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Experiencia La gestión de su crecimiento profesional hbr.org

GESTIONARSE A UNO MISMO

Cómo sortear el
campo minado
cultural
Aprenda a trabajar más eficazmente con
personas de otros países por Erin Meyer

C uando Aaron llegó a Moscú para hacerse cargo de la

fábrica que su empresa de propiedad israelí acababa de
comprar, esperaba asentarse rápidamente. Si bien había
crecido en Tel Aviv, sus padres eran rusos, así que conocía
la cultura y hablaba bien el idioma. Había tenido mucho
éxito cuando gestionaron equipos israelíes y había liderado
una gran organización en Canadá. Sin embargo, seis meses
después de empezar su nuevo trabajo, aún tenía dificultades
para supervisar a su equipo en Moscú. ¿Qué estaba haciendo
mal?
Contestar a estas preguntas no es fácil, como he aprendido
tras dieciséis años de estudio de los efectos de las diferencias
culturales en el éxito empresarial. Si bien hay muchos
estudios y artículos sobre la materia, una gran parte no

Mayo de 2014 Harvard Business Review 1

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EXPERIENCIA
presenta un panorama suficientemente
matizado que pueda ser de utilidad
real para los gerentes que trabajan en
ámbitos internacionales o con colegas
extranjeros. El resultado es que resulta
demasiado común confiar en clichés y
estereotipar a personas de diferentes
culturas sin emplear más que una o
dos dimensiones: por ejemplo, los
japoneses son jerárquicos y los franceses
se comunican con sutileza. Esto puede
conducir a supuestos simplistas y
erróneos: los japoneses siempre toman
decisiones de arriba abajo o los franceses
no son directos cuando reportan
retroalimentación negativa. Resulta,
por tanto, sorprendente ver cómo su
colega francés critica abiertamente
sus deficiencias o cómo sus clientes
japoneses solicitan la aprobación del
cocinero y el limpiador antes de tomar
una decisión.
Continuamente me encuentro
con que incluso los gerentes más
experimentados y cosmopolitas tienen
expectativas erróneas sobre cómo
funcionan las personas de otras culturas.
La verdad es que la cultura es demasiado
compleja para medirla eficazmente a
partir de una o dos dimensiones.
Para ayudar a gerentes como Aaron
a manejar esta complejidad, me he
apoyado en la labor de muchos en mi
campo para desarrollar una herramienta
llamada “mapa cultural”. Se compone
de ocho escalas que representan los
comportamientos de gestión allá
donde las brechas culturales son más
comunes. Al comparar la posición de una
nacionalidad con respecto a otra en cada
escala, el usuario puede descifrar cómo
influye la cultura en la colaboración
diaria. En las siguientes páginas,
presento la herramienta, muestro cómo
puede ayudarle y comento los desafíos
que plantea su aplicación.
El mapa cultural
Las ocho escalas del mapa se basan en
décadas de investigación académica
sobre la cultura desde múltiples
2 Harvard Business Review Mayo de 2014
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perspectivas. A esta base he añadido
mi propio trabajo, que ha sido validado
gracias a largas entrevistas con miles
de ejecutivos que han confirmado o
corregido mis hallazgos. Las escalas y sus
métricas son:
La comunicación. Cuando decimos
que alguien es un buen comunicador,
¿qué significa realmente? Las respuestas
varían considerablemente en función
de cada sociedad. Mido el grado de
contexto (alto o bajo) de distintas
culturas para compararlas en la escala de
comunicación, una métrica desarrollada
por el antropólogo americano Edward
Hall. En culturas de contexto bajo, la
buena comunicación es precisa, sencilla,
explícita y clara. Los mensajes se
entienden al pie de la letra. Se aprecia
la repetición a efectos de aclaración,
al igual que poner los mensajes por
escrito. En culturas de contexto alto, la
comunicación es sofisticada, matizada
y estratificada. Los mensajes suelen
ser implícitos, pero no se expresan
claramente. Una menor parte de la
comunicación se hace por escrito,
hay mucha más información sujeta a
interpretación y la comprensión puede
depender de la lectura entre líneas.
