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COMMUNICATION LETTER
UN BOLETÍN DE HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING HERRAMIENTAS, TÉCNICAS E IDEAS PARA EL EJECUTIVO ELOCUENTE

Reimpresión del artículo N.º C0112D

Cómo facilitar coaching a sus

empleados
por Martha Craumer
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HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN POR MARTHA CRAUMER
Cómo facilitar coaching a sus
empleados
Concéntrese en sus fortalezas, no en sus debilidades.
A partir de mañana, usted dirigirá
el equipo de desarrollo de servicios
financieros. Se le asigna la tarea de
crear
un flujo constante de nuevas e
ingeniosas variaciones de
productos bien establecidos con un
prolongado historial de éxito de
ventas con el público. Usted ya
conoce al equipo, y la mayoría de
los miembros es el tipo de persona
que usted busca: inteligente,
creativa, flexible y con mucha
energía.
El miembro más antiguo del
equipo, Frank, es otra historia. Él
es el favorito de todos,
probablemente
porque los opuestos se atraen. Él no
parece tener ni un poco de
creatividad. La respuesta típica de
Frank ante cada idea nueva que el
resto del equipo le sugiere es
preguntar si el público realmente
necesita “otra manera de comprar
algo que ha estado bien por los
últimos 50 años”. Pero es
excesivamente concienzudo, y el
equipo depende de él para
proporcionar la investigación y los
informes de antecedentes que
siempre parecen tomar más tiempo
de que lo que los demás pueden
dedicarles.
Justo antes de que usted comience a
trabajar en su nuevo rol, la empresa
implementó un nuevo proceso de
evaluación y bonificaciones que
recompensará a su equipo según el
número de nuevas ideas de
productos que pueda llevar al
mercado, y no hay duda que Frank
entorpecerá al equipo en este
sentido. Si usted no puede hallar la
manera de usar a Frank de manera
productiva, el resto del equipo
sentirá resentimiento hacia él.
¿Cómo puede convertir a Frank en
un líder creativo? Él ya está
comenzando a mostrarse a la
defensiva —sabe que el nuevo
sistema de evaluación finalmente lo
meterá en un aprieto.
Este no es un problema del que
usted pueda sacar a Frank. La
debilidad de Frank es su falta de
creatividad. Y no hay forma de
llevar a las personas carentes de
creatividad a ser creativas. Sin
embargo, es posible que usted
pueda facilitarle coaching para
tener una mayor productividad, o
para tener otro rol dentro del
equipo.
Las nuevas perspectivas alcanzadas
en la rápida expansión del coaching
ejecutivo a lo largo del último
lustro tienen
implicaciones prácticas para los
ejecutivos de la actualidad. Veamos
qué consejos nos pueden dar los
expertos para aplicar al caso de
Frank. El coaching ejecutivo se
trata de obtener el mayor provecho
de sus empleados al mostrarles que
usted los valora y los respeta. “Un
buen coaching evita la
manipulación y la coerción”,
explica Stan Hustad, coach de
desempeño y líder del PTM Group
(Mineápolis, Minnesota). “El
coaching se pregunta qué está bien
así como qué funciona.”
Crear confianza y respeto
mutuos. Según James Flaherty,
coach ejecutivo y autor de
Coaching: Evoking Excellence in
Others, una relación de coaching
exitosa implica tres elementos
interdependientes: confianza,
respeto y libertad de expresión.
Para lograr esto, asegúrese de que
sus acciones sean consistentes con
sus palabras. No comente a otras
personas lo que sus empleados
compartieron con usted en
confidencia. Cumpla sus promesas
y compromisos. Sea honesto,
objetivo y justo. Y recuerde, no es
necesario que una persona le
“agrade” para construir una
relación de confianza y respeto
mutuos con ella.
Pida permiso para facilitar
coaching. No importa que usted
es el jefe. Muestre consideración y
respeto por sus empleados al
pedirles permiso para darles
feedback. Esto puede ser tan
sencillo como decir:
“¿Puedo sugerirle algo?” o
“¿Estaría abierto a utilizar un
enfoque distinto para ese
problema?” Al abordar a sus
empleados de esta forma,
prácticamente les está ofreciendo
compartir con ellos su poder y
control. Y esto, a su vez, minimiza
la probabilidad de obtener una
respuesta defensiva.
Vuelva a pensar los objetivos
de desempeño. En la revisión de
desempeño típica, los ejecutivos
destacan áreas de “debilidad” que
los empleados deberían intentar
mejorar. La meta es tener un
empleado “completo”. En su nuevo
libro, Drive Your People Wild
Without Driving Them Crazy,
Jennifer White explica, “Usted
tomó sus fortalezas, las destrezas
que ellos podrían haber usado para
tener un impacto verdadero, las
desechó y les pidió que se
concentren en mejorar en sus
debilidades. Lo que usted creó es
un grupo aburrido de personas que que sus empleados puedan ser Vea las “debilidades” como
lucen y actúan como todos los superestrellas, y darles fortalezas. En lugar de ver las
demás... No es de extrañar que oportunidades para destacarse deficiencias de sus empleados
usted no logre tener efectos reales realmente. Un buen coach busca como algo a corregir, intente verlas
en la creatividad o innovación de su formas de apalancar las fortalezas como el lado opuesto de
determinadas fortalezas. Lo
Habilidades de coaching que usted puede ver como
Para aprovechar al máximo sus sesiones de coaching, repase estas habilidades “susceptibilidad” por
clave: ejemplo, podría ser una
elevada sensibilidad hacia
Preparación: No improvise, incluso si su sesión de coaching es informal. los otros, y podría ser muy
Como mínimo, repase mentalmente cuáles son los problemas, cómo abordará al valioso en ventas, servicio al
miembro de su equipo, qué preguntas hará y qué acción de seguimiento cliente o consultoría.
sugerirá. Toda interacción de coaching es una oportunidad —no permita que el No deje la objetividad
resultado dependa de la suerte. de lado. La observación y
evaluación cuidadosas son
Observación y evaluación: Observe cómo trabajan sus empleados y cómo clave para realizar un
interactúan con otros. ¿Qué impacto tienen sobre otros miembros del equipo o coaching efectivo —y justo.
sobre los objetivos y metas generales? Evite juzgar o realizar supuestos y El feedback ofrecido debería
busque maneras de probar y confirmar sus observaciones. vincularse con ejemplos
específicos, y no
Preguntar: Las preguntas abiertas alientan a participar y compartir ideas. constituirse de impresiones
Preguntas del tipo de “¿Qué ocurriría si…?” ayudarán a sus empleados a vagas o generales. Flaherty
explorar opciones y ver las cosas desde otra perspectiva. Las preguntas cerradas sugiere que quienes facilitan
(aquellas que solo requieren un sí, no, u otra respuesta breve) confirman la coaching se pregunten lo
comprensión y se enfocan en la respuesta. siguiente: “¿La evaluación
se basa en observaciones
Escuchar: Una buena escucha alimenta una comunicación abierta y honesta. que pueda hacer cualquier
Haga su trabajo a un lado y concéntrese en la persona que tiene enfrente. observador competenente, y
Intente crear un ambiente relajado, de aceptación, y evite interrumpir o tratar de el coach puede citar
acelerar la conversación. Observe los elementos no verbales y el lenguaje ejemplos particulares de la
corporal que pueden ayudarle a leer entre líneas. observación?” Antes de
apresurarse para encontrar
Feedback: Como se mencionó anteriormente, pida permiso para dar feedback. una solución, asegúrese de
Algo tan simple como “¿Puedo hacer una sugerencia?” muestra que usted haber observado lo
respeta a la persona y sus sentimientos. Al dar feedback, asegúrese que este sea suficiente para llegar a una
objetivo y descriptivo. Concéntrese en comportamientos específicos y sus conclusión acertada. Si es
consecuencias. Nunca se involucre a nivel personal. Y asegúrese de reconocer y necesario, revise su
hacer comentarios sobre comportamientos positivos y logros, no solo lo evaluación con otros colegas
negativo. de confianza.

