MarCorDANE3V3 1

1
Diplomado en
Análisis de Negocios
Preparación para la certificación CCBA™/CBAP®
Basado en la 3ª Edición del BABOK ®
© 2016 MarCor Enterprise Advisor, S.C.

Prohibida la reproducción parcial o total de este documento
2
Introducción
Presentación del Curso e

Introducción a la Metodología

3
MarCor Learning Methodology®
Este curso está creado con base en una metodología de

fundamentos pedagógicos, lo cual permite que todos los
conceptos sean perfectamente comprendidos, de tal forma que el
participante los pueda aplicar en su profesión y práctica diaria, así
como para iniciar su preparación para la certificación.

4
MarCor Learning Methodology®
RELACIÓN CON
CONCEPTO OTRAS PRÁCTICAS
ROLES Y
RESPONSABILIDADES BIBLIOGRAFÍA
ENTRADA SALIDA
WORKSHOP
PROCESO HERRAMIENTAS Y
EJEMPLOS
TÉCNICAS

5
Reconocimiento del Programa de Estudios
 MarCor Enterprise Advisor, SC

• Endorsed Education Provider ID: E52334
• Programa de estudios registrado ante International Institute of Business Analysis ®.
• Otorga 40 PDH’s (Professional Development Hours).
 Elaborado por:
José Martínez Corchado, MBA, PMP, ITIL
Omar Jesús Guzmán Filio, ITIL, COBIT, SCRUM MASTER

6
Agenda
1. Presentación de la empresa
2. Presentación del instructor
3. Objetivos del Diplomado
4. ¿A quién está dirigido?
5. Requisitos para tomar el curso
6. Plan de Trabajo
7. El International Institute of Business Analysis (IIBA) y su contexto
8. Metodología
9. Preguntas y respuestas

7
¿Quién es MarCor?
MarCor Enterprise Advisor es una empresa mexicana dedicada a generar y
ofrecer soluciones de capacitación y consultoría en Administración de
Proyectos, Análisis de Negocios y Tecnologías de Información para las
empresas que requieran cambiar el paradigma de su industria a través del
conocimiento, agregando valor a sus clientes.
Nuestros programas de capacitación son diferentes a los ofrecidos por la

mayoría de las empresas, debido a que están creados pensando en el
participante y su necesidad por aprender prácticas reales, no teóricas,
buscando siempre reforzar el conocimiento con experiencia propia y del
instructor, además de apoyarse como recursos en línea como
reforzamiento al aprendizaje.
MarCor Enterprise Advisor está acreditada ante el International Institute of

Business Analysis (IIBA®), lo cual asegura que los programas de
capacitación que brindamos cumplen con las más estrictas normas de
calidad en beneficio de nuestros clientes.

8
Business Analysis Services Framework®

1 2 3
Diplomado en Taller de Preparación para la Taller Práctico de
Análisis de Negocios Certificación CBAP® Análisis de Negocios
Segundo Nivel Tercer Nivel

Primer Nivel
Fundamentos del Análisis Asesoría para el proceso de

Aplicación de la
de Negocios de la 3ª versión Certificación
Metodología del Análisis de
del BABOK® Negocios
Metodología de estudio
basada en principios
Transferencia de
pedagógicos
Conocimiento
Implementación de
Simulación del examen de
Definición de Mejores Soluciones de Negocio
Certificación CBAP®
Prácticas
Certificación CBAP®
Ejercicios y talleres en línea (Otorgada por el IIBA®)
para el reforzamiento
Transferencia de Conocimiento (Capacitación) Consultoría

9
Objetivos del Diplomado
Brindar conocimiento para que los profesionales de todas las áreas analicen sus áreas
de negocio, cumpliendo con los objetivos y estrategias de la Organización.
Conocer y aplicar las mejores prácticas del Análisis de Negocios definidas por el IIBA®.
Obtener las bases para la certificación como Entry Certificate in Business Analysis™
(ECBA™), Certification of Competency in Business Analysis™ (CCBA®) , Certified
Business Analysis Professional™ (CBAP®), Certified Business Analysis Tought
Leader™(CBATL™) .

10
¿A quién está dirigido?
 Directores de Área
 Líderes y Directores de Proyecto
 Analistas de Negocios
 Analistas de Procesos
 Analistas de Sistemas
 Jefes de Área
 Analistas de Área
 Profesionales cuya labor principal es analizar el negocio

11
Requisitos para tomar el curso
Es recomendable que los participantes cuenten con:
 Estudios de nivel bachillerato.
 Mínimo 3,750 horas de experiencia laboral en

Análisis de Negocios (alineado con el BABOK ®
Guide) en los últimos 7 años.

12
Descripción de los Módulos
1 Comprendiendo el Rol del Analista de Negocios en las Organizaciones
2 Fundamentos del Análisis de Negocio
3 Análisis estratégico
4 Planificación y monitoreo del análisis de negocio
5 Elicitación y colaboración
6 Análisis, definición y diseño de requerimientos

13
Descripción de los Módulos
7 Gestión del ciclo de vida de requerimientos
8
Evaluación y Validación de la Solución
9 Proceso general de certificación
10 El Centro de Excelencia del Análisis de Negocios
11 Competencias para el Análisis de Negocios
12 Preguntas y Respuestas sobre la Certificación

14
International Institute of Business Analysis™ (IIBA™)
 Es una asociación profesional independiente sin fines de lucro al servicio del

creciente campo del Análisis de Negocios.
 Actualmente tiene más de 12,000 miembros en el mundo.
 Cuenta con 90 capítulos en 70 países.
CONCEPTO

15
Visión y Misión del IIBA®
Visión:
Ser la asociación líder para los profesionales
en Análisis de Negocio.
Misión:
Desarrollar y mantener estándares para la
práctica del Análisis de Negocio y para la
certificación de sus practicantes.

16
Metas del IIBA®
Objetivos Estratégicos
• Crear y desarrollar conciencia y reconocimiento del valor y contribución

del rol del profesional en Análisis de Negocios.
• Definir el Cuerpo de Conocimiento del Análisis de Negocios®
(BABOK®).
• Reconocer a los profesionales calificados a través de un programa de
certificación internacional.
• Proveer un foro para el intercambio de conocimiento.

17
Metas del IIBA®
Objetivos Operativos
• Asegurar la viabilidad a largo plazo de la organización.

• Permitir el crecimiento sustentable que soporte el establecimiento del
IIBA® como una organización de clase mundial.
• Garantizar la viabilidad financiera para soportar la implementación y
logística para la operación y prioridades estratégicas del IIBA®.
• Demostrar con consistencia el valor de los principios del IIBA®.

18
¿Por qué convertirse en miembro del IIBA®?
Asociación común con otros analistas de negocio profesionales.
Influye y contribuye a la profesión de Análisis de Negocios.
Tienes acceso a diversos beneficios exclusivos para miembros.

19
Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK®)
Es el conjunto de tareas, conocimiento y técnicas requeridas para identificar las

necesidades de negocio y determinar soluciones a problemas del negocio.
Concentra el conocimiento requerido para la práctica del Análisis de Negocios como

una profesión.
Identifica las Mejores Prácticas aceptadas en la actualidad.
CONCEPTO

20
Estándares del IIBA®

 Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK® -
Cuerpo de Conocimientos del Análisis de Negocios®)
Guía BABOK® V3
 Todo el contenido ha sido revisado y validado
por profesionales y expertos.
 Al contener una estructura más flexible,

permite ser aplicado en un amplio rango de
metodologías.
 Sin embargo, NO es una metodología.

21
¿Qué certificaciones otorga el IIBA®?
Certificación Descripción
Certification of -Para los profesionales del Análisis de Negocios que
Competency in Business quieren ser reconocidos por su experiencia y
AnalysisTM (CCBATM) quieren lograr un punto importante en su carrera.
- La designación CCBATM permitirá demostrar habilidades
y capacidad para asumir mayor responsabilidad.
Certified Business -Para los analistas senior de negocios que tienen
Analysis Professional® la habilidad y experiencia para realizar el trabajo de
(CBAP®) BA en proyectos de diversos tamaños y complejidades.
- Con la designación CBAP® se puede obtener un

mayor reconocimiento en el medio profesional, permite una
distinción como miembro de élite de la comunidad BA.

22
El valor de la certificación
El programa de certificación del IIBA® está diseñado para ser valioso para el analista de negocios y
las organizaciones.
El reconocimiento como experto en identificar las necesidades de negocio de una organización para
determinar la solución de negocio.
Tiene un programa de certificación diseñado alrededor de estándares internacionales (ISO 17024).
El contenido del examen está basado en el BABOK®, desarrollado con base en extensas encuestas
en la comunidad de analistas de negocio.
Validación de habilidades y capacidades por una autoridad externa reconocida.
Reconocimiento como administrador de calidad y experiencia en la práctica del Análisis de

Negocios.
Confirmación de competencia de principios y prácticas del Análisis de Negocios.

23
Manual, Recursos en Línea y Soporte Visual del Instructor
 Manual del participante
 Recursos en línea
 Soporte visual (diapositivas)

24
Fuente de las Definiciones
Basado en el BABOK®.
Aportación de MarCor Enterprise Advisor, S.C.,

basado en la bibliografía original.

25
Ejercicios y Talleres
Planteamiento y solución de ejercicios que reforzarán

los temas vistos durante las sesiones.
Planteamiento de ejercicios en línea que reforzarán

los temas vistos durante las sesiones.

26
Ejemplos
Ejemplos sencillos, prácticos y comunes que permiten

una mayor comprensión del concepto.
Ejemplos orientados a profesionales de Tecnologías

de Información.

27
Preguntas, respuestas y definiciones relevantes
Solución de preguntas sobre el tema visto en cada

módulo.
Definiciones más importantes de los temas vistos.

28
Preguntas y Respuestas

29
Módulo I
Comprendiendo el Rol del Analista de

Negocios en las Organizaciones

30
Agenda
1. Objetivo del módulo

2. El perfil del Analista de Negocios
3. Funciones del Analista de Negocios
4. El rol del Analista de Negocios en la definición de iniciativas y
Proyectos de Tecnologías de Información.

31
Objetivo del módulo
 Comprender el rol del analista de negocios dentro de un equipo de

proyecto y cómo trabaja con los otros miembros del equipo.

32
El Analista de Negocios, ¿eslabón perdido?
Recopilar
Requerimientos
de Negocio
Cumplir los
Identificar Casos
Objetivos del
de Negocio
negocio
Analista de
Negocios
Identificar Comprender el
Necesidades del entorno del
negocio Negocio
Comprender el
Funcionamiento
del negocio

33
Rol del Analista de Negocios
Definir alcance
Representante Traducir
de los necesidades de
involucrados Negocio
Analista
Validación y
de Negocio Traducir
cuestiones
Pruebas
técnicas
Medio de Modelar y
Comunicación Documentar

34
¿Quién es el Analista de Negocios (BA) en tu organización?
¿Con qué otros nombres es conocido el BA en tu organización?
¿Cuáles son los típicos desafíos del BA en tu organización?

35

36

37

38
Módulo II
Fundamentos del

39
Agenda
1. Objetivos del módulo

2. Planeación Estratégica y Análisis de Negocios
3. ¿Por qué surge el Análisis de Negocios?
4. Marco de Referencia del Análisis de Negocios
5. Fundamentos del Análisis de Negocios
6. Conceptos Clave
7. Áreas de Conocimiento

40
Objetivos del módulo
 Aprender los conceptos básicos del Análisis de Negocios, definiciones,

así como el valor y alcance de las áreas de conocimiento comprendidas
en el BABOK®.
 Entender cómo las áreas de conocimiento del BABOK® y sus

actividades clave se relacionan e interactúan.
 Describir en detalle las técnicas comúnmente utilizadas para el Análisis

de Negocios (kit de herramientas).

41
Definición de Negocio
CONCEPTO

42
¿Cómo surgieron los Negocios?
¿Cómo iniciaron los Negocios?
¿Quiénes fueron las primeras personas de

Negocios?
¿Qué es lo que vendían y lo que compraban?

43
¿Por qué surge el Análisis de Negocios?
CONCEPTO

44

45
¿Por qué fracasa un proyecto?
El usuario no se involucra
Escalas de tiempo no realistas
Falta de requerimientos o están mal definidos
Deslizamiento del alcance
Falta de control de cambios y configuración
RELACIÓN CON
* Fuente: Coley Consulting, UK OTRAS PRÁCTICAS
BIBLIOGRAFÍA

46
¿Por qué fracasa un proyecto?

Fracaso para establecer
Falta de capacitación y/o
y manejar las
Directores de Proyecto Falta de liderazgo
expectativas de los
sin experiencia
Stakeholders
Falta de identificación
Falta de planes y Pobre estimación del
adecuada y seguimiento
procesos de planeación esfuerzo
de requerimientos
Métodos inadecuados o
Falta de conocimiento Discrepancias entre el
falta de comunicación,
de la organización, equipo del proyecto y la
incluyendo seguimiento
cultura y ética organización
y reporte de avances
* Fuente: Gantthead, USA
BIBLIOGRAFÍA

47
Falta conocimiento del Negocio
Fracaso para establecer y Falta de identificación adecuada

manejar las expectativas de los y seguimiento de
Stakeholders requerimientos
Falta de conocimiento de la Discrepancias entre el equipo

organización, cultura y ética del proyecto y la organización

48
Producto de Proyecto vs. Requerimiento de Negocio
...¿Y lo que
realmente necesita
el negocio?

49
Antecedentes
En los años 90’s, Hammer y Champy definieron el concepto de la
Reingeniería de Procesos de Negocio.
¿Pavimentar ¿Por qué no rediseñar

veredas? un camino más
directo?

50
Factores Críticos del Éxito

• ¿Quién lo elabora?
Caso de Negocio • ¿Quién lo valida?
Project Statement of • ¿Quién lo elabora?

Work • ¿Qué nivel de detalle contempla?
Conocimiento del • ¿En verdad conocemos el negocio?

Negocio • ¿Dónde está ese conocimiento?
Producto del Proyecto • ¿Quién define la solución?

(Solución idónea) • ¿Es la idónea?
Definición del Alcance • ¿Las características y funcionalidad agregan valor al negocio?

del Producto
• ¿Los cambios agregan valor al producto?

Gestión de Cambios

51
¿El Producto del Proyecto es una Solución de Negocio?
Funcionalidad y características
Requerimientos
Requerimientos de del Producto
del Negocio
Stakeholders
P R OY E C T O
• Reglas de negocio
• Casos de negocio Análisis • Validación de la solución
• Requerimientos de • Control de Calidad
• Rastreabilidad • Gestión de Configuración
Negocio

52
¿Qué es el Análisis de Negocios?
Es el conjunto de tareas y técnicas utilizadas para trabajar como enlace entre las
partes interesadas, con el fin de entender la estructura, políticas y operaciones de
una organización para recomendar soluciones que le permitan alcanzar sus metas.
CONCEPTO

53
Conceptos Clave
Dominio Solución Requerimiento

54
Conceptos Clave
Requerimientos de Negocio
Requerimientos de Interesados (Cliente)
Funcionales
Requerimientos de Solución
No funcionales
Requerimientos de Transición
CONCEPTO

55
Fundamentos del Análisis de Negocios
Análisis de Negocios vs. Análisis de Requerimientos
¿Cuál es la diferencia?
CONCEPTO

56
Framework BABOK®
Relación entre áreas de conocimiento
CONCEPTO

57
Conceptos Clave
Tareas
• Cada área de conocimiento describe las tareas a ser realizadas por
el analista de negocio para lograr el objetivo de esa área de
conocimiento.
Entradas
• Representa la información y las precondiciones necesarias para
que inicie una tarea.
ENTRADA

58
Partes de una Tarea
Elementos
Entradas Técnicas
Partes
Descripció
Interesada
n
s
Propósito
Tarea Salidas
s

59
Estado de los Requerimientos
Estado Declarado Priorizado
• Declarado • Ya se estableció el • Se coloca la prioridad

• Pendiente requerimiento. de requerimientos.
• Analizado • El usuario necesita
• Verificado con usuario una pantalla para
• Verificado capturar el inventario.
• Priorizado

60
Partes Interesadas (Stakeholders)
El término Stakeholder define a una persona o entidad que tiene interés de

negocio en el resultado del proyecto, o que se encuentra activamente involucrado.

61
Sponsor (Patrocinador)
Patrocinador del Proyecto
El Sponsor es aquel que patrocina el proyecto, obtiene el

financiamiento y autoriza formalmente el proyecto.

62
Juicio de Expertos (Expert Judgment)
Asociaciones
Consultores Stakeholders
profesionales y técnicas
Experiencia previa de los

Grupos industriales Usuarios
miembros del equipo

63
Activos de los Procesos de la Organización (Organizational

Process Assets)
De Actividades
Checklist’s
De Revisión
Procesos Líneas Guía
Plantillas

64
Ejemplos de Involucrados
Parte interesada Roles alternados
Analista de Negocio Analista de Sistemas, Analista de Procesos, Consultor.
Cliente Segmentado por Mercado, Geografía e Industria.
Experto en el Dominio Unidad organizacional, rol de trabajo.
Usuario final Unidad organizacional, rol de trabajo.
Experto en la implementación Gerente de Base de Datos, Arquitecto de Soluciones.
Soporte de Operaciones Call Center, Soporte Técnico.
Director de Proyectos Líder de Proyecto, Gerente de Proyecto.
Proveedor Consultor, Abastecedor.
Ingeniero de Pruebas Analista de Calidad.
Regulador Auditor.
Patrocinador Ejecutivo Administradores, Ejecutivos, Dueños de Proceso.