La evaluación. Todas las culturas
creen que la crítica debe ser constructiva,
Estereotipar a
personas de diferentes
culturas sin servirse
de más de una o dos
dimensiones puede
llevar a supuestos
erróneos. Incluso
los gerentes más
experimentados y
cosmopolitas suelen
tener expectativas
incorrectas.
pero la definición de “constructivo” varía
mucho. Esta escala mide la preferencia
por la franqueza de la retroalimentación
negativa frente al enfoque diplomático.
La evaluación se suele confundir con
la comunicación, pero muchos países
muestran diferentes posturas en las
dos escalas. Los franceses, por ejemplo,
son comunicadores de contexto alto
(implícitos) en comparación con los
estadounidenses, pero son más directos
en sus críticas. Los españoles y los
mexicanos están en el mismo nivel de
contexto, pero los españoles son mucho
más francos cuando proporcionan
retroalimentación negativa. Esta escala
es obra mía.
La persuasión. Las formas en que
usted persuade a los otros y los tipos de
argumentos que encuentra convincentes
están profundamente arraigados en
los supuestos y actitudes filosóficos,
religiosos y educativos de su cultura. La
forma tradicional de comparar los países
en esta escala es evaluar cómo equilibran
los patrones de pensamiento holísticos y
específicos. Normalmente, un ejecutivo
occidental desglosa un argumento en
una secuencia de componentes distintos
(pensamiento específico), mientras
que los gerentes asiáticos tienden a
mostrar cómo todos los componentes
encajan juntos (pensamiento holístico).
Aparte de eso, las personas de culturas
europeas y germánicas tienden a pensar
que los argumentos deductivos (a los
que me refiero como argumentos de
“los principios, primero”) son los más
persuasivos, mientras que los gerentes
estadounidenses y británicos suelen estar
más influenciados por la lógica inductiva
(lo que denomino lógica de “las
aplicaciones, primero”). La investigación
de los patrones holísticos y específicos
fue llevada a cabo por el estadounidense
Richard Nisbett, Profesor de Psicología
Social, y los elementos deductivos/
inductivos son míos.
El liderazgo. Esta escala mide el
grado de respeto y deferencia que se
muestra a la autoridad, sitúa a los países

Comparación de las culturas de gestión: Israel frente a Rusia
Este mapa cultural describe
las culturas empresariales
israelíes y rusas en ocho
escalas de comportamiento.
retroalimentación
Los perfiles proceden de
encuestas y entrevistas a
gerentes de los dos países.
Si bien hay muchos puntos
de similitud, los rusos y
los israelíes difieren con
respecto a las formas en
que convencen, dirigen y
deciden.
en un espectro que va de igualitarios a
jerárquicos. La escala principal se basa,
en parte, en el concepto de distancia del
poder investigado por el psicólogo social
holandés Geert Hofstede, que realizó
cien mil encuestas de gestión en IBM
en la década de 1970. También se basa
en el trabajo del profesor de la Wharton
School Robert House y sus colegas en su
estudio GLOBE (de global leadership and
organizational behavior effectiveness, es
decir: “liderazgo mundial y eficacia en
el comportamiento organizativo”) en 62
sociedades.
La decisión. Esta escala, basada
en mi obra, mide el grado en que
una cultura entiende el consenso. A
menudo suponemos que las culturas
más igualitarias serán también las más
democráticas, mientras que las más
jerárquicas permitirán que el jefe tome
decisiones unilaterales. No siempre es el
caso. Los alemanes son más jerárquicos
que los estadounidenses, pero más
propensos que estos a establecer
acuerdos de grupo antes de tomar
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COMUNICACIÓN
de contexto bajo
EVALUACIÓN
negativa directa
PERSUASIÓN
los principios,
primero
LIDERAZGO
igualitario
DECISIÓN
consensuada
CONFIANZA
basada en
tareas
DESACUERDO
confrontacional
PROGRAMACIÓN
tiempo lineal
decisiones. Los japoneses muestran a la
vez un alto sentido jerárquico y una gran
tendencia al consenso.
