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CASOS DE ESTUDIO PMI

PRESENTADO POR:
ANDREA JARAMILLO

DIRIGIDO A:
PROFESOR RONALD ZAMORA

UNIVERSIDAD DE LA COSTA
FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERIA ELECTRNICA

BARRANQUILLA, 10 DE JUNIO DE 2016

CASOS DE ESTUDIO PMI


1. Chile Construccin de los estadios para el mundial femenino Sub-20 de
FIFA
Respaldados con los estndares de direccin de proyectos del PMI, el gobierno de Chile
construy cuatro estadios de ftbol segn normas FIFA en nueve meses.
Antecedentes
Chile volvi a ser un pas demcrata en
1990. Y con ello, el crecimiento sostenido
y el desarrollo del pas demandaron
actualizar por el Ministerio de Obras
Pblicas de Chile, o M.O.P. los
principales aeropuertos, puertos, rutas,
sistemas de agua, edificios y cualquier
infraestructura pblica que estuviese
decayendo.
Consecuente a esto en el 2008, el pas
gan el derecho a ser la sede de la
Mundial de Ftbol Femenino Sub-20 de
la FIFA. Lo cual fue bajo el patrocinio de
la Presidenta Michelle Bachelet, y
respaldada por la meta del gobierno de
atraer los principales eventos deportivos
al pas, y as mejorar su infraestructura
en el proceso.
Desafos
Construir cuatro estadios, desde
cero, en solo nueve meses. Ya
que en el proceso de licitacin
abierto de la FIFA, fueron cuatro
las ciudades seleccionadas como
posibles sedes: Temuco, La
Florida, Coquimbo y Chilln.
Hacer proyectos complejos con
fechas de entrega agresivas pero
hay
pocos
directores
de
proyectos con experiencia y
certificados para lograr estos
proyectos de alto perfil.
Soluciones
Adoptar los estndares del Project
Management Institute (PMI), para
implementar la estructura y los proyectos
necesarios.

El inicio
Personal del Ministerio viaj a pases
como Espaa y Mxico para buscar
ideas y formas de pensar que
maximizaran el valor de sus proyectos y
el desempeo de sus equipos. En este
viaje algunos expertos sugirieron que la
oficina de direccin de proyectos que el
M.O.P. ya tena funcionando, deba
elevarse a un rol ms estratgico dentro
de la organizacin, priorizada por encima
de los servicios operativos y alineada de
cerca con las metas estratgicas del
Ministerio. En el ao 2006, el Sr. Vctor
Orellana, PMP, quin era el secretario
ejecutivo del comit de direccin de
proyectos del M.O.P., asisti a un
congreso global del PMI en Santiago de
Chile por tres das. A partir del cual
propuso desarrollar junto al Captulo
Santiago de PMI, el modelo de Gestin
Integrada de Proyectos (GIP). El modelo
estaba compuesto por lo siguiente:

Un programa de capacitacin a
sus directores de proyectos.
El desarrollo de procesos de
direccin
de
proyectos
estandarizados basados en La
Gua de los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos (Gua
PMBOK).
Una
nueva
estructura
organizacional basada en equipos
de proyecto flexibles.
La implementacin de una nueva
plataforma de informacin para
lograr
una
coordinacin
centralizada y virtual.

Basado en los estndares PMI, haba


1.000 trabajadores en total, repartidos
equitativamente en cada uno de los
cuatro estadios (250), apoyados por
personal de la oficina de proyectos. Y en
cada sede, tres de estas personas
conformaban un equipo satlite, para
supervisar la ingeniera y construccin.
Mediante la incorporacin de los
estndares del PMI, el Ministerio pas a
un modelo de direccin de proyectos que
integraba todas las actividades y
recursos aplicados para lograr la meta
final. As mismo alineaba a su personal
en todos los niveles de la organizacin,
para lograr dicha meta.
El modelo de alineacin del M.O.P. tena
un equipo dirigido por un director de
proyectos, un equipo de trabajadores
multidisciplinarios en el campo, una
plataforma colaborativa de informacin y
comunicacin, y una oficina de proyectos
para dar el apoyo metodolgico y la
coordinacin general.
Hora del partido
La
investigacin
de
arquitectura
preliminar del proyecto haba comenzado
en agosto del 2007 con un presupuesto
estimado de U$S 100 millones. Se
demolieron los estadios viejos que no
cumplan con las normas de la FIFA y
empezaron los procesos de licitacin
para tener listo los estadios en el 2008.
El Ministerio innov respecto a las
adquisiciones, se tercerizaron diferentes
partes
del
proyecto
a
distintos