65
Conceptos Clave
Técnicas
• Es la forma en que una tarea puede ser ejecutada.
HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
Salidas
• Es el resultado obligatorio del trabajo descrito en la tarea.
SALIDA

66
Competencias básicas
Pensamiento
analítico
Aplicaciones de Solución de
Software problemas
Habilidades,
conocimiento y
características Características
Habilidades de personales de
interacción
comportamiento
Conocimiento Habilidades de
del negocio comunicación

67
Restricciones
Triple restricción (Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)
De Negocio Tecnológicas
Recursos Contexto Legales

68
Premisas y Restricciones
Premisas / Supuestos
• Son hechos que se presumen ciertos o falsos.

• Asumir que la solución propuesta por el cliente es la mejor.
Restricciones
• Son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto y sus recursos.
• Límite de presupuesto
• Tipos de perfiles
• Reglas de negocio

69
Contexto del Análisis de Negocios
Análisis de Negocio IIBA
Planeación Estratégica
Dirección de Proyectos PMI ITIL
CMMI COBIT Six Sigma

70
Áreas de Aplicación del Análisis de Negocios

Desarrollo ágil Administración de Servicio
Inteligencia de Negocios Six Sigma
Administración de Procesos de Negocio Administración de Calidad
Reglas de Negocio Ingeniería de Software
Teoría de juegos Mejoramiento de Proceso de Software
Análisis de Decisiones Aseguramiento de Calidad
Arquitectura Empresarial Planeación Estratégica
Dirección de Proyectos Diseño de usabilidad y experiencia de usuario

71
Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Definición de Proyecto
• Es un esfuerzo temporal orientado a la creación de un producto,

servicio o resultado único.
CONCEPTO

72
Administración de Proyectos

73
Límites del Proyecto

Límites del
Proyecto
Proceso de Seguimiento
y Control
Proceso de
Entregables Usuarios
Planeación
del Proyecto Finales
Iniciador del
Entradas al Proceso Proceso
Proyecto/
Proyecto de Inicio de Cierre
Patrocinador
Proceso de Activos de
Ejecución Registros del
los procesos
Proyecto
PM Administración de Proyecto
Análisis de Negocio Análisis de

BANegocio Análisis de Negocio

74
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos y su relación

con el Análisis de Negocios
Procesos de Seguimiento y
Control
Grupos Procesos de
Planeación
de
Procesos
del Procesos Procesos
Proyecto de Inicio de Cierre
Ciclo de Vida Procesos de

Ejecución
Fase Fase Fase Fase
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de

Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control Seguimiento y Control
Planeación Planeación Planeación Planeación Planeación Planeación
Procesos
Procesos Procesos
Procesos Procesos
Procesos Procesos
Procesos Procesos
Procesos Procesos
Procesos dede
Cierre dede
Cierre dede
Cierre de Inicio
Cierre de Cierre
de Inicio de
deCierre
Inicio Inicio Inicio Inicio de

Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución Ejecución
Análisis de Negocio

75
Haciendo equipo con el Project Manager
Común acuerdo las funciones y responsabilidades de cada uno.
Comunicación abierta y constante.
Participación activa del Sponsor.

76
El BA trabaja con el PM para determinar los entregables del

Análisis de Negocios, las actividades a desarrollar, la
estimación del trabajo y para identificar las herramientas
requeridas para medir el progreso de las actividades.
El PM participa en la planeación del Análisis de Negocios y es

responsable que dichos planes sean integrados junto con los
otros planes de la Administración de Proyectos.

77
Administración de las
Administración del
Comunicaciones del
Alcance del Proyecto.
Proyecto.
Administración de los
Administración de los
Requerimientos del
Riesgos del Proyecto.
Proyecto.

78
Administración del Alcance del Proyecto

- El BA puede identificar, recomendar o incluso
proponer cambios en el alcance del proyecto,
como cualquier miembro del equipo del proyecto,
pero no tiene la autoridad para aprobarlo.
- El PM tiene la responsabilidad para administrar el
alcance del proyecto.

79
Administración de Comunicaciones
- El PM requiere el registro de los Stakeholders
para realizar tareas del grupo de procesos de
planificación.
- El BA puede proveer al PM su registro de
Stakeholders para ser incorporado al registro
general y asegurar que ambos saben cuáles son los
Stakeholders del Proyecto.

80
Administración de los Riesgos del Proyecto

- El PM incorpora el Análisis de Riesgos de Negocio
del BA, así como la organización de los riesgos en
la empresa en el Plan de Riesgos General.

81
Administración de Requerimientos
- El BA crea un Plan de Administración de
Requerimientos, el cual es una entrada importante
para el Plan de Administración del Proyecto.
- El plan incluye los procesos de cómo los
requerimientos serán analizados, documentados y
gestionados a través del proyecto.

82
Actividades del Analista durante Ciclo de Vida del Proyecto
Ciclo de Vida del Proyecto
Analista de Negocios
Periodo de
Estudio Implementación
Operación
Project Manager
Mantenimiento
Operación y
Empresarial
Estratégica
Planeación
Requerimiento
Construcción
Análisis
Pruebas
Entrega
Diseño
s

83
Planeación Estratégica
Entregables:
• Plan estratégico de la organización
• Metas estratégicas de la organización

84
Análisis Estratégico
Definición del Alcance del

Necesidad de Negocio
dominio de Negocio
Entregables:
• Caso de negocio
• Descripción del producto a alto nivel
• Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)
• Enunciado del trabajo (SOW Statement of Work)

85
Requerimientos
Documentación
Elicitación Análisis Especificación
y Validación
Entregables: • Estudio de alternativas

• Análisis de las clases de usuario • Línea base de requerimientos
• Plan de administración de requerimientos • Decisión de desarrollo por parte de un
• Matriz de características de priorización proveedor
• Documentación de requerimientos • Requerimiento para propuestas (RFP)
• Factibilidad de requerimientos

86
Diseño
Mitigación de Asignar y Comunicar el

Prototipos
Riesgos Rastrear Análisis
Entregables:
• Plan de administración de cambios a los requerimientos
• Matriz de trazabilidad de requerimientos
• Decisión de pruebas por parte de un proveedor
• Requerimiento para propuestas (RFP)
• Plan de pruebas
• Casos de prueba
• Escenarios de prueba

87
Construcción
Pruebas de Trazabilidad Administración de Cambios
Entregables:
• Desarrollo de pruebas unitarias

88
Pruebas
Entregables:
• Pruebas funcionales
• Pruebas suplementarias, no funcionales
• Pruebas de aceptación del usuario

89
Entrega
Entregables:
• Entrega del Sistema
• Soporte post implementación

90
Operación y Mantenimiento
Entregables:
• Mantenimiento y crecimiento del sistema

91
Análisis de Negocios vs. Desarrollo de Software

El Análisis de Negocios está relacionado con metodologías de Desarrollo de Software.
Las metodologías están hechas para ayudar a las empresas a construir de manera eficiente
las aplicaciones que soportarán los requerimientos del Negocio.
Las metodologías suponen que el Análisis de Negocios (y por lo tanto el desarrollo de la

solución de negocio) se realizó de manera previa al inicio del proyecto.
Los analistas de negocio normalmente son asignados al equipo para reunir los requisitos
de negocio en el contexto de una metodología que no considera tiempo para ello.
Las metodologías utilizan la palabra ”Analizar” como una de sus fases, pero se refieren al
Análisis de Software, no al Análisis de Negocios.
Los analistas de negocio diseña la funcionalidad del SW, mientras entienden el negocio.
Los requerimientos del negocio deben ser desarrollados antes del inicio del proyecto.

92
Retos del Analista de Negocios

Formación adecuada
Acuerdos cerrados sobre requerimientos
Gestión del cambio - respecto al costo y tiempo
Acuerdos entre desarrolladores y testers en reuniones
Informes eficaces sobre el estado del análisis
Conducción de clientes durante las pruebas de aceptación

93
Retos del Analista de Negocios

Requerimientos perfectamente claros para evitar retrasos
Proyecto entregado de acuerdo a lo acordado
Mantenerse actualizado sobre tendencias del mercado
Actualizarse sobre técnicas y software para hacer el trabajo
Que miembros del equipo y la organización le den el peso que

merece, dado el papel que juega dentro de la empresa
Gestión de Personas (en coordinación con diferentes personas y

equipos, usuarios, desarrolladores, etc.)

94
Elevando el Rol del Analista de Negocios
Hace visible a los altos

miembros de la
organización.
La profesión del
analista de negocios
está emergiendo.
Los analistas de
negocio Senior se han
A medida que los analistas labrado un rol de
de negocio comienzan ha liderazgo dentro de
adquirir habilidades de las organizaciones.
liderazgo, influye en mayor
medida con los ejecutivos
de la organización,
ganando experiencia y
posicionamiento.

95
Liderazgo del Analista de Negocios

El analista de negocio necesita ser un líder (aunque la mayoría de las ocasiones sin la autoridad)
dentro de las organizaciones, debido a las actividades que realiza, como son:
Escuchar atentamente y centrado en los objetivos de la empresa, hacer esto

representa un reto al cerebro al procesar información en paralelo.
Influir en las personas y resolver conflictos (desde profesionales, políticos y personales).
Influenciar a las personas que hacen las tareas que a menudo no les gusta hacer.
Cuestionar a las personas mientras se construyen y mantienen las relaciones.
Educar y capacitar a personas que no quieren ser educados o capacitados en el tema.

96
Liderazgo del Analista de Negocios
El analista de negocios debe influir en las personas para

conseguir los resultados que espera la organización.
Muchas veces se espera que el BA haga todo lo que hace el

CEO o un líder, pero sin la autoridad para hacerlo.
"Usted no tiene que ser una ‘persona de influencia’ para ser

influyente. De hecho las personas más influyentes en mi
vida probablemente no son ni siquiera conscientes de las
cosas que me han enseñado.“ - Scott Adams.

97
¿Quién es un Analista de Negocios?
El Analista de Negocios es:
• Un Consultor interno que utiliza un grupo de actividades, técnicas y herramientas,

para trabajar como enlace entre todos los Stakeholders (partes interesadas).

98
¿Qué hace un Analista de Negocios?
• Es la persona encargada de llevar a cabo la Ingeniería de Requerimientos.

• Apoyar al líder de proyecto en definir el alcance del producto o servicio que se quiere
desarrollar con el proyecto.
• Monitorear continuamente la relación entre el área de negocio y el área tecnológica.
• Asegurar que el negocio obtenga plena satisfacción con el resultado del proyecto.

99
Modelo de Competencias
 Es una guía que describe los conocimientos, destrezas, habilidades y otras

características personales necesarias para que una persona sea exitosa en un
trabajo y poder llevarlo a cabo con eficiencia.

100
• Los perfiles de trabajo del Análisis de Negocios se organizan en 3 categorías:
» Generalista
» Especialista
» Híbrido

101

102
– Generalista:
• Nivel de entrada del Analista de Negocios

• Analista de Negocios Junior
• Analista de Negocios Intermedio
• Analista de Negocios Senior
• Generalistas Avanzados

103
– Especialista:
• Analista de Negocio Ágil
• Analista de Procesos de Negocio
• Analista de Reglas de Negocio
• Analista de Sistemas de Negocio
• Analista de Negocio Funcional
• Analista de Solicitudes de Servicio
– Híbridos:
• Roles Híbridos Dobles
– BA/PM
– BA/Tester
– BA/Desarrollador
– BA/Experiencia de Usuario

104
– Híbridos:
• Roles Híbridos Superpuestos
– Director Ejecutivo
– Analista de Base de Datos
– Arquitecto Empresarial
– Arquitecto de Información
– Administrator Nivel Medio a Senior
– Programador/Analista

105
Planeación y Monitoreo del Análisis de Negocios:
Desarrolla un Desarrolla un
Evalúa la Determina la plan de trabajo plan de
Selecciona el Desarrolla y
complejidad influencia de para gestionar comunicación
enfoque Identifica a administra las
del proyecto, los interesados las actividades eficaz para
apropiado del todos los relaciones de
supuestos, y las propias del cumplir con las
Análisis de interesados. los
restricciones y necesidades de equipo, tareas, necesidades
Negocios. interesados.
dependencias. relación. entregables y del proyecto e
cronograma. interesados.

106
Planeación y Monitoreo del Análisis de Negocios (..2):
Identifica y Mejora el
Desarrolla el comunica los rendimiento
plan de riesgos y Define las Reporta los del Análisis de
Cumple y Responde a las
cuestiones que métricas de resultados del Negocios
requerimientos mantiene las prioridades de
pueden calidad del rendimiento mediante la
y cambios a los normas de la cambio de la
requerir Análisis de del Análisis de adopción de
requerimientos cambios a los organización. organización.
Negocios. Negocios. acciones
. planes o el preventivas y
alcance. correctivas.

107
Elicitación y Colaboración:
Asegura que los Obtiene la información

Captura de información Valida los
interesados estén necesaria de los
proporcionada en las requerimientos con los
involucrados en las interesados para formar
sesiones de elicitar. interesados.
actividades de elicitar. los requerimientos.

108
Gestión del ciclo de vida de requerimientos:
Mapea los
Obtiene las Identifica y
Gestiona Gestiona requerimientos
mantiene
aprobaciones cambios a los conflictos y del caso de Aprovecha la
requerimientos
necesarias para requerimientos resolución a negocio en la trazabilidad.
para su
la solución. . problemas. solución
reutilización.
implementada.

109
Gestión del ciclo de vida de requerimientos(..2):
Confirma que los Utiliza de manera

Prepara la Presenta los
interesados tiene apropiada los Evalúa el impacto
requerimientos en
documentación de un entendimiento métodos de de cambios a los
un formato
los requerimientos. compartido de los comunicación para requerimientos.
comprensible.
requerimientos. cada interesado.

110
Análisis Estratégico:
Entiende la
Entiende la cultura Entiende la
Identifica y define estructura general
Identifica organizacional, arquitectura de
del negocio,
las necesidades de oportunidades estrategia e negocio y evalúa
estrategias e
negocio. para mejoras. impacto en el las brechas de las
impacto en el
trabajo. capacidad.
trabajo.

111
Análisis Estratégico (..2):
Identifica y Prepara la
Describe y Define las nuevas Determina el caso
información
propone posibles selecciona un capacidades que el de negocio para la
necesaria para la
enfoques de enfoque de proyecto solución
toma de
solución. solución. entregará. propuesta.
decisiones.

112
Análisis, definición y diseño de requerimientos:
Asegura que todos los

Identifica y comunica otros Asegura que los requerimientos requerimientos agregan valor al
y modelos cumplen la calidad negocio, ayudando al
factores que afecten a los necesaria para guiar de manera cumplimiento de metas y
requerimientos de solución. eficaz el trabajo adicional. objetivos, y cumpliendo las
necesidades de los interesados.

113
Evaluación de la Solución:
Define con los interesados la

Evalúa las soluciones propuestas agrupación de los Evalúa la preparación de la
y determina qué propuesta es la requerimientos de solución en organización para la nueva
más efectiva. componentes para maximizar el solución.
valor al negocio.

114
Evaluación de la Solución (..2):
Define capacidades y Determina la respuesta Mide y evalúa que tan

Valida que la solución
requerimientos para la más adecuada para bien las soluciones
cumpla las necesidades
transición de la nueva de negocio. responder a los ayudan a los objetivos
solución. defectos identificados. de la organización.

115
Definiciones relevantes
 IIBA
 BABOK
 Certificaciones
 Análisis de Negocio
 Rol del Analista de Negocio
 Dominio
 Solución
 Requerimientos (negocio, usuarios, solución, transición)
 Áreas de conocimiento

116
 Tareas
 Entradas
 Salidas
 Clasificación de requerimientos (estado, declarado,
negocio, priorizado)
 Stakeholders
 Técnicas
 Competencias
 Restricciones y Premisas
 Proyecto
 Grupos de Proceso en un Proyecto

117

118
Módulo III
Planeación y Monitoreo del


119
Áreas de conocimiento
120
Agenda
 Planear el Enfoque del Análisis de Negocio
 Planear la Participación de los Interesados
 Planear la Gobernabilidad de Análisis de Negocio
 Planear la Gestión de la Información del Análisis de Negocio
 Identificar Mejoras en el Rendimiento del Análisis de Negocio
121
 Aprender las tareas asociadas con la planeación y seguimiento

de las actividades de Análisis de Negocios.

122
“Nadie planea fracasar,

fracasa el que no planea”

123
Planear el enfoque del Análisis de Negocios

Propósito
• Describir cómo seleccionar el

enfoque para ejecutar el Análisis de
Negocios.
• Definir cuáles son las partes
interesadas que requieren estar
involucradas en la decisión.
Descripción
• Definen el proceso completo que se deberá
seguir para ejecutar el trabajo del Análisis de
Negocios enfocado una iniciativa dada, y cómo
las tareas deben de ser ejecutadas, las técnicas
utilizadas y los entregables producidos.

124
Entender
las
Trabajar necesidade
con los sy
involucrado El objetivos
s clave Analista del proceso
de organizacio
Negocios nal
Determinar debe Revisar los
cómo el considera estándares y
r procesos
trabajo organizacion
será Sugerir o ales
realizado implement existentes
ar el
enfoque a
utilizar

125

Entradas
Necesidad de
Negocio
ENTRADA

126

Elementos
• Enfoque de Planificación Guías y herramientas

• Formalidad y Nivel de • Evaluación del rendimiento
Detalle de los del Análisis de Negocio
entregables • Políticas de Negocio
• Actividades de Análisis • Juicio de expertos
de Negocio • Metodologías y marcos de
• “Timing”(sincronización) referencia
del Análisis de Negocio • Enfoque del compromiso de
• Riesgos y complejidad los Involucrados Clave
• Aceptación
ENTRADA

127
Diferencias entre Plan y Change Driven

Administración basada en Planes Administración basada en Cambios
(Plan Driven) (Change Driven)
Descripción Minimiza la incertidumbre y garantiza Rápida entrega de valor de negocio en
que la solución está totalmente iteraciones cortas.
definida antes de la implementación.
Tiempo de trabajo Se produce al inicio del proyecto o Iniciando el proyecto para producir una
durante la primera fase del mismo. primera lista de requerimientos de alto
nivel.
Formalidad y nivel Cantidad significativa de formalidad y A través de la interacción del equipo y la
de detalle de los detalle. retroalimentación de la solución
entregables obtenida. La documentación es a
menudo limitada a una lista de
necesidades de prioridad.
Priorización de Asegurar que los esfuerzos de análisis Enfatizar en métodos eficaces de

requerimientos e implementación se centran en las priorización de necesidades.
necesidades más críticas.

128
Diferencias entre Plan y Change Driven

Administración basada en Planes Administración basada en Cambios
Administración del Los cambios sólo se producen cuando Generalmente no hay proceso de
cambio son realmente necesarios y puedan administración de cambio, es distinta e
justificarse claramente. independiente la selección de los
requerimientos para una iteración dada.
Proceso de Determinar el proceso que se seguirá para planificar la ejecución de las
Planificación actividades de análisis de la empresa. En la mayoría de los casos, este proceso
se integrará en un plan mayor de administración de proyecto.
Comunicación con Confiar en los métodos de Se centra más en la frecuencia de la
los interesados comunicación formal. comunicación que en la documentación
formal.
Requerimientos y Identificar cualquier análisis de los requerimientos o las herramientas de
herramientas de gestión que se utilizarán.
administración
Complejidad del La complejidad del proyecto, la naturaleza de los entregables y el riesgo global
proyecto para el negocio que hay que tener en cuenta.

129
Consideraciones del Analista de Negocios en el enfoque

seleccionado
Complejidad
Análisis de
requerimientos y
herramientas de
administración
Comunicación de las
partes interesadas
Proceso de
planeación del
Administración de
cambios
Priorización de
requerimientos
Formalidad y nivel
de detalle en los
entregables
Momento oportuno

130
Factores que aumentan la complejidad del esfuerzo del Análisis de

Negocios
Número de Número de
recursos partes
técnicos
requeridos interesadas
Complejida
d
Cantidad y Número de
naturaleza áreas de
de los negocio
riesgos afectadas
Número de
sistemas de
negocio
afectados

131

Técnicas
• Se puede utilizar para calificar

Análisis de Decisiones las metodologías disponibles
contra las necesidades y
objetivos de la organización.
• Pueden ser utilizados para

Modelado de Procesos definir y documentar el análisis
de negocio.

