Natura Triple Línea de Resultados y Desarrollo de Marca

Para uso exclusivo en el Programa MBA Intensivo 2017 - 2019 en INALDE * 16 de enero - 7 de febrero de 2019
DOCUMENTO COYUNTURAL
JAVIER SILVA
IGNACIO OSUNA SOTO
Natura: Triple línea de resultados y desarrollo de marca1
En marzo de 2011, Axel Moricz, gerente general de Natura en Colombia, evaluaba

los avances frente a la visión para el 2018, definida un año antes: transformar la empresa
local en líder de venta directa (VD) del sector cosmético, manteniendo una EBITDA
mínima del 20%, construyendo la marca de cosméticos preferida por las colombianas,
siendo un referente de calidad de relaciones con sus consultoras, y posicionándose entre las
mejores empresas para trabajar de acuerdo al ranking de Great Place to Work®2. Esto a la
manera de Natura: construyendo reputación de marca mientras cuidaban el triple resultado
(TBL3) y su protagonismo en la sustentabilidad.
La visión parecía lejana. Al inicio de su gestión, Axel fijó como objetivo un

crecimiento de ventas del 100% para el primer año y el alcance del punto de equilibrio
financiero para 2013. Pero, el crecimiento fue de 75% sobre las ventas de 2009 alcanzando
en 2010 una facturación neta de US$ 20 millones, frente a los más de 300 del líder, Avon.
La perdida disminuyó en 14% pero mantenía un margen de contribución negativo de US$
9.38 millones. Sus 168 colaboradores4 evaluaban 84 sobre 100 la calidad del clima interno,
pero el indicador decreció 4 puntos respecto al año anterior. Mientras, la rotación del
personal era de 21%, necesitaban incrementar su fuerza de ventas, manteniendo un buen
nivel de servicio para las 19 mil consultoras que la componían. Con respecto a la marca, su
preferencia era de 1% frente a 19% del líder, y su conocimiento, muy bajo.
Con la intención de mejorar los resultados en pro de cumplir con su desafío, Axel
estaba por comenzar una reunión con su equipo de gerentes. Allí discutirían la situación
actual, las metas a alcanzar para los próximos 4 años, y cómo lograrlas. En Brasil, lugar de
la casa matriz, esperaban la presentación de la estrategia comercial en dos semanas.
Mientras el tiempo apremiaba, la mayor preocupación de Axel era ¿cuál sería la mejor
estrategia a seguir respecto al portafolio de marcas y las categorías de productos, que le
facilitaría a Natura alcanzar los objetivos propuestos, manteniendo un triple balance entre el
crecimiento de ventas, el desarrollo de la red de consultoras, y la estrategia corporativa?
1 Copyright © 2014. Review copy submitted to NACRA 2014, Austin, TX. Not for reproduction or distribution.
Caso elaborado por los profesores Javier Silva e Ignacio Osuna Soto del área de Dirección de Marketing del IAE Business
School e INALDE Business School de la Universidad de La Sabana, respectivamente, como base de discusión y no como
ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
2
Great Place, empresa de consultoría e investigación que confeccionaba rankings de clima laboral.
3
Triple Bottom Line (TBL): término usado para medir y reportar resultados económicos, sociales y medioambientales.
4 Así llamaban a sus empleados
DOCUMENTO COYUNTURAL INALDE Bsuiness School
Historia de la compañía
Natura nació en 1969 como un pequeño comercio dedicado a la venta de productos

cosméticos de fabricación propia en San Pablo, Brasil. En 1974, creó la red de consultoras
Natura y desarrolló su modelo de VD. Hasta los años ´90, mientras el mercado brasilero
mantenía altas barreras a las importaciones, Natura se transformó en la marca de cosmética
preferida de las consumidoras. Principalmente en categorías como perfumería y rostro, que
eran las que generaban mayor lealtad y margen (especialmente la primera) para volcarlo a
otras categorías, complementando el portafolio. En la medida que cubrían ampliamente el
mercado y que éste se hacía más competido, fueron adaptando su estrategia, ampliando sus
líneas de productos y, en la última década, desarrollando sub-marcas. La expansión del
portafolio los llevó a crecer en otras categorías, como cuerpo en 2002, y a realizar sus
primeras apariciones en medios masivos realizando comunicación principalmente
institucional. En 2005 incursionaron en categorías de higiene personal (por ejemplo,
cabello, desodorantes y jabones) compitiendo con poderosas empresas de consumo masivo
como Unilever y P&G. Posteriormente - desde 2007- utilizaron con más énfasis medios
masivos para construir sub-marcas, dándole soporte a las consultoras para crecer en
participación del mercado.
En 1983 abrió en Chile su primera filial fuera de Brasil. En 2004 comenzó a cotizar
en la Bolsa de Valores de San Pablo. A fines de 2010, la compañía era líder de su sector en
Brasil, con una participación de mercado de 24% y un nivel de reconocimiento de marca
cercano al 100%. Contaba con filiales en Argentina y Perú (creadas en 1994), México
(2005), Francia (2006), además de la de Colombia (2008). En 2011, vendía globalmente
una gama de más de dos mil productos cosméticos y contaba con una fuerza de VD global
de 1.2 millones de consultoras. En el Anexo 1 se pueden observar los resultados obtenidos
en Latinoamérica, donde prevaleció el aprendizaje y la construcción de la marca, sobre los
resultados económicos. En el Anexo 2 se encuentra una descripción de la Misión, Visión y
Creencias de la empresa.
Nuevo Liderazgo en Natura Colombia
Antes de hacerse cargo de la gerencia general de Colombia, Axel Moricz, ingeniero

industrial con un MBA, había trabajado en distintas áreas en las filiales de Argentina (su
país de origen) y Chile. Contaba con 13 años de experiencia dentro de la firma donde pasó
por las gerencias de Control de Gestión, Tesorería y Contaduría, Administración y
Finanzas, Ciclo de Pedido, y Comercial.
En noviembre de 2009, Axel ocupó la posición de número uno en la filial

