Caso Supermercados Internacionales PDF

SKS003
JULIO 25, 2003
GERARDO LOZANO
CARLOS ROMERO
LORETTA SERRANO
Supermercados Internacionales HEB y el Banco de

Alimentos de Cáritas de Monterrey, A.C.
La historia del Banco se divide en dos, antes y después de HEB.
— Blanca Castillo, subdirectora de Servicios de

Alimentación y Nutrición de Cáritas de Monterrey, A.C.
El inicio de la relación de HEB (la cadena Texana de supermercados que inició operaciones en
México en 1996) con el Banco de Alimentos de la Ciudad de Monterrey (BACM) se remontaba a
principios de 1996, cuando Blanca Castillo, quien además de ser la Subdirectora de Servicios de
Alimentación y Nutrición de Cáritas de Monterrey AC, dirigía la operación del BACM, vio por
primera vez el anuncio panorámico en donde se anunciaba que la cadena llegaría a Monterrey. De
inmediato pensó que HEB podría convertirse en uno más de sus donadores, otras cadenas de
supermercados de la ciudad ya lo eran. Estaba muy lejos de imaginar en ese momento que en poco
tiempo HEB no sólo llegaría a ser el donador más importante para esta organización sino que
influiría de una manera significativa su forma de operación.
Al paso del tiempo se desarrolló una alianza entre las dos organizaciones en la que HEB había
hecho importantes aportaciones al BCAM, no sólo en donativos en efectivo y en especie sino en su
infraestructura y su forma de operación. A la fecha la relación entre las dos organizaciones había
dado como fruto la realización de varios eventos en forma conjunta, como la “Fiesta de Compartir”,
el “Torneo de la Amistad” y la campaña “Gracias a Ti Comeré”. En contraparte, en apoyo a la
expansión geográfica de HEB en la región noreste de México, el BACM había transferido su
experiencia para la creación de nuevos bancos de alimentos en cada una de las ciudades donde la
cadena de supermercados inauguraba nuevas tiendas.
Tradicionalmente el HEB se había mantenido con muy bajo perfil en relación a las actividades
sociales que hacía en beneficio de la comunidad, pero Norma Treviño, Gerente de Relaciones
________________________________________________________________________________________________________________
Este caso fue escrito por los Profesores Gerardo Lozano, Carlos Romero y la investigadora asociada Loretta Serrano, todos de la Egade-Tec de
Monterrey, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en
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A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
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Paulo.
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Sonia Novoa at Universidad Externado de Colombia from Jul 2020 to Dec 2020.
SKS003 Supermercados Internacionales HEB y el Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey, A.C.
Públicas de la División México de HEB se preguntaba si no sería éste el momento adecuado de

apoyar su programa de relaciones públicas dando a conocer lo que la cadena hacía y había hecho en
México aún antes de iniciar operaciones comerciales. Desde su llegada al país, había visto ocasiones
en que grupos de opinión y comunidades de vecinos se mostraban escépticos ante la llegada de un
supermercado a su vecindario y en algunos casos habían expresado públicamente su preocupación.
El difundir la labor social que realizaba HEB, podría ayudar a mejorar la imagen de la compañía ante
sus diversos públicos y también podía agilizar los procesos para construir tiendas y establecerse en
comunidades en donde su nombre no era todavía muy conocido. Así mismo, los grupos de vecinos
estarían más abiertos y tr anquilos de recibir una nueva tienda sabiendo que la llegada de HEB a su
sector traería beneficios de muchos tipos.
Realmente el público no conocía toda la labor que HEB había hecho a favor de la comunidad,
principalmente su relación con el Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey A.C. (BACM).
Después de analizar estas posibles ventajas, Norma se concentró en elaborar una propuesta para la
dirección general de cómo incorporar las actividades de responsabilidad social al programa de
relaciones públicas de la cadena.
Las tiendas HEB

Sus orígenes
En 1905, Florence Butt abrió una pequeña tienda familiar de comestibles en Kerrville, TX. La
tienda prosperó, pero se mantuvo pequeña hasta que uno de sus hijos, Howard Edward Butt (HEB),
se hizo cargo de los negocios después de prestar servicio en la Primera Guerra Mundial. Así fue como
en 1928, H.E. Butt se mudó al Valle de Río Grande en Texas e inició la primera expansión importante
de la compañía, no sólo añadió más tiendas en nuevos lugares, sino que también comenzó a
manufacturar productos. Se desarrolló el concepto de hacer todas las compras en un solo viaje. Esto
consolidó la pescadería, la carnicería, la farmacia, la florería, y los demás comestibles bajo un solo
techo, así fue como las tiendas de abarrotes se fueron convirtiendo en supermercados. Con el paso del
tiempo, las oficinas centrales de HEB. Se ubicaron en San Antonio, Texas. Desde su fundación, la
propiedad de la cadena había estado en manos de la familia Butt.
Su organización
En el año 2001, HEB fue colocado en el lugar número 12 en ventas de la industria de
supermercados en Estados Unidos y desde sus inicios dedicaba un porcentaje de sus utilidades antes
de impuestos a apoyar a organizaciones acreditadas en las ciudades en donde operaba.
En ese mismo año, la cadena estaba organizada en cuatro divisiones operativas:
1. La más grande era HEB Food & Drug, que operaba en el estado de Texas tiendas combinadas
(con mercancías múltiples) que iban en tamaño desde los 4.000 m2 a los 9.000 m2 .
2. La división de HEB Pantry Food con base en Houston, TX. Contando con tiendas más
pequeñas enfocadas a ofrecer alta calidad a precios bajos.
3. La división Central Market estaba enfocada a productos gourmet y frescos, y estaban ubicadas
en San Antonio, Austin, Dallas Forth Worth, Plano y Houston.
4. La División HEB México, con sede en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, al norte de
México. Esta división inició operaciones en Febrero de 1997 y a finales de 2001 contaba con 17
Supermercados Internacionales HEB y el Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey, A.C. SKS003
tiendas en los estados de Nuevo León, Coahuila y Tamaulipas y tenía planeado abrir tres
tiendas más en diversos puntos del norte de México durante 2002.
Los planes de crecimiento en su primera etapa abarcaban diversos puntos en el Noreste de México
así como la expansión con tiendas adicionales en la zona metropolitana de la ciudad de Monterrey.
Las tiendas manejaban aproximadamente 35.000 productos diferentes con una mezcla de 80% de
productos nacionales y 20% de productos de importación.
Fueron varias las razones por las que HEB decidió expandir sus actividades en México, entre ellas:
• Los habitantes de la zona fronteriza habían sido por años clientes de mucha importancia para
la cadena. Monterrey aunque no se encontraba en la zona fronteriza, estaba localizado a
aproximadamente 200 km de diferentes cruces fronterizos con el estado de Texas.
• Habían determinado que en México existía un gran potencial de crecimiento de las ventas y
de las utilidades en mediano y largo plazo.
• La expansión hacia otro país forzaría a la compañía a ser mejor al exponerla a nuevas ideas en
un mercado altamente competitivo.
• Podían aprovechar una sinergia en el abastecimiento; variedad mejorada y reducción de

costos de productos mexicanos para HEB Texas.
• Lograrían un balance comercial de importaciones y exportaciones entre México y Te xas.
Sus programas sociales

Como tienda de abarrotes con más de 20 millones de clientes, HEB estaba claramente identificada
dentro del sector alimentario por lo que buscaron apoyar a la sociedad aprovechando sus
habilidades. Así, en 1983 se creó el Food Bank Assistance Program el cual hasta el 2001 había repartido
más de 68 millones de kilos de productos comestibles que fueron donados a 6.000 organizaciones a
través de Bancos de Alimentos (BA) en EEUU y México. El compromiso de la empresa se extendió, en
el 2001, al apoyo que dio a un total de 21 BA, 14 en Texas y 7 en México. Sin embargo, no sólo el Food
Bank Assistance Program era el único apoyo a la comunidad, la participación de HEB División México
en la comunidad se enfocaba a cinco áreas principales:
1. Abatir el hambre y la desnutrición,
2. Mejorar la educación de los niños y jóvenes en las escuelas públicas,
3. Apoyar a las instituciones de beneficencia que ayudaban directamente a los más necesitados,
4. Promover la cultura y arte regionales y
5. Apoyar en desastre s naturales
En Monterrey, HEB- hizo alianza con el BACM, con quien se desempeñó como donante desde que
se abrió la primera tienda en esa ciudad. Incluso, HEB participó en el proyecto de construcción y
equipamiento del nuevo edificio del BACM. Donó alimentos desde 1997 a 2001 y con esto ayudó a
que más de 468 instituciones de beneficencia y comunidades en extrema pobreza en Monterrey
recibieran en su mayoría, apoyo alimentario diario, a través del BACM y aunque HEB no era el único
donante, sí era el principal. De esta forma, apoyó a que el BACM enfrentara y resolviera más
fácilmente su reto diario de ayudar a cubrir las necesidades de alimentación y elevar el grado de
nutrición de más niños y ancianos necesitados de diversas instituciones y comunidades del Noreste
de México.
HEB también fomentó la formación y consolidación de otros BA, brindando apoyo en el