132
Análisis de Decisiones
Técnica
Apoya la toma de decisiones en situaciones complejas, difíciles

o inciertas.
Examina y modela las consecuencias posibles de diferentes
decisiones.
Requiere que el Analista comprenda:

Los valores, metas y objetivos relevantes para la decisión.
La naturaleza de la decisión.
Las áreas de incertidumbre que afectan la decisión.
Las consecuencias de cada posible decisión.

133
Técnica
Resultados
Uso de modelos matemáticos para la evaluación de resultados
Análisis Financiero
• Descuento flujo efectivo
• Valor presente neto
• Tasa interna de retorno
• Tasa promedio de retorno
• Análisis costo-beneficio
Resultados No Financieros
• Métricas (tiempo, satisfacción)

134
Árboles de Decisión
La designación árbol de decisión proviene del aspecto físico de la gráfica con que
suele representarse. Esta técnica tiene símbolos estándar:
CUADROS NODOS CÍRCULOS

135
 Manolo es un camionero independiente que opera desde Guanajuato. Él
tiene la opción de llevar un embarque hasta Puebla o llevar otro
embarque diferente hasta Cuernavaca.
 Si selecciona el embarque a Puebla tiene una posibilidad del 90% de
encontrar allí un embarque de regreso a Guanajuato. Si no encuentra un
embarque de regreso volverá vacío.
 Si elige el embarque a Cuernavaca tiene una posibilidad del 50% de

encontrar un embarque de regreso a Guanajuato.
 En la siguiente tabla se muestran sus retribuciones.

Con embarque de regreso Sin embarque de regreso
Cuernavac 4,000 3,500
a
Puebla 3,850 3,350
 Se pide:
1. Dibuje el árbol de decisión para este problema
2. ¿A qué ciudad debe ir Manolo?

136
A.
B.
Cuernavaca = (4000) * 0.5 + (3500) * 0.5 = 2000 + 1750 =

3,750
Puebla = (3850) * 0.9 + (3350) * 0.1 = 3465 + 335 = 3,800
Puebla es donde se obtiene mayor ganancia

137
Modelado de Procesos
Técnica
Tiene como objetivo el entender

cómo el trabajo, que implica
múltiples roles y departamentos,
es realizado dentro una
organización.
Es una representación visual del
flujo secuencial y la lógica de
control de un conjunto de
acciones o actividades
relacionadas.

138
Técnica
Existen 2 notaciones para representar el modelado de procesos:

 UML (Unified Modeling Language)
 BPMN (Business Process Modeling Notation)

139
Técnica
Elementos de Notación:
- Actividades Mejora de Procesos:
- Decisiones - Six Sigma
- BPM
- Eventos - Mapas de flujo de valor
- Flujo - Análisis estadístico
- Roles - Procesos de simulación
- Líneas de nado - Benchmarking
- Puntos terminales
Desventajas:
- Pueden hacerse muy pesados y
Ventajas: complejos si no son
- Eficaces para manejar un gran
número de escenarios y decisiones cuidadosamente estructurados.
paralelas. - Los problemas en un proceso no
siempre pueden ser identificados
observando el modelo.

140
Técnica

141
¿Qué es BPMN (Business Process Management Notation)?
Es una notación basada en diagramas de flujo para definir los procesos de un negocio, desde los más
simples hasta los más complejos y sofisticados, todo ello enfocado en dar soporte a la ejecución de
dichos procesos.

142
Objetivos de BPMN
 Proporcionar una manera sencilla de utilizar la notación de modelado

de procesos, debido a que no existía un estándar.
 Proporcionar facilidad para traducir los modelos a una forma ejecutable

como BPEL (Business Process Execution Language).

143
Notación BPMN

144
Características de un Modelo
Selectivo • Representa aspectos más relevantes de la tarea

en cuestión.
Exacto • Codifica exactamente el estado actual del

negocio y no una noción parcial o errónea.
Completo • Debe ser lo más simple posible, es decir, debe

contener todo de manera sencilla y clara.
• Una vez que se percibe el modelo, se debe estar

en condiciones de encontrarle sentido, no debe
Comprensible ser complicado o resultar poco familiar para
comprender.

145

Partes Interesadas
Cliente, Experto, Usuario Final o

Proveedor, Patrocinador •Depende de su disponibilidad o involucramiento.
Experto en Implementación • Compatible con el ciclo de vida de la

implementación.
Director de Proyectos • Compatible con las actividades del proyecto.
Ingeniero de Pruebas • Debe facilitar las actividades de pruebas.
• Algunos aspectos del enfoque requieren

Regulador
aprobación.

146

Salidas
Enfoque del
Análisis de
Negocio
SALIDA

147
Planear la Participación de los Interesados
Propósito
• Identificar las partes interesadas que

pueden verse afectadas por la iniciativa
propuesta o que comparten una necesidad
de negocio común.
• Determinar la influencia y autoridad con
relación a la aprobación de los entregables
del proyecto.
Descripción
• Se realiza cuando una necesidad de negocio es identificada.
• Se grupa por categorías o niveles de involucramiento.
• Implica entender la influencia de los involucrados y actitud
sobre la iniciativa.

148

Entradas
Necesidades
Enfoque del
Análisis de
Negocio
ENTRADA

149

Elementos
Identificación
Entender quiénes son las partes interesadas y el impacto de

ellos por los cambios propuestos, para entender qué
necesidades, deseos, y expectativas deben ser satisfechos
por la solución

150
Autoridad
Vetar los
requerimien
Aprobar
tos o entregables
soluciones
propuestas
Revisar y
aprobar la Autoridad Revisar y
estructura aprobar
de requerimien
seguimient tos
o
Aprobar el Solicitar y
proceso de
aprobar
requerimien cambios
tos

151

Técnicas
Criterios de
Aceptación y
Evaluación
Lluvia de Ideas
Entrevistas

152
Definición de Criterios de Evaluación y Aceptación

Técnica
Esta técnica define los elementos que deben

cumplirse de manera que la solución sea considerada
como aceptable por las partes interesadas.
Es importante determinar los criterios de aceptación

y evaluación de la solución, de forma objetiva.

153
Lluvia de Ideas (BrainStorming)

Técnica
Su objetivo es fomentar la creatividad para resolver

un problema produciendo varias ideas novedosas
enfocadas al problema y analizarlas.
Se generan más opciones de forma diversa.
Funciona enfocándose en el tema o problema y luego

encontrar posibles soluciones a esto.

154
Entrevista
Técnica
Es un enfoque sistemático para obtener la información de una persona

o grupo de personas de forma informal o formal haciendo preguntas
relevantes y documentando respuestas.
El entrevistado dirige a la parte interesada para crear requerimientos
formales.
• Tiene un grupo de preguntas predefinidas y busca respuestas.

Entrevista Estructurada
• Sin preguntas predefinidas el entrevistador y el entrevistado

hablan de temas de interés de un modo abierto.
Entrevista No estructurada

155
Entrevista
Técnica
Preparación
Experiencia
Nivel
delde
Grado
en deen
entendimient
entrevistado
Habilidad
claridad
Compenetraci
documentar
conducción
o del
para
tema del
objetivo
ón
elde la
proporcionar
discusiones
por
de la
solución
entrevistador
información
entrevista
relevante

156
Entrevista
Técnica
Seguimiento
Conducción
Diseño de la a la Entrevista
de la
Entrevista y
Entrevista
Confirmación

157

Técnicas
Modelado de la
Organización
Modelado de
Procesos
Talleres de
Requerimientos

158
Modelado de la Organización
Técnica
Describe los roles y las responsabilidades.
Reporta las estructuras que existen dentro de una

organización para enfocarse en alinearla con los
objetivos.

159
Modelado de la Organización
Técnica
Objetivo
organizativo Roles Interfaces Organigrama
y estructura
Interfaces Muestran:
Funciones Cada rol
requerirá un con otras • Unidades
grupo unidades de organizativas
específico de la • Líneas de
Mercado habilidades y organización Reporte
conocimiento • Roles y gente
Pueden estar
formados por
Matriz paquetes,
grupos de
trabajo

160

161
Talleres de Requerimientos
Técnica
Representan un modo estructurado de obtener

requerimientos.
Ayudan a determinar el alcance y a descubrir, definir, dar
prioridades y alcanzar el cierre de requerimientos.
Los talleres bien dirigidos pueden entregar exigencias de
calidad rápidamente.
Es un evento muy productivo, asistido por partes interesadas
seleccionadas.
Puede ser utilizado para generar nuevas ideas, habilidades o
productos.

162
Talleres de Requerimientos
Técnica
Preparación
para el Taller
de
Requerimiento
s
Cerrar el Taller Conducir el

de Taller de
Requerimiento Requerimiento
s s

163

Técnicas
Análisis de Riesgos
Escenarios y Casos
de Uso e Historias
de Usuarios
Modelado del
Alcance

164
Técnica
Identificar y manejar áreas de incertidumbre que pueden afectar

una iniciativa, solución u organización.
Un riesgo describe un acontecimiento incierto o no, que puede

tener un efecto en capacidad del analista de negocio.
El riesgo por naturaleza puede ser positivo o negativo.
El análisis de riesgo implica entender los niveles de tolerancia del

riesgo de la organización.

165
Objetivos de la Administración de Riesgos
Reducir el número de eventos

sorpresa.
Minimizar las consecuencias de

eventos adversos.
Maximizar los resultados de eventos

positivos.

166
Clasificación de Riesgos
1. Riesgos de negocio.
2. Nivel de incertidumbre.
3. Impacto en los elementos del proyecto.
4. Naturaleza (financiera, humana).
5. Fuente (interna, externa, legal, técnica).
6. Probabilidad de ocurrir y por el impacto causado.

167
¿Por qué las organizaciones no administran los riesgos?
No admiten que los riesgos Posponen lo indeseable para más

existen tarde
Inversión de tiempo y dinero

No se puede probar la necesidad
de administrar riesgos Reactivo o Proactivo
(Ej. Seguros de Salud)

168
Tolerancia al Riesgo
• (adverso al riesgo) Persona u

Risk-averter organización que le disgusta tomar
riesgos considerados altos.
• (buscador de riesgo) Persona u

organización que busca resultados
Risk-seeker inciertos y está dispuesto a ser
penalizado por tomar un alto riesgo
cuando el “dinero en juego” es alto.
• (neutral al riesgo) Persona u
organización cuya tolerancia al riesgo
Risk-neutral es proporcional a la cantidad de “dinero
en juego”.

169
Matriz de Probabilidad e Impacto

Técnica
Los riesgos pueden ser priorizados para un análisis cuantitativo

posterior y para respuestas posteriores, basándose en su
calificación.
Las calificaciones son asignadas a los riesgos con base en la

probabilidad y el impacto evaluados.
La evaluación de la importancia de cada riesgo y su prioridad,

generalmente se realiza usando una tabla de búsqueda o una
matriz de probabilidad e impacto.

170
Estructura de Desglose de Riesgo

La Estructura de Desglose del Riesgo (RBS) clasifica las
categorías y subcategorías para identificar la procedencia del
riesgo. La importancia y beneficio de la RBS es identificar la
fuente de los riesgos del proyecto.

171
Probabilidad e Impacto de los Riesgos
Probabilidad:
Es el umbral de ocurrencia de un riesgo.
Es un valor entre cero y uno.
Impacto:
Es el efecto que causa el riesgo dado en los
objetivos del proyecto, comúnmente expresado en
términos de dinero en juego (money at stake).

172
Matriz de Medición de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
0.9 Muy
Alto
1.35 3.15 4.95 6.75 8.55
Alto
1.05 2.45 3.85 5.25 6.65
0.7
PROBABILIDAD
Medio
0.75 1.75 2.75 3.75 4.75
0.5
Bajo 0.45 1.05 1.65 2.25 2.85
0.3
0.1 Muy Bajo
BAJO: Calificación del riesgo es 1.1 o menos

MODERADO: Calificación del riesgo mayor que 1.1 y menor o igual0.15
a 3.0 0.35 0.55 0.75 0.95
ALTO: Calificación del riesgo mayor a 3.0
1.5 3.5 5.5© 2015 MarCor

7.5Enterprise 9.5
Advisor, S.C.
Muy Bajola reproducción
Prohibida Medio parcialAlto
o total de esteMuy
documento
Bajo Alto
IMPACTO
173
Estrategias de Respuesta a Riesgos
Estrategias de riesgos negativos • Evitar (Avoidance)

• Transferir (Transference)
• Mitigar (Mitigation)
Estrategias de riesgos positivos • Explotar (Exploitation)

• Compartir (Sharing)
• Mejorar (Enhancement)
Estrategia común para amenazas y • Aceptar (Acceptance)

oportunidades
Estrategia de respuesta a Se crea un plan de contingencia para
contingencias (Contingent response tratar circunstancias predefinidas
strategy)

174
Estrategias para Riesgos Negativos

Evitar Riesgo
(Risk
Avoidance)
Transferir
Riesgo
(Risk
Transference)
Mitigar
Riesgo
(Risk
Mitigation)

175
Estrategias para Riesgos Positivos (Oportunidades)
Explotar el
riesgo (Risk
Exploitation)
Compartir el
riesgo (Risk
Sharing)
Mejorar el
riesgo (Risk
enhancement)

176
Aceptación del Riesgo (Risk Acceptance)
 Implica tomar la decisión de no cambiar el plan del proyecto y aceptar

el riesgo debido a la baja probabilidad de ocurrencia o no tener
alguna respuesta al riesgo aceptable.
 Puede ser una aceptación activa o pasiva.

177
Escenarios y Casos de Uso e Historias de Usuarios

Técnica
Los escenarios y casos de uso están hechos para describir

cómo un actor se relaciona con una solución para responder
a un acontecimiento.
Un escenario es la forma en que un actor puede llevar a cabo

un objetivo en particular, mientras que un caso de uso
describe todos los posibles resultados para llevar a cabo un
objetivo.

178
Casos de Uso
Descripción de la
Conjunto de secuencia de acciones
escenarios desarrolladas por un
relacionados por un actor y un sistema
objetivo y un actor. para producir un
resultado.
Son creados bajo la

identificación
Pueden ser
funcional de
específicos utilizando
requerimientos pero
un lenguaje de
no tienen una relación
modelado claro y
uno a uno con ellos
preciso: UML.
(caso de uso ≠
requerimiento). CONCEPTO

179
Elementos de Casos de Uso

• Actores: Representan roles que humanos, dispositivos de
hardware o sistemas externos juegan, mientras interactúan con
el sistema.
• Escenarios: Especifican el comportamiento de un caso de uso
por descripción.
• Relaciones: <<include>>, <<extend>>.

180
Realizar el Análisis de las Partes Interesadas

Técnicas
Encuestas y Cuestionarios
• Útiles para identificar características compartidas de un
grupo de interesados.
Matriz RACI
• Describe roles de involucrados en actividades de
análisis de negocio.
Mapa de las partes involucradas
• Representan relaciones de partes involucradas con
respecto a la solución.

181
Técnica
Tipo de
Se pide seleccionar
encuesta respuestas
cerrada disponibles.
Son más fáciles de
analizar.
Tipo de El encuestado puede

encuesta contestar las preguntas
abierta como desee.
Son más difíciles de
cuantificar.

182
Técnica
• Definir objetivo.
Distribuir la
• Definir el tipo de encuesta o
encuesta o cuestionario
cuestionario.
• Seleccione el grupo • Los medios pueden • Confrontar
muestra. ser seleccionados respuestas.
• Seleccionar según: • Analizar y resumir
métodos de • Políticas resultados.
distribución. organizacionales. • Hacer un informe
• Proyectar el nivel • Urgencia de de conclusiones al
deseado de obtención de patrocinador.
respuesta. resultados.
• Reconozca las • Nivel de
características del Documentar los
seguridad
grupo. requerido. resultados
• Concentrarse en • Distribución
los requerimientos. geográfica de los
• Probar la encuesta. encuestados.
Preparar

183
Matriz RACI
Técnica
Describe los roles de aquellos involucrados en las

actividades que tienen responsabilidades para una
tarea o entregables.

184
Mapa de las Partes Involucradas

Técnica
Identificar características compartidas de un grupo de interesados.
Es un medio para obtener información de muchas personas, en

ocasiones anónimamente, en un periodo de tiempo relativamente
corto.
Administra un juego de preguntas escritas por expertos y las
respuestas son analizadas y distribuidas a las partes
correspondientes.

185
Influencia de los Stakeholders en el Tiempo
Alto Influencia de los involucrados (Stakeholders)
Costo de cambios
Bajo
Tiempo del Proyecto

186
Matriz de Involucrados
Trabajar cerca de
Asegurarse que la parte
las partes interesada para
interesadas asegurarse de
Alto queden que están de
satisfechas acuerdo y apoyan
el cambio
Influencia de las
partes interesadas
Mantener
Monitorear para
informado; las
estar seguro que
partes
el interés de las
Bajo partes
interesadas están
muy preocupadas
interesadas o
y se pueden sentir
influencias no
ansiosos por no
cambien
tener el control
Bajo Alto
Impacto en las partes
interesadas
187
Diagrama de Cebolla de las Partes Interesadas
Partes interesadas afectadas (Clientes, proveedores,

reguladores, otros)
Organización o empresa (patrocinador ejecutivo,

expertos)
Unidad organizacional afectada

(usuarios finales)
Solución entregada
(equipo de proyecto)

188

Partes Interesadas
Expertos de • Recomienda a otros expertos de negocio a

Dominio colaborar con la definición de requerimientos.
Experto en • Capaz de identificar y recomendar partes

Implementación interesadas.
Director de • Debe asegurar que el equipo de proyecto alcanza

Proyectos los compromisos hechos con la parte interesada.
Ingeniero de • Capaz de identificar y recomendar partes

Pruebas interesadas.
• Pueden requerirse representantes o grupos
Regulador específicos de partes interesadas involucradas en
el proceso.

189

Salidas
Enfoque de la Participación de los

Interesados
SALIDA

190
Planear la Gobernabilidad de
Entradas Elementos Salidas
Elementos Guías y
• Toma de herramientas
decisiones • Evaluar el
Enfoque del • Proceso de rendimiento
Análisis de Control de del Análisis de
Negocio Cambios Negocio
• Enfoque del • Políticas de
Plan de Negocio
Priorización • Descripción
Enfoque de
• Plan de del estado
Gobernabilidad
Aprobaciones actual
Enfoque de la • Información
Participación legal/regulatori
de los a
Interesados
191
Planear la Gobernabilidad del Análisis de Negocios
Propósito
Determinar actividades que deben ser realizadas y
entregables que deben de ser producidos.
• Estimar esfuerzo requerido para ese trabajo.
• Identificar herramientas de administración
requeridas para medir el progreso de entregables.
Descripción
• El analista de negocio determina cuales actividades
son requeridas para una iniciativa dada y el esfuerzo
de trabajo estimado.

