficio de los Nmero de 30.0% 15 40.0% 12 50.0% 18
clientes clientes que
50 >= 13 y >=16 y
utilizan el servicio >13 >=9 y<=13 <9 15 >16 <13 12 >20 <16 18
de alquiler <=16 <=20
Perspectiva
Crecimiento Y
Aprendizaje
Porcentaje de 95.0% 95% 100.0% 100% 100.0% 100%
capacitaciones >=90%
80.0% >=80% y >=90% y
Promover los de induccin de >85% <80% 95% >95% <90% 100% >96% y <90% 100%
principios empleados <=85% <=95%
<=96%
culturales y
filosficos de la Porcentaje de 75.0% 60% 85.0% 85% 95.0% 80%
empresa satisfaccin de >=85%
65.0% >=65% y >=75%
estabilidad >70% <65% 60% >80% <75% 85% >90% y <85% 80%
laboral <=70% y<=80%
<=90%
20.0% 20% 30.0% 16% 40.0% 40%
Porcentaje de
superacin de 10.0% >=28%
>=15% >=18% y
venta por rea >18% <15% 20% >25% <18% 16% >34% y <28% 40%
<=18% <=25%
Incentivar el <=34%
trabajo en equipo
85.0% 85% 90.0% 40% 100.0% 85%
Porcentaje de
desempeo de 75.0% >=85%
empleados >81% >=76%<=81% <76% 85% >84% >=81<=84% <81% 40% >90% y <85% 85%
<=90%
Nmero 6 3 8 6 10 6
Generar ascensos de 3 >=6 y
oportunidades de empleados >5 >=3 y <=5 <3 3 >=7 >5 y <7 <=5 6 >8 <6 6
crecimiento <=8
personal y Nmero de 20.0% 0 40.0% 0 60.0% 1
profesional empleados por 5 >=2 y
pasantas >1 1 0 0 >2 >=1 y <=2 <1 0 >3 <2 1
<=3
20
3.7. FACTORES CRTICOS DE XITO
Crdito de consumo; uno de los factores que ha favorecido las mayores ventas en estos
locales y ha permitido su xito es el incremento del crdito de consumo y el uso de tarjetas Incrementar la Rentabilidad.
de crdito, el sector de crdito de consumo se encuentra formado por las colocaciones Fidelizar Clientes
hechas a travs de tarjetas de crdito, prstamos personales y de libre disposicin, y otros Brindar Servicios de Valor Agregado
financiamientos no relacionados con la actividad empresarial.
Fidelizar Clientes.
Atender la insatisfaccin de clientes.
Las buenas relaciones con los clientes; implica brindarles los mejores servicios Incrementar cartera de clientes.
disponibles, y sobre todo no sorprenderlos a travs de publicidad falsa o engaosa. De Alcanzar la excelencia y superar las
igual modo, no hacer caso omiso a sus quejas y comentarios. expectativas en el nivel de servicio
Las buenas relaciones de los empleados; Las relaciones entre la direccin y los
Incentivar el trabajo en equipo.
empleados de la organizacin pueden tener un efecto profundo en el xito de un negocio,
Promover los principios culturales y
pueden ayudar a una organizacin a evitar conflictos y aumentar el sentido de trabajo en
filosficos de la empresa.
equipo en el trabajo para los empleados.
Crecimiento del empleo; crecimiento positivo, lo cual es un indicador de la formalizacin Incrementar cartera de clientes.
del trabajo, la favorable situacin en trminos macroeconmicos se pudo ver reflejada en el Invertir en nuevos negocios y
incremento de los sueldos de la poblacin, hecho que influye en su capacidad adquisitiva y, servicios complementarios en
por ende, en su nivel de respuesta a la propuesta de los centros comerciales. beneficio de los clientes
21
VENTAS : Las ventas son el pilar de SODIMAC, porque sin ventas no hay ingresos y sin
ingresos no existe organizacin, esto exige a la empresa implementar estrategias que
permitan cumplir con este objetivo; aunque en la actualidad se exige ms a los vendedores, Incrementar la Rentabilidad
debiendo tener ciertas habilidades en la negociacin y tomando en cuentan buen plan de
marketing para cada producto o servicio y de este modo incrementar las utilidades
Stock de Productos.- Otro factor crtico favorables de SODIMAC es que cuenta con un
control minucioso de los niveles de stock, esto nos sirve para tener controlado y en todo
momento nuestra capacidad de autoabastecimiento frente a las ventas del da a da. No
hacerlo podra traducirse en una prdida de clientes que pondra en riesgo nuestra Fidelizar Clientes.