sostenimiento de éstos en las ciudades mexicanas de Saltillo, Matamoros, Reynosa y Nuevo Laredo.
También se comprometió con estos BA para apoyarlos en especie y en parte del equipamiento
necesario para operar. Otros programas sociales que HEB apoyó, aparte de la creación de los BA,
fueron el programa “Adopta una Escuela”, programa en el que cada año, se adoptaba una escuela
por cada tienda HEB en las diferentes ciudades de México en donde operaban, y en donde los Socios
aportaron su tiempo y esfuerzo para apoyar a la educación de niños de escasos recursos, al mismo
tiempo de crear una sólida cultura de servicio entre la comunidad. El programa “Empacadores
Voluntarios” (jóvenes en edad escolar que trabajan en las cajas asistiendo en el empaque de la
mercancía) fue un proyecto piloto para integrar a los jóvenes empacadores voluntarios a la filosofía
de HEB, capacitándolos con pláticas formativas, convivencia, cultura ecológica y espíritu de servicio a
fin de formar a un futuro “socio” (es de esta forma en la que la cadena se refiere a sus empleados) de
HEB.
En Monterrey se apoyó a grupos juveniles y “chavos banda” (pandilleros), que vivían en áreas
vecinas a las tiendas de HEB, a través de “Concursos Juveniles de Arte Urbano”, a fin de canalizarlos
hacia la expresión artística positiva a través de la pintura, otorgando becas y premios especiales a los
jóvenes con mayor talento. Hasta el 2001, se habían organizado siete concursos de este tipo en
colaboración con importantes instituciones tales como el Museo de Arte Contemporáneo (MARCO),
el Consejo para la Cultura de Nuevo León, Centro de las Artes – Pinacoteca de Monterrey y DIF1
entre otras.
HEB también se solidarizó otorgando apoyo en catástrofes y emergencias en todo el mundo.

México no fue la excepción, apoyó a los damnificados del temblor de 1985 en la ciudad de México, a
los del Huracán Paulina en el Estado de Guerrero, a los del incendio en la Sierra de Chipinque en
Monterrey en 2000, a los damnificados por las lluvias en el Centro de la República, a los damnificados
en el Estado de Chiapas, etc. Como parte de su filosofía emp resarial, el apoyo con donativos, en
efectivo y en especie a instituciones de beneficencia ha sido un programa constante de servicio para
las comunidades más necesitadas para contribuir a elevar su calidad de vida.
La raíz de toda esta labor social de la cadena tenía sus raíces en la filosofía social de la familia Butt
Las siguientes citas de Eddie nos ubican en la filosofía social de la familia Butt, Eddie comentó, “... el
apoyo que le dan ellos a los programas más importantes, va con la historia de la familia, actualmente
trabajamos –la filosofía social de HEB- en el triángulo de combate al hambre y desnutrición,
educación e investigación médica”.
El Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey A.C.

Cáritas que en latín significa amor nació en el siglo XVIII cuando Lorenz Wethman en Alemania
unificó a las organizaciones que se dedicaban a la caridad, creándose el primer “Comité de Caridad
Alemana”. En 1947 por iniciativa del Papa Pío XII comenzó su internacionalización fundándose
1 Desarrollo Integral de la Familia, organismo de Gobierno que apoya el desarrollo de las familias en México, proveyendo
servicios de salud, educación, alimentación y nutrición.
oficialmente “Cáritas Internacional”. Fue en 1960 que Cáritas se estableció en América Latina
iniciando actividades en la ciudad mexicana de Guadalajara, Jalisco.
Siendo uno de sus objetivos el de ayudar a combatir el hambre y la desnutrición el 12 de

Noviembre de 1982 se fundó oficialmente Cáritas de Monterrey AC (CMAC) bajo los auspicios de la
iglesia católica. Buscando cumplir con su misión, CMAC se relacionó desde un inicio con empresas
que manejaban alimentos con el objetivo de proveer a sus programas de alimentación y nutrición.
Estas alianzas se formaron buscando ampliar la cobertura de sus programas de servicio, es decir, para
poder ayudar a más instituciones de asistencia social y comunidades en extrema pobreza con algún
grado de desnutrición, con más, diferentes y mejores productos. Desde sus inicios, CMAC se
preocupó por brindar alivio a las necesidades más básicas de todo ser humano al proporcionar
servicios asistenciales de promoción humana y desarrollo comunitario sin distinción de credo o
religión.
Por 1988 CMAC decidió crear un banco de alimentos en la ciudad de Monterrey, buscando un
modelo a seguir, visitaron el primer banco de alimentos del mundo, el Saint Mary’s Food Bank en
Phoenix, AZ y allí se entrevistaron con John Van Hengel conocido como el padre de los BA,
recibieron una serie de asesorías de parte del personal de este banco. Después de una campaña
financiera surgió en octubre de 1989 en Monterrey el primer banco de alimentos de la República
Mexicana. La misión en 2001 el banco establecía que:
El Banco de Alimentos es un área de Cáritas de Monterrey, AC que basada en la obra de

Dios sirve de enlace entre los hermanos más desprotegidos, aminorando el hambre y la
desnutrición, al sensibilizar a la comunidad de aprovechar los alimentos obtenidos como
donativo o compras a bajo costo, por medio de programas internos o a través de otras
Instituciones de Asistencia Social.
En sus inicios el BACM manejaba tres programas: comedores, despensas e internacional de

granos. Aunque durante los primeros siete años de vida se trabajó con recursos muy limitados, en
julio de 1997 la situación cambió notablemente, con la asesoría y el apoyo de HEB el BACM quedó
habilitado y equipado para poder ofrecer el mejor servicio posible a la comunidad.
Desde su fundación y hasta el año 2001, el BACM había aumentando en forma importante su
volumen de ayuda tanto en asistencia directa como en apoyo a instituciones y educación en nutrición,
por ejemplo, el número de personas beneficiadas en los comedores que recibían la ayuda del BACM
creció de 1989 a 2001 más del 200% y los programas de servicio crecieron de tres en 1989 a 10 en el
2001 (ver Anexo 1 para detalle de los programas). Además se contaba con dos programas de apoyo el
de Investigación en Nutrición y Supervisión2 . En esencia, la operación del BACM consistía en
preparar, seleccionar y clasificar a gran escala alimentos obtenidos a través de donativos en especie o
compras a bajo costo, para hacerlos llegar a comunidades marginadas (asistencia directa) e
instituciones de asistencia social tales como casas hogar, asilos, orfanatos, albergues, hospitales y
centros educativos (asistencia indirecta).
En cuanto a su organización, el BACM contaba en el 2001, con cuatro diferentes áreas: Nutrición,
Procuración de Fondos, Administración y Control de Calidad, siendo Blanca la Subdirectora
encargada y responsable del mismo. En el Anexo 2, se presenta un diagrama de la forma en que
estaba organizado el BACM en el 2001.
2 Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey A.C.. Informe Anual Narrativo 2001.
Organizados de esa forma, el alcance del BACM en el año 2001, ascendió a una población
beneficiada tanto de manera directa, como indirecta, de más de 270.000 personas en el 2001 (Anexo 3)
recibiendo de todos sus donantes, incluido HEB, un poco más de 3.000 toneladas de alimentos
anuales tanto en el 2000 como en el 2001 (Anexo 4). Las cuales al distribuirlas aportaron un beneficio
a la comunidad estimado en más de 52 millones de pesos, (aproximadamente 5,2 millones de dólares)
anuales tanto en el 2000 como en el 2001 (Anexo 5). El número de donantes durante los años 2000 y
2001 fue de 45. El 93% del total de los donativos en especie recibidos por el BACM provenía de 24
donantes.
El contexto en México en el momento de la alianza