192

Entradas
Enfoque de Análisis
de Negocio
Evaluación del
rendimiento del
Lista de partes
interesadas, roles y
responsabilidades
ENTRADA

193

Elementos
Distribución Tipo de Entregables Determinar las

geográfica de las proyecto o del análisis de actividades
partes iniciativa negocio Análisis de
interesadas Negocio
El analista de El analista de
negocio negocio debe
El analista de Es útil utilizar la
puede tener desarrollar
negocio deberá descomposició
impacto una lista de
identificar la n de
significativo entregables
ubicación física entregables
en las como base
de las partes para llegar al
actividades para la
interesadas. detalle de las
que se identificación
actividades.
• Yuxtapuesta. requieren de
• Dispersa. realizar. actividades.

194
Tipos de Iniciativas
 Estudios de viabilidad
 Mejoramiento de procesos
 Cambios organizacionales
 Desarrollo de nuevo software (dentro
y fuera de la empresa)
 Mantenimiento de software o
mejoras

195
Métodos de Identificación de Entregables
 Entrevistas o sesiones de trabajo con los

interesados.
 Revisión de la documentación del
proyecto.
 Revisión de los activos de los procesos de
la organización.
 Técnicas adicionales.
 Selección y formatos de paquetes de
requerimientos.
196
Planeación de las Actividades del Análisis de Negocios

Técnicas
Estimación
Descomposición
Funcional

197
Tipos de Estimación
Estimación
Análoga
Estimación Estimación
Delphi Paramétrica
Estimación
Juicio de
Experto Estimación de abajo
hacia arriba
Planeación
por olas o
Análisis
planificación
histórico
por
Valoración
ventanas
de tres
valores

198
Estimación
Técnicas
La validez de la estimación
Estimación Análoga
depende de la:
También llamada top- Cantidad y calidad de la

down, esta técnica información histórica.
basa la estimación de
la duración de una Similitud con proyecto histórico en
actividad futura en la el cual se basa la estimación.
duración real de una Confiabilidad y relevancia de
actividad previa experiencia utilizada para generar
similar. estimados.

199
Estimación
Técnicas
Estimación Paramétrica
• Se basa en la multiplicación de una unidad de productividad
por la cantidad requerida para una categoría de trabajo
específico.
Un analista de negocio para cada caso de

uso se tarda 20 horas, por lo tanto se puede
calcular que la duración de la construcción
de 10 casos de uso por un analista será:
10 casos de uso x 20 horas = 200 horas

200
Estimación
Técnicas
Estimación Bottom-Up
El analista de negocio ha coleccionado entregables,

actividades, tareas y estimaciones de todas las partes
involucradas.
Es un método más exacto, pero también consume más

tiempo y recursos.

201
Estimación
Técnicas
Planeación por Olas o Planificación de Ventanas
Esta técnica implica detallar estimaciones.

La planeación por ventanas se basa en el hecho de que sólo
se puede ver con precisión lo que se tiene cerca, pero no es
posible conocer todo acerca del proyecto al comienzo de
éste.
La planeación por olas (Rolling Wave Planning) es un

proceso iterativo donde se comienza planificando las
primeras semanas o meses del proyecto y se basa en
iteraciones.
202
Estimación
Técnicas
Estimación de tres valores (PERT)
• Se basa en la estimación de tres valores de la duración de

cada actividad:
• Optimista (a) Duración esperada de cada actividad
• Pesimista (b)
• Más probable (m) a  4m  b
t
6
203
Estimación
Técnicas
Análisis Histórico
• Se realiza con estimaciones históricas como base, es
similar a la análoga, pero se utiliza también para
actividades detalladas.
Juicio de Expertos
• Se confía en la destreza de los expertos, pueden ser
internos o externos al equipo de proyecto.

204
Estimación
Técnicas
Delphi
Es una forma de juicio experto usado para recopilar

opiniones respecto a aspectos técnicos, estimaciones,
riesgos, alcance del trabajo, etc.
Tiene tres reglas:

• Los expertos no están en la misma ubicación o proyecto.
• Las opiniones se mantienen anónimas.
• Se enfoca en generar consenso.

205
Descomposición
Técnicas
La WBS (Work
Breakdown El trabajo
Structure o EDT, planificado
Estructura de comprendido
Desglose de dentro de los
Trabajo) es la La WBS componentes de
descomposición organiza y la EDT del nivel
jerárquica, más bajo,
orientada a
define el denominados
entregables del alcance paquetes de
trabajo a ser total del trabajo, requiere
realizado por el proyecto. programarse,
equipo del proyecto supervisarse,
para cumplir con los controlarse y
objetivos de la estimar sus
solución y del costos.
proyecto.

206
Crear la Estructura de Desglose de Trabajo

(Work Breakdown Structure - WBS)
Representa el trabajo especificado en el actual enunciado

del alcance del proyecto aprobado. Los componentes que
comprenden la EDT ayudan a los Stakeholders a
identificar los productos entregables del proyecto.
CONCEPTO

207
Crear la Estructura de Desglose de Trabajo

(Work Breakdown Structure - WBS)
Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado.
Estructurar y organizar la EDT.
Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes

detallados de nivel inferior.
Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes

de la EDT.
Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y

suficiente.

208
Ejemplo de WBS
Función
Subfunción Subfunción Subfunción Subfunción Subfunción
Proceso Proceso Proceso
Actividad

209
Ejemplo de WBS
Casa de Campo
(Product Scope)
Instalación Instalación
Diseño Cimientos Acabados Eléctrica Hidráulica
A partir de los Desagüe Tubería Medidor

paquetes de
trabajo se pueden
descomponer
actividades Paquete de Trabajo
detalladas (Work Package)

210
Planeación de las Actividades del Análisis de Negocios

Partes Interesadas
Expertos de Director de
Dominio Proyectos
Experto en Ingeniero de
Implementación Pruebas
Soporte Patrocinador
Operativo Ejecutivo

211

Salidas
• Pueden incluir información como el

alcance del trabajo, estructura de
Los Planes del descomposición de entregables, lista de
Análisis de actividades y estimados de actividad.
Negocio
SALIDA

212
Planeación de la Comunicación del Análisis de Negocios
Propósito
Describir la estructura propuesta y el calendario de las
comunicaciones con relación de las actividades de Análisis de
Negocios.
• Registrar y organizar las actividades para proporcionar una base
para establecer expectativas del trabajo de análisis de negocio,
reuniones, revisiones y comunicaciones.
Descripción
• Incluye determinar la mejor manera para recibir, distribuir, acceder,
actualizar y escalar la información de las partes interesadas del
proyecto y determinar la mejor manera de comunicarse.

213
¿Qué se va a
comunicar?
Limitaciones de
tiempo y Método de
disponibilidad entrega
Consideraciones
del Plan de
Tipos de
comunicaciones Audiencia
Requerimientos
apropiada
Tipo de ¿Cuándo debe

Comunicación ocurrir?

214

Entradas
Enfoque de Análisis de Negocio
Activos de los Procesos de

Organización
Lista de partes interesadas, roles y

responsabilidades
ENTRADA

215

Elementos
Geografía
Cultura
Tipo de Proyecto

216

Elementos
Frecuencia de la Formalidad de las

Comunicación Comunicaciones
• Investigar la frecuencia • Requiere tomar en cuenta el
requerida por varias de nivel de formalidad
las partes usuarias para necesario entre fases del
cada tipo de proyecto.
comunicación.

217
Considerar diferencias entre culturas
Relaciones hacia el tiempo (compromisos,

metas)
Relaciones hacia terminación de tareas
Relaciones hacia contratos

Relaciones hacia autoridades formales e
informales
Se recomienda uso de notación
estandarizada

218
Ejemplos de Proyectos
 Actualización de la tecnología o infraestructura actual.

 Cambios en un proceso de negocio.
 Compra de paquetes de software.
 Iteraciones de desarrollo de software.

219
La comunicación tiende a ser formal cuando…
• El proyecto es inusualmente grande.

• El dominio involucrado es muy complejo.
• El proyecto es considerado como de misión crítica.
• El patrocinador y/o las partes interesadas solicitan formalidad.
• Los requerimientos son objeto de revisión legal o reguladora.
• Los requerimientos son presentados a los proveedores en solicitudes.

220

Técnicas
Técnicas de
Recorrido Estructurado
Comunicación
• Las habilidades de • Uno de los enfoques más
comunicación permiten al comunes en la
analista de negocio comunicación de
expresar de forma efectiva requerimientos.
las ideas apropiadas al
objetivo de la audiencia.

221
Planeación de las Comunicaciones
Asegurar la generación oportuna y apropiada, obtención,

diseminación, almacenamiento y disposición final de la
información de la solución, determina:
• ¿Qué información será necesaria para conocer el estatus?
• Los formatos para todos los reportes y la comunicación escrita.
• Los canales de comunicación (¿quién debe hablar con quién?,

¿para qué?, ¿a través de qué medio?).

222
Teoría de la Comunicación
• La diferencia entre la información
Emisor Receptor
... y comunicación es:
RETROALIMENTACIÓN

223
¿Es importante la retroalimentación?

224
Tipos de Comunicación
Corpora Pictogr
Oral Escrita Otras
l áfica

225
Tipos de Comunicación
55% Lenguaje Corporal (No

Entonación
Palabras
verbal)
10%
35%

226
Métodos de Comunicación
Método Uso
Documento formal Problemas complejos, planes de proyecto,
gráficas, reportes y resúmenes.
Comunicación verbal formal Presentaciones, discursos (comúnmente para

comunicarse con los Directivos).
Documentos informales Temas técnicos y administrativos, conflictos y
decisiones (memos, e-mails, notas, etc.)
Comunicación verbal informal Conversaciones, reuniones y asuntos
personales.

227
…Saber escuchar
No saber escuchar Saber escuchar
Siempre interrumpe Nunca interrumpe
Es impaciente Espera hasta el final,
entonces hace preguntas
Hace juicios agresivos Pregunta para clarificar
Muestra desinterés (postura, mirada) Muestra interés
No trata de comprender Verifica lo que comprendió, repitiendo lo que se ha

dicho
No responde Ofrece retroalimentación: sonrisas, gestos
Prepara mentalmente un argumento Evita discusiones y sus efectos negativos en la relación
para “ganar”
Reacciona a la persona, no a las ideas Responde a las ideas, no a las personas
Juega con plumas, clips Se aleja de las distracciones
Se sale del tema Se concentra en palabras y el significado detrás de
éstas. Se mantiene atento

228
¿Cómo y cuándo usar mensajes orales y escritos?

Tipo de Comunicación
Propósito de la comunicación
Oral Escrito Oral + Escrito
Efectividad
Asuntos Generales Medio Medio Alto
Acción requerida inmediata Medio Bajo Alto
Acción requerida futura Bajo Alto Medio
Directiva, orden o cambios en políticas Bajo Medio Alto
Reporte de avance a un supervisor Bajo Medio Alto
Campaña de concientización Bajo Bajo Alto

Recomendación de calidad Bajo Bajo Alto
Llamada de atención a un miembro del equipo Alto Bajo Medio
Manejo de conflictos Alto Bajo Medio

229
Dimensiones de la Comunicación
Formal e
informal
Dimensiones Dirección
Forma (oral
de la (horizontal
y escrita)
Comunicación y vertical)
Origen
(interna y
externa)

230
Métodos para distribuir la información

• Problemas complejos
Formal • Documentos de Administración del Proyecto
por • Comunicación a larga distancia
escrito
• Presentaciones
Formal • Discursos
Verbal
• Memorándum
Informal • Email
por • Notas de trabajo
escrito
• Reuniones de trabajo
Informal • Conversaciones
verbal

231
Recorrido estructurado
Técnicas
Son realizados para comunicar, verificar y validar exigencias
• Son una sesión de trabajo donde los participantes invitados

examinan y hablan de un grupo de requerimientos.
Un recorrido estructurado puede mencionarse como un revisión de

requerimientos

232
Recorrido estructurado
Técnicas
Proceso
• Un paquete de • Cómo los
requerimientos participantes deben
completo • Alcance de revisión revisar el contenido
• Una lista de • Proveer a los
revisiones participantes una
apropiadas lista de
• Mecanismo para comprobación
llevar a cabo la junta • Organizar y
programar la Reglas para ser
revisión seguidas durante la
• Conducir la revisión revisión
Requisitos Previos • Nueva revisión si es
necesario

233

Partes Interesadas
Experto en
Clientes y Ingeniero de
Implementació
Proveedores Pruebas
n
Expertos de Soporte
Regulador
Dominio Operativo
Director de Patrocinador
Usuario Final
Proyectos Ejecutivo

234
Técnicas
• Análisis de Reglas de Negocio
– Esta técnica ayuda a identificar cambios en las políticas
que guían la organización para el logro de sus metas y
objetivos.
235
Planear la Gobernabilidad de
Ejemplos de Técnicas
• Tormenta de ideas • Modelado de la • Encuestas o

• Análisis de organización cuestionarios
documentos • Entrevistas • Workshops(talleres)
• Lecciones • Modelado de
aprendidas procesos
236
Planear la Gestión de Información

del Análisis de Negocio
Elementos Guías y
• Organización de herramientas
Enfoque del la Información • Evaluar el
Análisis de • Nivel de rendimiento del
Negocio Abstracción Análisis de
• Enfoque del Negocio
Plan de • Políticas de
trazabilidad Negocio
• Plan de re-uso • Herramientas de
Enfoque de la gestión de
Enfoque de la
de
Participación requerimientos información Gestión de
de los • Acceso y • Información Información
almacenamiento legal/regulatoria
Interesados • Atributos de los
requerimientos
Enfoque de
Gobernabilidad
237
Atributos de los requerimientos

• Identificador único
• Autor
• Complejidad
• Dueño
• Prioridad
• Riesgo
• Fuente
• Estabilidad
• Estatus
• Urgencia
238
Planear la Gestión de Información

del Análisis de Negocio
• Tormenta de ideas • Modelado de • Encuestas o

• Lecciones procesos cuestionarios
aprendidas • Entrevistas • Workshops
• Seguimiento a • Mapas mentales
problemas
239
Seguimiento de Problemas. Técnica
• El analista de negocio debe asegurarse que el rastreo del problema lleve:
 Reducción de problemas que eliminan o minimizan impactos negativos.
 Asignación de recursos para resolver un problema.
 Identificación de causas primordiales de problemas.

240
Seguimiento de Problemas. Técnica
• Descripción del problema

• Persona quien identificó el problema
• Fecha de identificación
• Impacto
Registro de •
•
Prioridad
Dueño
problema • Estatus
• Acción a tomar
• Responsable de la acción a tomar
• Fecha de finalización de la acción
• Resultado
• Debe ser rastreado y manejado hasta que el problema sea

Dirección de fijado
• Si los problemas no pueden ser resueltos en un periodo de
problema tiempo razonable es necesario escalar el asunto.
• La resolución de problemas pueden decidirse con un grupo de

métricas y desempeño de indicadores KPI´s (Key Performance
Métrica Indicator)
• Número de problemas por estatus, prioridad, tiempo, fechas,
etc.
241
Mapas mentales
242
Identificar Mejoras en el
Rendimiento del Análisis de
Negocio
Elementos Guías y
• Análisis de herramientas
Rendimiento rendimiento • Estándares
de los objetivos • Evaluación de de
(externos) mediciones rendimiento
• Análisis de organizaciona
resultados l Evaluación del
• Acciones Rendimiento
recomendadas
de Análisis de
para mejoras
Enfoque del • Preventivas Negocio
Análisis de • Correctivas
Negocio • Mejoras
Identificar Mejoras en el 243
Rendimiento del Análisis de

Negocio
• Tormenta de ideas • Modelado de • Encuestas o

• Lecciones procesos cuestionarios
aprendidas • Entrevistas • Análisis de causa
• KPIs • Observación raíz
• Workshops • Gestión y análisis de • Análisis de procesos
riesgos
244
Planear el enfoque del Análisis de Negocio. Elementos
Administración Administración
basada en Planes basada en
(Plan Driven) Cambios (Change
• Se enfoca en Driven)
minimizar la • Se basan en una
incertidumbre, entrega rápida del
asegurando que la valor de negocio en
solución esté interacciones cortas
completamente a cambio de un alto
definida antes de grado de
que la incertidumbre con
implementación relación a la entrega
inicie. total de la solución.
245
Diferencias entre Plan y Change

Driven
Administración basada en
Enfoques del Análisis de Negocio Administración basada en Planes Cambios
Descripción Minimiza la incertidumbre y Rápida entrega de valor de negocio
garantiza que la solución está en iteraciones cortas.
totalmente definida antes
de la implementación.
Tiempo de trabajo Análisis de Se produce al inicio del proyecto o Iniciando el proyecto para producir
Negocio .- durante la primera fase del mismo. una primera lista de requerimientos
Cuándo los esfuerzos de análisis de de alto nivel.
negocio deben ocurrir.
Formalidad y nivel de detalle de los Cantidad significativa de formalidad Se da a través de la interacción del
entregables del Análisis de Negocios .- y detalle. equipo y la retroalimentación de la
Determinar cómo los requerimientos solución obtenida. La documentación
serán entregados y el nivel apropiado es a menudo limitada a una lista de
de detalle que debe tener la necesidades de prioridad.
documentación.
Priorización de requerimientos.- Asegurar que los esfuerzos de Enfatizar en métodos eficaces de

Determinar cómo los requerimientos análisis e implementación se priorización de necesidades.
tendrán prioridades y cómo se utiliza centran en las necesidades más
para definir el alcance de la solución. críticas.
246
Diferencias entre Plan y Change

Driven
Administración basada en Administración basada en
Planes Cambios
Administración del cambio .- Los cambios sólo se producen Generalmente no hay proceso de
Considerar la posibilidad de espera, la cuando son realmente administración de cambio, es
frecuencia de cambio y garantizar que el necesarios y puedan distinta e independiente la
proceso de gestión del cambio es justificarse claramente. selección de los requerimientos
efectivo. para una iteración dada.
Proceso de Planificación de Análisis de Determinar el proceso que se seguirá para planificar la ejecución
Negocio de las actividades de análisis de la empresa. En la mayoría de los
casos, este proceso se integrará en un plan mayor de
administración de proyecto.
Comunicación con los interesados.- Confiar en los métodos de Se centra más en la frecuencia de la
Definir si las comunicaciones pueden ser comunicación formal. comunicación que en la
escritos o verbales, etc. documentación formal.
El análisis de requerimientos y Identificar cualquier análisis de los requerimientos o las
herramientas de administración herramientas de gestión que se utilizarán.
La complejidad del proyecto La complejidad del proyecto, la naturaleza de los entregables y el
riesgo global para el negocio que hay que tener en cuenta.
247
¿Cómo seleccionar el enfoque?

Complejidad y momento oportuno
Análisis de requerimientos y herramientas de administración
Comunicación de las partes interesadas
Proceso de planeación de análisis de negocio
Administración de cambios
Priorización de requerimientos
Formalidad y nivel de detalle en los entregables

248
Elementos
• Identificación
– Entender quiénes son las partes interesadas y el impacto de ellos por los cambios propuestos,
para entender qué necesidades, deseos, expectativas deben ser satisfechos por la solución.
249
Elementos
Complejidad Número de variedad de Usuarios finales
del Grupo de directos
Partes
Interesadas Número de Procesos y Sistemas con
interdependencias
Actitud e Actitudes hacia: Metas, objetivos y enfoque de solución de negocios.