colombiana. Recordaba ese momento diciendo,
2
INALDE Business School DOCUMENTO COYUNTURAL
Me encontré con una cultura apasionante. Una compañía con potencial, pero sin
reconocimiento en el mercado. Con un buen equipo de profesionales, pero que no

tenía claro cómo hacer compatible el crecimiento de las ventas con el cuidado
ambiental y la dimensión social. Las ventas eran importantes pero, como todo se
miraba según el TBL, no se trataba únicamente de crecer. Muchas de las decisiones
privilegiaban lo económico sobre lo ambiental y lo social. Nuestro reto era
mantener el equilibrio entre estos tres.
Estrategia Corporativa
Natura promovía el “Bien-estar Bien”. Esto se refería a la “mejor relación de

cualquier individuo consigo mismo, con el otro y con el todo”. Se definía como una
empresa de relaciones, donde los vínculos humanos estaban en la esencia del negocio y de
los productos. Estos últimos se fabricaban de manera que trajeran bienestar y causaran un
mínimo impacto medioambiental, tomando la sustentabilidad como un vector clave para la
innovación. Sus procesos procuraban garantizar que el desarrollo de productos tuviese en
cuenta, además de atributos funcionales (relacionados con la oferta de Natura en el
mercado, como naturalidad, calidad, innovación y biodiversidad), los emocionales
(asociados con las relaciones y emociones humanas, y el bienestar) y filosóficos (alineados
con la esencia de la empresa, tal como el compromiso con la verdad, el desarrollo
sostenible y el aumento de la consciencia social).
Natura fijó seis prioridades: el desarrollo sustentable de la región del Amazonas; el

uso sustentable de la biodiversidad; la educación; la reducción de gases de efecto
invernadero; la reducción del impacto ambiental de productos (consumo de agua, residuos,
uso de embalajes reciclados y reciclables; uso de ingredientes de origen vegetal y no de
origen animal, mineral y/o sintético); y la calidad de las relaciones con todos los
stakeholders o grupos de interés.
La empresa fue una de las fundadoras del Instituto Ethos, ONG creada en 1998,
líder en la promoción de RSE5 y desarrollo sostenible en América Latina. En 2001 publicó
su primer Balance Social bajo el modelo GRI6. La empresa vinculó la evaluación de
desempeño de sus gerentes de acuerdo a los indicadores que promovían el TBL (Ver
Anexo 3).
En materia ambiental, en Colombia contaban con programas de recuperación de

residuos, como eran los Eco-puntos Natura, donde las consultoras, junto con su
comunidad, tenían 32 puntos destinados a la recolección de materiales reciclables
5
Responsabilidad Social Empresarial: buen trato con los empleados; juego limpio con el consumidor; actitud proactiva
con el medio ambiente; compromiso social; transparencia y ética.
6.
Global Reporting Initiative: metodología para comunicar a los stakeholders un Reporte de Sustentabilidad (desempeño
ambiental, económico y social). Natura fue la primera compañía de América latina en utilizarla.
3
distribuidos en las 4 ciudades más grandes del país7. Con el programa piloto de logística
inversa contaban con 182 lugares, distribuidos en siete ciudades, para la recuperación del
material post-consumo. Con Reciclar Tiene Valor, en alianza con CEMPRE8, impulsaba la
entrega voluntaria de la comunidad de materiales reciclables post-consumo en
supermercados Carrefour en Bogotá.
En materia social, desarrollaba el programa “Creer para Ver” que se enfocaba en la
educación. En Colombia se materializaba a través del apoyo a dos programas “Aulas en
Paz” cuyo objetivo era disminuir la agresividad en las aulas, y el programa de “Formación
de Docentes y mejora de competencias educativas”.
Para su gestión, Natura agrupaba a los stakeholders según tres funciones:
Construcción de marca: actores-aliados en materia de sustentabilidad que tenían

una actuación directa en la construcción de valor de la marca. Por ejemplo,
empleados, fuerza de venta y consumidor final.
Aval de marca: todo individuo o institución que tuviera autoridad sobre algún
aspecto de la marca y que influía en los otros actores. Por ejemplo, organizaciones
no gubernamentales (ONG), fundaciones, prensa y medios, universidades y
académicos, personajes famosos, accionistas y analistas financieros.
Relaciones corporativas: grupos de personas que representaban intereses de

comunidades, clases o gobiernos y establecían con la empresa un contacto
esencialmente corporativo. Aquí figuraban agentes de gobierno, sindicatos, cámaras
y asociaciones empresariales. Por ejemplo, Natura buscaba tener un canal bien
estructurado de diálogo con el gobierno en temas como el uso sostenible de la
biodiversidad, el ambiente tributario, y el desarrollo regional.
Axel había detectado que en Natura Colombia no todos estaban consustanciados con
el concepto de sustentabilidad y no había un lenguaje común para medir su resultado.
Además, el área de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad tenía un equipo insuficiente
para asumir al mismo tiempo sus dos roles, descuidando grupos de interés clave como el
gobierno y la prensa.
La oferta de Natura Colombia
Natura desarrollaba productos que denominaba “solución verde” con el objetivo de

producir bienestar y causar el mínimo impacto en el medio ambiente. Para ello aplicaban la
“vegetalización” de sus fórmulas, con el reemplazo de los recursos de origen animal,
7
Bogotá, capital de Colombia. En 2010 eran más de 7 millones de habitantes y el 24.5% del PIB (Producto Interno
Bruto) del país. Medellín era la segunda ciudad más grande del país, con 3.5 millones de habitantes y 11 % del PIB. Le
seguía en orden de importancia Cali y Barranquilla.
8
Compromiso Empresarial para el Reciclaje, ONG que promovía acuerdos para la gestión integral de residuos sólidos
reciclables.
4
mineral y sintético, por materia prima sustentable y de origen vegetal (como el alcohol
orgánico -40% mas costoso que el alcohol utilizado en la industria- o el aceite de palma).
Por ejemplo no hacían pruebas con animales y la mayoría de sus productos se vendían con
envases reciclables que permitían el rellenado. Los repuestos contribuían en la práctica de
las 3Rs: Reducir, Reutilizar, Reciclar. Además, la empresa ofrecía una garantía que
permitía el cambio o reembolso si el consumidor no estaba satisfecho con su compra.
El 92% de la facturación de Natura se concentraba en 5 categorías de productos:

Cuerpo, fragancias, cabello, rostro y maquillaje. En Anexo 4 se puede ver el
posicionamiento de las categorías en función de oportunidades y desafíos; y en Anexo 5
una descripción de las 5 principales categorías.
Estrategia y arquitectura de Marca
La marca Natura fue definida como,
Una cultura, una forma de ver y de estar en el mundo, una manera especial de
integrarse con las personas, basándose en el respeto, en la transparencia y en la
confianza. Marca de origen brasileña, nacida de la pasión por la cosmética y por
las relaciones, identificada con la comunidad de las personas comprometidas con la
construcción de un mundo mejor.
Los atributos de Natura estaban asociados a consumidoras que se ven

comprometidas con el medio ambiente, a diferencia de los atributos de glamour y
seducción que eran comunes en la industria. Se resaltaba una belleza libre de estereotipos,
siendo los primeros a nivel internacional en proponerlo desde 19929.
Natura desde sus inicios en Colombia utilizaba una estrategia de sub-marcas, donde
éstas se relacionaban con la corporativa aumentando o modificando sus asociaciones. Toda
comunicación de sub-marca se iniciaba con “Natura presenta…”. El resultado buscado, era
que ambas, la marca corporativa y la de producto, indujeran la compra. El cierre de toda
comunicación planteaba: “… acércate a una consultora Natura”10. Entre las principales sub-
marcas se encontraban Ekos, Chronos, Tododía, Una, Plant y Creer para Ver11.
Ekos se caracterizaba por el uso de recursos de la biodiversidad brasileña. Los

ingredientes provenían de manera sustentable de la selva amazónica de Brasil y cumplían
con principios de Comercio Justo12. Se presentaba como “Natura Ekos, vive tu naturaleza”,
expresando la conexión entre hombre y naturaleza. Contaba con productos para tres
9
Un caso mundialmente reconocido de uso de belleza libre de estereotipos era el de Unilever al lanzar en 2004 para su
marca Dove la campaña “Belleza Real”.
10
Ver ejemplos de publicidades en http://www.youtube.com/playlist?list=PLrQ7p1oz0W9qtjHyY38s50cs03yGC9saz
11
Por ejemplo Mama y Bebe, Erva Doce, Todanoche, Diversa, Aquarela, Face, Fotoequilibrio, Nature, Homem, SrN y
Seve
12
Comercio Justo promovía una relación igual, justa y voluntaria entre productores y comerciantes respetando el medio
ambiente.
5
momentos de higiene personal diaria: durante el baño, después del mismo y al perfumarse.
Presentaba productos para el cabello, Jabones líquidos, jabones en barra, hidratantes

(aceites, pulpas y leches), aceites corporales, frescores o sprays y perfumes.
Chronos era una línea que ofrecía diversas opciones de tratamientos faciales para
mujeres de más de 25 años. Incluía varios productos para limpieza (cremas, espumas,
jabones gel y aceites para desmaquillarse) , exfoliación (cremas) tonificación (lociones), e
hidratación de la piel, además de productos anti-señales (cremas de firmeza y tensores de
piel, humectantes) divididos en tres categorías: de 30 a 45 años, de 45 a 60; y más de 60
años. Se presentaba como “Natura Chronos: El antiseñales que no se detiene en el tiempo”.
También tenía una línea para el tratamiento de señales del cuerpo (cremas reductoras, de
limpieza y cuidado de manos): “Natura Chronos Cuerpo: Toda la tecnología de Natura
Chronos para todo el cuerpo”. En Anexo 6 se puede ver un ejemplo de Ekos y Chronos.
Tododía era una línea de cuidados para el cuerpo de uso diario que ofrecía
productos como jabones líquidos y en barra, desodorantes, hidratantes corporales,
hidratantes de manos y de pies. Contaba con una gran fortaleza en sus cremas corporales
para pieles secas. Empleaba ingredientes naturales como leche, azúcar y miel, y se
presentaba como “Natura Tododía: Un día siempre especial”
Una era una línea de maquillaje premium y sofisticada introducida en 2010, que
buscaba alinear la categoría a los valores de Natura, con una buena percepción por parte de
las consumidoras. Contaba con correctores, bases, iluminadores, rubores, sombras,
máscaras, lápices labiales, y lápices delineadores. Se presentaba como “Natura Una: La
mejor expresión de ti misma”. Existían otras sub-marcas de esta categoría: Diversa (foco
masivo), Aquarela (para la mujer moderna) y Faces (dirigida a jóvenes). En Anexo 7 se
puede ver un ejemplo de Tododía y Una.
Plant ofrecía tratamientos para todo tipo de cabellos basada en activos naturales.
Había buena aceptación de la marca en un mercado donde el cuidado del cabello era
esencial en todos los niveles socioeconómicos (NSE en adelante). Se presentaba como
“Natura Plant: Tu cabello es único como tú” o “Tú cambias, nosotros te cuidamos”.
Creer para Ver era una línea que apuntaba a fortalecer a ONGs13 y vendía
productos como anotadores, tazas de café y eco-bolsas con el logo Natura. El total de las
ventas se destinaba a financiar los programas educativos de Natura. Se presentaba como
“Programa Creer para Ver: Es hacer que las cosas sucedan”. En Anexo 8 se puede ver un
ejemplo de estas dos ultimas sub-marcas.
13
Organizaciones No Gubernamentales o del tercer sector.
6
Un mercado altamente competido