La alianza entre el BACM y HEB se dio en el contexto del México de fines de la década de 1990, en
ese entonces, au nque existían diversos programas gubernamentales para combatir la desnutrición,
ésta seguía siendo un problema grave. De acuerdo con la Secretaría de Salud, la desnutrición fue la
quinta causa de mortalidad infantil en 1996, año en que dio inicio la relación entre HEB y el BACM.
Según los datos de la Encuesta Nacional de Alimentación 1996 (ENAL) el 45% de los niños mexicanos
menores de 5 años presentaban algún grado de desnutrición, siendo de 36% en el estado de Nuevo
León donde se encontraba localizado el BACM. En el sur del estado se agravaba este problema ya que
del 26 al 50 % de los niños menores de 5 años presentaban algún grado de desnutrición según el
“Diagnostico Nutriológico de las Familias y Menores de 5 años de Edad del Estado de Nuevo León”
investigación realizada por el BACM en coordinación con la Universidad Autónoma de Nuevo León,
DIF Nuevo León y la Secretaría de Salubridad y Asistencia durante 2000-2001.
Los gobiernos estatales tenían una limitante más, dependían del presupuesto federal por lo que
los programas eran limitados en su alcance y sus resultados. Existía también otra situación, en la
industria de la venta de alimentos al menudeo, no todas las mermas 3 llegaban al mercado de
beneficencia alimenticia, debido a que muchas tiendas de supermercados en el país no las donaban,
sino que los vendían a precios descontados en lo que conocía como mercados de segunda y tercera.
En ese entorno apareció HEB donando al BAMC alimentos que eran considerados como mermas
de acuerdo a los estándares de c alidad de la tienda pero en buen estado para consumo humano. Este
accionar era parte de los valores fundamentales de la empresa. En su Misión, HEB establecía el
mejorar la calidad de vida de la comunidad, atendiendo el problema de la desnutrición como
programa prioritario. Este enfoque se convirtió en parte fundamental de su estrategia operativa en
cualquier lugar donde HEB abría una tienda. Su política corporativa de manejo de mermas, les llevó,
ya sea, a colaborar en la creación de un BA si es que no existía o a aliarse con alguno ya en operación
en la región donde se establecían nuevas tiendas. Esta tradición se inició desde su fundación en
Texas.
3 Mermas: Se refiere a alimentos que están en perfectas condiciones para consumirse pero no en condiciones de venta por
algún daño a la apariencia física del producto o del empaque, pero que no ponen en peligro la salud de quienes los consuman.
La alianza de HEB y el BACM

El inicio de la relación
La marca HEB se encontraba posicionada en la mente de los regiomontanos4 debido a que a través
de su presencia en el sur del Valle de Texas5, éstos frecuentemente realizaban compras en sus tiendas
desde hacía varias décadas. Éste fue uno de los factores que impulsó la entrada de la corporación a
México. La publicidad de la entrada de la cadena a la ciudad de Monterrey se inició varios meses
antes de que abriera la primer tienda, así es como Blanca se topó con uno de los anuncios
panorámicos en el que se informaba al público de la llegada de la cadena a la ciudad . Pensando que
HEB podría ser un donador más del BACM a su cargo, empezó a enviar de cartas y a hacer llamadas
telefónicas, buscando entrevistarse con la persona idónea para establecer un vínculo de ayuda de
HEB al BACM.
Blanca se contactó con las oficinas de HEB en Monterrey y allí le proporcionaron los datos de
Eddie García, quien trabajaba para HEB en Texas como director del Programa de Asistencia en
Alimentación. Blanca ignoraba por completo la labor social de HEB realizaba así como su fuerte
relación con los BA de Texas. También ignoraba la frustrante experiencia HEB había tenido en al
canalizar donaciones en especie a través de una institución gubernamental en otra ciudad del norte
de México, debido a lo cual la empresa tenía una mayor receptividad a trabajar con organizaciones de
la Sociedad Civil (OSC). Blanca comentó, “... cuando el Gobierno establecía un programa,, se hacía
porque el presidente o el gobernador lo apoyaba. Pero a los 6 años se acababa, llegaba una
administración nueva con un programa nuevo. En el caso del que estamos hablando, debido al
involucramiento de HEB, el programa había continuado”. En ese entonces HEB ignoraba que existía
el BACM.
El primer contacto de Blanca con HEB, se vio seguido por reiterados envíos de cartas y algunas
llamadas telefónicas de su parte buscando entrevistarse con Eddie, finalmente estableció contacto vía
telefónica con él. La respuesta inicial de Eddie fue solicitar a Blanca paciencia y que esperara la
llegada de la primera tienda de HEB a México, así como la apertura de las oficinas en la ciudad de
Monterrey en donde debía contactarse con la Gerencia de Relaciones Públicas. Poco tiempo después
del primer contacto, Eddie le comentó a Blanca que tenía planeada una visita a Monterrey y que
estaba interesado en visitar el BACM para ver “si todo lo que dicen que hacen, en verdad lo hacen”.
Eddie visitó al BACM y realizó una evaluación del mismo, la empatía por ambas partes fue
inmediata. HEB a través de Eddie, respondió favorablemente iniciándose la relación.
El primer gran paso se dio cuando Eddie fue invitado por el BACM a ser parte de su consejo, y él
designó a Lola Landa (primer Gerente de Relaciones Públicas de HEB en Monterrey) a ser la
representante de HEB en ese consejo. El primer contacto oficial se dio entonces entre Lola y Blanca.
Con la aparición de Lola, se empezaron a dar los primeros pasos en la relación. A través de su trabajo,
se crearon las redes que dieron un arranque sólido a la relación de ambas organizaciones,
fortaleciendo principalmente la relación entre los directivos de Cáritas y de HEB. Más tarde, Lola es
substituida por Norma Treviño. En esta nueva etapa de la relación, Norma y Blanca, se conocen por
primera vez en una reunión de la Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos, en la Ciudad de
México.
4 Gentilicio usado para identificar a las personas nacidas en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, México
5 El estado de Nuevo León y el Estado de Texas son colindantes.
Desde el inicio se desarrollo una actitud que había perdurado durante toda la relación, el no
limitarse mutuamente en su accionar, específicamente, ninguna de las dos organizaciones condicionó
a que la otra a no se aliase con otras instituciones para mantener su relación. En palabras de Blanca
“En el BACM, no vemos a otras instituciones como competencia sino como instituciones hermanas
que hacen una labor igual o más valiosa para el que menos tiene. De las obras de Dios, Dios se
encarga”.
Así que las expectativas del BACM hacia HEB, se fincaron planteando este importante aspecto.
Blanca comentó “Así, con la nueva dirección del presidente del Consejo, Javier González, y el
entonces Director General, se aclaró con HEB que el BACM conservaría su independencia inclusive
en el nombre, en virtud de que nos debíamos a la generosidad de la comunidad regiomontana y ellos
estuvieron de acuerdo”. Así acordado, Blanca le informa al Consejo y al Director de Cáritas de
Monterrey, sobre sus primeras conversac iones con HEB, y ellos apoyan su proyecto respecto a la
relación.
La primera actividad realizada por las dos organizaciones se dio antes de la apertura de la
primera tienda en Monterrey, ésta fue la “Fiesta de Compartir” (FDC) de 1996. En este evento
durante todo un día alrededor de 10.000 beneficiarios del BACM disfrutaron en forma gratuita de
comida, música, diversión, juegos, etc. en un gran parque de la ciudad de Monterrey. Según HEB,
ésta fue una prueba, entendida no como un encuentro puntual, que de fracasar eliminaría la
posibilidad de una alianza, sino más bien, como un diagnóstico de la capacidad del BACM para
organizarse. Esta primera FDC fue considerada por ambas partes como exitosa.
Otro aspecto que sucedió en este inicio de la relación, se suscitó dentro de Cáritas. La “buena
química” entre Javier González, que había sido recientemente nombrado como Presidente del
Consejo de Cáritas, su esposa Lucía Rivero, y Blanca. Los tres entendieron la importancia de la
alianza con HEB. Cabe señalar que Caritas Monterrey tenía su Consejo y al mismo tiempo, el BACM
tenía su Consejo de Asesores. Por lo que el entendimiento entre ambos Consejos en cuanto a la visión
se debía dar para facilitar los procesos. Eddie comentó, “Lo que me impresionó más fue la mesa
directiva, la relación entre Javier y Blanquita, ahí estaba el ánimo, querían hacerlo y estaba el interés y
la confianza”. En ese instante Eddie pensó, “aquí está el liderazgo que puede hacer explotar este
BACM, para que se haga algo muy grande”. El siguiente paso fue permear el compromiso y la
relación, una vez que se estableció el contacto al nivel organizacional de Blanca y Norma, se decidió
involucrar a los altos directivos de ambas organizaciones. Cáritas, lo hizo a través de su Junta de
Consejo y del Co nsejo de Asesores del BACM y en HEB se involucró al máximo responsable de la
empresa en México, su CEO que era el Charles Butt.
El cambio en Consejo de Cáritas, facilitó la relación de colaboración con HEB dado que las ideas
del nuevo Presidente del Consejo, estuvieron en sintonía con las ideas de HEB en cuanto a la filosofía
de operación “Hubo un cambio de presidente, vino gente nueva, con una visión similar a la de HEB
en cuanto a calidad y a la profesionalización de la institución, eso nos permitió que pudiéramos
hablar el mismo idioma, tener una empatía” comentó Blanca.
Desde las primeras interacciones, HEB fue muy claro al expresar qué esperaba del BACM, Javier
lo comentó así, “Nos dijo, si quieren que trabajemos juntos tienen que cumplir con los mismos
estándares con los que trabajamos en la empresa...”. El BACM aceptó sin problema estos estándares
aunque en ese momento no sabían exactamente de lo que se trataba. Por ejemplo, una de las
condiciones que estableció fue que el banco construyera una bodega con capacidad suficiente para
que asegurar una vida útil de al menos 15 años, en reciprocidad HEB aportaría los recursos
financieros para su construcción. Afortunadamente Cáritas había recibido un terreno donado había
por un particular y la Iglesia Católica de Monterrey al BACM. Este terreno fue utilizado para
establecer la nueva bodega y las oficinas del Banco, esto dio como resultado un nuevo espacio, más
moderno, funcional. Así abandonaron la antigua bodega, lugar en el que se encontraban cuando se
inició la relación con HEB y por la cual pagaban una renta mensual.
Un aspecto a considerar estaba en función a las afiliaciones de ambas organizaciones ya que aún
teniendo diferente credo religioso, la familia Butt y por lo tanto la empresa, compartían con Caritas la
misma filosofía filantrópica, ambas organizaciones tenían como fundamento en su estrategia social el
no discriminar. Es decir, en el caso de Cáritas, aún cuando ésta era una institución católica, otorgaba
apoyo a personas de cualquier creencia religiosa lo cual era compatible con la estrategia de HEB.
Alineando las Estrategias