Influencia Colaboración
Patrocinador Ejecutivo
Miembros del equipo
Proyecto
Influencia hacia:
Organización
Bien del equipo
Partes interesadas
Niveles para el Identificar qué partes tendrán

trabajo de autoridad sobre las actividades de
Análisis de
Negocio
250
Elementos
Autoridad Aprobar entregables
Revisar y aprobar requerimientos
Solicitar y aprobar cambios
Aprobar el proceso de requerimientos
Revisar y aprobar la estructura de seguimiento
Vetar los requerimientos o soluciones propuestas

251
Elementos
Distribución geográfica de las partes interesadas

El analista de negocio deberá identificar la ubicación
física de las partes interesadas.
Yuxtapuesta: Dispersa: Las

Las partes partes
interesadas interesadas
están clave están
ubicadas en la ubicadas en
misma área regiones
geográfica. geográficas o
países
diferentes.
252
Elementos
• Entregables del análisis de negocio
– El analista de negocio debe desarrollar una lista de
entregables como base para la identificación de
actividades.
• Determinar las actividades Análisis de Negocio
– Es útil utilizar la descomposición de entregables
para llegar al detalle de las actividades.
253
Considerar diferencias entre

culturas
Cultura
La diversidad cultural debe ser tomada en cuenta.
Las barreras del lenguaje deben ser consideradas.
Relaciones hacia el tiempo (compromisos, metas)
Relaciones hacia terminación de tareas
Relaciones hacia contratos
Relaciones hacia autoridades formales e informales
Se recomienda uso de notación estandarizada.

254
Elementos
• Frecuencia de la Comunicación
– Investigar la frecuencia requerida por varias de las partes usuarias para cada tipo de
comunicación.
• Formalidad de las Comunicaciones
– Requiere tomar en cuenta el nivel de formalidad necesario entre fases del proyecto.
255
Elementos
• Medidas de Rendimiento
– Son usadas para establecer expectativas con respecto a qué es lo que constituye un trabajo
efectivo del análisis de negocio.
• Reportes de Rendimiento
– Proporcionan documentación a archivar y dar seguimiento, o pueden ser informales y verbales
basados en las necesidades del proyecto.
• Acciones Preventivas y Correctivas
– Evaluar las medidas de rendimiento para determinar donde están ocurriendo problemas en las
actividades de ejecución del análisis de negocio o las oportunidades para mejorar el proceso.
256
Tips para Planificar

• La planeación es un proceso iterativo.
• La cantidad de tiempo que se asigna a la planificación depende de las
necesidades del proyecto.
• Si el proyecto es por fases, probablemente convenga hacer una
planificación gradual.
• Mientras mas control se necesite requerirá mayor nivel de detalle en la
planificación.
• La planificación involucra a todos los participantes en el proyecto.
• También hay que considerar los registros históricos y políticas de la
empresa.
• No solo se realiza al inicio del análisis (iniciativa y/o proyecto).
257
Métricas e Indicadores Clave de

Desempeño (KPI´s). Técnica
Una métrica es un nivel

cuantificable de un indicador
que una organización usa para
medir el progreso.
• Se enfoca hacia el objetivo estratégico.
• La métrica y los reportes son claves de monitoreo y evaluación.
258
Métricas e Indicadores Clave de

Desempeño (KPI´s). Técnica
• Para una organización es necesario al menos que pueda

identificar sus propios KPI's. La clave para esto son:
– Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
– Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el
proceso de negocio.
– Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y
que sea posible su comparación con los objetivos.
– Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para
alcanzar metas a corto plazo.
259
Métricas e Indicadores Clave de Desempeño (KPI´s). Técnica
• Un buen indicador tiene 5 características:
Claro • Preciso e inequívoco.
• Apropiado para el
Relevante
factor.
• Disponible a costo
Económico
razonable.
• Proporciona base
Adecuadosuficiente para evaluar
el desempeño.
• Puede ser
Cuantificab
independientemente
le
validado.
260

261
Módulo IV

262
263
 Aprender describir las actividades del Análisis de Negocios necesarias

para identificar problemas, oportunidades, definiendo la naturaleza de la
solución y justificando la inversión necesaria para entregar esa solución.

264
“El verdadero viaje no es ver mundos

nuevos sino cambiar los ojos”
(Marcel Proust)

265
Analizar el
Estado
Actual
Definir la Definir el
Estrategia Estado
del Cambio Futuro
Evaluar
Riesgos

266
Analizar el Estado Actual

Elementos • Guías y
• Necesidades de herramientas
• Técnicas
Negocio
• Interesados
• Cultura y
Estructura Descripción del
Necesidad Organizacional Estado Actual
• Procesos y
Capacidad
• Tecnología e
Infraestructura
• Políticas
• Arquitectura de
Resultados de Negocio
la Elicitación Requerimiento
• Activos internos
(confirmados) s de Negocio
• Influencias
Externas
267
Analizar el Estado Actual
• Benchmarking y • Análisis de • Lecciones

Análisis de documentos aprendidas
Mercado • Focus group • Observación
• Canvas • Descomposición • Análisis causa raíz
• Business Case funcional • FODA
• Análisis financiero • Workshops
268
Benchmarking
Técnica
 Benchmarking puede ser usado para determinar:
◦ Qué productos o servicios ofrecer y qué características deben incluir.

◦ Qué procesos están usando otros grupos para lograr la satisfacción del cliente.
◦ Qué métricas o parámetros son usados para medir los procesos o productos que se
enfocan en la satisfacción del cliente.

269
Canvas
270
Canvas
271
Caso de Negocio
• Un caso de negocio es una propuesta de
inversión previa. Proporciona un análisis
de todos los costos, beneficios y riesgos
asociados con una propuesta de
inversión y ofrece alternativas
razonables.
272
Caso de Negocio
La Del ciclo de vida completo de un proyecto
importancia
del caso de De la ejecución de la inversión
negocio en
el proceso A partir de la decisión inicial de seguir
de decisión, adelante
continúa a En las decisiones tomadas en las revisiones
lo largo: periódicas del proyecto para continuar
Al modificar o terminar el proyecto.
273
Definir el Caso de Negocio
Beneficios
cualitativos
Riesgos y Beneficios
restricciones cuantitativos
El caso de
negocio puede
incluir:
Flujo de Estimados de
efectivo costo y tiempo
Seguimiento
Expectativas
de
de ganancias
oportunidades
274
Elementos
• Beneficios
– Medir los beneficios de una solución recomendada en términos de ganancias cualitativas y
cuantitativas para la empresa.
– Donde sea posible los beneficios deben ser cuantificados.
• Costos
– Estimar el costo neto total de la solución.
– Requiere estimar los gatos de capital para la nueva inversión, los costos de desarrollo e
implementación y los costos de oportunidad de no invertir en otras opciones.
275
Elementos de un Caso de
Negocio
Identificar las opciones
• La opción de caso base: cómo se
comportará la organización si no se
invierte.
• Alternativas: las diferentes formas en
que se puede resolver el problema
actual.
276
Negocio
Análisis y definición de Riesgos
Beneficios.
Identificar las ventajas competitivas. Identificar los riesgos.
Caracterizar los riesgos en términos de

Identificar las ventajas en el nivel de
impacto, la probabilidad de ocurrencia y
servicio.
la interdependencia.
Cuantificar los beneficios tangibles. Priorizar los riesgos.
Cuantificar los beneficios intangibles. Método para gestionar los riesgos.
Identificar los beneficios condicionales.
277
Negocio
Análisis financiero.
• Periodo de recuperación.
• Tasa promedio de retorno.
• Valor presente neto.
• Tasa interna de rendimiento.
• Costo de oportunidad.
278
Periodo de Recuperación
• Método de evaluación de proyectos, que

calcula el número de años necesarios
para recuperar la inversión inicial.
279
Periodo de Recuperación
La opción que obtenga beneficios más

rápido es la mejor opción.
La fórmula del Periodo de Recuperación se define como la inversión
inicial entre el flujo de efectivo anual, dando como resultado el total
de años que son necesarios para recuperar el dinero invertido.
Si la propuesta tiene duración de varios años, entonces es necesario

que se considere la sumatoria del flujo de efectivo de cada uno de los
años que se van a tomar en cuenta.
280
Tasa Promedio de Retorno
Es el método de evaluación de proyectos que relaciona el flujo

promedio anual de efectivo y la inversión inicial mostrando
una tasa de rendimiento promedio del proyecto.
281
Valor Presente Neto

• Compara el valor presente de los flujos
de efectivo de un proyecto con la
inversión inicial.
282
Tasa Interna de
Rendimiento
Método de evaluación de proyectos que

considera el valor del dinero en el tiempo
y determina la tasa de rendimiento en el
cual el valor presente de un proyecto es
igual a cero.
283
Costo de Oportunidad
Un Costo De Oportunidad requiere que abandonemos un

beneficio, se da principalmente por que existen dos o más
alternativas de inversión para ganar dinero, entonces se
busca la solución más inteligente; “más rentable”.
284
Análisis de Documentos. Técnica

• Es un medio a elicitar requerimientos con base en estudios de la documentación disponible de
soluciones existentes y comparables, así como identificar su información relevante.
• Es usado si el objetivo es juntar los detalles de solución existentes, incluso reglas de negocio,
entidades y atributos que tienen que ser incluidos en la nueva solución.
285
Análisis de Documentos. Técnica
Ejemplos de Planes de negocio

documentos
Estudio de mercado
Contratos
Peticiones de oferta
Declaraciones de trabajo
Notas
Procedimientos
Guías de formación
Informes de problemas
286
Focus Group (Grupo Focal).

Técnica
• El focus group es un medio de obtener ideas y actitudes sobre un producto específico,
oportunidad o servicio en un ambiente con un grupo interactivo.
• Los participantes comparten sus impresiones, preferencias y necesidades y son dirigidos por
un moderador.
287
Técnicas
• Focus Group (Grupo Focal)
– Identificar y discutir problemas
288
Análisis FODA (SWOT)

Técnica
Oportunidades Amenazas
Estrategia Oportunidades y Amenazas Estrategia Fortalezas y Amenazas

¿Cómo puede el grupo usar sus fuerzas ¿Cómo puede el grupo usar sus fuerzas
para rechazar amenazas potenciales? para rechazar amenazas potenciales?
Fortalezas
¿Pueden las amenazas ser convertidas ¿Pueden las amenazas ser convertidas
en oportunidades? en oportunidades?
Debilidades
Estrategia Debilidades y Amenazas

Estrategia Debilidades y ¿Puede el grupo reestructurarse para
Oportunidades ¿Puede el grupo usar evitar la amenaza?
una oportunidad para eliminar o ¿Debería el grupo considerar salir del
mitigar una debilidad? mercado?

289
Definir el Estado Futuro

• Metas y Objetivos herramientas
de Negocio • Técnicas
• Alcance de la • Interesados Objetivos de
Solución Negocio
• Restricciones
• Cultura y Estructura
Organizacional
• Procesos y
Capacidad
Requerimiento • Tecnología e
Infraestructura Descripción del
s de Negocio • Políticas Estado Futuro
• Arquitectura de
Negocio
• Identificar supuestos
• Valor potencial
Valor Potencial
290
Evaluación de Proveedores.
Técnicas
Conocimiento
y experiencia
Licencias y
Estabilidad
precios
Evaluación
de
proveedores
Términos y
Reputación
condiciones
291
Evaluar Riesgos
• Incógnitas herramientas
Objetivos de • Restricciones, • Técnicas
Negocio Supuestos y • Interesados
Dependencias
Valor • Valor del Impacto
Negativo
Potencial • Tolerancia al
Resultados de Riesgo
• Recomendaciones
Elicitación
Resultados del
(confirmados)
Influencias Análisis de
(interna, Riesgos
externa)
Requerimientos
(priorizados)
Diseños
(priorizados)
292
Evaluar Riesgos
• Tormenta de ideas • Análisis financiero • Lecciones

• Business Case • Análisis de aprendidas
• Análisis de documentos • Entrevistas
decisiones • Análisis de causa • Workshops
• Workshops raíz • Encuestas o
cuestionarios
293
Definir la Estrategia del Cambio

Enfoque de la • Alcance de la herramientas
Participación de Solución • Técnicas
• Análisis de • Interesados
los Interesados
Gaps
• Preparación de Estrategia del
la Evaluación Cambio
Resultados de la Empresa
Descripción
• Estrategia del
del Estado del Análisis de
Cambio
Actual Riesgos
Alcance de la
Descripción del Solución
Estado Futuro
294
Definir la Estrategia del Cambio
• Balance Scorecard • Análisis financiero • Lecciones

• Canvas • Análisis de aprendidas
• Análisis de decisión documentos • Entrevistas
• Entrevistas • Análisis de causa • Workshops
raíz • Encuestas o
cuestionarios
295
Elementos
• Cuando los objetivos analizados se convierten en más descriptivos, granulares y
específicos, hacen posible evaluar objetivamente.
S Específico
M Medible
A Alcanzable
R Relevante
(realista) T Tiempo
(definido)
296
Elementos
• Oportunidades o Problemas de Negocios
– El analista de negocio debe considerar:
• Impactos negativos.
• Beneficios esperados.
• Rapidez de resolución de problema.
• Fuente primordial del problema.
297
Elementos
• Las soluciones propuestas deben ser evaluadas contra
los resultados.
Crear una Incrementar la Incrementar la

Incrementar
nueva satisfacción satisfacción
los ingresos
capacidad del cliente del empleado
Cumplir Reducir el
Mejorar la
nuevas tiempo de
seguridad
regulaciones entrega
298
Elementos
• Análisis de las Capacidades Actuales

– Obtener información disponible como se pueda acerca de la arquitectura actual, el estado actual
de las áreas afectadas por la necesidad.
299
Elementos
• Supuestos
– Deben ser identificados y claramente entendidos, de forma que puedan tomar decisiones
apropiadas si se comprueba el supuesto como inválido.
300
Elementos
• Clasificación y Selección de Enfoques
– Con el fin de validar un enfoque se debe de registrar la información disponible y analizar la
viabilidad operacional, económica, técnica, tiempo, organizacional, cultural, legal y de
marketing.
301
Determinar el Enfoque de la Solución
Adicionar
Hacer cambios
recursos a los
organizacionales
negocios
Cambiar
Diseñar o
procedimientos
desarrollar un
o procesos de
software propio
negocio
Comprar o rentar Asociarse con

software o otras
hardware organizaciones
Utilizar
Trabajar con
capacidades
adicionales o Enfoques proveedores
externos
existentes
302
Definir el Alcance de la Solución
• El alcance del análisis

El alcance de la • Las capacidades
soportadas
solución • Las capacidades a ser
incluye: soportadas
• Capacidades requeridas
303
Elementos
• Definición del Alcance de la Solución
– La solución es descrita en términos de mayores características y funciones que serán incluidas.
– Establece los componentes de la solución que estarán dentro o fuera del alcance.
– Describe las unidades de negocio que serán involucradas, los procesos de negocio a ser
mejorados o rediseñados.
304
Elementos
• Enfoque de la Implementación
– Describe cómo la solución elegida entregará el alcance de la solución.
305
Elementos
• Dependencias
– Define las mayores dependencias de negocios y técnicas que impondrán restricciones al
esfuerzo para implementar la solución, incluyendo dependencias entre componentes de la
solución
306
Elementos
• Medición de Resultados
– El caso de negocio articula no solo los costos y los beneficios proyectados a ser realizados sino
también como esos costos y beneficios serán evaluados y juzgados.
307

308
 Objetivos
 Benchmarking
 FODA
 Enfoques de la solución
 Caso de Negocio
 Evaluación de proveedores

309
Módulo V
Elicitación y Colaboración

310
311
Agenda

2. Preparar la Elicitación
3. Realizar la Actividad de Elicitación
4. Confirmar los resultados de la Elicitación
5. Comunicar la Información del Análisis de Negocios
6. Gestionar la colaboración de los interesados
7. Herramientas y técnicas para la Elicitación
8. Definiciones relevantes

312
 Aprender a elicitar requerimientos para que sirvan como

base a la solución de las necesidades del negocio.

313
“Si no sabéis comunicar bien con los

demás, no sabréis convencer ni motivar.
Si no sabéis comunicar estaréis mal
informados y no podréis dirigir ni
controlar con eficacia” (Robert Papin)

314
Elicitación
Definición
• Sacar adelante o • Provocar o extraer

llevar a cabo algo información o
latente o potencial respuesta
• El Analista de Negocios debe:

 Comprender a las partes interesadas en la definición de requerimientos.
 Entender y seleccionar las técnicas adecuadas.
 Estar bien informado de las tareas necesarias para preparar, ejecutar y
completar cada tarea.

315
Técnicas para la Elicitación
Nombres y Sinónimos
Tormenta de ideas (BrainStorming, Lluvia de ideas)
Análisis de Documentos (Document Analysis, Revisión de documentos existentes)
Grupos Focales (Focus Group)
Análisis de Interfaces (Interface Analysis, Análisis de interfaces externas)
Entrevistas (Interviews)
Observación (Job Shadowing)
Prototipos (Prototyping, Guion, Flujos de navegación, prototipos de papel, flujos
de pantalla)
Talleres de Requerimientos (Workshops, Talleres de Elicitación, talleres
facilitadores)
Encuestas y Cuestionario (Surveys and Questionnaire)

316
Preparación de la Elicitación
Propósito
Asegurar que todos los recursos necesarios están
organizados y programados para la realización de las
actividades de Elicitación.
Descripción
• Preparar una programación detallada para una
actividad particular de Elicitación definiendo las
actividades específicas y fechas planeadas.

317
Entradas
Necesidad de
Negocio
Alcance de la
Solución y Caso de
Negocio
Lista de Partes
Interesadas, Roles
y
Responsabilidade
s
ENTRADA

318
Elementos
Adecuar el alcance específico

para la técnica de Elicitación Programar todos los recursos
seleccionada y reunir (personas, instalaciones,
cualquier material de soporte equipo).
necesario.
Notificar a las partes apropiadas

del Plan.

319
Técnicas
Tormenta de Análisis de
Focus Group
ideas Documentos
Análisis de
Entrevistas Observación
Interfaces
Talleres de Encuestas y
Prototipos
Requerimientos cuestionarios

320
Análisis de Documentos
Técnica
Es un medio a elicitar requerimientos con base en estudios de

la documentación disponible de soluciones existentes y
comparables, así como identificar su información relevante.
Es utilizado si el objetivo es juntar los detalles de solución

existentes, incluso reglas de negocio, entidades y atributos
que tienen que ser incluidos en la nueva solución.

321
Análisis de Documentos
Técnica
Preparación
• Evaluar qué sistema es existente y qué documentación de negocios es
relevante, disponible y apropiada para el estudio.
El documento a examinar
• Estudiar el material e identificar detalles comerciales relevantes.
• Detallar el documento de negocio, así como preguntas para seguir con el
experto en la materia.
Conclusión
• Examinar y confirmar los detalles seleccionados con expertos en la
materia.
• Organizar la información.
• Obtener respuestas complementarias.