La confianza. La confianza cognitiva
(de la cabeza) contrasta con la confianza
afectiva (del corazón). En las culturas
basadas en las tareas, la confianza se
desarrolla cognitivamente mediante
el trabajo. Si colaboramos bien, nos
mostramos fiables, respetamos las
contribuciones de los demás y llegamos
a sentir confianza mutua. En una
sociedad basada en las relaciones, la
confianza es el resultado de tejer una
fuerte conexión afectiva. Si pasamos
tiempo riéndonos y relajándonos
juntos, llegamos a conocernos entre
nosotros a nivel personal y sentimos que
la sensación de agrado es mutua. Solo
entonces establecemos la confianza. Son
muchos los que han investigado este
tema. Roy Chua y Michael Morris, por
ejemplo, escribieron un documento
histórico sobre los diferentes enfoques
de la confianza en Estados Unidos y en
HBR.ORG
de contexto alto
retroalimentación
negativa indirecta
las aplicaciones,
primero
jerárquico
de arriba abajo
basado en la
relación
evita la
confrontación
tiempo flexible
China. He aprovechado este trabajo para
el desarrollo de mi métrica.
El desacuerdo. Todo el mundo
cree que un poco de desacuerdo abierto
es saludable, ¿verdad? La bibliografía
empresarial reciente de EE. UU. confirma
este punto de vista. Pero las diferentes
culturas tienen ideas muy distintas sobre
cómo es la confrontación productiva
para un equipo o una organización. Esta
escala mide la tolerancia al desacuerdo
abierto y la inclinación a considerarla
útil o perjudicial para las relaciones
colaborativas. Esto es de mi propia obra.
La programación. Todas
las empresas siguen programas y
calendarios, pero mientras que en
algunas culturas las personas cumplen
estrictamente el cronograma, en
otras lo tratan como una sugerencia.
Esta escala evalúa el grado de valor
que tiene desenvolverse de forma
estructurada y lineal frente a la opción
de ser flexible y reactivo. Se basa en la
distinción “monocrónica” y “policrónica”
formalizada por Edward Hall.
Mayo de 2014 Harvard Business Review 3
EXPERIENCIA
El mapa cultural muestra las posturas
en estas ocho escalas de un gran número
de países según encuestas y entrevistas.
Estos perfiles reflejan, por supuesto, los
sistemas de valores de una sociedad en
general, no los de todas las personas
que viven en ella, por lo que si usted se
localiza en el mapa, puede encontrar que
algunas de sus preferencias difieren de
las de su cultura.
Volvamos a mi amigo Aaron (que,
como otros gerentes descritos más
adelante, no está identificado por su
nombre real). Aaron utilizó el mapa para
descubrir el origen de sus dificultades
para gestionar a su equipo de Moscú.
Como puede ver en el documento
“Comparación de las culturas de gestión”,
hay muchas similitudes culturales entre
los israelíes y los rusos. Por ejemplo,
ambos valoran la flexibilidad frente a la
programación lineal, aceptan y aprecian
el desacuerdo abierto y abordan los
temas de confianza a través del tamiz
de las relaciones. Pero también hay
grandes diferencias. Por ejemplo, los
rusos valoran enormemente la jerarquía,
mientras que los israelíes son más
igualitarios. Esto sugiere que algunas
de las prácticas de gestión de Aaron,
desarrolladas durante sus estancias
en Israel y Canadá, pueden haber sido
malinterpretadas por su equipo ruso y
haber resultado desmotivadoras.
Al considerar la gran diferencia en la
escala de liderazgo, comenzó a pensar
en cómo, desde niño, en su familia y
su comunidad se le alentó a discrepar
abiertamente con la autoridad, un gran
contraste con la tradición rusa de esperar
que los jóvenes muestren un profundo
respeto y deferencia hacia sus mayores.
“En Israel, el jefe es uno más”, reflexionó.
“Pero en Rusia, el hecho de que intente
llevar las decisiones a niveles inferiores
e insista en que alguien de mi equipo
puede estar mejor posicionado que yo
para tomarlas suele percibirse como un
liderazgo débil”. Una de las prácticas
específicas que le causó problemas fue su
tendencia a enviar correos electrónicos
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a los empleados de niveles inferiores
sin pasar por la cadena jerárquica ni
poner en copia a sus jefes directos. Ahora
entiende por qué la práctica enojaba
tanto a sus mandos intermedios.
A veces es bastante fácil resolver
las diferencias culturales que revela el
proceso de mapeo. Aaron descubrió que
solo con dejar de enviar esos correos
electrónicos directos y emplear los
canales oficiales lograba un gran impacto.