En el 2010, con 45.5 millones de habitantes, un crecimiento del PIB de 4.3%, y una
inflación anual de 3.17%, Colombia se mantenía estable desde hacía 6 años, con atrasos en
infraestructura y una fuerte desigualdad social14.
Con US$ 2.2 mil millones de ventas y un 31% de participación de la VD en

América latina, Colombia era el tercer mercado más grande de cosmética y artículos de
tocador de la región, después de Brasil y México. Axel reflexionaba,
Me encontré con un mercado fuerte, agresivo, y grande. Con jugadores importantes

que hacían las cosas bien y, entre los cuatro más grandes, se encontraban los
líderes en VD. Además, esta modalidad tenía una participación, sobre el mercado
total, mayor que en otros países de la región y no estaba asociada a productos de
baja calidad como en otras regiones.
En 2010, existían dos tipos de competidores: marcas vendidas en cadenas y

supermercados minoristas con 39 empresas y 61% del mercado total, y marcas de VD con 9
empresas y el 39% del mercado. Entre las primeras se destacaban Unilever (con 7% de
participación del mercado), P&G (7%), Colgate-Palmolive (5%), Johnson & Johnson (4%),
y Beiserdorf (3%). Los principales jugadores en VD eran Avon (14.5 %), Belcorp (12%) y
Yanbal (5%). Natura alcanzaba una participación de 0.8%. Ver comparativo de
competencia de VD en Anexo 9, en Anexo 10 resultados de la salud de las principales
marcas, y en Anexo 11, comparativo de la salud las marcas entre usuarias y no usuarias.
La consumidora colombiana
Colombia era un país predominantemente de tez trigueña (53% de la población) y

blanca (37%) con algunas consideraciones particulares hacia la mujer. Por ejemplo, la
investigación realizada por TNS15 determinó que la no aplicación de productos de belleza
producía un rechazo social, independientemente del NSE. El 72% de las mujeres entre 18 y
59 años eran usuarias frecuentes de maquillaje y sólo 4% no se maquillaba nunca.
Comparado con otros países de la región, las colombianas eran muy exigentes y conocían
mucho sobre cosmética. Por ejemplo, a diferencia de las brasileras, la mayoría conocía
sobre tipos de perfumes y su concentración, y utilizaban maquillaje de ojos.
Otra investigación16 concluyó que para ellas la seducción era una cuestión
fundamental y fuertemente asociada a la feminidad. “Verse bien”, “sentirse agradable con
uno mismo”, o tener “glamour y seducción” definían el concepto de belleza donde estar
14
Informe de Desarrollo Humano del PNUD: Colombia tenía uno de los peores índices de la región.
15
Investigación realizada por TNS en Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga. Universo: Mujeres de 18 a 59
años, todos los NSE. Tamaño Muestral: 800 entrevistas. Método Muestral: Probabilístico, polietápico y estratificado
16
Realizada en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla, metodología etnográfica (observaciones y entrevistas), 200 mujeres
entre 25 y 50 años, todos los NSE (Niveles Socio Económicos).
7
arreglada, cuidarse, ser proactiva y ser vanidosa eran características esenciales. Para ellas
“salirse del estándar” implicaba un riesgo de crítica frente a la sociedad que, en general, no
estaban dispuestas a correr. Existía una alta auto-exigencia por el cuidado de la estética, el
éxito en la profesión, y el ser al mismo tiempo, buena madre y esposa. La mujer era el
centro de la familia y por ende la base de la sociedad.
Se determinó una tipología identificando a las mujeres en seis segmentos como

hogareñas (29%), ecológicas y espirituales (18%), luchadoras (17%), soñadoras (14%),
materialistas (14%) y despreocupadas (8%). Además, al momento de gastar su dinero, la
consumidora colombiana tenía presente la optimización de recursos, la relación
costo/beneficio, el reconocimiento de la marca y hasta su procedencia. Por ejemplo, el 50%
escogía un producto cosmético principalmente por su marca y luego, por la relación
costo/beneficio. Sin embargo, estos valores se diferenciaban mucho dependiendo la
categoría.
El consumo de cosméticos también podía diferenciarse según la edad de la mujer.

Por ejemplo, las jóvenes (18-34 años) tendían a usar polvos compactos mientras que las de
más de 35 se destacaban por utilizar bases cremosas. Las categorías de mayor fidelidad
para todas las consumidoras estaban relacionadas con productos para los ojos y, en cuanto a
canales de venta, las mujeres compraban todas las categorías principalmente a través de
VD, seguido por súper/híper mercados y peluquerías. Por ejemplo, el 85% de los perfumes
se compraban por catalogo (frente a un 54% en Brasil).
Modelo de comercialización
Al ingresar en Colombia, Natura encontró que su modelo de comercialización, a

diferencia de otros países donde no era tan conocido, estaba bastante extendido. Tanto
Avon como Belcorp utilizaban una estructura de VD bi-nivel17. Esta última además contaba
con dos tiendas propias. Yanbal, se basaba en multinivel, mientras que Natura había optado
por el mono-nivel. A Belcorp le había costado 20 años consolidarse allí y pasar de mono-
nivel a bi-nivel.
Axel sabía que para Natura, la VD implicaba la posibilidad de alimentar relaciones