322
Focus Group
Técnica
 Focus Group o Grupo de Trabajo es un medio para sacar ideas y

opiniones sobre un producto específico, oportunidad o servicio en
un ambiente de grupo interactivo.
 Los participantes comparten sus impresiones, preferencias y

necesidades dirigidas por un moderador.

323
Focus Group
Técnica
1.
Preparación
2. Dirigir la
3. Producir
sesión de
informes
Trabajo

324
Focus Group
Técnica
Tener a un
moderador con
capacidad de
Grupo promover la
Grupo
heterogéneo: discusión,
homogéneo:
Preparación
Individuos con hacer

Individuos
Reclutar diversas bases preguntas
con
participante y/o perspectivas. abiertas,
característica
s (6 a 12 s similares. Los participantes comprometa la
asistentes) pueden participación,
Puede tener mantener la
autocensurarse si
diferentes sesión
no se siente
perspectivas. enfocada en el
cómodos.
tema, ser
adaptable y
flexible

325
Focus Group
Técnica
Dirigir la sesión de • El moderador dirige la discusión

Trabajo del grupo.
• El moderador analiza y
documenta acuerdos y
Producir Informes
desacuerdos de los participantes y
los sintetiza en temas.

326
Análisis de Interfaces
Técnica
• Una interfaz es una conexión entre dos componentes.
• Tipos de interfaz:
– Interfaz de usuario
– Interfaz para y desde aplicaciones externas
– Interfaz para y desde dispositivos de hardware externos

327
Análisis de Interfaces
Técnica
Preparar la • Examinar documentación (diagrama de

identificación contexto).
de la interfaz
Guiar la • Por cada parte interesada o sistema que se

interfaz de relaciona con el sistema, identificar qué
identificación partes son necesarias.
• Los requerimientos para un interfaz son

Definir la
principalmente enfocados en descripción de
interfaz las entradas y salidas de la interfaz.

328
Observación
Técnica
Es un medio para obtener requerimientos
conduciendo una evaluación del ambiente de trabajo
de las partes interesadas.
Esta técnica es apropiada cuando los detalles de lo

documentado sobre los procesos es requerido para
realizar un cambio o crear un nuevo proceso.
La observación se basa en el estudio del desempeño

de la gente cuando realiza sus funciones.
También es llamada Seguimiento detallado de la

función o Job Shadowing.
Es importante entender los procesos actuales.

329
Observación
Técnica
El observador Pasivo Invisible: Pasivo Visible:

debe de mirar Se vigila al usuario Mientras el
que hace su rutina observador vigila
con el fin de de trabajo y no al usuario que
entender el hace preguntas. trabaja, toma
flujo de Observa el notas y puede
trabajo. proceso hasta que
dialogar con él.
lo comprende .

330
Observación
Técnica
Prepararse • Preparar preguntas.

para la • Determinar que prueba de usuarios tendrá (expertos,
observación principiantes, etc.).
• Tranquilizar al usuario sobre que su trabajo está
puesto en duda.
• Informar al usuario que estará presente en los
Observar procesos.
• Explicar al usuario que puede parar el proceso de
observación si interfiere con su trabajo.
• Sugerir que piensen en voz alta.
Resumen de
la • Proporcionar las notas al usuario para revisión.
observación

331
Prototipos
Técnica
• Prototipo que modela de forma

Clasificación por Alcance poco profunda y amplia, la
Funcional funcionalidad del sistema.
• No tiene lógica de negocio.
• Prototipo ”desechable”.
Clasificación por el Ciclo • Procura destapar rápidamente y
de Vida del Desarrollo de
clarificar los requerimientos de
un Sistema a través de
interfaz utilizando instrumentos
su uso
simples.

332
Prototipos
Técnica
Prepararse para
Evaluar el
generar Prototipo
Prototipo
prototipos

333
Prototipo: Volvo CSS 2001

Versión de producción: Volvo C30 2007
Volvo CSS

334
Prototipo. Estadio de Futbol

335
Partes Interesadas
• Dependiendo de los requerimientos

Todas las
de la actividad de Elicitación,
partes
cualquier parte interesada puede ser
interesadas
un participante.
• Apoyará para asegurar que los

Director de
recursos necesarios están
Proyectos
disponibles.

336
Salidas
• Incluye a los participantes y las

Programació ubicaciones en las cuales ocurrirá la
n de Recursos actividad de Elicitación y cualquier
otro recurso que pueda requerirse.
• Cualquier material requerido para

Materiales de ayudar a explicar y desarrollar las
Apoyo técnicas utilizadas.
SALIDA

337
Realizar la actividad de la Elicitación
Propósito
• Reunir a las partes interesadas para elicitar
información sobre sus necesidades.
Descripción
Los eventos de Elicitación pueden ser:
•Tormenta de ideas
•Focus group
•Entrevistas
•Observación
•Prototipos
•Talleres de requerimientos
338

Entradas
Necesidades de
Negocio
Activos de los
Procesos de la
Organización
Administración del
Plan de
Requerimientos
ENTRADA

339

Entradas
Programación de
Recursos
Alcance de la
Solución y Caso de
Negocio
Materiales de
Apoyo
ENTRADA

340

Elementos
Capturando
Seguimiento de
Atributos de Métricas
Requerimientos
Requerimientos

341

342

343

Técnicas
Diccionario de Datos y Glosario

• Un glosario de negocios es un activo secuencial para las
técnicas de Elicitación.
Técnicas Generales
• Tormenta de ideas
• Análisis de Documentos
• Focus Group
• Análisis de interfaces
• Entrevistas
• Observación
• Prototipos
• Talleres de Requerimientos
• Encuestas y cuestionarios © 2015 MarCor Enterprise Advisor, S.C.
344

Partes Interesadas
Clientes, Expertos en el
Dominio, Usuario Final,
Proveedor,
Patrocinador
Experto en
Implementación,
Soporte Operacional,
Director de Proyectos,
Proveedor, Ingeniero
de Pruebas
Regulador

345

Salidas
Resultados de la Elicitación
• Puede incluir la documentación apropiada para
capturar la información proporcionada por la
parte interesada.
SALIDA

346
Confirmar los resultados de la

elicitación
Elementos Guías y
• Comparar Herramientas
resultados de • Plan de
elicitación actividades de
contra fuente elicitación
de información • Información
• Comparar existente de
Resultados de Análisis de Resultados de
resultados de
la Elicitación la Elicitación
elicitación Negocio
(sin confirmar) (confirmados)
contra otros
resultados de
elicitación
347
Confirmación de los Resultados de la Elicitación
Propósito
• Validar que los requerimientos establecidos expresadas
por las partes interesadas coincidan con el entendimiento
del problema y las necesidades de las partes interesadas.
Descripción
• Asegura que el entendimiento de los analistas de
negocio se ajusta a los deseos o intenciones reales de
las partes interesadas.

348

Entradas
Requerimientos (establecidos, sin confirmar)
Preocupaciones de la Parte Interesada (sin confirmar)
ENTRADA

349

Elementos
Se refiere a la descripción de:
• Técnicas relevantes para aspectos únicos de

confirmación de resultados de las técnicas de
Entrevista y Observación.

350

Técnicas
Entrevistas Observación

351

Partes Interesadas
• Cualquier parte interesada que ha

Cualquiera participado en las tareas de Elicitación
puede participar en esta tarea.

352

Salidas
Requerimientos (establecidos, confirmados)
Preocupaciones de la Parte Interesada (confirmados)
SALIDA

353
Confirmar los resultados de la

elicitación
• Análisis de documentos
• Entrevistas
• Revisiones
• Workshops (Talleres de requerimientos)

354
Comunicar la información de
Elementos Guías y
• Determinar Herramientas
Información de objetivos y • Enfoque del
Análisis de formato de Análisis de
Negocio comunicación Negocio
• Comunicar el • Enfoque de
paquete de Gestión de Información de
Análisis de Información Análisis de
Negocio Negocio
Enfoque de la (comunicada)
Participación
de los
Interesados
355
Comunicar la información de
• Entrevistas
• Revisiones
• Workshops (Talleres de requerimientos)

356
Gestionar la colaboración de los

interesados
Elementos Guías y
• Acuerdos Herramientas
Enfoque de la • Enfoque del
ganados en
Participación compromisos Análisis de
de los • Monitoreo de Negocio
Interesados la participación • Objetivos de
de los Negocio
• Descripción del Participación
interesados
estado futuro de los
• Colaboración
Evaluación del • Acciones Interesados
Rendimiento recomendadas
del Análisis de • Resultados del
Negocio Análisis de
Riesgos
357
Gestionar la colaboración de los

interesados
• Juegos colaborativos • Lista de Stakeholders

(Lista de las partes
• Lecciones aprendidas interesadas)
• Gestión y análisis de
riesgos
358
Elementos
• Adecuar el alcance específico para la técnica de elicitación seleccionada y reunir
cualquier material de soporte necesario.
• Programar todos los recursos (personas, instalaciones, equipo)
• Notificar a las partes apropiadas del Plan.
359
Elementos
• Seguimiento de Requerimientos
– Mientras se lleva a cabo la elicitación de requerimientos es importante resguardarse contra los
cambios de alcance no controlados.
• Capturando Atributos de Requerimientos
– Mientras se lleva a cabo la elicitación de los requerimientos, la documentación de los atributos
de los requerimientos ayudarán en la administración de los mismos a través del ciclo de vida.
• Métricas
– El seguimiento a los participantes de la elicitación y el tiempo real invertido en la elicitación de
requerimientos proporciona las bases para futuras planeaciones.
360

361
 Elicitación
 Técnicas para Elicitación
 Tipos de observación
 Tipos de prototipo
 Confirmación de Elicitación

362
Módulo VI
Gestión del ciclo de vida de

requerimientos

363
364
Agenda

2. Administrar la Trazabilidad de los Requerimientos
3. Mantener los Requerimientos para Reutilización
4. Priorizar Requerimientos
5. Evaluar los cambios de los requerimientos
6. Aprobar Requerimientos
7. Herramientas y Técnicas para la Gestión de Requerimientos
8. Definiciones relevantes

365
 Aprender a describir las actividades y consideraciones para administrar

y expresar requerimientos a una amplia y diversa audiencia.

366
Trazabilidad de los Requerimientos
Propósito
• Crear y mantener las relaciones entre
objetivos de negocios, requerimientos, otros
entregables del equipo y componentes de la
solución para apoyar el análisis de negocio u
otras actividades.
Descripción
• Mapear un requerimiento se refiere a la habilidad de ver un
requerimiento y a los otros a los cuales está relacionado.

367

-
Requerimientos
Partes
Ligas de de la solución
interesadas
requerimient Componente
- Mecanismos
os de generados spor
de la
Negocio solución
el equipo
Mapea
r

368

Elementos
Requerimientos
Plan de
Administración de
Requerimientos
Relaciones
Análisis de Impacto
Administración de
Configuración del
Sistema

369

Técnicas
Matriz de Cobertura
• Es una tabla o una hoja de cálculo usada para la

administración del mapeo.

370
Mantenimiento de Requerimientos para su Re-uso
Propósito
• Administrar el conocimiento de los
requerimientos después de su
implementación.
Descripción
• Identificar requerimientos que son candidatos de uso
a largo plazo para la organización.

371

Entradas
Activos de los Procesos de la Organización
Requerimientos
ENTRADA

372

Elementos
Requerimientos en curso
Satisfacción de Requerimientos

373

Partes Interesadas
Analista de Negocio • Es más comúnmente usado por los

analistas de negocio.
• Los requerimientos en curso son

referenciados para asegurar que los
Experto de Dominio productos de trabajo cumplan con
ellos.
Experto en • Son usados para análisis de impacto

Implementación por mejoras o pruebas de regresión.

374

Salidas
• La salida de esta tarea son

Requerimientos requerimientos expresados de tal
(mantenimiento y forma que los hace adecuados para
reusabilidad) un uso a largo plazo por la
organización.
SALIDA

375
Mantener requerimientos
Elementos Guías y
• Mantener Herramientas
requerimientos • Enfoque de
• Mantener gestión de Requerimientos
Requerimientos atributos información (mantenidos)
• Reutilizar
requerimientos
Diseños Diseños
(mantenidos)
376
Mantener requerimientos
• Análisis de reglas de • Descomposición • Historias de usuario

negocio funcional
• Diagramas de flujo • Modelado de procesos
• Modelado de datos • Escenarios y casos de uso
377
Mantener Requerimientos. Técnicas
• Escenarios y Casos de Uso e Historias de Usuarios

– La identificación de roles de las partes interesadas es útil para identificar roles y actores.
– La identificación de un componente de solución que puede ser utilizado para más de una
solución
378
Escenarios y Casos de Uso e Historias de Usuarios. Técnica
• Los escenarios y casos de uso están hechos para describir cómo un actor se relaciona con una
solución para responder un acontecimiento.
• Un escenario es el modo en el que un actor puede llevar a cabo un objetivo en particular
mientras que un caso de uso describe todos los posibles resultados para llevar a cabo un
objetivo.
379
Casos de Uso
• Caso de Uso
– Conjunto de escenarios relacionados por un objetivo y un
actor común.
– Describe la secuencia de acciones desarrolladas por un actor
y un sistema para producir un resultado para el actor.
– Pueden ser especificados usando un lenguaje de
modelamiento claro y preciso: UML
380

• Actores: Representan roles que humanos, dispositivos de
hardware o sistemas externos juegan mientras interactúan con
el sistema.
• Escenarios: Especifican el comportamiento de un caso de uso
por descripción.
• Relaciones: <<Include>> Incluida, <<Extend>> Extendida
381
Elementos Descripción
Representan roles que humanos, dispositivos de
Actores hardware o sistemas externos juegan mientras
interactúan con el sistema.
Especifican el comportamiento de un caso de uso por
Escenarios descripción.
Relaciones <<Include>> Incluida, <<Extend>> Extendida

382
Ejemplo de Caso de Uso

383
Casos de Uso de
Negocio
• Un caso de uso de negocio define lo

que debe suceder en el
negocio cuando éste es realizado.
Definición • Describe la realización de una
secuencia de acciones que produce un
resultado valioso para un actor de
negocio en particular
(alguien externo a la empresa)
384
Casos de Uso de
Negocio
Diagramas de casos
de uso de negocio:
•El modelo de casos de uso de negocio es un diagrama que ilustra el alcance del negocio que está siendo
modelado.
•El diagrama contiene los actores empresariales y los servicios o funciones que solicitan a la empresa.
385
Notación de Casos
de Uso de Negocio
• Actor de Negocio: Una entidad externa a
la empresa, como un cliente, proveedor, o un sistema externo de TI.
• Comunicación: Indica que el actor interactúa
con el área de negocios a lo largo del caso de uso de negocios o trabaja
internamente para llevarlo a cabo. Indica como inicia la comunicación
en un proceso de negocio.
386
Notación de Casos
de Uso de Negocio
• Caso de uso de negocio: Es una
interacción con un área de negocios, servicio de negocio o proceso de
negocio.
• Trabajador: Indica una unidad
organizativa o función dentro del área de negocios que participa en la
aplicación de un proceso de negocio.
387
Notación de Casos de
Uso de Negocio
• Actor Sistema: (No es estándar) Indica
sistemas de TI externos.
• Actor a nivel sistema: (No es

estándar) Un diagrama de casos de uso de negocios puede incluir un
actor a nivel de sistemas para representar a un actor (humano o
tecnología) que interactúa con el sistema de TI.
388
Casos de Uso de Negocio
• Ejemplo:
389
Priorizar Requerimientos
Elementos Guías y
• Bases de Herramientas
priorización • Restricciones de
• Retos en la negocio Requerimientos
Requerimientos priorización • Estrategia del
• Priorización cambio
(priorizados)
continua • Conocimiento del
dominio
• Enfoque de
gobernabilidad
• Arquitectura de
requerimientos
• Gestión de
Diseños requerimientos Diseños
herramientas/repo (priorizados)
sitorio
• Alcance de la
solución
390
Propósito
• Asegura el enfoque de los esfuerzos del
análisis y la implementación sobre los
requerimientos críticos.
Descripción
• Es un proceso de decisión usado para
determinar la importancia relativa de
requerimientos.

391
Entradas
Caso de Negocio
Necesidades de Negocio
Requerimientos
Administración del Plan de

Requerimientos
Lista de Partes Interesadas,

Roles y Responsabilidades
ENTRADA

392
Elementos
Bases de Priorización
• Criterios:
Retos
• Demandas no negociables
• Compromisos poco realistas

393
Técnicas
Técnicas Generales

394
Partes Interesadas
• Puede ser invitado para priorizar

Experto del Dominio
requerimientos.
Experto en • Pueden ser consultados para evaluar la

Implementación complejidad relativa a los riesgos.
• Es responsable de la implementación de
la solución y usará la prioridad de
Director de Proyectos requerimientos como una entrada dentro
del Plan de Proyecto.
• Responsable de la solución de negocio y
Patrocinador Ejecutivo de las decisiones de grandes proyectos.

395
Salidas
Requerimientos (priorizados)
• Tiene un atributo que describe la

importancia relativa para las partes
interesadas y la organización.
SALIDA

396
Backlog (Trabajo Pendiente)

397
Evaluar los cambios de los

requerimientos
Elementos Guías y
• Formalidad de Herramientas
la evaluación • Estrategia del
Requerimientos • Análisis de cambio Cambios de los
Impacto • Conocimiento de
• dominio
requerimientos
Resolución del
impacto • Enfoque de evaluados
gobernabilidad
• Información
legal/regulatorio
Diseños • Arquitectura de
requerimientos
• Alcance de la
solución Cambios de los
diseños
evaluados
Propósito del
cambio
398
Evaluar los cambios de los

requerimientos
• Caso de negocio • Análisis de • Entrevistas

documentos
• Análisis de reglas de • Análisis y gestión de
negocio • Estimación riesgos
• Análisis de decisión • Análisis financiero • Seguimiento del

artículo
• Análisis de la interfaz
• Talleres
399
Aprobar requerimientos
Elementos Guías y
• Entender los Herramientas
roles de los • Estrategia del
Requerimientos interesados cambio Requerimientos
(verificados) • Gestionar • Enfoque de (aprobados)
conflictos y gobernabilidad
problemas • Información
• Lograr legal/regulatoria
consensos • Gestión de
• Seguimiento y requerimientos
comunicación de herramientas/repo
aprobaciones sitorio
• Alcance de la Diseños
Diseños solución (aprobados)
400
Aprobar requerimientos
• Criterios de evaluación y • Seguimiento del artículo
aceptación • Revisiones
• Análisis de decisión • Talleres
401
Elementos
• Administración del Alcance de la Solución
– Todas las partes interesadas y la solución de requerimientos deben ser evaluados para asegurar
que estén comprendidos dentro del alcance de la solución.
• Administración de conflictos y otros puntos
– Facilitar la comunicación entre los interesados que están en conflicto sobre el requerimiento
para resolver el punto.
• Presentando requerimientos para revisión
– Determinar como serán presentados los requerimientos a las partes interesadas (formal o
informal)
402
Elementos
• Relaciones
– Registrar las dependencias y relaciones para cada uno de los requerimientos.
• Análisis de Impacto
– Desarrollado para evaluar o valorar el impacto de un cambio.
• Sistema de Administración de Configuración
– Necesaria para mapear una gran cantidad de requerimientos.
• Aprobación
– Puede requerirse para el resultado de otro trabajo de Análisis de Negocio.
403
Elementos
• Productos de Trabajo y entregables
– Producto de trabajo
– Entregables
• Formato
– Examinar el tipo de información que debe incluir en un paquete de requerimientos y el
contenido puede variar en diferentes proyectos.
404
Elementos
• Comunicación General
– No toda la comunicación puede o debe estar planeada, la comunicación informal es necesaria
durante el desarrollo de la mayor parte de las tareas de análisis de negocio.
• Presentaciones
– La formalidad de la presentación es manejada por el objetivo de la comunicación y las
necesidades de la audiencia.
405
5 errores más comunes al definir los Requerimientos
1. Falta de colaboración y revisión de requerimientos.