Para las propuestas de HEB el BACM mostró buena disposición, fue sencillo para ellos aceptarlas
pues tenía conciencia previa de que algunos cambios eran necesarios: “... sabíamos que podíamos
mejorar en muchas cosas pero no teníamos los recursos, además, la filosofía y mentalidad del consejo
era que había operado dentro de lo que ellos mismos denominar una cultura de “pobreza” “....no
puedes tener una camioneta nueva porque eres una institución de asistencia social; no puedes tener
una computadora porque eso nada más lo tienen las empresas; no puedes tener equipo moderno para
maniobrar en la bodega del BA” nada más teníamos ‘diablitos’ 6 , cualquier otro tipo de equipo nada
más lo tenían las bodegas comerciales”. Las sugerencias dadas por HEB, fueron consideradas como
una oportunidad no sólo para captar recursos, sino también para tener consultoría de alguien con
gran experiencia en el manejo de BA, “Nosotros lo tomamos como una asesoría, nos dimos cuenta de
la experiencia que HEB tenía en BA y a nosotros nos interesaba tener su opinión”comentó Blanca.
HEB sabía que debía esperar que el proceso de maduración del BACM se diese hasta llegar al
punto óptimo para que la alianza empezara a dar verdaderos frutos. Para facilitar el proceso, HEB
tuvo que hacer adaptaciones a la forma en que operaba en Texas, por ejemplo, se modificó la fecha de
la FDC, que en los EEUU se realizaba en la tercera semana de noviembre durante el Día de Acción de
Gracias, esta fecha no tienen mayor significado para los mexicanos, así que se buscó una fecha que
fuese culturalmente importante para México, decidiéndose que fuese en una fecha cercana a la
celebración de la navidad aprovechando la tradición de las posadas7.
Esta FDC fue entonces la primera actividad en la relación en octubre de 1996 el BACM recibió la
invitación a participar con HEB en la realización de la primera FDC en Monterrey. El Banco aceptó y
ésta se llevó a cabo en diciembre antes de la apertura de la primera tienda de HEB en la ciudad
febrero de 1997. Eddie recordó esa primera FDC en Monterrey “Déjame decirte la historia, se decidió
que se hiciera ese mismo año. Yo tenía los documentos, ya teníamos las relaciones con Blanca y Javier
y el banco era la única organización que nos podía ayudar pronto con esto. Me vine para acá
(Monterrey) y tuve varias junta con los consejeros, para conocerlos. Afortunadamente el equipo de
HEB ya estaba en formación, tenían buenos gerentes, uno de ellos, Joe Perales, ya tenía la experiencia
de la organización de la FDC de EEUU”.
Según Eddie, la colaboración entre ambas organizaciones en esta primera FDC fue baja, “Cáritas
hizo casi todo el trabajo”. Sin embargo, Blanca reconoce que HEB les brindó asesoría y capacitación
6 Utensilio de trabajo muy usado en las bodegas para cargar y mover objetos, es una estructura tubular con agarraderas y
ruedas, similar a una carretilla.
7 Serie de fiestas de origen católico relacionadas con la navidad que se celebran diariamente del 16 al 24 de diciembre en todo
México.
previa a la realización del evento: “HEB nos ayudó desde la capacitación a nosotros y nos dieron los
recursos para al grupo de Voluntarias Vicentinas, del Apostolado de la Cruz, de la Universidad del
Norte, o sea, los grupos de voluntarios que nos ayudaron en este evento, fuimos a capacitarnos y a
ver y conocer la Fiesta de Compartir de algunos BA de Texas, de ahí trajimos ideas y nosotros fuimos
haciendo nuestra logística y nuestra operación, buscando el lugar, los proveedores, y qué era lo
mejor. Hicimos hasta un manual de capacitación y de procedimientos para los voluntarios. Todo
junto con HEB”. La empresa tuvo la disposición de facilitar la transferencia de tecnología y del
conocimiento operativo acumulado en su experiencia en las FDC en Texas.
Ambas organizaciones perciben esa primera FDC de una forma diferente. Según lo dice Eddie, la
primera FDC no fue una prueba, entendida ésta como una única oportunidad para demostrar las
capacidades: “Fue algo tan rápido, que se organizó en tan poco tiempo, que si no hubiera estado todo
bien, como quiera hubiéramos trabajado con Cáritas, para perfeccionar algunas cosas. Pero el primer
año se hizo muy bien. Nosotros tuvimos a nuestros Socios, nuestros gerentes trabajando con ellos
para el plan de cómo se iba a manejar. Pero la mayoría de los voluntarios fueron por parte de Cáritas.
No esperábamos que todo estuviera perfecto, si no hubiera estado bien la primera vez, hubiéramos
analizado qué es lo que no estaba trabajando bien para que se hiciera mejor”. Pero p ara Blanca, este
primer acercamiento si fue percibido como una verdadera prueba de capacidades dado que nunca
habían realizado en el BACM un evento de tal magnitud, y percibía que, de no ser cumplido ponía en
riesgo la relación futura “.... pero fue una prueba porque nos lo dijo en octubre y en diciembre era el
evento”.
Crece la relación HEB y BACM

Por ambos lados se permitió dar y recibir crítica constructiva. HEB hizo énfasis en las áreas de
oportunidad que tenía el BACM, por ejemplo, una bodega mejorable, más grande, mejor distribuida,
que únicamente almacenara alimentos y no productos varios como lo habían venido haciendo, “...
teníamos hasta ataúdes” comentó Blanca; con áreas de carga y descarga y de distribución para cada
parte del proceso de clasificación y selección de los alimentos. Estas propuestas, fueron siempre
acompañadas de recursos, asesoría y capacitación por parte de HEB, por ejemplo, patrocinó visitas a
BA de EEUU, para que el BACM observara la operación y aprendiera de ello. Por otro lado, Norma
de HEB se involucró en la planeación y operación de las actividades del BACM, lo que le permitió
conocer mejor las necesidades de logística, administración y captación de los alimentos del BACM,
esto ayudó a que HEB optimizara sus operaciones para con el BACM, de acuerdo a lo que éste
requería.
El BACM, bajo la asesoría y guía de HEB, se encontró dentro de un concepto nuevo, diferente de
lo que debería ser un BA. Algunas de las principales diferencias entre el antiguo concepto y el nuevo
fueron: se puede tener equipo y maquinaria de punta para operar, se puede ser más asertivo con los
donadores potenciales, se puede agradecer a los donadores con un reconocimiento público, solicitar
una cuota simbólica a los beneficiados, mejorar la bodega dedicándola exclusivamente a alimentos, se
puede administrar una OSC como una empresa. El BACM aprovecho los conocimientos y
experiencias de HEB en cuestiones de BA.
En este proceso de mutua colaboración, HEB compartió información de procesos y prácticas