actividad empresarial. Incrementar Cartera de clientes.
Teniendo este tema bajo control sabemos exactamente cul es la cantidad de mercadera Atender la insatisfaccin de clientes.
que tenemos en nuestro almacn a disposicin de nuestros clientes, as como las
existencias en materias primas o productos en curso son suficientes para mantener el ritmo
en nuestra capacidad de venta.
Precios Bajos.- En Sodimac se toma en cuenta la fijacin de los precios, para tratar de
ofrecer los ms bajos del mercado ya que gracias a este, se aumentar los ingresos totales
de la empresa Fidelizar Clientes.
Muchas veces los productos ingresan al mercado con un precio de introduccin; esta Incrementar Cartera de clientes.
prctica comercial tiene diversos fines: captar nuevos clientes, difundir el producto, probar Atender la insatisfaccin de clientes.
el mercado etc. Pero es muy importante hacerlo con mucha cautela y juicio. Si el alza futura
va ser muy radical, la gente se sentir engaada
22
3.6. PLAN OPERATIVO CMI
PLAN OPERATIVO
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo 1 INCREMENTAR LA RENTABILIDAD
Indicador 1 Porcentaje de Utilidad.
Meta 3% de las utilidades de la empresa anualmente
Iniciativa 1 Programa de gestin financiera
Tiempo de duracin de la iniciativa 12 MESES
Cronograma Semaforizacin
Actividades enerofebrero
marzoAbril mayojunio julio Agosto
S etiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Responsables Presupuesto Imp Valor verde mbar Rojo Fecha de Evaluacin
Elaborar el presupuesto Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.30% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 10/01/2016
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja Jefe de Cajas - CHRISTIAN MIGUEL SANCHEZ DIAZ S/2000 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 0.40% 11/01/2016
Controlar y administrar fondos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/3000 0.60% 0.30% 0.30% 0.30% 0.30% 12/01/2016
Monitorear las finanzas Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/2000 0.40% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 13/01/2016
Determinar y comparar costos de los servicios Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.40% 0.10% 0.10% 0.10% 0.10% 14/01/2016
Sistematizar los requisitos establecidos por las fuentes financieras Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/800 0.50% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 15/01/2016
Entender y utilizar los informes financieros Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/1200 0.40% 0.20% 0.20% 0.20% 0.20% 16/01/2016
3.00%
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo 1 INCREMENTO DE ACTIVOS
Indicador 1 Porcentaje de Utilidad.
Meta 20% de la inversin anual
Iniciativa 1 Programa de gestin de activos
Tiempo de duracin de la iniciativa 12 MESES
Cronograma Semaforizacin
Actividades enerofebrero
marzoAbril mayojunio julio Agosto
S etiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Responsables Presupuesto Imp Valor verde mbar Rojo Fecha de Evaluacin
Identificar los activos crticos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/2500 7.00% 3.00% 0.03 0.03 0.03 02/02/2015
Implementacin de la gestin de activos Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/4000 7.00% 5.10% 0.051 0.051 0.051 01/03/2015
Efectuar el seguimiento y control de los activos desde su creacin Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO S/12053 6.00% 2.00% 0.02 0.02 0.02 05/01/2016
20.0%
23
4. BIBLIOGRAFA
[1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Espaa: Gestin
2000. Segunda Edicin, 2000.
[2] Mara Vernica Castro Angulo Implementacin balanced scorecard. Lima- Per 2003 Tesis de
la Universidad Nacional de San Marcos.
24