Seguimiento: El coaching es más eficaz si hay un compromiso compartido Esté completamente

por las dos partes. Trabajen juntos para acordar un plan de acción y programen presente. En cualquier
una reunión de seguimiento para evaluar el progreso. Hustad sugiere usar situación de coaching —ya
preguntas como “¿Cómo vamos a empezar?”, “¿Cuándo se completará eso?”, y sea en un encuentro
“¿Puedo asignarle la responsabilidad de…?” Deje en claro que usted estará informal o en una revisión
disponible para brindar apoyo o para responder preguntas (y asegúrese de de desempeño formal—
estarlo). enfoque toda su atención en
la persona. Dice Hustad:
equipo.” Un enfoque mucho mejor de sus empleados. ¿Debería “Muchos ejecutivos están tan
puede ser el de pasar por alto las importarle realmente si alguien acostumbrados a realizar tareas y
debilidades y en su lugar alentar y tiene su escritorio desordenado o si proyectos simultáneos que a
desarrollar aquello que las personas es desorganizado o introvertido, si menudo no están conscientes de lo
hacen bien naturalmente. White esa persona tiene un excelente distraída y fragmentada que en
sugiere a quienes se desempeñan desempeño en un área clave? realidad es su presencia.” No revise
como coach buscar las áreas en las papeles ni lea su correo; tampoco