y aumentar la venta de productos a costos bajos. El “boca a boca” y los testimonios de las
usuarias eran la principal herramienta de marketing, aunque la empresa también había
invertido en publicidad US$140,610 en 2010 y US$17,500 en 2009. A través de la VD,
buscaba también dar oportunidad de trabajo a las amas de casa de clase media,
profesionales independientes y empleadas no jerárquicas. Sus consultoras eran mujeres
entre 25 y 55 años, dueñas de su propio negocio y el horario de trabajo lo definían en base
17
Existían tres tipos. Mono-nivel: a través de este esquema un gerente (comúnmente llamado gerente de relación)
manejaba una cantidad indeterminada de consultoras. Bi-Nivel: el gerente contaba con un consultor o vendedor líder que
se destacaba del resto y que agrupaba, a su vez, a vendedores no tan fuertes. Multinivel: varías categorías y niveles de
consultoras. En cualquiera de los tres, las consultoras no eran empleadas de la compañía, aunque obtenían de la empresa
diferentes tipos de beneficios (capacitación y comisiones, entre otros).
8
a sus ganancias y a la efectividad del tiempo que dedicaban a la actividad. A diferencia de

sus competidores, que basaban su estrategia en “push”, Natura tenía menores incentivos y
comisiones para las consultoras (ver Anexo 12).
Se formaban como consultoras a través de un entrenamiento gratuito que les daban

los Gerentes de Relaciones de la empresa en temas que iban desde la belleza hasta cómo
desarrollar un negocio exitoso. La firma apostaba a que tejieran vínculos duraderos con sus
clientes y se sumaran a los programas de sustentabilidad. Las consultaras no eran
exclusivas de la empresa pudiendo vender otras marcas.
La compañía contaba con los Espacios Natura, ubicados en Bogotá y Medellín. Eran
pequeños lugares donde las consultoras eran entrenadas y podían probar los productos. En
el resto del país, la Gerencia de Relaciones se encargaba de esa tarea. También contaban
con una revista interna; el Centro de Atención Natura, exclusivo para consultoras formado
por una línea gratuita; y una página de Internet.
Natura trabajaba con sus consultoras por ciclos que duraban 21 días cada uno. En
cada ciclo se generaba un nuevo catálogo/revista donde se plasmaba el foco de los
siguientes 21 días (por ejemplo protección solar para el verano). También cada año Natura
reconocía en un evento especial a las consultoras más destacadas del período. No sólo
premiaba a las de mayores ventas, sino también a las que mejor desarrollaban los aspectos
sociales y ambientales.
Repensar la Estrategia Comercial
La reunión del equipo gerencial estaba por comenzar. El equipo gerencial debía
establecer cómo lograrían los objetivos económicos definidos para 2014 (ver Anexo 13)
manteniendo el balance con los resultados ambientales y sociales. En este sentido, Natura
contaba con iniciativas cada vez más relevantes, pero ninguna llevaba la bandera de
“empresa protagonista” en el sector. Adicionalmente existía una oportunidad para hacer la
diferencia en el mercado local en temas como la pobreza, la desigualdad social y la
biodiversidad18.
Axel creía que el mix de ventas de Natura no estaba alineado con el mercado de VD
en Colombia. Natura estaba centrada en cuidado personal y tenía importantes brechas en las
principales categorías como fragancias y maquillaje. En la primera categoría, las
colombianas preferían fragancias florales y dulces, presentadas como acogedoras,
envolventes, sensuales y misteriosas, mientras la oferta de Natura se centraba en frutales,
madera y florales presentadas como refrescantes, fluidas y sensuales. A pesar de cubrir
todas las franjas de precios, solo Ekos Frescor y Kaiak eran percibidos como la perfumería
18
Colombia, era el tercer país más rico tanto en agua como en biodiversidad por kilómetro cuadrado en el planeta (Fuente:
PNUMA). Así mismo era el segundo con biodiversidad en riesgo (Fuente: Alianza por la Extinción Cero).
9
de Natura. Estos representaban 35% de las ventas de Natura en fragancias femeninas y

estaban ubicados en la franja “masiva” de precios.
En Maquillaje los colores del portafolio y la comunicación no estaban adecuados al

mercado. En 2010, Natura había lanzado para corregir esto a UNA, una sub-marca que
atraía principalmente consumidoras mayores de 35 años. En la categoría Rostro, Chronos
tenía una buena percepción y posición en ventas, y su línea de productos estaba ajustada a
las preferencias locales. Esta línea de productos consumía la mayor parte de la inversión en
investigación y desarrollo de Natura. Por su parte, Cuerpo funcionaba bien con Ekos (65%
de las ventas) y Tododía. Como decían las consultoras “quien prueba una vez un producto,
nunca más deja de utilizarlo”. Finalmente la marca Plant, tenía una gran aceptación y
buenos márgenes, impactando positivamente los resultados del 2010.
En general, la marca Natura era poco conocida y estaba asociada excesivamente a lo

“verde”. Avon, Esika (de Belcorp) y Yanbal lideraban las preferencias de las consumidoras
desde fortalezas en conocimiento, confiabilidad y presencia en el mercado, por lo que uno
de los objetivos trazados para el 2014 era aumentar la preferencia de marca de 1% a 9%.
En cuanto a la fuerza de ventas, Natura contaba con pocos incentivos para su

desarrollo y productividad. Axel planeaba crecer hasta 60 mil consultoras en 2014,
logrando un índice de lealtad de 48%, frente al 44% de 2010. La rotación de personal en el
canal debía disminuir del 21% actual al 5%.
Axel estaba ansioso por escuchar y discutir lo que sus gerentes habían preparado
sobre estos temas. Debían trabajar a destajo para presentarle la casa matriz de Natura, en
tiempo y forma, una estrategia para llegar a 2014 encaminados a alcanzar la visión 2018.
Bajó la escalera y cruzó en el pasillo contiguo a la sala de reuniones. A puerta cerrada,
llegó el día en que todos los gerentes debían discutir y elegir el camino a seguir.
10
Anexo 1 Resultados de Natura por filiales latinoamericanas 2009 (Millones de USD)