especialistas.
Esto ahorr dinero,
disminuy
los
problemas
de
comunicacin, y ayud a que el proyecto
fuera ms rpido.
Dado que el xito del proyecto depende
en gran parte de las herramientas que el
equipo tiene disponibles, el Ministerio
implement
en
cada
estadio,
herramientas
de
colaboracin
(Microsoft
SharePoint,
etc.),
de
monitoreo y control, de comunicaciones,
de supervisin y reportes. Lo cual
resultaba importante, puesto que estaba
distante cada sede, una de otra.
Resultados
Se entregaron a tiempo y dentro del
presupuesto los cuatro estadios a finales
de octubre del 2008, siendo el tiempo
suficiente para preparar el Campeonato
Mundial de Ftbol Femenino Sub20 de
FIFA.
La marca
Basado en este proyecto, el M.O.P.
gener polticas de Estado, con un sello
de aprobacin del gobierno de Chile para
realizar mejoras importantes en la
infraestructura deportiva del pas (Otros
estadios y centros deportivos de alto
desempeo).
Es as como la relacin con el PMI y el
Captulo Santiago de PMI, el M.O.P. se
ha reconocido entonces el valor de una
referencia metodolgica y tcnica para
gestionar sus proyectos.

2. La direccin de proyectos ayuda al Departamento de Defensa de los


Estados Unidos a proteger a militares y civiles de materiales
peligrosos
3.
4. El Sistema de Salud Militar de Estados Unidos se rene y analiza datos para su
defensa contra el terrorismo.
5.
6. Antecedentes del Proyecto
cronograma y secuenciar el
7. Previo a los ataques del 11 de
trabajo tcnico del proyecto con
septiembre del 2001, la deteccin
los
requerimientos
y
las
de materiales peligrosos en el
restricciones del Sistema de
medio
ambiente
era
algo
Adquisiciones de Defensa.
prioritario en los Estados Unidos
La fecha lmite urgente del
solo durante poca de guerra o
proyecto, que antes del 11 de
en situaciones de combate.
septiembre no tuvo prioridad y
Despus de esto pas a ser
hasta se iba a cancelar el
urgente su monitoreo constante.
proyecto,
despus
era
8.
fundamental su entrega.
9. El Sistema de Salud Militar del
Con el mismo presupuesto y
Departamento de Defensa (DOD)
cronograma el sistema sera
comenz a desarrollar un sistema
basado en la web, pero se sum
para el monitoreo, la recoleccin
que tambin tena que ser mvil y
y el anlisis de informacin de
estar operativo sin conexin a
todas las exposiciones militares
internet.
relacionadas
a
materiales
La comunicacin rpida y precisa
peligrosos durante la vida del
con los interesados sobre el
personal militar del DOD y de los
avance del proyecto: El DOD, la
civiles. Dicho proyecto lleva sus
Armada, la Naval y la Fuerza
siglas en ingls DOEHRS-IH
Area.
(Defense
Occupational
and
14.
Enviromental Health Readiness
15. Soluciones de la direccin de
System-Industrial Hygiene). Una
proyectos
vez se cuente con el sistema se
16. El equipo del DOEHRS-IH con su
podran mejorar los tiempos de
director,
un
titular
de
la
respuesta
ante
cualquier
certificacin
Profesional
en
amenaza.
Direccin de Proyectos (PMP),
10.
usaron las reas de conocimiento
11. El DOEHRS-IH se desarroll
de la direccin de proyectos y las
como una aplicacin web que
herramientas descritas en
la
eliminara la necesidad de contar
Gua del PMBOK.
con las historias clnicas impresas
17.
de los pacientes (civiles o
18. Entre los procesos que us el
militares) y brindara casi en
equipo, estuvo la gestin de
tiempo
real
un
monitoreo
tiempo y del alcance como el
ambiental.
reso de componentes de la
12.
aplicacin web para la mvil, lo
13. Desafos
cual ahorr tiempo y la necesidad
La planificacin del tiempo del
de capacitar a los usuarios del
proyecto, porque el director del
sistema. Para obtener el proyecto
proyecto necesitaba integrar su
con el presupuesto estipulado, se