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piense acerca de su juego de golf o
lo que comerá en el almuerzo. Mire
a la persona, no la pantalla de su
computadora. Y escuche
atentamente, y repare no solo en las
palabras sino también en las
emociones detrás de ellas, y en los
mensajes no dichos.
Construya habilidades de
autogestión en sus
empleados. Además de intentar
mejorar el desempeño, los buenos
coaches alimentan la
autopercepción y el crecimiento de
sus empleados. El objetivo en este
caso es desarrollar en cada persona
la capacidad de conciencia de sí
mismo y autoconocimiento que con
el tiempo llevan a la
autocorrección. Explica Flaherty:
“Los clientes que reciben un buen
coaching pueden observar cuando
están teniendo un buen desempeño
y mentes.
cuando no, y realizarán los ajustes
necesarios independientemente del
coach.” En otras palabras, los
mejores coaches trabajan en vistas
a hacerse innecesarios
y obsoletos.
Los mejores coaches saben que si
se enfocan en aprovechar lo mejor
de sus empleados, los resultados
vendrán solos. ¿Por qué? Porque
las personas que se sienten
valoradas y respetadas se quedan
con nosotros, y nos recompensan
con amor, lealtad y trabajo arduo.
Estarán dispuestas a hacer un
mayor esfuerzo porque usted se ha
tomado el tiempo para ayudarles
a aprovechar mejor su trabajo, y su
vida. “Sea el coach que les alienta a
creer en ellos mismos” dice White.
—Martha Craumer es una
escritora de marketing y negocios
que vive en Cambridge,
Massachusetts. Para contactarla,
escriba a
hmcl@hbsp.harvard.edu.
“Luego dé un paso atrás y observe
qué ocurre.” ¿Entonces qué puede
hacer con Frank? Primero tiene que
obtener su permiso para iniciar una
relación de coaching, y luego tiene
que crear confianza. Así que,
comience por buscar momentos en
los cuales podría facilitar coaching.
Probablemente él se siente
asediado; ya sabe que no es tan
creativo como los demás. Un
acercamiento directo puede ser la
mejor opción. Hable con él después
de una de esas sesiones de
brainstorming no tan exitosas.
No lo confronte inmediatamente
después de obtener su permiso —
en cambio dígale que usted buscará
oportunidades en los días siguientes
para que los dos puedan conversar
de manera productiva, cuando los
eventos estén frescos en sus
Luego, cree confianza comenzando
por sus fortalezas. Es un excelente
investigador y hace muy bien de
abogado del diablo. Quizás usted
pueda tomar uno de sus
comentarios ácidos —que el resto
del grupo ve como obstáculos para
la creatividad— y usarlo para
iniciar una nueva sesión de
brainstorming en el grupo.
(“Esperen, las preocupaciones de
Frank a propósito de los
impedimentos legales tienen
sentido. ¿Cómo podríamos
ocuparnos de ellos y aun así
generar todas esas nuevas
opciones? Frank, mientras tanto,
¿podría generar un historial de
decisiones legales relacionadas con
esta área del comportamiento del
consumidor?”) O quizás podría
reunir las dos fortalezas de Frank y
pedirle que proporcione al resto del
equipo evidencia histórica de éxitos
y fracasos en cada
nueva área de desarrollo de nuevos
productos. Esa medida podría
ayudar a los otros miembros del
equipo a concentrarse en los nichos
más prometedores y permitirles ser
más productivos. (“Frank, entiendo
lo que dice a propósito de que las
opciones en línea nunca tienen
éxito con ese público.
Históricamente, ¿qué servicios han
tenido éxito?”) De esta manera
Frank se volverá creativo sin
siquiera darse cuenta de ello.
Redefina su rol como el historiador
del grupo, y es posible que incluso
pueda utilizar otros indicadores
para medir su productividad. Haga
que investigue y escriba sus
informes a lo largo del proceso de
desarrollo de nuevos productos y a
través de las distintas tareas del
equipo. De esta forma, el resto del
equipo puede concentrarse en ser
creativo. Y, como mínimo, dentro
del equipo estará claro que lo que
él hace aporta al trabajo del equipo
entero.
Finalmente, busque la manera de
hacer que Frank controle su propio
comportamiento. Si usted lo hace
responsable de ejercer el rol del
abogado del diablo una vez que
finaliza la sesión de brainstorming
inicial, por ejemplo, él comenzará a
considerar su papel en el equipo
como menos opositor y más
productivo.
5
 LECTURAS ADICIONALES

Coaching: Evoking Excellence in Others

de James Flaherty

1999 Butterworth-Heinemann

Drive Your People Wild Without Driving

Them Crazy
de Jennifer White

2001 Capstone Publishing