operativas sobre BA con el BACM quien absorbió esta información y prácticas, las adaptó, aplicó y a
su vez propuso a HEB mejoras, principalmente en la forma de contabilizar las mermas y dando como
resultado un manual menos denso. Pero siempre hubo también un respeto hacia las decisiones que
cada organización realizaba en cuanto a su operación. En palabras de Blanca, “HEB respeta las
10
políticas de selección, las normas y el procedimiento interno de la institución... no porque nos otorga
ayuda nos condiciona a quien debe s er canalizada”
Para la realización de estos actos de colaboración mutua, no existió ningún convenio firmado
entre las partes. Tanto Blanca como Norma mencionaron que todo estaba basado en la confianza, en
su palabra. Norma comparte: “.... tenemos una confi anza tan grande que no nada más la relación va
de aquí para allá sino que Blanca y su gente también nos informan cuando detectan áreas de
oportunidad”. A decir de ambas organizaciones, las dos aprendieron mucho con esta asociación y la
curva de aprendizaje fue recorrida de manera conjunta. Al respecto Blanca explica: “hay consejeros
que me han dicho ‘ya no le pidas a HEB’, pero yo aprendí que es un proceso... si estás dando
resultados a tu donante, puedes pedir”. Otros elementos específicos de aprendizaje del BACM por
parte de HEB incluyen prácticas de administración como control de calidad; manuales de puestos;
estándares técnicos y presentación de nuevas ideas como propuestas de negocios.
El BACM tiene muy claro que su historia se definió como “antes y después de HEB. A raíz de ésta,
el BACM empezó a operar como una institución más eficiente, además de que descubrimos nuestro
valor en el mercado de las alianzas”, comentó Blanca. Conforme se fueron dando más y mejores
resultados, el BACM también incrementó la posibilidad de solicitar más apoyo a su socio. Con los
primeros resultados, a HEB le da confianza trabajar con una institución mexicana y se plantea que
ésta podía ser una pieza importante para el cumplimiento de su misión. En el ámbito individual,
Norma aprendió sobre BA en general en poco tiempo con la asesoría de Blanca, quien le enseñó que
se puede tener información relevante en cuestiones de calidad gracias a la retroalimentación de su
socio, quien de alguna forma realizó una función operativa interna al monitorear y proporcionar
información relacionada con la operación de las tiendas de HEB en visitas realizadas por Blanca y su
gente. En estas mismas visitas también se dio, como menciona Norma, un beneficio para HEB:
“Blanca y su gente va a nuestras tiendas y detectan áreas de oportunidad y para nosotros eso es muy
valioso también como empresa.” También reconoce: “la gente del BACM conoce mejor las bodegas y
las áreas de recibo de nuestras tiendas, que muchos Socios (empleados) de HEB... ella y su gente
hacen sugerencias que son muy positivas para HEB.”
Nuevos productos de colaboración

Conforme la alianza y la confianza se iban afianzando, nuevos productos de la colaboración se
fueron desarrollando. Se abrieron nuevos BA en Matamoros, Nuevo Laredo y Reynosa, éstos fueron
receptores de las donaciones de las tiendas que HEB abrió en dichas ciudades. En la apertura de estos
bancos, el BACM jugó un papel muy importante transfiriendo no sólo su experiencia en la operación
de un BA sino también en la formación de consejos directivos. También en un momento de la
relación, HEB utilizó para almacenar mercancía la bodega del BACM previa apertura de una de sus
tiendas en Monterrey y a cambio pagó una renta, dando como resultado una capacidad ociosa y una
infraestructura física aprovechadas.
En forma conjunta, se creó una nueva iniciativa, la campaña de “Gracias a ti Comeré”. Ésta fue
una nueva forma de recaudar fondos a través de donativos de los clientes de HEB directamente en las
cajas de las sucursales, en las que el cliente al momento de pagar su mercancía tenía la posibilidad de
hacer donaciones en efectivo al BACM eligiendo uno de los cupones con código de barras de
diferentes denominaciones de dinero que estaban colocados en las cajas registradoras. Esto no era
nuevo para HEB, pues ya se realizaba en Texas como Check Out Hunger, pero sí lo era para el BACM.
Esta campaña fue una propuesta de Blanca para que se replicara en Monterrey lo que ya se había
11
hecho en los EEUU. Para su realización, sólo bastó un simple comentario de Blanca: “Eddie... he visto
que en Texas tienen unos papelitos para poder ayudar... ”
Otro producto de colaboración novedoso para el BACM pero que ya se realizaba en los EEUU, fue
el “Torneo de la Amistad”. HEB ofreció al BACM este torneo que es un día de convivencia entre los
más altos ejecutivos provenientes de las empresas proveedoras de HEB a cambio de donativos que
van desde los $3 mil hasta más de $10.000 (de $300 a $1.000 dólares), fue un evento de recaudación
novedoso para el BACM. Este evento se había realizado en Texas una vez al año bajo el nombre de
Tournament of Champions como apunta Eddie: “El presidente de HEB, manda, una vez al año, una
carta a sus proveedores en la que les invita a que participen. Los apoyos son a diferentes niveles de
miles de dólares americanos. Son 2 ó 3 días de bastantes actividades. Los gastos se cubren con las
mismas aportaciones y el resto son fondos para Special Olympics y para otras organizaciones”. El
primer año que esta actividad se llevó a cabo en Monterrey, no se recaudaron beneficios, sólo se
invitó a los proveedores para que se involucraran y “compraran” el proyecto. El segundo año, ya
dieron donativo. En este segundo año, a iniciativa de HEB, y con el apoyo por parte del BACM, la
estrategia fue replanteada y enfocada para que los recursos recaudados tuvieran como único destino
el BACM. La división del trabajo en cuanto a la organización del evento del segundo año, recordó
Norma... “HEB convocó y organizó, mientras que el BACM les hablaba a los proveedores... y se
involucró también en la organización del evento, mientras que en el primero año HEB se había
encargado de todo”.
En este proceso de colaboración, también se crearon múltiples manuales tales como el manual de
procedimientos para manejar las mermas de las tiendas, creado entre Blanca y el gerente de una de
las tiendas de HEB México, en el que se detalla un plan de capacitación para el personal (Gerentes y
Jefes de Departamento) de las tiendas de HEB. También, el flujo de capacitación entre las
instituciones fue frecuente, bilateral y extendido. Primero de Eddie a Blanca, después de Blanca a
Norma, posteriormente de Blanca a los Socios de HEB, así como a los nuevos bancos de alimentos y
eventualmente del personal administrativo de HEB a personal administrativo del BACM. Un ejemplo
de lo anterior sucedió cuando el BACM requería capacitación sobre benchmarking y HEB facilitó la
concertación de una cita con un miembro de su propio personal administrativo que pudiera transferir
conocimiento y experiencia al respecto
Sobre la cuantificación real del total del beneficio generado de la alianza, tanto para cada una de
las partes, como para la sociedad, Eddie mencionó que al menos por parte de HEB él lo hace
personalmente de manera informal explicó: “Aquí en Monterrey yo veo la distribución, el volumen
que tienen, hago visitas para ver cómo van progresando”. Además dejó claro su creencia de que la
gran inversión de recursos y trabajo para crear el BACM lo hacen ser “casi perfecto” “También tengo
que decir que este BACM tal vez es el mejor en México porque yo no creo que haya otro banco tan
eficiente..... Javier y su gente trabajaron mucho para que funcionara en óptimas condiciones”.
En cuanto al valor monetario de las donaciones canalizadas a la sociedad, HEB contaba con una
estimación basada en datos de 1997 del precio por kilo de los productos para cada uno de los
departamentos de la tienda. De esta manera se estimó el valor monetario de mercado de la mercancía
donada al BACM y se generaron los recibos deducibles de impuestos, recibos que HEB sólo utilizaba
para su control interno.
El BACM, utiliza como indicadores de desempeño, factores como: población beneficiada,