2. No hay diferencia entre capacidades, reglas, tareas del proyecto y diseño.
3. Falta de contexto y uso de efectos visuales (modelos).
4. Demasiado enfoque en el estado actual .
5. Aplicación, con demasiada antelación, de requerimientos a la solución
donde serán implementados.

406

407
Módulo VII
Análisis, definición y diseño de

requerimientos

408
409
Objetivos
• Describir las tareas y técnicas usadas por el Analista de Negocio para analizar
requerimientos declarados con el fin de definir las capacidades requeridas de una
solución potencial que cumplirá con las necesidades de las partes interesadas.
410
Temas
• Especificación y Modelado de Requerimientos
• Verificar requerimientos
• Validar requerimientos
• Definir arquitectura de requerimientos
• Definir opciones de diseño
• Analizar el valor potencial y la solución recomendada
411
Especificación y Modelado de Requerimientos
Propósito
• Analizar los deseos expresados por las
partes interesadas y/o el estado actual de
la organización mediante una
combinación de declaraciones textuales,
matrices, diagramas y modelos formales.
Descripción
• Las especificaciones y modelos son creados para
analizar el funcionamiento de una organización y
proporcionar información sobre oportunidades de
mejora.

412

Entradas
Requerimientos Estructura
(declarado) Requerimientos
• La Especificación o
modelado de
requerimientos se realiza • Define cómo los
para estructurar y mejorar requerimientos se ajustan
nuestra comprensión de a la exigencia de los
las necesidades cómo han requerimientos generales.
sido expresadas por las
partes interesadas.
ENTRADA

413

Elementos
Texto Matriz de Documentación
Captura de atributos de
Modelos los requerimientos

Oportunidades de mejora
414

Técnicas Generales
Análisis de Diccionario Diagramas

Modelado de
Reglas de de Datos y de Flujo de Datos
Negocio Glosario Datos
Métricas e Análisis de
Descomposic Análisis de Indicadores Requerimient
ión Funcional Interfaces Clave de os No
Desempeño Funcionales
Modelado de
la Modelado de Prototipos Escenarios de
Organización Procesos Casos de Uso
Diagramas Diagramas Historias de

de Secuencia de Estado Usuarios

415

Partes Interesadas
• El analista de negocio puede optar

por realizar esta tarea por sí solo y
Cualquier Parte luego por separado.
Interesada • Comunicar los requisitos a los
interesados para su revisión y/o
aprobación.

416

Salidas
Requerimientos (analizados)
• Los requerimientos modelados y

especificados son producidos por esta
tarea.
SALIDA

417
Definir Supuestos y Limitaciones
Propósito
• Identificar otros factores, además de los
requerimientos que pueden afectar
soluciones viables.
Descripción
• Los supuestos y limitaciones generalmente son
documentados con atributos asociados.
• Son definidos y aclarados en la medida que los
requerimientos son entendidos.

418

Entradas
Preocupaciones de las Partes Interesadas
• Los supuestos y limitaciones son

identificados a través de la Elicitación con
las partes interesadas.
ENTRADA

419

Elementos
Supuestos
Limitaciones de
Negocio
Limitaciones
Técnicas

420

Técnicas
Seguimiento de Problemas

421

Partes Interesadas
Experto en • Debe tener los supuestos y restricciones

Implementación en cuenta cuando se diseñe la solución.
• Debe evaluar supuestos y restricciones

Director de Proyectos para identificar riesgos potenciales que
pueden impactar la entrega del proyecto.
• Se encargan de definir supuestos o
Todas las Partes restricciones y deben participar en
Interesadas cualquier debate que implique
cambiarlo.

422

Salidas
Supuestos y Restricciones
• Son objeto de seguimiento por que representan

los cambios potenciales.
SALIDA

423
Verificar Requerimientos
Propósito
• Garantizar que las especificaciones y
modelos de los requerimientos cumplan
con la norma de calidad necesaria para
permitir que se utilice efectivamente y
poder guiar el trabajo posterior.
Descripción
• Garantiza que los requisitos han sido definidos
correctamente, es decir, que son de calidad
aceptable.

424
Entradas
Requerimientos
• La verificación es un control de calidad

realizado tras el análisis de un
requerimiento.
ENTRADA

425
Elementos
• Un requerimiento de alta calidad
presenta las siguientes
Característica de características:
Calidad de los • Coherente
Requerimientos • Completo
• Consistente
• Correcto
Actividades de • Se realizan de forma iterativa

durante todo el proceso de analista
Verificación de requerimientos.

426
Técnicas
Definición del Criterio de Aceptación y Evaluación

427
Partes Interesadas
Todas las Partes • Pueden describir los requerimientos

problemáticos durante la
Interesadas comunicación de requerimientos.

428
Salidas
Requerimientos (verificados)
• Los requerimientos verificados son de calidad

suficiente para permitir la futura labor que debe
realizarse basada en los requerimientos.
SALIDA

429
Validar Requerimientos
Propósito
• Asegurar que todos los requerimientos
apoyan la entrega de valor a la empresa,
cumplir con metas y objetivos y
responder a una necesidad de las partes
interesadas.
Descripción
• La validación de requerimientos es un proceso
continuo para asegurar que las partes interesadas, la
solución y los requerimientos de transición se alinean
con los requerimientos de negocio.

430
Entradas
• La totalidad de los objetivos del

Caso de Negocio caso de negocio deben de ser
validados.
Partes interesadas,
Solución o • Las actividades de validación
pueden comenzar antes de que los
Requerimientos de requerimientos sean
Transición completamente verificados.
(verificados)
ENTRADA

431
Elementos
Identificar Supuestos
Definir Criterios Medibles de Evaluación
Determinar el Valor de Negocio
Evaluar alineación con Caso de Negocio y Costo

Oportunidad

432
Técnicas
Definición del Criterio de Métricas e Indicadores

Aceptación y Evaluación Clave de Desempeño
Prototipos Análisis de Riesgos

Recorrido Estructurado
433
Partes Interesadas
• Los requerimientos validados son

aquellos que pueden demostrar
Todas las Partes ofrecer valor a las partes
Interesadas interesadas y están alineados a las
metas y objetivos de negocio.

434
Salidas
Requerimientos (validados)
• Los requerimientos validados son aquellos que

pueden demostrar ofrecer valor a las partes
interesadas y están alineados con las metas y
objetivos de negocio.
SALIDA

435
Definir arquitectura de
requerimientos
Elementos Guías y
• Requerimientos y Herramientas
Requerimientos vistas • Software de
• Formato de gestión de
(cualquier arquitectura
Arquitectura
estado) • Completado • Información
• Relacionar y legal/regulatoria
verificar los • Metodologías y
requisitos marcos de
relacionados referencia
Enfoque de • Información de la
Arquitectura de
Gestión de Arquitectura de Requerimientos
Información Análisis de
Negocio
Alcance de la
Solución
436
Definir arquitectura de requerimientos
• Modelado de datos • Modelado
organizacional
• Descomposición
funcional • Modelado del alcance
• Entrevistas • Talleres
437
Definición de criterios de evaluación y aceptación

Técnica
• Esta técnica define los elementos que deben cumplirse de manera que la solución
sea considerada como aceptable por las partes interesadas.
• Es necesario determinar los criterios de aceptación y evaluación de la solución, de

forma objetiva.
438
Definición de criterios de evaluación y aceptación Técnica
• Los criterios de aceptación deberían definirse y documentarse
• Es necesario especificar que productos pasarán por el filtro de aceptación.
• Cuáles son los objetivos para cada uno de ellos.
• Los tipos de decisiones de aceptación.
• Los criterios de priorización que se utilizarán.

439
Definición de criterios de evaluación y aceptación Técnica
En función de los resultados del proceso de pruebas, los responsables del Área
Usuaria deberán indicar su decisión de:
– Aceptar el producto:
• Todos los casos de prueba, fueron aprobados y el producto responde a
los requerimientos.
– Aceptar el producto con reservas:
• El producto tiene defectos pero los mismos no invalidan la puesta en
producción (porque no son críticos, ejemplo: la calidad o algún
funcionamiento).
– Rechazar el producto:
• El producto tiene defectos que por su criticidad, invalidan la puesta en
producción.
440
Especificación de Modelado de Datos
Descripción Notación
ad Activ ity Diagram
ad Activ ity Diagram Concepto de

Concepto de negocio. Conceptos relacionados al negocio. Negocio
Concepto
ad Activ de
ity Diagram Concepto de
Asociación. Relación débil, usualmente temporal. Negocio Negocio
Concepto
ad Activ de
ity Diagram Concepto de
Composición. Relación fuerte, uno es parte del otro. Negocio Negocio
Class3 Class2
Generalización. Forma de generalizar y heredar
características.
Multiplicidad. Relación numero que existe entre la
0, 1, 2,… , n ó *
existencia de conceptos de negocio.
441
Modelado de Datos
cd Data Model
Av ion Aerolinea
1..*
1
1..*
Pasaj ero
Piloto Vuelo
1 1..*
Vuelo Priv ado Vuelo

Vuelo Carga Comercial
442
Definir opciones de diseño

Elementos Guías y
Requerimientos • Enfoque de Herramientas
definición de la • Soluciones
(validados,
solución existentes
priorizados) • Identificar • Describir el
oportunidades estado futuro
de mejora • Requerimientos
• Distribución de (trazados)
requisitos • Alcance de la
• solución
Opciones de
Estrategia del Describir
opciones de diseño
cambio
diseño
Arquitectura de
requerimientos
443
Definir opciones de diseño

• Evaluación comparativa y • Entrevistas • Análisis de causa raíz
análisis de mercado
• Lecciones aprendidas • Encuesta o cuestionario
• Tormenta de ideas
• Mapas mentales • Evaluación de vendedores
• Talleres
444
Analizar el valor potencial y la

solución recomendada
Elementos Guías y
• Beneficios Herramientas
esperados • Objetivos de
• Cosos negocio
esperados • Descripción del
Valor potencial • Determinar estado actual y
valor futuro
• Evaluación de • Resultado de
las opciones análisis de
diseñadas y riesgos
solución • Alcance de la Recomendaciones
recomendada solución
de solución
Opciones de
diseño
445
Analizar el valor potencial y la solución

recomendada
• Criterios de evaluación y • Caso de negocio • Entrevistas
aceptación
• Canvas • Métricas e indicadores
• Gestión de trabajo clave de rendimiento (KPIs)
pendiente • Análisis de decisión
• Análisis FODA
• Tormenta de ideas • Análisis financiero
• Gestión y análisis de riesgos
• Estimación
446

447
Módulo VIII
Evaluación de la Solución

448
449
Objetivos
• Describir las tareas y técnicas usadas por el Analista de Negocio
para asegurar que la solución satisface la necesidad de negocio y
para facilitar su implementación exitosa.
450
Temas
• Medición del Rendimiento de la Solución
• Analizar las mediciones del rendimiento
• Evaluar las limitantes de la solución
• Evaluar las limitantes de la organización
• Recomendar acciones para incrementar el valor de la solución
451
Evaluación de la Solución
• Describe las tareas a desarrollarse para asegurar que la solución
satisface la necesidad de negocio y su implementación exitosa.
452
Medición del Rendimiento de la

Solución
Elementos Guías y
• Definir mediciones del Herramientas
rendimiento de la • Estrategia del
Solución solución cambio
• Mediciones • Descripción del
implementada estado futuro
cualitativas
(externa) • Mediciones • Requerimientos
cuantitativas (validados) Medición del
• Mediciones del • Alcance de la rendimiento de la
rendimiento validadas solución) solución
• Recopilar mediciones
de rendimiento
Objetivos de
negocio
453
Medición del Rendimiento de la

Solución
• Criterios de evaluación y • Observación • Evaluación comparativa y

aceptación análisis de mercado
• Prototipos
• Caso de negocio • Grupo de enfoque
• Escenarios y casos de uso
• Análisis de decisión
• Minería de datos
454
Analizar las mediciones del

rendimiento
Guías y
Elementos
• Rendimiento de la Herramientas
• Estrategia del
solución vs valor
cambio
deseado
• Descripción del
Valor potencial • Riesgos
estado futuro
• Tendencias
• Resultados del
• Exactitud
• Rendimiento de análisis de riesgos Limitantes de la
• Alcance de la solución
varianzas
solución
Análisis del
rendimiento de
la solución
455
Analizar las mediciones del

rendimiento
• Criterios de evaluación y • Observación • Evaluación comparativa y

• Métricas e indicadores
• Análisis de causa raíz clave de rendimiento (KPIs) • Entrevistas
• Análisis y gestión de riesgos • Encuestas y cuestionarios
456
Evaluar las limitantes de la solución

Guías y
Elementos
Herramientas
• Identificar las
• Estrategia del
dependencias
Solución de los
cambio
implementada • Resultados del
componentes
análisis de
(externa) de la solución
riesgos
interna Limitación de la
• Alcance de la solución
• Investigar
solución
problemas de la
solución
• Evaluar impacto
Análisis del
rendimiento de
la solución
457
Evaluar las limitantes de la solución
• Criterios de evaluación y • Seguimiento de artículo • Evaluación comparativa y
• Lecciones aprendidas
• Análisis de causa raíz • Entrevistas
• Análisis de reglas de negocio
• Análisis de decisión • Análisis y gestión de riesgos
• Encuestas y cuestionarios
458
Evaluar las limitantes de la

organización
Elementos Guías y
Implementar o • Evaluación de la Herramientas
cultura de la • Objetivos de
construir la
empresa negocio
solución • Análisis de • Estrategia del
(externa) impacto de cambio
interesados • Descripción del
• Cambios de la estado futuro
estructura • Resultados del Limitantes de la
organizacional análisis de Organización
Describir el • Evaluación riesgos
estado actual operativa • Alcance de la
solución
Análisis del
rendimiento de
la solución
459
Evaluar las limitantes de la

organización
• Evaluación comparativa y • Seguimiento de artículo • Análisis y gestión de riesgos

análisis de mercado
• Lecciones aprendidas • Matriz de funciones y
• Tormenta de ideas permisos
• Observación
• Minería de datos • Análisis causa raíz
• Modelado organizacional
• Análisis de decisión • Encuestas y cuestionarios
• Análisis de proceso
• Análisis de documentos • Análisis FODA
• Modelado de procesos
• Entrevistas • Talleres
460
Recomendar acciones para incrementar el

valor de la solución
Elementos Guías y
• Ajuste de las Herramientas
medidas de • Objetivos de
Limitantes de la rendimiento de la negocio
solución • Descripción del
solución • estado actual
Recomendaciones
• Alcance de la Acciones
solución recomendadas
Limitantes de la
Empresa
461
Recomendar acciones para incrementar el

valor de la solución
• Minería de datos • Grupos de enfoque • Análisis de procesos
• Análisis de decisión • Modelado organizacional • Gestión y análisis de riesgos
• Análisis financiero • Priorización • Encuestas o cuestionarios

462
Elementos
• Clasificación de Opciones de Solución
– Sistema de puntuación donde cada solución es calificada.
• Identificación de Capacidades Potenciales Adicionales

– En ocasiones las capacidades no son de valor inmediato para la organización.
• Componentes de la Solución
– Cada componente implementa un subconjunto de requerimientos. La
distribución de los requerimientos a componentes de solución será una directriz
básica del costo de implementar la solución y los beneficios entregados por
ella.
463
Elementos
• Evaluación Cultural
– Determina si los grupos de partes interesadas realmente quieren el cambio.
• Evaluación Operacional o Técnica

– Determinar si la organización es capaz de tomar ventaja de las capacidades
proporcionadas por la nueva solución y evaluar si las partes interesadas están
preparadas para hacer uso de la nueva solución.
• Análisis del Impacto a las Partes Interesadas

– Análisis de impacto en:
• Funciones
• Tareas
• Preocupaciones
• Ubicación
464
Elementos
• Trabajo en Curso
– Implementación de la nueva solución en curso con la vieja solución.
• Cambio Organizacional
– Generalmente se refiere a un proceso y grupo de herramientas para manejar el
cambio a nivel organizacional.
• Investigar Salidas de la Solución Defectuosas

– Identificar defectos en una solución o componente.
465

466
Módulo IX
El Centro de Excelencia del Análisis de

Negocios (BACoE)

467
Agenda

2. Definición del centro de competencias del Análisis de Negocios
3. El perfil del Centro de Excelencia del Análisis de Negocios
4. Funciones del Centro de Excelencia del Análisis de Negocios
5. Establecimiento del Centro de Excelencia en la organización

468
 Conocer el ámbito relacionado con la implementación de un Centro de

Excelencia del Análisis de Negocios.

469
Center of Excellence (CoE)
Existen para producir un enfoque empresarial a los

problemas a los que se enfrenta el negocio, por
ejemplo:
- Integración de Datos
- Administración de Proyectos
- Arquitectura de Negocios
- Optimización de los sistemas de TI de la empresa
- Acceso a la información de toda la empresa

Es un sos, el
nuevo conoc 470
tipo imien
Business Analysiscentr
deCenter of Excellence to, (BACoE)
habili
las
o de dades
excele y
ncia, comp
el cual etenci
sirve as; y
como herra
un mient
único as
punto usada
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la n para
prácti realiz
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Anális activi
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Nego del
cios Anális
dentr is de
o de Nego
la cios a
organi través © 2015 MarCor Enterprise Advisor, S.C.
zació Prohibida ladel
reproducción parcial o total de este documento
471
Business Analysis Center of Excellence (BACoE)

Funciones del BACoE
Estándares de Análisis Desarrollo de Análisis Servicios de Análisis de Gobernabilidad del

de Negocios de Negocios Negocios Ciclo Completo
Programas de
Prácticas y Aseguramiento Análisis de Análisis de
Metodologías de Habilidades Competencias
Negocio
Educación y Arquitectura de Estrategia de

Herramientas Recursos de
Entrenamiento Negocio BACoE
Métricas de Construcción de Estudios de Administración

Rendimiento Equipo Factibilidad de Portafolio
Administración Plan de Carrera

de Conocimiento de BACoE Casos de Negocio
Reporte de Inversión de
Rendimiento proyectos

472
Consideraciones para la implementación del BACoE
Consideraciones Descripción
Presentar el caso para la implementación del BACoE, referenciar
Alineamiento a la el caso de negocio para más detalle sobre el costo beneficio del
Estrategia, Misión y Centro.
Visión
Incluir o referenciar los resultados de las evaluaciones de

Aseguramiento de implementar el BACoE.
Resultados
Alcance Describir el alcance de las responsabilidades del BACoE:

473
Consideraciones para la implementación del BACoE

Consideraciones Descripción
Los Centros de Excelencia pueden ser meramente consultivos o
Autoridad pueden tener autoridad para tomar decisiones directas sobre el
negocio.
Es casi siempre un centro de recursos, desarrollo y mantenimiento
Servicios de información sobre las mejores prácticas y lecciones aprendidas,
En un alto nivel, describe el presupuesto del proyecto de

Presupuesto y implementación, incluidas las instalaciones, herramientas y
niveles de personal tecnología, y los niveles del personal requerido.
Enfoque de Creación del documento de inicio de operaciones para construir

implementación los elementos fundamentales del Centro.