usaron las metodologas de


control
de
cambios
que
aseguraba que cada accin fuese
el medio ms efectivo para
alcanzar las metas e iba
ajustando el alcance.
19.
20. Entre
las
herramientas
de
software que us el equipo est
Together Control Center (TCC)
que organiza los componentes
del proyecto y facilita la
comunicacin
con
los
interesados. Este
permiti
sincronizar los esfuerzos a travs
de todas las fases del proyecto.
21. Adems, el equipo tambin
mantuvo reuniones diarias entre
representantes del gobierno, cada
uno de los servicios militares, y el
contratista, a fin de destacar el
avance y discutir asuntos que les
preocupaban. Con este esfuerzo
de comunicacin controlado y
constante,
el
equipo
pudo
desarrollar e implementar el
DOEHRS-IH.
22.

23. Resultados

24. El DOD implement el DOEHRSIH en agosto del 2005, a tiempo y


bajo el presupuesto.
Los
higienistas industriales de la
Armada, de la Naval y de la
Fuerza Area, ahora pueden
acceder a datos ms precisos y
actualizados, a travs del sistema
online del cuidado del paciente, o
responder ante crisis potenciales.
Con lo cual se puede salvar vidas
y reducir los costos mdicos
ayudando a prevenir problemas
de salud generalizados.
25.
26. El DOERS-IH completo tiene 1,4
millones de lneas de cdigo, 880
pginas web individuales y ms
de 565 tablas de base de datos.
Adems, es capaz de soportar
2.000 usuarios pero es escalable
hasta 70.000 usuarios.
27.
28. Despus de esto el equipo del
proyecto junto a la oficina de
direccin del proyecto sigue
realizando
encuentros
para
revisar, reevaluar y actualizar el
sistema, lo cual permite su
mantenimiento peridico.

29. La direccin de proyectos mejora la ejecucin de la estrategia y la


competitividad de LENOVO
30.
31. Antecedentes
32. La industria de los Computadores
Personales
(PC)
se
ha
desarrollado
a
pasos
agigantados. Del 2005 al 2006
hubo un incremento del 9% en las
ventas de PCs a nivel mundial.
Lenovo tiene una lnea de
productos
amplia,
desde
servidores y dispositivos de
almacenamiento
hasta
impresoras, suministros para
impresoras,
proyectores,
productos digitales, accesorios
para computacin, servicios de
computacin,
y
audfonos
mviles, todo esto adems de su
negocio principal de PCs, que ya
en el segundo trimestre del ao
2007 fue el 96% de su
facturacin.
33.
34. Desde su adquisicin de la
Divisin
de
Computadores
Personales de IBM en mayo del
2005,
Lenovo
ha
estado
acelerando la expansin de su
negocio en otros pases. La
compaa transfiri su sede
central de Beijing, China, a
Carolina del Norte en Estados
Unidos. El grupo tiene oficinas en
66 pases alrededor del mundo.
Realiza negocios en 166 pases y
emplea cerca de 25.000 personas
mundialmente.
Lenovo
se
organiza en cuatro unidades
geogrficas: China, Amrica, Asia
Pacfico, y EMEA (Europa, Medio
Este y frica).
35.
36. En
cada
unidad
hay
departamentos funcionales que
incluyen: produccin, transporte,
la gestin de la cadena de
suministros, marketing y ventas.
Las ventas fuera de China
llegaron al 59% de la facturacin

total de la compaa en
segundo trimestre del 2007.

el

37.

38. Desafos
39. Antes del ao 2004, los
fabricantes multinacionales de
PCs
como
Dell
y
HP
experimentaban dificultades para
ubicar sus negocios en el
mercado chino, y por lo tanto no
eran una amenaza competitiva
seria para Lenovo. Sin embargo,
sus operaciones comenzaron a
tener un gran impacto en la
porcin de mercado de Lenovo
en el 2004. Lo que demand una
mejor ejecucin y competitividad
para aumentar su cuota del
mercado
y
mejorar
el
desempeo de su negocio.
40.
41. Soluciones
42. Lenovo propuso un cambio en el
modelo de su negocio y a su
estrategia en el 2004 con un
enfoque bajo los pasos de:
43.
44. Implementar la direccin de
proyectos como la herramienta
para ejecutar la
estrategia
corporativa
45.
Realizacin
de
proyectos
estratgicos (cooperacin de
varios proyectos).
Establecimiento de Oficina de
Proyectos (PMO, sus siglas en
ingls) para coordinar dichos
proyectos. Pero no interfiere
administrativamente sino que
ofrece capacitacin y estipula
procedimientos estndares (se ve
como un recurso).
46.

