Carrera de Administración

Gestión de empresas

Gestión de servicios bancarios

CICLO V | 15 de abril 2019

Revisemos lo trabajado la sesión anterior:
HERRAMIENTAS PARA ELABORAR EL DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO.
 Diagnóstico Estratégico:

• ¿A escuchado hablar antes de esto?.

• ¿De qué trata?

Permite en pocas palabras:

• Determinar su posición de mercado

frente a sus clientes
• Reconocer sus principales variables
internas y externas frente a su entorno.
• Reconocer su ventaja compe<<va frente
a su sector.
Veamos:

Principales herramientas de análisis:

PESTEc MPC

Definición de los Grupos

Diamante Porter
Estratégicos
 Análisis del entorno:
Macro Ambiente Externo

Micro Ambiente Externo

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NC-ND
El propósito de este análisis es:

Desarrollar una lista limitada Bancos

de las oportunidades que Inflación
podrían beneficiar a la
compañía, así como de las
amenazas que debe evitar.

Clima
Paz o
violencia
social

Innovación
tecnológica
Factores del entorno general:
(macro ambiente externo)
POLÍTICAS ECONÓMICAS SOCIALES

ü Estabilidad política ü Evolución del PBI y ü Tasa de crecimiento

ü Regulaciones PBI per cápita poblacional
gubernamentales ü Evolución del poder ü Tasa de desempleo y
ü Legislación laboral adquisitivo subempleo
ü Corrupción ü Tasas de interés ü Nivel promedio de educación
ü Contrabando ü Tasas de inflación y ü Cultura e idiosincrasia
ü Sistema de gobierno devaluación ü Estilos de vida de la
ü Situación política ü Acceso al crédito del población
mundial sistema financiero ü Actitud hacia la globalización
ü Defensa de la ü Nivel de informalidad ü Roles sociales según edad y
propiedad de la economía género
intelectual ü TLCs ü Responsabilidad social
ü Situación de la
economía mundial
Factores del entorno general:
(macro ambiente externo)

TECNOLÓGICAS ECOLÓGICAS

ü Velocidad de transferencia de
ü Protección del medio ambiente
tecnología
ü Preservación de recursos naturales no
ü Inversión en I+D
renovables
ü Desarrollo de las comunicaciones
ü Amenaza de desastres naturales
ü Evolución del número de patentes
ü Cultura de reciclaje
ü Uso de internet
ü Manejo de desperdicios y desechos
ü Aplicaciones multimedia
ü Conservación de energía
ü Automatismos
ü Presencia de movimientos
ü Desarrollo e integración de
ambientalistas
soluciones informáticas
Matriz PESTEc:
Ejemplo de ejecución PESTEc: FACTOR SUSTENTO O / A PERIODICIDAD Impacto Corporativo
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
Agua de mesa San Mateo
Posible adelanto de
está pensando ingresar al
rubro de dispensadores y
purificadores de agua, para POLITICO elecciones O X 4
ello realiza el siguiente TLCs O X 4
Congreso opositor
análisis A X 3

Tipo de cambio volátil A X 2

PBI bajo A X 2
ECONOMICO

Alta corrupción A X 2
Estilo fitness O X 5
SOCIAL
Inseguridad ciudadana A X 2

filtros solares O X 4
hackeo de información A X 1
TECNOLOGICO

Envases reciclables O X 4
Certificados ambientales
ECOLOGICO O X 4
Ejemplo de ejecución PESTEc:
ANÁLISIS DE PERFIL ESTRATÉGICO
Agua de mesa San Mateo
está pensando ingresar al AREA FUNCIONAL MN N I P MP
COMERCIAL
rubro de dispensadores y
purificadores de agua, para
ello realiza el siguiente PRODUCCIÓN
análisis

FINANCIERA

IC Escala
TECNOLOGICA
Muy negativo 1
Negativo 2

RRHH

Indiferente 3 DIRECCIÓN
Positivo 4

Muy positivo 5
 Factores del entorno específico
(micro ambiente externo):

¿Qué variables comprende este análisis

de la industria?
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Iden<ficación y diagnós<co
Ingreso de nuevos
competidores

Intensidad de la Poder de
Poder de negociación
rivalidad en la industria negociación de los
de los proveedores
compradores

Iden<ficación y diagnós<co Iden<ficación y diagnós<co Iden<ficación y diagnós<co

Amenaza de
sustitutos

Iden<ficación y diagnós<co
Rivalidad en la industria:

Esta fuerza suele estar afectada por:

Se refiere a la
intensidad de la
• Tamaño y crecimiento de mercado.
competencia de las
• Saturación de mercado (número de
empresas
compe<dores)
establecidas por
• Tipo de productos (estándar y
apoderarse de la
diferenciados.)
participación de
• Condiciones de demanda
mercado de las
• Entre otras
otras
Ingreso de nuevos competidores:

Los competidores Barreras de entrada Barreras de salida

potenciales son
aquellos que • Ventajas compe<<vas • Ac<vos de alta especialización
actualmente no • Curvas de aprendizaje
compiten en una • Lealtad de marca
industria pero que • Economías de escala
tienen capacidad de • Ventajas absolutas de costos
hacerlo, en función • Inversión
a las barreras de • Costos de cambio para el cliente
entrada y salida • Tecnología
• Subsidios
Ingreso de nuevos competidores:

BARRERAS DE SALIDA

BAJAS ALTAS

BARRERAS DE BAJAS Rendimientos bajos, Rendimientos bajos,

ENTRADA estables riesgosos

ALTAS Rendimientos Rendimientos

elevados, estables elevados, riesgosos
Poder de negociación de los clientes:

Se refiere a la Suele darse por:

capacidad de negociar
los precios bajos que • Pequeñas empresas vs. pocos
fijas las empresas en y grandes compradores
la industria o • Adquisición de grandes
incrementar los cantidades
costos de las • Bajos costos de cambio
empresas en la • Conocimiento de
industria al información.
demandarles mejor
calidad y servicio
Ej. ENACO, Gloria
Poder de negociación de los proveedores:

Se refiere a la Suele darse por:

capacidad de los
proveedores para • El producto que venden tiene
incrementar los pocos sustitutos.
precios de sus • Proveedores con productos
productos o para únicos y/o diferentes.
incrementar los • Amenaza de ingreso a la
costos de la industria industria.
• Las empresas de la industria
no pueden ingresar a la
industria de sus proveedores.

Ej. Tecnología de energía

alternativa para autos
eléctricos (Tesla)
Amenaza de productos sustitutos:

Productos de A mayor productos sus<tutos,

diferentes negocios más alto es el riesgo.
o industrias que
pueden satisfacer Amenaza la posibilidad de una
necesidades guerra de precios.
similares de los
clientes

Ej.: Azúcar, edulcorantes

Trabajar caso en grupo:
Corría el año 1996, y el banco español decidió comprar dos entidades
peruanas: el Banco Mercantil y el Banco Interandino. Ambas instituciones,
en el ranking de activos y pasivos al momento de su absorción por la
entidad hispana, poseían el estatus de “entidades medianas” en una
industria bancaria que hasta hoy acusa poca penetración bancaria en la
población peruana, en un contexto donde el mercado local posee una
exigua diversidad y profundidad en la oferta de valor de productos y
servicios financieros.
A fines de la década de los años 90, la interacción e ingreso de este
banco en el mercado peruano fue poco feliz. Mantenía una agresiva
estrategia comercial, pues consideraba un fondeo o aplacamiento más
asequible de las tasas, en comparación con sus competidores locales,
reflejándose esto en una suerte de competencia desleal mediante tarifas
y precios predatorios en contra de otros bancos (por ejemplo, las tasas
pagadas por depósitos a plazo fijo al inicio de la presencia del banco
español eran más jugosas que el resto de entidades). A ello se sumó una
floja política de riesgos en términos de colocaciones y préstamos que
derivó (cuando la economía peruana acusó desaceleración entre los años
1997 y 1998) finalmente en problemas de cadena de pagos por parte de
clientes, debido a una política bravucona de cobranzas y carencia de
estrategias de reestructuración de deudas. El problema social de este
enfoque pudo haber sido mayor, de no ser el mercado peruano pequeño
en términos de penetración bancaria entre la población.
Realizar análisis del Macro y Micro ambiente
externo
A los factores mencionados, se sumó el paupérrimo ambiente laboral a raíz de
la fusión hecha en las instituciones locales. Entonces, valiéndose de un código
laboral permisivo, se inició una sistemática presión sobre los empleados
migrados desde los Bancos Mercantil e Interandino. De esta manera, eran
normales las jornadas laborales de 12 a 16 horas al día por empleado, que no
incluían bonificaciones por horas extras. Además se les solicitaba exageradas
metas comerciales sin premios significativos por el desempeño de la fuerza de
ventas, dado que la mayoría fueron contratados fuera de planilla, bajo la
modalidad de outsourcing en muchos segmentos. Además, los despidos
posteriores al inicio de la gestión del Santander eran recurrentes, informando
poco o nada a los empleados respecto a la política o estrategia laboral que se
iba a implementar en el Perú. Por lo tanto, el clima de incertidumbre era
agobiador por esos años.
Hacia el año 2000, este modelo –que se enfocó más en agresividad que en
habilidad gerencial de la entidad– fue muy magro también en capacidad
comercial. Esto le pasó factura a la institución financiera española en el Perú.
Así las cosas, el Banco Santander, en su faceta de ventas comenzó a ceder en
participación de mercado y –cómo no– en imagen institucional.
Ante esta situación, se fusionó con BancoSur a través del Banco Santander
Central Hispano (de reciente creación en España por ese entonces) y cuya
performance local duró poco para –al final– ser absorbido por el Banco de
Crédito del Perú en el 2002.
Actualmente, en el Perú, el Banco Santander gestiona una austera operación
financiera a través de una pequeña oficina en Lima de administración de
portafolios, banca de inversión y banca corporativa.
Proxima clase:
Traer desarrollado análisis micro y macro ambiente
externo caso WELLS FARGO