474

475
Módulo X
Competencias Fundamentales del Análisis de

Negocios

476
Agenda

2. Pensamiento Analítico y Solución de Problemas
3. Características Conductuales
4. Conocimiento del Negocio
5. Habilidades de Comunicación
6. Habilidades de Interacción
7. Aplicaciones de Software

477
 Conocer las competencias fundamentales que ayudan al Análisis de Negocios.

478
“La habilidad te podrá llevar a la

cima… pero el carácter es lo que
te mantendrá allí”
(John Wooden)

479
Pensamiento Analítico y Solución de Problemas
Pensamien
Solución
Pensamien
Aprendizaj
Toma dede
to aplicado
to
Problemas
adecisiones
Creativo
e
Sistemas

480
Características Conductuales
Ética
Integridad
Responsabilidad
personal
Organización y
gestión de tiempo
Adaptabilidad

481
Conocimiento de Negocio
Conocimient
Principios y Conocimient Conocimient Conocimient
Prácticas de o de la o de la o de la o de la
Organizació
Negocio Industria n Solución Metodología

482
Habilidades de Comunicación
Comunicación Enseñanza Comunicación

Verbal Escrita

483
Habilidades de Interacción
Negociación Liderazgo e Influencia Trabajo en Equipo

484
Pensamiento Lateral
Método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para

la resolución de problemas de manera creativa.

485
Análisis PESTLE
Provee un marco de referencia para investigar y analizar el ambiente externo de una
organización. Define 6 áreas que deben de ser consideradas para identificar las
fuentes de cambio:
Entorno político
Entorno legal Entorno económico
La Organización
Entorno socio
Entorno ambiental
cultural
Entorno
tecnológico

486
Análisis PESTLE
Entorno Político Legal La acción de:
- Influencias actuales y
potenciales de las
presiones políticas.

- Efecto de la legislación
nacional y mundial.
487
Análisis PESTLE
Entorno Económico Impacto de la economía

local, nacional y
mundial. Se analiza la
distribución y uso de los
recursos económicos de
la sociedad.
Entorno Socio Cultural Formas en que la

sociedad puede afectar
a la organización,
contiene factores como
la tasa de
analfabetismo, la
cultura de la sociedad,
las normas éticas, las
Prohibida lacostumbres,
reproducción parcial oel estilo de
total de este documento
vida, el nivel educativo,
488
Análisis PESTLE
Entorno Tecnológico Efecto de la tecnología

nueva y emergente.
Entorno Ambiental Incidencia en el medio

ambiente, beneficios y
perjuicios para el
entorno ambiental
inmediato y la biosfera.

489
Las 5 fuerzas de Porter
El análisis de las Que se

5 fuerzas se
encuentren
aplica Es importante fuera de la
normalmente a recordar que se
una serie de buscan factores influencia de la
organización.
productos o que se ajusten a Que tengan un
servicios dos criterios:
nivel de impacto
prestados por sobre ella.
una empresa.

490

Competidor
es
Nuevos
Proveedores competidor
es
Compradore
s Sustitutos

491
¿Cuál es el nivel de
competencia para los
productos o servicios en
esa industria?
¿La empresa es un buen
Competidores competidor o es un
competidor menor?
¿Existen competidores
que tienen el mayor
control sobre esa
industria?

492
¿Existen problemas de
entrada como la necesidad
de grandes cantidades de
dinero o la experiencia?
¿Es posible poner en
marcha una empresa que
Nuevos Competidores ofrece estos productos o
servicios sin mucho apoyo
financiero?
¿Cuál es la probabilidad de
que los nuevos
competidores entren en la
industria?

493
¿Cuál es la gama de
productos sustitutos?
¿Cuál es la posición de la
Sustitutos empresa en comparación
con los proveedores de los
sustitutos?

494
¿Cuál es la cantidad de
opciones que los
compradores tienen?
¿Cambia de proveedor con
Compradores facilidad?
¿Tienen poder en la
relación con el proveedor
o están atrapados con su
proveedor?

495
¿Cuántos proveedores
están disponibles?
¿Es una situación
competitiva donde la
organización tiene
Proveedores opciones de proveedores?
¿Los proveedores tienen el
poder de la relación
debido a que operan en un
área de proveedores
limitado?

496
Porter identificó seis barreras de entrada que 1. Economías de Escala

podían usarse para crearle a la corporación una 2. Diferenciación del
ventaja competitiva: Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos
Independientemente
5. Acceso a los Canalesde
la
de Escala
Distribución
6. El Know - How
7. Política
Gubernamental

497

Economías de Escala: Sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos y dificulta a un
nuevo competidor entrar con precios bajos.
Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona

fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival.
Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros

tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, lo que le
permitirá sobrevivir más tiempo, invertir en activos que otras compañías no pueden
hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
político de los países o regiones donde operan.

498

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de su tamaño y sus economías de escala.
Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para
un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de
precios, aumento de márgenes de utilidad o compartir costos de promoción, lo que
reducirá las utilidades de la compañía entrante.
Curva de aprendizaje o experiencia: El know-how o saber hacer de toda empresa, marca

una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir a ese
mercado concreto.
Política Gubernamental: Pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.

499
Matriz Ansoff
• Provee una serie de alternativas estratégicas que pueden considerarse cuando las
organizaciones definen su estrategia de negocio.
• Mapea mercados nuevos y existentes contra productos nuevos y existentes.
• Proporciona un medio de identificación y evaluación de opciones estratégicas de la

organización, según la información presentada en el FODA.

500
Matriz Ansoff
• Penetración del mercado:

– Las organizaciones deciden continuar con sus productos y
mercados existentes, pero adoptando tácticas como
promociones adicionales, incrementar los esfuerzos de venta o
revisar los precios para incrementar su cuota en el mercado.

501
Matriz Ansoff
• Desarrollo del mercado:

– La organización adopta una estrategia de explorar otros mercados para
sus productos.

502
Matriz Ansoff
• Lanzamiento de nuevos productos:

– Esta estrategia implica el desarrollo de nuevos productos o servicios
dirigidos a los mercados existentes.

503
Matriz Ansoff
• Diversificación:
– La alternativa estratégica más radical es el desarrollo de nuevos
productos o servicios para nuevos mercados objetivo.

504
Estudio de Antecedentes
El examinar la
documentación
existente de
proyectos anteriores Es
proporciona informac importante localizar
ión que ayuda al los documentos que
analista descubrir un podrían ser útiles en
a amplia gama la identificación de
de partes interesados, y
interesadas, incluso algunas veces no son
aquellos que se evidentes.
encuentran fuera
Si hay documentos de
delaproyectos
zona de
investigación.
anteriores, Otros documentos
entonces deben estar que se encuentran a
disponibles. Sin menudo dentro de
embargo, a veces el las organizaciones y
trabajo ha puede ser útil en la
sido realizado por identificación de las
otro equipo o con la partes
autorización de interesadas son los
otro patrocinador y organigramas o
puede ser difícil estructuras del
encontrar los proyecto.
documentos
relacionados.

505
Balanced Business Scorecard (Tarjeta de balance de negocio)
Sin embargo, las medidas

financieras suelen estar relacionadas
con el desempeño pasado y la
Es un medio para definir un marco de disminución de la estabilidad financiera
medidas de desempeño que apoyen el de las organizaciones se puede atribuir
logro de la visión de la organización y la a una falta de atención a las áreas de
ejecución de la estrategia del negocio. acción que va a generar el éxito futuro.

506
Balanced Business Scorecard
El BBS identifica cuatro aspectos del desempeño que deben ser considerados:
Finanzas Clientes
Procesos Conocimien
internos del to y
negocio crecimiento

507
Principios de la Negociación
Personas Considerar a las personas y

separarlas del problema.
Centrarse en los intereses de las

Intereses partes interesadas y las
prioridades en lugar de sus
posiciones.
Considerar una variedad
Opciones de opciones antes de tomar
cualquier decisión.
Establecer los criterios sobre los

Criterios cuales se basa la decisión.

508
Las discusio
nes A menudo
normalmen No tener en la gente y el
cuenta a la problema s
te se gente y e
centran Se valorar el integran co
en por qué
no se puede concentran papel mo uno
mover o en el logro que juegan l solo y el
cambiar de de sus as proceso de
objetivos a emociones negociació
posición, y costa de y las n
cuanto más todos los creencias e incluye resp
se justifica
esto, demás. n una uestas
mayor es su negociació emocionale
sensación n puede ser sa
desastroso. los asuntos
de estar en prácticos.
lo correcto.

509
Aspectos a considerar sobre la gente:
Percepción: ¿Cómo la gente percibe la situación?
Emoción: La forma en que la gente se siente durante las

negociaciones es tan importante como lo que dicen en la
negociación.
Comunicación: La comunicación efectiva es muy

importante en las negociaciones.

510
CATWOE
Método excelente para entender el valor de las partes interesadas y el
impacto que tienen en la Dirección del Proyecto.

511
Matriz BCG (Boston Consulting Group)

• Herramienta de análisis estratégico, específicamente para la planificación
estratégica corporativa.
• La matriz es de 2 × 2 con cuatro cuadrantes. El eje de las ”x” representa el
crecimiento del mercado y el eje de las “y” la cuota de mercado.

512
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Tipología
Nombre Vaca lechera Perro Interrogante Estrella
Característica
Crecimiento Débil En declive Rápida Rápida
del Mercado expansión expansión
Participación Elevada Débil Débil Alta
del Mercado
Característica Provee Consume Demanda Bastante
del Producto rentabilidad recursos inversión inversión
Objetivo Cosechar Retirarse o Desarrollar o Relevarán a las
Estratégico sobrevivir retirarse vacas lecheras

513
Análisis de la Cadena de Valor
Entender el "valor" que la Este análisis provee una

La cadena de valor es una visión de los procesos de la
técnica útil para los organización ofrece a sus organización que ayudan al
analistas de negocio que clientes y las analista a asegurarse que
actividades que
están trabajando en las se está enfocando en el
contribuyan a la entrega
tareas de negocio de de este, es muy cliente cuando considera
mejora de procesos. los cambios en la
importante.
organización

514

515
Cadena de Valor de McDonald´s:
– McDonald’s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de

constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo en
mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de
simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y
entregar mayor valor a los clientes.

516
Ventajas: Muestra debilidades y

fortalezas del proveedor,
Identifica
aliado, cliente/usuario.
proveedores/clientes
Propone
críticos. alianzas
estratégicas.
Planea contingencias.
Esquematiza control de
"reincidencias" en
contrataciones.

517
El Futuro del Analista de Negocios
Hoy en día los proyectos se han vuelto más complejos debido a los efectos
de la post globalización.
• La Administración de Proyectos
• El análisis de los mismos.
A nivel mundial sólo el 30% de los proyectos son exitosos.
Si a esto le agregamos la complejidad de los nuevos proyectos, el

porcentaje disminuirá considerablemente.
Las razones por las que los proyectos fallan es debido a:

518
El Futuro del Analista de Negocios
El espectro de trabajo para el analista de negocio es extremadamente

amplio:
• Desde la persona que realiza el análisis para una aplicación de teléfono

celular hasta la persona encargada de definir estrategias de la
organización para el siguiente año.
Hoy en día la importancia de los roles duales ha tomado muchísima

importancia, no basta con ser un buen Project Manager, hay que
complementarlo con otras capacidades.

519
Cosas que un Analista de Negocios no debe olvidar
Conocer a su audiencia.
• Si se conocen a las personas, las habilidades que estos tienen y los

intereses que tienen en el proyecto, será mucho mas fácil generar
una solución que los satisfaga.
• Para tener una comunicación efectiva se tiene que adecuar la
forma de comunicarnos a la persona con quien nos comunicamos.

520
Conocer el proyecto.
• Debe ser consiente de los parámetros establecidos para el

proyecto, los involucrados, y lo más importante, el propósito del
proyecto.
• El plan estratégico de la organización es una entrada para el
analista de negocio, con la cual podrá revisar si su proyecto
realmente están alineado a los objetivos de la organización.

521

Conocer el entorno del negocio.
• Debe de entender cómo los proyectos se alinean a los objetivos de

la organización.
• Debe de conocer porqué existe la empresa, dónde trabaja, cuál es
su misión, su visión y sus valores.
• Debe conocer la industria en la que el negocio se encuentra, la
competencia, las presiones competitivas, las fuerzas de mercado y
las tendencias del mercado.

522
Conocer el entorno técnico.
• Es importante estar al tanto de lo que la tecnología esta ofreciendo

a la industria.
• A menudo, los accionistas de la empresa van a oír hablar de una
nueva tecnología y preguntar si se podría utilizar en su área de
negocio.

523
Conocer las técnicas de análisis.
• El analista de negocios debe tomar la decisión sobre la mejor

manera de analizar, comprender y comunicar los requisitos a los
interesados.
• El analista de negocio debe trabajar para aprender las técnicas de
comunicación visual y a veces educar a los interesados acerca del
mejor aprovechamiento de los formatos.

524
Incrementar el valor.
• Hay muchas maneras de mejorar sus habilidades: leer libros y

artículos, practicar nuevas técnicas y habilidades, y aprender de
otras carreras.
• En un principio un Analista de Negocio se centra en las habilidades
fundamentales de las comunicaciones y las técnicas para recabar
requerimientos y luego crece sobre esa base, madurando conforme
tiene más experiencia.

525

526
Módulo XI
Preguntas y Respuestas sobre la

Certificación

527
Agenda

2. Certificaciones IIBA®
3. Proceso de certificación
4. Examen de certificación CBAP®
5. Tips para resolver el examen
6. Soporte y Garantía de MarCor

528
 Sesión de preguntas y respuestas donde el participante podrá conocer el

procedimiento a seguir para obtener la certificación como Certified
Competency in Business AnalysisTM/Certified Business Analysis
Professional®, así como para aplicar los conceptos a su trabajo diario.

529
Acerca de las Certificaciones IIBA®
 No es necesario ser miembro del IIBA® para certificarse.
 Es una de las certificaciones que está tomando fuerza en el mundo.
 El programa ha sido renovado con la publicación de la segunda versión del BABOK®.

530
Requisitos para la Certificación CCBA™

 Bachillerato terminado
 Mínimo de 3,750 horas de experiencia laboral en análisis de negocios

(alineado con el BABOK ® Guide) en los últimos siete años
 Mínimo de 900 horas en dos de las seis áreas de conocimiento o 500 horas
en cuatro de las seis áreas de conocimiento
 Mínimo 21 horas de Desarrollo Profesional en los últimos cuatro años

(capacitación acreditada)
 Dos referencias de jefes, clientes, o CBAP®
 Firmar el código de conducta
 Acreditar el examen de certificación que consta de 150 preguntas a

realizarse en 3.5 horas

531
Requisitos para la Certificación CBAP®

 Bachillerato terminado
 Mínimo de 7,500 horas de experiencia laboral en análisis de negocios

(alineado con el BABOK ® Guide) en los últimos diez años
 Mínimo de 900 horas en cuatro de las seis áreas de conocimiento
 Mínimo 21 horas de Desarrollo Profesional en los últimos cuatro años

(capacitación acreditada)
 Dos referencias de jefes, clientes o CBAP®
 Firmar el código de conducta
 Acreditar el examen de certificación que consta de 150 preguntas a

realizarse en 3.5 horas

532
Examen de Certificación CCBA™ / CBAP®
Knowledge Area Percent of Questions

Business Analysis Planning and Monitoring 20.00%
Elicitation and Collaboration 13.33%
Requirements Life Cycle Management 16.00%
Strategy Analysis 15.33%
Requirements Analysis and Design Definition 19.33%
Solution Evaluation 16.00%

533
Costos del examen
Precio de la aplicación: 125 USD

Precio del examen para miembros del IIBA®: 325 USD
Precio del examen para no miembros: 450 USD
* Estos costos pueden variar, se recomienda revisar el portal del IIBA al

momento de llevar a cabo el proceso de registro para la certificación.

534
Soporte MarCor
 Como nuestro cliente, te proporcionamos toda la asesoría para llevar a cabo

el trámite de inscripción al examen, incluso si eres sujeto de auditoría al
momento de presentar su solicitud de elegibilidad.
 Cualquier duda envía un mensaje a:

soporte@marcor.com.mx
Estamos a tus órdenes…

535


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MarCor Learning Methodology®

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Reconocimiento del Programa de Estudios

 MarCor Enterprise Advisor, SC

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Nuestros programas de capacitación son diferentes a los ofrecidos por la

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Business Analysis Services Framework®

Segundo Nivel Tercer Nivel

Fundamentos del Análisis Asesoría para el proceso de

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Objetivos del Diplomado

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¿A quién está dirigido?

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Requisitos para tomar el curso

Es recomendable que los participantes cuenten con:

 Estudios de nivel bachillerato.

 Mínimo 3,750 horas de experiencia laboral en

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Descripción de los Módulos

1 Comprendiendo el Rol del Analista de Negocios en las Organizaciones

2 Fundamentos del Análisis de Negocio

4 Planificación y monitoreo del análisis de negocio

6 Análisis, definición y diseño de requerimientos

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Descripción de los Módulos

7 Gestión del ciclo de vida de requerimientos

9 Proceso general de certificación

10 El Centro de Excelencia del Análisis de Negocios

11 Competencias para el Análisis de Negocios

12 Preguntas y Respuestas sobre la Certificación

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International Institute of Business Analysis™ (IIBA™)

 Es una asociación profesional independiente sin fines de lucro al servicio del

 Actualmente tiene más de 12,000 miembros en el mundo.

 Cuenta con 90 capítulos en 70 países.

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Visión y Misión del IIBA®

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Metas del IIBA®

• Crear y desarrollar conciencia y reconocimiento del valor y contribución

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Metas del IIBA®

• Asegurar la viabilidad a largo plazo de la organización.

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Tienes acceso a diversos beneficios exclusivos para miembros.

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Es el conjunto de tareas, conocimiento y técnicas requeridas para identificar las

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