47.

Condiciones para usar con xito la


direccin de proyectos

48. Enfrentar el desafo (por ejemplo, un factor


externo que demande hacerlo)

profesionales de acuerdo a
primero, su conocimiento base,
es decir, sus antecedentes y
entendimiento
relevante;
y
segundo,
basado
en
su
desempeo. En el 2006 Lenovo
lanz su reorganizacin global de
posiciones, asociada a los
salarios y limitada por las
regulaciones de la compaa en
cada nivel. La jerarqua le da un
camino para desarrollarse en su
carrera profesional dentro de
cada nivel.

49. La oficina debe tener prioridad para el


liderazgo de la
50.
Compaa
51. La oficina debe ser liderada por un equipo
profesional para garantizar que se
desarrollen sistemas especficos para la
compaa
52. La oficina debe ser valorada, y consistente
con la cultura de la organizacin. De otro
modo, sera difcil ejecutar los proyectos.

53. Tabla 1.

Apoyo financiero para completar


los planes estratgicos.

54.
55. Valorando a los profesionales de
la direccin de proyectos
56.
Lenovo
requiri
que
sus
empleados ms talentosos en
direccin de proyectos rindieran
el examen de certificacin
Profesional en Direccin de
Proyectos (PMP),
y que
aplicaran los estndares de
direccin de proyectos de la Gua
del PMBOK. Lo cual le permiti
a Lenovo estandarizar sus
procesos. La seleccin comenz
en
sus
departamentos
funcionales como investigacin y
desarrollo, gestin de cadena de
suministros,
etc.
Estos
profesionales capacitados (100
aproximadamente) catalizaron la
direccin de proyectos en sus
respectivos
departamentos
funcionales y capacitaron a otros
integrantes de sus equipos.
57.
Con base a la jerarqua de
posiciones en direccin de
proyectos que se introdujo a la
compaa entre el 2000 y el 2001,
por
el
Departamento
de
Desarrollo
e
Investigacin
Corporativa,
y
se
fue
reestructurando y evaluando a los

58.
59. Logros principales
60. Para
Lenovo,
el
haber
experimentado con la direccin
de proyectos, hizo avanzar
significativamente
su
transformacin en la estrategia
corporativa y mejor su modelo
de negocios.
61.
62. El enfoque orientado a proyectos
que adopt la compaa mejor el
trabajo en equipo y nivel el
campo de juego; se promovi la
cultura de equipo y la cultura
corporativa, se instaur un
espritu de innovacin, y se
mejor
la
integracin
internacional.
63.
64. En trminos del resultado del
mercado, la adaptacin de la
direccin de proyectos mejor la
competitividad principal de la
compaa con una mejor entrega
y satisfaccin del cliente. Un
desempeo distintivo se logr: en
el 2006, la compaa recuper
una porcin del mercado global
de las PCs y su facturacin fue un
10% mayor al ao anterior.

65. El programa de renovacin de ropa de cama de Marriott


66.

67.Marriott International Inc. usa la direccin de proyectos para renovar la ropa


628.000 camas a nivel mundial por debajo de su presupuesto
68.
69. Antecedentes
70. Marriott International Inc., con
sede en Washington DC, Estados
Unidos, es una de las compaas
lderes hoteleras del mundo.
Como
compaa
de
gerenciamiento, el Marriott es
responsable de las operaciones
diarias tanto en las propiedades
operadas por la compaa, como
por las que estn en franquicia.
Marriott
tiene
un
extenso
portafolio de marcas incluyendo
hoteles, resorts y alojamiento
corporativo. Marriott International
se propuso a desarrollar e
implementar un paquete de ropa
de cama para ms de 620.000
camas en las 10 marcas de
hotelera del Marriott, en un
perodo de dos aos, dando as
una nueva apariencia y un mayor
confort.
71.
72. Esta renovacin mundial de USD
190 millones requera una
coordinacin constante de los
recursos de diseo interior,
operaciones, finanzas, relaciones
con los dueos, y relaciones
pblicas. Adems de transformar
la marca Marriott, el producto
terminado le dio a la compaa
una ventaja importante y un punto
de ventas nico sobre la
competencia.
73.
74. El
equipo
del
proyecto,
compuesto
por
varios
Profesionales en Direccin de
Proyectos (PMP) y dirigidos por
un director de programa de la
oficina de direccin de proyectos
(PMO)
del
Programa
de
Alojamiento del Marriott, realiz
una extensa investigacin de