Ingresos Impuesto Utilidad Activo Activo Pasivo

Neto EBITDA a la renta Neta Total Corriente Corriente
Brasil 2,874.38 553.55 -225.73 503.70 1,790.78 787.03 647.55
Argentina.
154.16 -9.90 -0.62 -11.95 94.45 11.75 46.30
Chile y Perú
México.
Venezuela y 4.99 -26.46 0.80 -27.73 41.62 6.55 19.90
Colombia
Otros 9.04 -15.06 ND -15.45 15.54 9.75 4.06
Consolidado 3,096.82 502.14 -225.55 448.57 1,942.40 815.08 717.82
Fuente: Archivos de Natura Internacional
11
Anexo 2 Visión. Misión y Creencias de Natura

VISION
Natura. por su comportamiento empresarial. por la calidad de las relaciones que establece y
por sus productos y servicios. será una marca de expresión mundial. identificada con la
comunidad de las personas que se comprometen con la construcción de un mundo mejor
por medio de la mejor relación consigo mismas. con el otro. con la naturaleza de la cual
forman parte. con el todo
MISION
El avance en dirección a nuestra Visión se dará a través de la permanente construcción de la

marca Natura.
Queremos que nuestros consumidores. consultoras y consultores. colaboradores.
proveedores. accionistas. y todos aquellos que de diferentes formas se relacionan con
Natura. vean nuestra Marca como sinónimo de oportunidad de desarrollo. brasilidad.
calidad. confianza. innovación. amistad y precio justo. y se sientan parte de una comunidad
de personas comprometida con la construcción de un mundo mejor.
CREENCIAS
Creemos que la percepción de la importancia de las relaciones es el cemento de la gran

revolución humana en la valorización de la paz. de la solidaridad y de la vida en todas sus
manifestaciones.
La búsqueda permanente del perfeccionamiento es lo que promueve el desarrollo de los
individuos. de las organizaciones y de la sociedad.
La empresa. organismo vivo. es un dinámico conjunto de relaciones.
Su valor y perpetuación están relacionados a su capacidad de contribuir con la evolución de
la sociedad y su desarrollo sustentable.
La búsqueda de la belleza. legítimo anhelo de todo ser humano. debe estar libre de
prejuicios y manipulaciones.
Fuente: Archivos de Natura
12
Anexo 3 Tablero de Control Directivo

Nota: Resaltados en gris los indicadores para el pago de bonificación de directivos

Fuente: Archivos internos de Natura Colombia
13
Anexo 4. Oportunidades y Desafíos del Portafolio de Categorías Natura

Fragancias Rostro Cuerpo

1
Relevancia de la categoría
Alta
Hombre
Maquillaje
Protección
Desodorantes Cabello Solar
Bebé
Baja Jabones
Débil Fuerte
2
Capacidad de competir
1.Tamaño. crecimiento. % venta directa. intensidad competitiva. rentabilidad

2.Market share. crecimiento de Natura. “Fit” de portafolio de productos por precio y preferencias
Fuente: Euromonitor. Latin Panel. Ipsos
14
Anexo 5. Información de las principales categorías
Principales características de Natura por categoría en 2010 Mix de Ventas 2010

Categoría Contribución
Principales Productos Situación Principales Marcas Banda de Precios Marginal NATURA AVON YANBAL BELCORP
Promedio
Cremas humectantes para
Características adecuadas al 80% ventas en
Cuerpo distintos tipo de piel Ekos y Tododía 66% 23% 12% 9% 4%
mercado colombiano. precios masivos.
(incluidos manos y pies).
Portafolio acotado. Camino
Splashes eran percibidos 47% en banda
olfativo , comunicación,
Perfumes, colonias y splashes propiamente como la media, 36%
Fragancias empaque y tamaño: No se 64% 22% 35% 40% 48%
(fragancia para todo el cuerpo) perfumería de Natura. Ekos, premium y 17%
ajustaban al gusto de las
Kaiak, Kriska, Humor, Faces masiva
colombianas.
En 2010 esta categoría recuperó 56% en banda
Champú, acondicionadores y
Cabello en parte las ventas perdidas por Plant masiva, 21% media 70% 15% 8% 1% 2%
cremas para peinar
la categoría Rostro y 23% premium
En 2010 quedó 7 puntos
porcentuales de mercado por
Cremas de tratamiento, debajo del presupuesto de
Rostro humectantes y limpieza para la ventas. Oportunidad en Chronos Media 78% 14% 11% 14% 10%
cara productos anti-manchas y
humectantes para atender
preferencias locales
Bases, rubores, máscaras para Colores de los maquillajes y 55% en franja
pestañas, delineadores, comunicación eran percibidos Deriva con 65% de ventas. media, 29%
Maquillaje 64% 10% 14% 12% 19%
sombras, iluminadores y como inadecuados para el Introducción de Una en 2010 premium y 16%
lápices labiales mercado. Una bien recibida. masiva
Jabones 7% 0% 0% 0%
Desodorantes 3% 10% 6% 9%
Hombre 1% 5% 14% 5%
Aceites corporales,
Otros protectores solares, productos
para mamas y bebes, y
4% 4% 4% 3%
accesorios como tazas para
café, porta-cosméticos, bolsos
y libretas
Facturación Millones US$ 18.4 328 122 265
Cantidad SKUs 439 386 380 671
Fuente: Desarrollo de los autores basado en archivos internos de Natura Colombia. Euromonitor. Ipsos y Givaudan.
15
Anexo 6. Ejemplo de sub-marcas Ekos y Chronos
Fuente: Catalogo de Natura Colombia
16
Anexo 7. Ejemplo de sub-marcas Tododía y Una
17
Anexo 8. Ejemplo de sub-marcas Plant y Creer para Ver
18
Anexo 9. Cuadro comparativo de la principal competencia
Origen USA Perú Perú Brasil

