Enchapado en Oro o Gold Plating:

Se refiere a la adición de funcionalidades a un producto por parte del realizador sin que medie una
solicitud expresa por parte de los interesados. Involucra el trabajo invertido en un proyecto, cuando se ha
pasado el umbral que determina si un esfuerzo considerable logra adicionar valor (o funcionalidad) al
proyecto.

Antes o después de cumplir los requerimientos, algunos invierten recursos (representados en tiempo)
para "mejorar el producto" pensando en una supuesta respuesta positiva por parte de los interesados,
aunque estos no hayan solicitado explícitamente tales cambios o mejoras. Dada la incertidumbre acerca
de la respuesta de los interesados todo el esfuerzo puede ser inútil.

Es considerada una práctica no óptima en cualquier punto del proyecto. Esto introduce fuentes de riesgos.
En general, debe evitarse y gestionarse los cambios de manera formal para poder prever el impacto de
los cambios en todas las áreas del proyecto.

Desventajas:

• Aumento innecesario de los requerimientos.

• Indicador de escasa comunicación del equipo del proyecto con los interesados.
• Incremento del uso de recursos para el desarrollo lo que disminuye la eficiencia del proyecto.
• Aumento de los riesgos.
• Desenfoque de los requerimientos priorizados por parte de los interesados.
• En general, se considera una técnica utilizada cuando se carece de una correcta planificación de
proyectos o cuando se quiere ocultar una falla en la calidad del producto.

Scope Creep:

O corrupción del alcance en la gestión de proyectos se refiere a aquellos cambios no controlados en el

alcance de un proyecto. Este fenómeno puede ocurrir cuando el alcance de un proyecto no se define,
documenta o controla correctamente.

Típicamente, el aumento del alcance consiste en productos nuevos o nuevas características de productos
ya aprobados que hacen que el equipo de proyecto se desvíe de su propósito original. Debido a su
tendencia a centrarse en solamente una dimensión de un proyecto, el arrastramiento del alcance puede
también dar lugar a que el equipo de proyecto exceda su presupuesto y cronograma originales. Mientras
el alcance de un proyecto crece, más tareas se deben terminar con el mismo coste y cronograma que la
cantidad original de tareas del proyecto.

Puede ser un resultado de:

• Un pobre control de cambios.

• Clientes maliciosos que fomentan la ambigüedad a fin de evitar compromisos.
• Carencia de la identificación inicial apropiada de qué se requiere para lograr los objetivos del
proyecto
• Un gerente de proyecto o patrocinador débil.

Es un riesgo en la mayoría de los proyectos. Muchos megaproyectos caen a causa de este problema. A
menudo da lugar a excesos en el coste.