mercado,
del
desarrollo,
y
pruebas operativas del producto,
para poder entrar en las mentes
de sus clientes y afirmar que
estos productos se adhieren a
sus requerimientos. Entre sus
tareas estaban:
Mantener comunicadas a todas
las partes.
Realizar reuniones de equipo
regularmente con agendas claras
que cubrieran los prximos hitos.
Identificar incidentes o riesgos.
Reconocer los principales logros.

75.
76. Desafos
Marriott tena un estndar de ropa
de cama previo al programa de
renovacin de ropa de cama
iniciado en el 2004. Sin embargo,
con las diferencias de edad de los
hoteles y con las distintas
marcas, se produjo una gran
diversidad en las especificaciones
de la ropa de cama. Lo que
signific perdida financiera para
algunas propiedades que acaban
de
abrir
y
tuvieron
que
actualizarse.
El alcance del proyecto, con
tantas partes, dependencias, y
21 equipos de proyectos internos
que tuvieron que trabajar a travs
de diferentes zonas horarias,
idiomas y de una variedad de
culturas y de regulaciones
gubernamentales para lograr un
resultado exitoso, manteniendo
una coordinacin y comunicacin
eficiente y efectiva.
Capacitar a los equipos de
direccin de las propiedades
sobre las razones del cambio de
la ropa de cama y el proceso de
compra de las mismas. De igual

forma a las camareras y


lavanderas asociadas a cada
paquete de ropa de cama
diseado para las diferentes
marcas. Adems, durante la
implementacin
del proceso,
algunas propiedades sufrieron la
rotacin del
personal con
experiencia, lo cual requiri una
capacitacin adicional para el
nuevo personal.
La distribucin y el seguimiento,
porque por ejemplo, mucha de la
ropa de cama que busc el
Marriott fue confeccionada y
distribuida desde compaas del
extranjero. Esto gener un tiempo
de seis meses de espera entre el
momento en que se emiti la
orden de compra y el momento
en que la ropa de cama fue
entregada. O por los 1.850
diferentes
productos
que
involucr el cambio, como
colchones, almohadas, sbanas,
fundas, etc.

77.
78. Soluciones
La comunicacin como tcnica de
direccin de proyectos. Los
equipos del proyecto realizaron
reuniones,
usaron
emails,
reportes de estado, memorandos,
conferencias
telefnicas,
conferencias, videos y folletos
sobre cmo hacer las cosas,
fotos, internet y la intranet del
Marriott, para comunicarse con
las audiencias afectadas por el
programa a nivel mundial. As
mismo la comunicacin continua
demostr ser de gran valor para
obtener el apoyo de los
propietarios
y
de
los
franquiciados.
La documentacin para mantener
al equipo organizado con los
numerosos
elementos
del
proyecto.

La dependencia entre los equipos


del proyecto y los hitos claves
fueron
identificadas
en
el
momento oportuno, para que el
director del programa pudiera
coordinar
la
prioridad
de
actividades que haba que
compartir entre los diferentes
equipos.
Los requerimientos del proyecto
se documentaron y discutieron
pblicamente al comienzo del
programa.
Cualquier
cambio
posterior
se
evaluaba
con
respecto a estos.
El equipo de adquisiciones cre
una orden y una estimacin de
costos preliminar para cada hotel,
de acuerdo a unas preguntas
realizadas a estos. Lo que
tambin ayud al equipo en la
planificacin,
fabricacin
y
necesidades de distribucin.
Mediante teleconferencias se
capacit al personal de las
propiedades en el uso del modelo
del inventario.
El Marriot cre dos equipos de
ropa para identificar el concepto
de cada marca, uno para las
marcas del servicio todo incluido
y otro para el servicio de media
pensin.
La investigacin a los clientes fue
crtica para ganar el apoyo de los
dueos y franquiciados.
Las pruebas del producto en las
propiedades fue esencial para
mostrar que la nueva ropa de
cama podra ser implementada
apropiadamente en hoteles de
varios tamaos.
Las
negociaciones
fueron
importantes porque no se haba
predicho el volumen de compras
de la ropa de cama hasta que
hicieron las rdenes, as que se
tenan
eran
cotizaciones
especficas hechas por el equipo