instituciones, municipios y comunidades atendidas, temas y cursos impartidos, raciones servidas,
toneladas acopiadas y distribuidas, beneficio a la comunidad, presupuesto vs gastos, ingresos vs
proyección de ingresos, mermas e inventarios promedio, además del Modelo de Intervención
Nutriológica Integral e Interinstitucional (MINII), “que surgió en parte por el trabajo que se realizaba
12
con HEB”, según comenta Blanca y que entre otras cosas, mide la disminución de la desnutrición
entre los beneficiarios.
Hubo un momento en que se pensó que este beneficio otorgado a las instituciones de asistencia
social se vería afectado. HEB sumaba en el 2001, 17 tiendas en el norte de México, a pesar de este
incremento en tiendas, las donaciones para el BACM sufrieron una transformación. Esto con base a
que debido a una política de reducción de mermas por cada tienda de HEB, la cantidad de material
donado se vio diminuida. El BACM se ve entonces en la necesidad de buscar otros donantes. Aunado
a esta política, también se implantó en las tiendas la política de devolución de productos a los
proveedores, que antes no existía. Todo esto afectaba al BACM, pero HEB le apoyó contactándoles
con otros proveedores, pero no como algo que forzosamente debían haber realizado, sino por su
lealtad al socio.
Con esto, el BACM tuvo un cambio en su política en cuanto a reconocimiento de sus donantes. Se
dedicaron recursos a reconocer a los mayores donantes. Antes se reconocía a todos por igual donaran
$100 o un millón, según Blanca quien comenta: “... Cáritas nunca había querido reconocer a los
donantes. Fue a raíz de que llegó HEB, el que nosotros implementamos el “Desayuno de la
Esperanza” en la misma fecha del día mundial de la alimentación. Fue Javier quien permitió un
reconocimiento simbólico en papel para darles las gracias a los que más dieron, pues aunque
teníamos 150 donantes, a quienes se les otorgó el reconocimiento, fueron los diez que más donaron.
Entonces se rompieron paradigmas dentro del consejo de Caritas, porque antes se pensaba que era
tan importante el que te daba 10 kilos como que el que te daba 10 toneladas... ”
El BACM siguió trabajando en el diseño de nuevas propuestas, entre ellas se encontraba una para
destinar un porcentaje de la venta de los productos de marcas propia de HEB para el BACM.
Además, Blanca mencionó que otro de los retos principales fue continuar invirtiendo tiempo para
llevar a cabo la capacitación necesaria del personal de los BA y de HEB en otras ciudades, para que en
conjuntos los BA y las sucursales de HEB trabajaran como lo hace HEB Monterrey y el BACM. De
acuerdo a Blanca, “HEB nos autorizó a que le ayudáramos y capacitáramos a su gente”.
Ante todos estos esfuerzos en conjunto, la política de HEB siempre fue mantener un perfil bajo
sobre sus acciones sociales, el BACM, siempre respetó esta decisión de HEB: “Una de las cosas de
HEB, es que hacemos muchas cosas pero no nos gusta darnos crédito. Hay veces que se dan muchas
donaciones que son mucho mayores que las de otras organizaciones que salen en la prensa con un
cheque grande. Nosotros tenemos la historia de que se “corre la voz, de boca en boca”, comentó
Norma. A pesar de que en varias ocasiones se le han planteado a HEB las posibles ventajas de dar a
conocer más sus acciones sociales, ellos nunca han cambiado esta política, ni aunque pudiesen
obtener algún beneficio en situaciones en que esto les ayudaría. Como en una ocasión, cuando se dio
el anuncio de la apertura de una de sus tiendas en la ciudad de Monterrey en un punto donde el
tráfico vehicular había sido históricamente un grave problema y existieron protestas de diversos
sectores sociales en contra de que la tienda se estableciera en este punto, HEB no usó la “ventaja” que
el hacerse publicidad o hacer cabildeo sobre sus obras sociales le hubiera dado para contrarrestar esas
protestas, sino que esperó el dictamen de las autoridades, el cual, finalmente, fue positivo y la tienda
se estableció en ese punto.
La relación continuó, buscando generar valor cada año y en cada evento. El Anexo 6 nos muestra
la secuencia de los eventos de la relación conforme pasaron los años. En el Anexo 7 se muestra el
aumento de los donativos en especie de HEB al BACM durante los cinco años de la relación. Las
aportaciones en efectivo, de 1997 al 2001, calculado a precio de venta al público, se muestran en el
13
Anexo 8. El total de donaciones en especie y en efectivo de 1997 al 2001 se muestran en el Anexo 9.

Finalmente, el desglose de tipo de productos que se entregó al BACM en el 2001, se muestra en el
Anexo 10.
Institucionalizando la alianza
HEB decidió establecer como política corporativa, los lineamientos operativos que había
establecido con el BACM, así como la estandarización de los procedimientos de entrega de
donaciones al BACM por parte de sus diferentes tiendas. El mayor reto de acuerdo a Norma era el de
apoyar al BACM “para que a través de nosotros y a través de otros contactos, el BACM obtuviese más
donaciones”. Conforme la alianza entre HEB y BACM se fue dando, HEB siguió respetando la
solicitud de independencia del BACM, sobre sus lineamientos y procedimientos para seleccionar a
sus beneficiados, HEB nunca interfirió. Las relaciones e interacciones, tanto de Blanca como de
Norma, se fueron extendiendo a otros niveles dentro de ambas organizaciones. Por parte de HEB la
relación era manejada por la coordinadora de la relación HEB -Bancos de Alimentos, Karla Cassio,
quien tenía comunicación con Tere Pérez, Lourdes Portugal y Erika Domínguez de Procuración de
Fondos del BACM.
Se tenían además juntas institucionalizadas ordinarias como:
• Junta de consejo (1 vez al mes)
• Juntas de seguimiento con gerentes (13 veces al año, programadas según agendas)
• Juntas del Torneo de la Amistad (de julio a octubre, 10 veces en promedio)
• Juntas de la Campaña “Gracias a ti Comeré” (de julio a octubre, 10 veces en promedio)
• Juntas de la “Fiesta de Compartir” (octubre a diciembre, 12 veces en promedio)
Dentro de este marco de institucionalización de la alianza, es que en un momento de la relación,

ambas organizaciones decidieron compartir sus marcas. Desde su fundación Cáritas nunca había
compartido su marca. De acuerdo con Blanca “los logotipos los unimos sólo en eventos que
trabajamos coordinadamente y que HEB nos patrocina; a la fecha, ningún otro donante nos ha
reclamado por compartir la marca. Estas también se colocaron en vehículos y material donado por
HEB”. La cadena de supermercados estandarizó los procedimientos de entrega de donaciones: “Para
nosotros como empresa el principal reto y compromiso era unificar la manera en que entregamos
para que sea más eficiente el tiempo que el chofer pasa en la tienda, sea más rápido, más correcto,
más directo, etc.” comentó Norma. El BACM por su parte también estandarizó sus procesos de
recolección de alimentos, lo que permitió un mejor manejo de la ayuda recibida por HEB. Los
voluntarios del BACM recibieron una capacitación sobre como preparar, seleccionar y clasificar los
productos donados por las tiendas.
La influencia de los líderes

Varios actores se han visto involucrados en la alianza. Desde el principio, según comenta el
equipo del BACM, “Eddie nos tuvo confianza y mostró empatía, amor al prójimo y una gran
sensibilidad humana. Al mismo tiempo, Lola sentó las bases para el inicio de la relación”.
Posteriormente, al darse la sustitución de Lola por Norma, se generaron nuevos frutos para la
relación. Blanca definió la situación de la siguiente forma: “el estilo de Normita es un estilo muy
participativo, trabajamos en conjunto. Me ayuda en el sentido de la operación. El estilo de Lola era
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más ejecutivo...”. Y continúa: “Con Normita nos sentamos, revisábamos el proyecto, hacemos los
cálculos, etc. Eso es lo que yo le admiro y aprecio. No me dice: “ hazme el proyecto y me lo mandas,
sino, ¿cómo le vamos a hacer?, ¿Nos juntamos a revisar lo de los recibos?, vamos a juntarnos para
hacer la propuesta de la ruta, la campaña y trabajamos juntas”. Yo creo que eso es lo que nos dio
mucha empatía, era un liderazgo comprometido pero al mismo tiempo coparticipativo”. Al respecto,
Norma comenta “Para mí en lo personal fue muy valioso que existiera una relación de mucho afecto
entre Blanca y yo. Yo la estimo mucho, eso facilitó y ayudó a que hubiera la confianza para decir lo
que me gustaba o no me gustaba”. Eddie se jubiló en 2001 y fue contratado por HEB como consultor
externo para apoyar su Programa de Asistencia en Alimentación.
La comunicación de la alianza y nuevas alianzas

La comunicación sobre la alianza, sus programas conjuntos, sus logros, sus proyectos, etc. se
empezó a difundir hacia el interior y hacia el entorno de ambas organizaciones. Hacia el interior de
HEB, comenta Blanca: “...hacen una revista maravillosa que se llama ‘HEB apoyando a la comunidad’
y se menciona el trabajo en escuelas, BA, etc.”. Además se realiza una capacitación a los gerentes y
jefes de departamento acerca de la relación de HEB con los BA. En el BACM se hace mediante
boletines mensuales y juntas de planeación y operativas de los equipos de trabajo y una del consejo
con periodicidad mensual. Hacia el entorno lo han hecho a través de la FDC; el jingle de la campaña
de “Gracias a ti Comeré” en las tiendas de HEB, los comentarios de todas las instituciones sin fines de
lucro a las que provee el BACM de la ayuda que requieren y las páginas de Internet de ambas
organizaciones.
Estos procesos de comunicación se extendieron, surgiendo entonces, directa e indirectamente,

nuevas alianzas de ambas instituciones con otros Socios. El BACM, las realizó con organizaciones
filantrópicas y empresas que le otorgaron donativos en especie y en efectivo, esto fue posible, por una
parte, por el contacto con HEB, pero por otro lado, motivando indirectamente a que otros ayudaran
también, como el caso en que una persona se enteró de la ayuda que otorgaba HEB al BACM, y esta
persona ofreció sus camiones al BACM para transportar los alimentos.
En HEB, las otras alianzas que realizaron en el área social, no estuvieron relacionadas con el
BACM. Aunque de alguna manera eran complementarias no surgieron de la alianza con el BACM. En
cuanto a nuevas alianzas con donantes para un beneficio hacia el BACM, se dieron dos casos: la
Fiesta de Compartir y el Torneo de la Amistad, al compartirle HEB al BACM sus proveedores.
Las alianzas de HEB se estructuraron en función de sus tres áreas prioritarias de asistencia social:
Alimentación, educación, además de cultura y las artes, siendo excluidos de manera directa las
cuestiones ambientalistas y deportivas. Los criterios que se siguieron para distribuir dicha ayuda en
tales áreas fueron: Ingresos bajos y vulnerabilidad de los beneficiados y la posibilidad de ofrecer
ayuda indirecta, es decir, a instituciones y no a individuos. En el rubro de alimentación, HEB eligió
concentrarse solamente en la alianza estratégica con los Bancos de Alimentos de Caritas. Una parte de
sus donaciones a otras instituciones eran filantrópicas, pues fueron donaciones pequeñas que se
hicieron de manera no permanente. En el caso del BACM, también existió una parte del portafolio de
ayuda conformada por instituciones con las cuales la relación no fue de manera permanente.
La diferencia con lo realizado por HEB anteriormente en los EEUU