Tiempo en Colombia 22 años 32 años 25 años 3 años y 6 meses
Campañas contra el cáncer de
Adhesión al Pacto Mundial y al
mama y violencia de género.
RSE ND Climate Neutral Network Detallado en el caso
restauración de la selva tropical
(economías bajas en carbono)
atlántica sudamericana
Clima organizacional ND Puesto 17 en GPW 2010 Puesto 14 en GPW 2010
Ventas Margen Ventas Margen Ventas Margen Ventas Margen
Año
(MM USD$) Operativo (MM USD$) Operativo (MM USD$) Operativo (MM USD$) Operativo
Información 2005 147.19 ND 78.9 ND 183.14 ND 0 0

Financiera
2008 307.88 20% 163.85 12% 283.77 10% 4.28 -173%
2009 316.32 17% 160.92 11% 239.75 5.5% 10.62 -90%

Mujeres de 25 a 40 años. Mujeres de entre 40 y 60 años.
Mujeres adolescentes y Mujeres NSE medio-alto y
Segmento Target estudiantes o amas de casa. elegantes. que no prestaban
universitarias alto. entre los 25 y 60 años
casuales al vestir y activas atención al precio
S.O.I S.O.V Inversión S.O.I S.O.V Inversión S.O.I S.O.V Inversión S.O.I S.O.V
Año Inversión
(MM USD$) (MM USD$) (MM USD$) (MM USD$)
Inversión
2009 1.95 5.77% 4.19% 0.39 1.14% 0.93% 0.95 2.81% 1.66% 0.02 0.05% 0.00%
Publicitaria. (Ene-Nov)
Share of
Investment y 2009 2.03 4.55% 4.11% 0.39 0.87% 0.89% 0.96 2.16% 1.57% 0.02 0.04% 0.00%
Share of Voice (Ene-Dic)
2010 3.3 5.01%* ND 1.01 1.53%* ND 2.74 4.16%* ND 0.14 0.21%* ND

(Ene-Nov)
* Valor Aproximado
Fuente: Desarrollo de los autores basado en archivos internos de Natura Colombia. ACOVEDI. Ibope e Ipsos.
19
Anexo 10. Análisis de la salud de las principales marcas
20
Anexo 11. Comparativo salud de la marca entre usuarias y no usuarias
21
Anexo 12. Condiciones comerciales de Natura y la principal competencia
Modelo comercial Bi-nivel Multi-nivel Bi-nivel Mono-nivel

2do: 2 sub-niveles 2do: 3 sub-niveles
(Gte. Divisional y Gte. Zona) 13 niveles (Gte. Nacional. Regional y Zona)
Niveles y Sub-niveles 1ero: 3 sub-niveles (desde consultora hasta directora 1: Consultora
master platino) 1ero: 4 sub-niveles
(Líderes. Multiplicadoras.
representantes)
(Master. Senior. Junior Aspirante)
Número Consultoras
250,700 144,199 190,044 19,017
a septiembre 2010 a septiembre 2010 a septiembre 2010 a diciembre 2010
Clientes por consultora 250 aprox. 250 aprox. ND 1,500 aprox.
Valor kit de inicio (USD) $ 13.06 $ 18.33 $ 20.89 $ 20.50
Pedido mínimo (USD) $ 88.89 $ 108.33 $ 83.33 $ 100.00
25% pedido normal y De 25% a 40% en función De 25% a 40% en función del 30% para todos los
Descuento
30% en tiendas del tamaño de pedido tamaño de pedido pedidos
Promedio de Descuento
44% 35% 39% 24%
Real
Remuneración mensual
24 - 425 27 – 15,000 81 - 453 220 promedio
(mín - máx) USD
$4.6 en Bogotá ($5.0 y $8.3
Flete (USD) $ 3.06 $ 3.44 $ 2.50
en lugares alejados)
5-8 días (Inmediata en 2 días (Inmediata en punto de
Plazo de entrega 3 días 2-3 días
punto de venta) venta)
21 días (Cantidad de
15 días (sólo una factura 21 días (sólo una factura 15 días (sólo una factura
Plazo de pago facturas abiertas de
abierta por ciclo) abierta por ciclo) abierta por ciclo)
acuerdo con crédito)
Pedidos por Libre
1 1 x semana 1
ciclo/campaña (1.17 x ciclo en 2009)
Ciclos/campañas por año 19 13 18 17
Porcentaje Portafolio
100% 71% 83% 14%
Promocionado
Fuente: Desarrollo de los autores basado en archivos internos de Natura Colombia y ACOVEDI.
22
Anexo 13. Estado de Pérdidas y Ganancias de Natura Colombia 2009-2014
Real Proyectado Análisis Horizontal