de adquisicin con precios


preliminares para cada marca.
El Marriot contrat a una
compaa de distribucin externa
para recibir, volver a empaquetar
y enviar la ropa de cama a las
propiedades.
Cada equipo de distribucin fue
responsable semanalmente del
seguimiento
real
de
los
embarques proyectados y de la
falta de artculos. Estos despus
se reunan junto a los equipos de
adquisicin y los vendedores para
revisar los cronogramas de
fabricacin y supervisar los
reportes de estado de los
embarques internacionales y para
planificar como manejar los
faltantes.
La capacitacin del personal se
hizo mediante de vdeos con fotos
para que el lenguaje no fuese un
limitante. Para la rotacin del
personal se us un sitio web
donde se poda publicar y
acceder
a
la
informacin
fcilmente. Tambin se hicieron
conferencias telefnicas durante
el proceso de compra y cuando
los embarques de sbanas se
enviaban para reforzar las
comunicaciones escritas y para
asegurarse de que no hubiese
confusin si cambiaban los
gerentes.
Se estableci programa de reso
de ropa de cama para reducir
gastos del hotel. Este consista en
que la ropa de cama solo se
cambie cuando sea necesario,

cuando el husped lo solicite y


entre estadas.
79.
80. Los Resultados
81. Con la ayuda de ms de 200
empleados alrededor del mundo
participando en el programa
como integrantes de equipos
especializados del proyecto, el 31
de marzo del 2006, dos aos
despus de su comienzo, el
programa de ropa de cama del
Marriott complet la conversin
de 628.000 camas en un confort
ideal, fresco, blanco, lujoso y
moderno y por debajo el
presupuesto en 190 millones de
dlares.
82.
83. Logros claves del programa de
ropa de cama del Marriott
84.
Mejoras
en
cuanto
a
la
satisfaccin del husped y en los
ingresos.
Los dueos de las propiedades
individuales estn complacidos
con los resultados porque ven
aumento en sus ingresos.
El equipo de relaciones pblicas
ayud a exponer el proyecto en
los medios y ganar varios premios
por la iniciativa.
El programa de reso de energa
permiti ahorro de agua y
energa.
El programa de ropa de cama del
Marriott estuvo entre los tres
finalistas del premio al mejor
proyecto del ao 2007 del Project
Management Institute.

85. Plan de salud de cuidado familiar de TLC en Estados Unidos


86.
87. La Organizacin
88. El plan de salud de cuidado
familiar ms grande del oeste de
Tennessee en Estados Unidos,
TLC, se encarga del cuidado de
asistencia sanitaria a chicos de
bajos
recursos,
mujeres
embarazadas, y ciudadanos con
discapacidades.
El 1 de
noviembre del 2007, TLC se uni
formalmente a AMERIGROUP
Community Care, que sirve en 11
estados.
89.
90. El Objetivo
91. Eliminar los reclamos que se
enviaban por papel, creando un
mecanismo
para
que
los
proveedores pudieran enviar sus
reclamos y apelar los existentes,
va online mediante el sitio web
de TLC.
92.
93. La organizacin decidi crear un
equipo
de
proyecto
multidisciplinario compuesto por
directores de proyectos titulares
de la certificacin Profesional en
Direccin de Proyectos (PMP),
del PMI, que fueran supervisados
por la Oficina de Direccin de
Proyectos (PMO).
94.
95. Antecedentes
96. Durante aos, el plan de salud de
cuidado familiar de TLC haba
ofrecido muchas herramientas
online a los proveedores de
atencin mdica. La idea era
sumar entre las herramientas, el
envo de reclamos.
97.
98. Los Desafos
99. Manejar la competencia por el
tiempo y los recursos, ya que
haba otros dos proyectos online
que estaban actualizando y
revisando el sitio web, y haba
una mejora al proceso de mapeo