En los EEUU los BA eran organizaciones no lucrativas que obtenían sus recursos de fondos de
United Way (organismo civil de apoyo a proyectos caritativos), donativos particulares y de empresas,
15
campañas de acopio de alimentos básicos, alimentos proporcionados por el Departamento de

Agricultura de los Estados Unidos así como de las cuotas de recuperación. En México, el Gobierno no
apoyaba directamente a los BA, lo que atrajo la atención de HEB para un mayor involucramiento con
el BACM. Otro cambio con respecto a lo realizado en los EEUU, fue la adecuación de la FDC, en la
que fue necesario adaptar algunas actividades o prácticas en función de aspectos culturales (como
por ejemplo, la fecha y el tipo de comida de la FDC). Finalmente, debido a que, en general, en México
existe una menor cultura del voluntariado con respecto a los EEUU, ya sea por parte de estudiantes,
profesionistas o ciudadanos en general. La alianza creó la oportunidad del fomento del voluntariado
entre los Socios (empleados) de HEB en México.
A cinco años de la alianza

Después de cinco años de alianza, HEB no había calculado el beneficio monetario que representa
el tener al BACM como aliado en el manejo de sus mermas. Pero sí sabe que para ellos hubiera sido
muy complicado realizar el acopio de alimentos, creación y distribución de las despensas y el
involucramiento de un voluntariado ajeno a la empresa y que el BACM realiza. Las palabras de
Norma reflejan este sentir de HEB: “ la buena trayectoria en el manejo de todos los recursos, la
capacidad del BACM de acopiar y distribuir el excedente de alimento de manera ordenada segura,
planeada y organizada, como una organización responsable, que ayuda a miles, lo que en opinión de
HEB, sería imposible para ellos hacer, el hecho de que el BACM estaba legalmente instituido y
contaba con un número de personal administrativo considerado como adecuado por HEB, el
liderazgo proactivo de la directiva del BACM, la receptividad del BACM respecto a las peticiones
realizadas (estándares de calidad, manejo y sanidad, entre otros) y la certeza de que el BACM
protegería la marca de HEB de manera adecuada, es lo que nos han dejado los primeros cinco años de
esta alianza”.
Lo que es cierto, es que al voltear hacia atrás, al inicio de la relación, ésta hizo que las dos
organizaciones no fueran las mismas, como lo definió Blanca, “antes y después de HEB”. Ahora HEB
también podría decir, “antes y después del BACM”.
El siguiente gran paso para HEB era utilizar toda esta labor en sus programas de relaciones
públicas, pero Norma se preguntaba si sería posible romper el paradigma de bajo perfil mantenido
por la organización desde su fundación, ¿cómo reaccionaría la alta gerencia a una propuesta de este
tipo?, ¿cómo podría “vender” la idea? Y finalmente se preguntaba si esto real mente tendría impacto
en la opinión pública.
16
Anexo 1 Relación de programas por años, población e instituciones beneficiadas y toneladas

distribuidas por el BACM de 1989-2001.
Áreas de Servicio Programa Años Población Instituciones Toneladas

beneficiada beneficiadas Distribuida
s
y/o
comunidades
Área de asistencia directa Comedores 89 6.660 25 1.014a
90 a 94 6.203 34
95 a 99 13.964 66
00 9.974 60 189
01 6.893 53 135
Mi Leche-Mi Desarrollo 98 a 99 587 6
00 962 24 18
01 1.570 75 21
Despensas 89 12.300 1.047a
90 a 94 30.546
95 a 99 18.966
00 7.944 59
01 7.105 54
Desayunos Escolares 98 a 99 542 4.7a
00 1.727 36 54
01 1.608 36 40
MINI b 00 3.455 15 176
01 5.724 56 143
Área de Apoyo a Ayuda a Organismos 89 97 3.131a

Instituciones 90 a 94 200
95 a 99 480
00 79.879 344 430
01 101.759 389 524
Frutas y Verduras 95 20.206 106 6.663c
96 a 99 63.300 0
00 50.273 164 1.913
01 55.261 226 1.920
Alimentos Básicos 98 a 99 15.189 45
00 47.369 171 72
01 24.710 260 88
Paquete-Nutrasd 99 11.102 104
00 24.710 53 205
01 27.852 62 205
Área de Educación y 91 8.000

Nutrición 92 a 94 19.106
95 a 99 6.329
00 11.475
01 6.583
Fuente: Elaboración propia con datos del Banco de Alimentos de la Ciudad de Monterrey.
a. Total de los años 89 a 99.
b. Este programa se inició oficialmente a partir del año 2000.
c. Total de los años 95 a 99.
d. Este programa se inició oficialmente a partir del año 1999.
17
Anexo 2 Organigrama en el 2001de Cáritas de Monterrey, AC
Consejo Cáritas de Monterrey
Director ejecutivo de Cáritas de Monterrey
Banco de Alimentos
Asisitente Consejo asesor del BACM
Operación Procuración de donativos en especie Nutrición Control de calidad
Recepción y entrega Teindas de autoservicio
Tráfico Central de abastos
Central de abastos Camapñas especiales
Bodega
Sistemas
Caja
Departamento de Casos
Servicios de Salud
Cáritas Parroquiales
Promoción Humana
Banco de Voluntarios
Parvularios
Posada del Peregrino
Banco de Ropa
Bando Artículos Varios
18
Anexo 3 Cobertura en población beneficiada (en número de personas) del Banco de Alimentos de
Caritas de Monterrey, A. C. en el los períodos 2000 y 2001
Programa 2000 2001

Directa
Comedores (Tortillería) 9.974 6.893
Mi leche, Mi desarrollo 962 1.570
Despensas 7.944 7.105
Desayunos Escolares 1.727 1.608
MINII 3.455 5.724
Subtotal 24.062 22.900
Indirecta
Organismos 79.879 101.759
Frutas y Verduras 50.273 55.261
Alimentos básicos 47.369 59.446
Paquete-Nutras 24.710 27.582
Subtotal 202.231 244.048
Capacitación en Nutrición 1.314 1.156
Educación en Nutrición en Comunidades 10.161 5.427
Subtotal 11.475 6.583
TOTAL 237.768 273.531
Fuente: Subdirección de Alimentación y Nutrición de Cáritas de Monterrey, A.C. Informe Anual Narrativo 2001.
19
Anexo 4 Toneladas de alimento distribuidas por Banco de Alimentos de Caritas de Monterrey, A.