Sin embargo, algunas diferencias son
más difíciles de superar y, al desempeñar
No siempre es fácil resolver las diferencias
culturales. Los estilos de gestión provienen de
hábitos desarrollados durante toda una vida, lo
que hace que sean difíciles de cambiar.
su labor de gestión en torno a ellas, es
importante respetar las cuatro reglas que
menciono a continuación. Se aplican a
todas las escalas, pero mantendré mi
foco en el liderazgo.
REGLA 1
No subestime el desafío
Los estilos de gestión provienen de
hábitos desarrollados durante toda una
vida, lo que hace que sean difíciles de
cambiar. Aquí va un buen ejemplo: en
2010, la compañía holandesa Heineken
compró una gran empresa en Monterrey
(México) y ahora hay un gran número de
empleados mexicanos que se encuentran
en su sede de Ámsterdam. Uno de ellos
es Carlos, director de marketing para la
marca Dos Equis, quien admite que tuvo
dificultades durante su primer año en el
puesto:
“Es increíble gestionar a los
holandeses; no se parece en nada a
mi experiencia al mando de equipos
mexicanos. Programo una reunión para
desarrollar un nuevo proceso y en ella mi
equipo comienza a desafiarlo, nos lleva
por caminos diferentes e inesperados,
ignora mi proceso por completo y presta
poca atención al hecho de que trabajan
para mí. A veces los miro asombrado.
¿Dónde está el respeto?
Sé que tratar a todos como iguales
es el estilo holandés, así que guardo
silencio y trato de ser paciente. Pero a
menudo me dan ganas arrodillarme y
suplicarles: ‘Estimados colegas, por si lo
han olvidado: soy su jefe’”.
Carlos no tardó mucho en darse
cuenta de que las habilidades de
liderazgo que había desarrollado en
la década anterior en México, donde
la norma es mostrar más deferencia
ante la autoridad, no iban a resultarle
muy útiles en los Países Bajos. El
éxito dependería de la adopción de un
enfoque completamente diferente y de
la realización de ajustes continuos a
largo plazo. “Comprendí que tenía que
desaprender muchas de las técnicas que
me habían proporcionado tanto éxito en
México y desarrollar otras desde cero”,
afirmó.
REGLA 2
Aplique múltiples
perspectivas
Si dirige un equipo global con, digamos,
miembros brasileños, coreanos e indios,
no es suficiente reconocer la forma en
que su cultura percibe a las demás. Tiene
que entender cómo perciben los coreanos
a los indios, los indios a los brasileños, y
así sucesivamente, y gestionar todo el
mapa. Al aprender a mirar con múltiples
lentes, puede ver que en algunas escalas,
los brasileños, por ejemplo, ven a los
indios de una manera muy diferente a la
de los coreanos.
Regresemos al caso de Heineken.
Un gerente de China que se trasladó

recientemente a Monterrey valoró a los
mexicanos de esta manera: “Realmente
piensan que todos son iguales. Al
margen de su edad, su rango o su
título, aquí todos tienen voz. Quieren
que los llamemos por su nombre de
pila y estemos en desacuerdo con ellos
en público. Para una persona china,
no resulta cómodo en absoluto”. Su
percepción de la cultura mexicana, por
supuesto, no era en absoluto como la de
Carlos; en realidad, se parecía a la visión
de Carlos de la cultura holandesa.
La cuestión es que cuando una
cultura se sitúa en una escala, esto en sí
mismo no significa nada. Lo que importa
es la posición de un país en relación
con otro. En la escala de liderazgo,
México se encuentra en un punto entre
los Países Bajos (uno de los países
más igualitarios del mundo) y China
(fuertemente jerárquica), y las distancias
que los separan conducen a percepciones
completamente contradictorias.
REGLA 3
Encuentre los aspectos
positivos en otros enfoques
Al analizar cómo funcionan otras
culturas, las personas tienden a ver lo
negativo. Steve, un australiano que dirige
la unidad de negocio de una empresa
textil en China, admite que cuando llegó
al país, era profundamente crítico con las
prácticas de liderazgo locales. La opinión
predominante era: “El jefe siempre
tiene razón, e incluso cuando está muy
equivocado, tiene razón”. Puesto que lo
habían criado para considerar la jerarquía
social fija como un sistema inhumano
que ataca la libertad individual, se sentía
incómodo en su nuevo entorno.