de
reclamos que estaba
ocurriendo al mismo tiempo.
100.
101.
La Solucin
102.
La PMO implement un
plan para integrar a los tres
proyectos lo cual incluy tener
reuniones semanales para revisar
y priorizar cada tarea. Esto
mantuvo abiertas las lneas de
comunicacin.
Luego se
distribuan minutas de estas
reuniones al vicepresidente de
administracin del proyecto, y
mensualmente, se distribua a los
interesados
principales
del
liderazgo de la organizacin las
actualizaciones sobre el proyecto.
103.
104.
El equipo del proyecto
para mantener la gestin del
tiempo revisaba el cronograma en
cada reunin. Y para el
departamento de reclamos que
era crucial, se emplearon lderes
de equipos adicionales. Estos
eran responsables de hacer una
revisin interna de los reclamos
enviados durante las pruebas
beta. Cualquier anormalidad se
documentaba
mediante
el
proceso de gestin de calidad y
se revisaba para determinar las
acciones posteriores.
105.
106.
Antes de comenzar el
proyecto, el equipo realiz una
evaluacin inicial de riesgos y as
el equipo identific las fases que
podan
presentar
demoras,
amenazas u oportunidades. Lo
que posteriormente llev a
evaluaciones
peridicas
de
riesgos en hitos especficos y la
evaluacin en oportunidades de
ahorrar
para
prevenir
sobrecostos. Todo eso asegur
planes de contingencia.
107.

108.
Mientras, un equipo de
supervisin de la calidad de
sistemas revisaba mensualmente
las mtricas del proyecto. Y se
encargaba de analizar el costo y
el beneficio de cada proyecto, de
priorizarlos de acuerdo a dicho
anlisis, y de tratar cualquier
cambio potencial a las metas
iniciales.
109.
110.
Los Resultados
Aumento de la exactitud en los
reclamos y la satisfaccin de los

proveedores con el proceso de


reclamos.
Reduccin del 40% del nmero
de reclamos enviados por papel
mensualmente.
Ahorro en el costo del papel.
Mejor
la
metodologa
de
direccin de proyectos de TLC,
que impactar en los futuros
proyectos.
TLC desarroll un sistema online
de envo de reclamos de U$S
40.000 y lo finaliz dos meses
antes de la fecha anticipada.

111.

La planta de separacin de gas ms grande del mundo


terminada a tiempo y por debajo del presupuesto
112.

113.
Samsung Engineering Co., Ltd. usa reas de conocimiento de la
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)
para implementar mtodos de integracin en proyectos de construccin.
114.
115.
Antecedentes
116.
En septiembre del 2007,
PTT Public Company Ltd. (PTT)
le encomend bajo un contrato de
precio
fijo
a
Samsung
Engineering Co., Ltd. construir la
planta nmero 6 de separacin
de gas de PTT (GSP-6) en
Rayong, Tailandia. En particular,
la planta recuperara etano,
propano y otros componentes del
gas natural.
117.
118.
Desafos
La coordinacin era altamente
sensible desde la fase de
planificacin
hasta
la
de
finalizacin,
debido
a
aproximadamente 300 puntos de
conexiones entre las plantas
existentes dentro del
rea
compleja del gas del PTT.
En septiembre del 2009, cuando
la Corte Suprema de Tailandia dio
la orden de suspender el proyecto
GSP-6, junto con otros 65
proyectos de la regin, a fin de
realizar una evaluacin de la
salud y del medio ambiente. Esto
result en una interrupcin de 11
meses.
119.
120.
Soluciones
121.
Se aplicaron tcnicas de
ingeniera
concurrente
para
acortar el proceso de ingeniera,
el cual les permiti comenzar
antes con la construccin.
Aprovechando las reas de
conocimiento
de
la
Gua
PMBOK, el equipo tambin

implement
los
siguientes
mtodos de integracin:
Combin
los
equipos,
del
proyecto GSP-6 y de otros
proyectos.
Integr
varios
contratos
y
subcontratistas de construccin,
incluyendo
equipamiento
compartido,
lugares
de
fabricacin, y mano de obra para
aumentar la eficiencia.
Integr la fuerza de trabajo de la
construccin con el personal de
operaciones,
para
poder
interrumpir
las
operaciones
adyacentes
durante
la
construccin, etc.
122.
123.
Resultados
124.
El 25 de enero del 2011, el
proyecto del GSP-6 se complet
exitosamente en tiempo y por
debajo
del
presupuesto.
Samsung Engineering resalta la
importancia de la gestin de
riesgos,
comunicaciones
y
recursos humanos en proyectos.
Todo fue grabado y revisado para
asegurar que las mismas buenas
prcticas sean aplicadas en
futuros proyectos para lograr el
xito.
125.
126.
En el 2011 fue honrado
dicho proyecto, al recibir el
Premio al Proyecto Distinguido
del Ao del Project Management
Institute.
127.
128.