C. en los períodos 2000 y 2001
2000 2001
Directa
Comedores 95 74
Mi leche-Mi desarrollo 18 21
Despensas 59 57
Desayunos Escolares 54 40
MINII 176 143
Subtotal 401 335
Indirecta
Organismos 430 524
Frutas y Verduras 1.939 1.920
Alimentos básicos 72 88
Paquete-Nutras 205 205
Subtotal 2.646 2.738
TOTAL 3.047 3.073
Fuente: Subdirección de Alimentación y Nutrición de Cáritas de Monterrey, A.C. Informe Anual Narrativo 2001.
20
Anexo 5 Benficio monetario por programa del Banco de Alimentos de Caritas de Monterrey, A. C.
en los períodos 2000 y 2001 a
Programa 2000 2001

Directa
Comedores 20.776.772 21.588.663
Mi leche-Mi desarrollo 1.005.196 1.270.920
Despensas 579.747 704.992
Desayunos Escolares 1.541.264 1.156.792
MINII 2.382.689 1.940.542
Subtotal 26.285.667 26.661.909
Indirecta
Organismos 7.630.713 11.020.229
Frutas y Verduras 11.895.669 9.813.982
Alimentos básicos 600.286 1.092.472
Paquete-Nutras 4.111.828 3.930.899
Subtotal 24.238.496 25.857.582
TOTAL 50.101.237 52.131.102
Fuente: Elaboración propia con base a una estimación del precio de mercado en base a la PROFECO (Procuración Federal del
Consumidor) y SNIIM (Sistema Nacional de Información e Integración de mercados de la secretaria de economía)
Comité de Costo -Beneficio.
21
Anexo 6 Línea de tiempo
Eventos Fecha aproximada de ocurrencia

Inicio de Programa de Bancos de Alimentos en 1983
HEB
Inicia operaciones al BACM Octubre 16 de 1989 (Día Mundial de la
Alimentación)
Primer contacto con Eddie García mediante una Octubre de 1996
petición formal escrita por parte de Cáritas de
Monterrey.
Cambio en el Consejo de Cáritas (El Ing. Javier Noviembre de 1996
González y su esposa ya eran parte del Consejo
cuando Eddie visitó por primera vez al BACM)
Primera Fiesta de Compartir y primera donación Diciembre de 1996
de un vehículo
Uso conjunto de las marcas HEB y Cáritas 1996
Abre primera tienda de HEB en Monterrey Febrero de 1997
Compromiso inicial de entregar las donaciones en Febrero de 1997
especie al BACM
Primer camión que recoge las donaciones en Febrero de 1997
especie de la primera tienda de HEB en Monterrey
Entrada de HEB al Consejo (con Lola Landa 1997
designada por Eddie García)
Manual de procedimientos internos de HEB para la 1998
donación al BACM
Práctica del BACM de capacitar a gerentes 1998
Reconocimiento de los donadores en función de su 1998
aportación por parte del BACM
Nueva bodega Agosto de 2000
Establecimiento de nuevos Bancos de Alimentos 2000
Primer Torneo de la Amistad 2000
HEB empieza a generar ganancias Enero de 2001
Primera Campaña de “Gracias a ti comeré” 2001
Segundo Torneo de la Amistad 2001
Práctica del BACM de ir a tiendas a detectar áreas 2001
de oportunidad, cuándo se convierte en un reporte
diario, semanal, quincenal...
Incremento de donativos en especie de otros 2001
supermercados (de perecederos a solamente
abarrotes)
Entrada de nuevos donantes al BACM 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001
Fuente: Elaboración propia
22
Anexo 7 Donativos en especie a y valor de éstos en pesos mexicanos del HEB al BACM en los
períodos 1997 a 2001
Año Número de Toneladas Promedio por Valor

tiendas tienda Monetario b
1997 1 348 348 $5.563.937
1998 3 812 271 $7.539.433
1999 5 1.017 203 $8.758.930
2000 6 1.024 171 $8.446.460
2001 13 1.139 88 $7.856.801
TOTAL 13 4.339 216 $38.165.561
Fuente: Información proporcionada po r HEB.
a La meta es tener no más del 1% de mermas en productos perecederos del cuál sólo aproximadamente el 50% se canaliza al
BDCM puesto que otras son mermas por robos, descuidos de clientes, etc. En cuanto a los no perecederos, las cifra de mermas
es alrededor del 3%, en este tipo de productos, en algunos casos, se manejan convenios de devolución con los proveedores.
bValor en pesos mexicanos. Tipo de cambio $9,20 por un dólar
23
Anexo 8 Donativos en efectivo a de HEB al BACM en los períodos de 1997 a 2001
1997 1998 1999 2000 2001 Total

Evento $360.500 $343.000 $357.000 $326.875 $299.000 $1.686.375
Navideño
Vehículos $144.553 $137.463 $174.553 $68.731 $525.300
Infraestructura $165.600 $1.238.000 $1.081.000 $1.104.000 $3.588.600
Equipo $177.200 $72.000 $154.000 $403.200
Campañas $280.000 $280.000
TOTAL $670.653 $657.663 $1.769.553 $1.479.875 $1.905.731 $6.483.475
Fuente: Información proporcionada por HEB
24
Anexo 9 Valor de las donaciones totales de HEB al Banco de Alimentos de la Ciudad de Monterrey.
Tipo de donativo Valor total

Especie $38.165.561
Efectivo $6.483.475
Total en pesos mexicanos $44.649.036
Total en dólares $4.464.904
Fuente: Elaboración propia
25
Anexo 10 Donativos recibidos por le BCAM de lo Supermercados Internacionales HEB durante el

2001
Pan Frutas y Abarrotes Abarrotes no Mercancías Carnes Lácteos Total

Verduras comestibles generales
Tienda con donativo anual mayor

Kilos 42.660 197.579 5.521 412 0 0 11.598 257.796
Precio 12,00 5,10 13,86 19,94 59,52 36,25 8,74
estimado
por kilo
Total 511.920 1;007.653 76.525 8.215 0 0 101.367 1.705.676
Tienda con donativo anual menor

Kilos 2.886 16.2690 414 198 19.768
Precio 12 5.10 13,86 19,94
estimado
por kilo8
Total 34.632 82.972 5.738 3.948 127.290
Fuente: Información proporcionada por HEB
8 En pesos mexicanos
26

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SKS003

JULIO 25, 2003

Supermercados Internacionales HEB y el Banco de

— Blanca Castillo, subdirectora de Servicios de

Públicas de la División México de HEB se preguntaba si no sería éste el momento adecuado de

Las tiendas HEB

En ese mismo año, la cadena estaba organizada en cuatro divisiones operativas:

• Podían aprovechar una sinergia en el abastecimiento; variedad mejorada y reducción de

• Lograrían un balance comercial de importaciones y exportaciones entre México y Te xas.

Sus programas sociales

1. Abatir el hambre y la desnutrición,

2. Mejorar la educación de los niños y jóvenes en las escuelas públicas,

4. Promover la cultura y arte regionales y

5. Apoyar en desastre s naturales

HEB también fomentó la formación y consolidación de otros BA, brindando apoyo en el

HEB también se solidarizó otorgando apoyo en catástrofes y emergencias en todo el mundo.

El Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey A.C.

Siendo uno de sus objetivos el de ayudar a combatir el hambre y la desnutrición el 12 de

El Banco de Alimentos es un área de Cáritas de Monterrey, AC que basada en la obra de

En sus inicios el BACM manejaba tres programas: comedores, despensas e internacional de

2 Banco de Alimentos de Cáritas de Monterrey A.C.. Informe Anual Narrativo 2001.

El contexto en México en el momento de la alianza

La alianza de HEB y el BACM

Alineando las Estrategias

Crece la relación HEB y BACM

En este proceso de mutua colaboración, HEB compartió información de procesos y prácticas

Nuevos productos de colaboración

El BACM, utiliza como indicadores de desempeño, factores como: población beneficiada,

Anexo 8. El total de donaciones en especie y en efectivo de 1997 al 2001 se muestran en el Anexo 9.

Se tenían además juntas institucionalizadas ordinarias como:

• Junta de consejo (1 vez al mes)

• Juntas del Torneo de la Amistad (de julio a octubre, 10 veces en promedio)

• Juntas de la Campaña “Gracias a ti Comeré” (de julio a octubre, 10 veces en promedio)

• Juntas de la “Fiesta de Compartir” (octubre a diciembre, 12 veces en promedio)

Dentro de este marco de institucionalización de la alianza, es que en un momento de la relación,

La influencia de los líderes

La comunicación de la alianza y nuevas alianzas

Estos procesos de comunicación se extendieron, surgiendo entonces, directa e indirectamente,

La diferencia con lo realizado por HEB anteriormente en los EEUU

campañas de acopio de alimentos básicos, alimentos proporcionados por el Departamento de

A cinco años de la alianza

Anexo 1 Relación de programas por años, población e instituciones beneficiadas y toneladas

Áreas de Servicio Programa Años Población Instituciones Toneladas

Área de Apoyo a Ayuda a Organismos 89 97 3.131a

Área de Educación y 91 8.000

Anexo 2 Organigrama en el 2001de Cáritas de Monterrey, AC

Consejo Cáritas de Monterrey

Director ejecutivo de Cáritas de Monterrey

Asisitente Consejo asesor del BACM

Operación Procuración de donativos en especie Nutrición Control de calidad

Recepción y entrega Teindas de autoservicio

Tráfico Central de abastos

Central de abastos Camapñas especiales

Posada del Peregrino

Bando Artículos Varios

Programa 2000 2001

Anexo 4 Toneladas de alimento distribuidas por Banco de Alimentos de Caritas de Monterrey, A.

Programa 2000 2001

Anexo 6 Línea de tiempo

Eventos Fecha aproximada de ocurrencia

Fuente: Elaboración propia

Año Número de Toneladas Promedio por Valor

Fuente: Información proporcionada po r HEB.