Sin embargo, Steve llegó a entender y
a respetar poco a poco el sistema chino
de obligaciones recíprocas. Afirma: “En
el concepto confuciano de la jerarquía,
es importante pensar no solo en la
responsabilidad que tiene la persona en
un nivel inferior de respetar lo impuesto,
sino también en la responsabilidad que
tiene la persona que está en un nivel
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superior de proteger y cuidar a quienes
se encuentran debajo. Y es una maravilla
dar una instrucción clara y observar
cómo tu competente y entusiasta equipo
aborda voluntariamente el proyecto y no
retrocede”.
Carlos sufrió una transformación
similar en Heineken. Aprendió a valorar
el estilo de trabajo igualitario de sus
colegas neerlandeses cuando comenzó a
centrarse en las ideas creativas generadas
y en los problemas evitados gracias a que
sus empleados se sentían cómodos al
desafiar abiertamente sus opiniones.
En ocasiones, la diversidad cultural
puede causar ineficiencia y confusión.
Pero si el líder del equipo entiende
claramente cómo se comportan las
personas de orígenes diversos, puede
convertir las diferencias en los mayores
activos del equipo. Como explica Steve:
“Ahora que dirijo un negocio chino-
australiano, pienso detenidamente en
cómo aprovechar los diversos estilos
existentes en el equipo. A veces necesito
a un par de expertos de mi personal para
que derrumben mis ideas y garanticen
que llegamos a la mejor solución. En
ocasiones estamos muy presionados por
el tiempo y necesito la mejor reacción. Mi
principal meta es tener una comprensión
lo suficientemente compleja de las
diversas fortalezas del equipo para poder
elegir al mejor subequipo en cada tarea”.
REGLA 4
Ajuste y reajuste su posición
Cada vez hay más equipos formados por
miembros diversos y dispersos por todo
el mundo. De esta forma, como líder, con
frecuencia tendrá que ajustar o adaptar
su propio estilo para encajar mejor con
sus socios de trabajo. No basta con
colocarse en una nueva posición en una
escala única; tendrá que ampliar su zona
de confort para moverse con más fluidez
a lo largo de las ocho.
En su primer año en Rusia, Aaron
invirtió mucho tiempo en observar cómo
motivaban a sus empleados los líderes
locales más exitosos. Aprendió paso a
HBR.ORG
paso a ser más un director y menos un
facilitador. Afirmó: “Funcionó, pero
cuando regresé a Israel, se me acusó
de centralizarlo todo demasiado. Sin
darme cuenta, me había traído a casa
lo que había aprendido en Rusia”. Poco
a poco, Aaron logró adaptar mejor su
comportamiento a las personas y al
contexto en cuestión.
Como aprendieron tanto Aaron como
Carlos y Steve, para navegar por las
diferencias culturales, tal vez tenga que
retroceder a la casilla de salida. Piense en
qué estilos de liderazgo son más eficaces
en localidades diversas y con personas
de diferentes nacionalidades. Revise sus
tendencias irreflexivas y aprenda a reírse
de ellas. Luego, practique el liderazgo
en una amplia variedad de formas para
motivar y movilizar mejor a grupos que
funcionan de una manera diferente a la
de sus compatriotas.
INDEPENDIENTEMENTE DE que trabajemos
en Düsseldorf o Dubái, Brasilia o Pekín,
Nueva York o Nueva Delhi, todos
formamos parte de una red global. Esto
vale tanto para la oficina como para una
reunión, así como en el mundo virtual,
cuando entramos en contacto por correo
electrónico, teléfono, videoconferencia
o Skype. Hoy, el éxito depende de la
capacidad de navegar por la increíble
variedad de formas en que las personas
de diferentes sociedades piensan,
dirigen y hacen las cosas. Al evitar los
estereotipos comunes y aprender a
descifrar el comportamiento de otras
culturas en todas las escalas, podemos
evitar ofender (o ser ofendidos) y
aprovechar mejor las fortalezas del
aumento de la diversidad.
Reimpresión de HBR R1405K
Erin Meyer es Profesora Asociada de
Comportamiento Organizacional,
especializada en gestión intercultural, en el
INSEAD de Fontainebleau (Francia). Es autora
de The Culture Map: Breaking Through the
Invisible Boundaries of Global Business
(PublicAffairs, 2014).
Mayo de 2014 Harvard Business Review 5