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
Ingreso Bruto 13.52 23.59 35.53 57.18 88.48 144.78 74.5% 50.6% 60.9% 54.7% 63.6%
Impuesto a la Venta 1.87 3.25 4.90 7.89 12.20 19.97 74.5% 50.6% 60.9% 54.7% 63.6%
Ingreso Neto 11.66 20.34 30.63 49.29 76.27 124.81 74.5% 50.6% 60.9% 54.7% 63.6%
Costo Mercaderia Vendida 4.90 8.26 11.31 17.70 25.11 41.08 68.6% 36.8% 56.6% 41.8% 63.6%
Margen Bruto 6.76 12.08 19.32 31.59 51.17 83.72 78.8% 60.0% 63.5% 62.0% 63.6%
Total Gastos 17.51 21.46 29.98 39.75 49.02 69.95 22.5% 39.7% 32.6% 23.3% 42.7%
Ciclo de Pedido 2.78 3.33 4.60 6.17 8.02 11.88 19.6% 38.3% 34.1% 30.0% 48.1%
Gastos comerciales 7.74 8.93 9.59 13.22 15.74 24.36 15.4% 7.5% 37.8% 19.1% 54.7%
Gastos de Marketing 4.49 6.13 10.48 14.66 18.73 26.08 36.6% 71.0% 39.9% 27.8% 39.2%
Gasto administrativo 2.51 3.08 5.32 5.70 6.52 7.63 22.7% 72.6% 7.3% 14.3% 16.9%
Margen de Contribución (10.76) (9.38) (10.66) (8.17) 2.15 13.78 -12.8% 13.7% -23.4% -126.3% 542.0%
Análisis Vertical
Ingreso Bruto 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Impuesto a la Venta 13.8% 13.8% 13.8% 13.8% 13.8% 13.8%
Ingreso Neto 86.2% 86.2% 86.2% 86.2% 86.2% 86.2%
Costo Mercaderia Vendida 36.2% 35.0% 31.8% 31.0% 28.4% 28.4%
Margen Bruto 50.0% 51.2% 54.4% 55.2% 57.8% 57.8%
Total Gastos 129.5% 90.9% 84.4% 69.5% 55.4% 48.3%
Ciclo de Pedido 20.6% 14.1% 12.9% 10.8% 9.1% 8.2%
Gastos comerciales 57.2% 37.8% 27.0% 23.1% 17.8% 16.8%
Gastos de Marketing 33.2% 26.0% 29.5% 25.6% 21.2% 18.0%
Gasto administrativo 18.6% 13.1% 15.0% 10.0% 7.4% 5.3%
Margen de Contribución -79.6% -39.8% -30.0% -14.3% 2.4% 9.5%
Fuente: Archivos internos de Natura Colombia.
23

Natura Triple Línea de Resultados y Desarrollo de Marca

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Para uso exclusivo en el Programa MBA Intensivo 2017 - 2019 en INALDE * 16 de enero - 7 de febrero de 2019

IGNACIO OSUNA SOTO

Natura: Triple línea de resultados y desarrollo de marca1

En marzo de 2011, Axel Moricz, gerente general de Natura en Colombia, evaluaba

La visión parecía lejana. Al inicio de su gestión, Axel fijó como objetivo un

Natura nació en 1969 como un pequeño comercio dedicado a la venta de productos

Nuevo Liderazgo en Natura Colombia

Antes de hacerse cargo de la gerencia general de Colombia, Axel Moricz, ingeniero

En noviembre de 2009, Axel ocupó la posición de número uno en la filial

reconocimiento en el mercado. Con un buen equipo de profesionales, pero que no

Natura promovía el “Bien-estar Bien”. Esto se refería a la “mejor relación de

Natura fijó seis prioridades: el desarrollo sustentable de la región del Amazonas; el

En materia ambiental, en Colombia contaban con programas de recuperación de

Para su gestión, Natura agrupaba a los stakeholders según tres funciones:

Construcción de marca: actores-aliados en materia de sustentabilidad que tenían

Relaciones corporativas: grupos de personas que representaban intereses de

La oferta de Natura Colombia

Natura desarrollaba productos que denominaba “solución verde” con el objetivo de

El 92% de la facturación de Natura se concentraba en 5 categorías de productos:

Estrategia y arquitectura de Marca

La marca Natura fue definida como,

Los atributos de Natura estaban asociados a consumidoras que se ven

Ekos se caracterizaba por el uso de recursos de la biodiversidad brasileña. Los

Presentaba productos para el cabello, Jabones líquidos, jabones en barra, hidratantes

Un mercado altamente competido

Con US$ 2.2 mil millones de ventas y un 31% de participación de la VD en

Me encontré con un mercado fuerte, agresivo, y grande. Con jugadores importantes

En 2010, existían dos tipos de competidores: marcas vendidas en cadenas y

Colombia era un país predominantemente de tez trigueña (53% de la población) y

Se determinó una tipología identificando a las mujeres en seis segmentos como

El consumo de cosméticos también podía diferenciarse según la edad de la mujer.

Al ingresar en Colombia, Natura encontró que su modelo de comercialización, a

Axel sabía que para Natura, la VD implicaba la posibilidad de alimentar relaciones

a sus ganancias y a la efectividad del tiempo que dedicaban a la actividad. A diferencia de

Se formaban como consultoras a través de un entrenamiento gratuito que les daban

Repensar la Estrategia Comercial

de Natura. Estos representaban 35% de las ventas de Natura en fragancias femeninas y

estaban ubicados en la franja “masiva” de precios.

En Maquillaje los colores del portafolio y la comunicación no estaban adecuados al

En general, la marca Natura era poco conocida y estaba asociada excesivamente a lo

En cuanto a la fuerza de ventas, Natura contaba con pocos incentivos para su

Anexo 1 Resultados de Natura por filiales latinoamericanas 2009 (Millones de USD)

Ingresos Impuesto Utilidad Activo Activo Pasivo

Fuente: Archivos de Natura Internacional

Anexo 2 Visión. Misión y Creencias de Natura

El avance en dirección a nuestra Visión se dará a través de la permanente construcción de la

Creemos que la percepción de la importancia de las relaciones es el cemento de la gran

Fuente: Archivos de Natura

Anexo 3 Tablero de Control Directivo

Nota: Resaltados en gris los indicadores para el pago de bonificación de directivos

Anexo 4. Oportunidades y Desafíos del Portafolio de Categorías Natura

Fragancias Rostro Cuerpo

1.Tamaño. crecimiento. % venta directa. intensidad competitiva. rentabilidad

Fuente: Euromonitor. Latin Panel. Ipsos

Anexo 5. Información de las principales categorías

Principales características de Natura por categoría en 2010 Mix de Ventas 2010

Anexo 6. Ejemplo de sub-marcas Ekos y Chronos

Fuente: Catalogo de Natura Colombia

Anexo 7. Ejemplo de sub-marcas Tododía y Una

Fuente: Catalogo de Natura Colombia

Anexo 8. Ejemplo de sub-marcas Plant y Creer para Ver

Fuente: Catalogo de Natura Colombia

Anexo 9. Cuadro comparativo de la principal competencia