129.

Volkswagen Mxico produccin de componentes del auto


Jetta

130.
131.
Tcnicas de direccin de proyectos que entregan resultados a tiempo
y dentro del presupuesto
132.
133.
134.
Para prepararse para la
produccin de su nuevo auto
Jetta, Volkswagen Mxico se
bas en plantas internacionales y
proveedores
externos
para
producir porciones del nuevo
motor y del ensamblaje de los
ejes del auto a costo fijo.
135.
136.
La compaa Volkswagen
Mxico
Components (VW
Mxico) gan una licitacin
competitiva para producir varias
partes de motores y ejes y
ensamblados. El equipo de la
planta de VW Mxico tena 21
meses y un presupuesto de U$S
3,3 millones para disear e
instalar la lnea de ensamblado y
comenzar la fabricacin masiva
de partes.
137.
138.
Antecedentes
139.
Cualquier
trabajo
que
excediera el presupuesto sera
una prdida. Para prevenirlo, el
primer proyecto, de la produccin
del eje frontal y del ensamblado
del
corner
module
fue
supervisado por un titular de la
certificacin PMP del PMI,
dirigido por la oficina de proyectos
de VW Mxico. El director del
proyecto y su equipo tuvieron que
ayudar a desarrollar e introducir
procesos internos que usaran y
seguiran otros equipos en el
futuro.
140.
141.
Adems, se seleccion a
un proveedor nuevo mientras se
estaba llevando adelante el
proceso de adquisiciones del

equipamiento. Esta adicin que


se hizo tarde result en una
demora de dos meses en la
adquisicin de las lneas de
ensamblaje.
142.
143.
Desafos
144.
Para completar el proyecto
de la lnea de ensamblado a
tiempo y dentro del presupuesto,
el equipo de VW Mxico utiliz
procesos
de
gestin
del
PMBOK.
145.
La oficina de direccin de
proyectos (supervisin general)
que se cre, una vez otorgada la
licitacin
del
proyecto
de
ensamblado,
seleccion
un
director de proyectos y un
patrocinador
(gerente
del
departamento de fabricacin). El
director del proyecto apoyado por
un integrante del departamento
de planificacin uni los planes
de los distintos participantes del
proyecto en una estructura de
desglose de trabajo (EDT) junto
a una lnea de tiempo detallada,
esta poda ser modificada bajo su
supervisin. La EDT sirvi como
un mapa de ruta para cada fase
del proyecto. El departamento de
manufactura
y
de
calidad
estuvieron involucrados durante
todo el proyecto, y se consultaba
a otros departamentos cuando
era necesario.
146.
147.
Soluciones
El proyecto se dividi en cinco
fases desde su inicio hasta su fin,
con nueve hitos durante dos
aos. La fase final terminaba con

el inicio de la produccin del eje y


el ensamblado del corner module.
Adems, usando los estndares
de los componentes de la planta,
se desarroll un plan de calidad
que
estaba
integrado
al
cronograma.
El proveedor de la lnea de
ensamblado visitaba la planta de
VW Mxico en varias ocasiones
para revisar el avance y para
asistir y tratar cualquier asunto
necesario.
El director del proyecto mantuvo
reuniones regulares con el equipo
principal, para tener informados
todos los departamentos. Adems
se distribua un informe mensual
con la situacin del proyecto y su
avance en el presupuesto y el
cronograma.
Para compensar el retraso de dos
meses, se hicieron tareas en
paralelo, por ejemplo, el grupo de
fabricacin realiz capacitacin
mientras
el
grupo
de
mantenimiento ayudaba a los
subcontratistas con la instalacin

del equipamiento de la lnea de


ensamblado.
Cada integrante del equipo del
proyecto tena una funcin.
Al final de cada fase, el equipo
analiz el estado del proyecto y
los posibles riesgos futuros. El
final del proyecto fue marcado por
la transicin a un modo total de
produccin. El cierre oficial del
proyecto tuvo lugar 12 semanas
luego de que comenz la
produccin
inicial
de
los
componentes.
148.
149.
Resultados
Se complet el proyecto dentro
del presupuesto y fechas de
entrega de cada fase. Y servir
este aprendizaje para el xito de
futuros proyectos de VW Mxico.
La produccin del eje frontal y del
ensamblado del corner module
cumplan los lineamientos de
calidad de Volkswagen.
150.
151.
152.
153.