GESTION DEL TIEMPO DEL

PROYECTO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE

PROYECTOS – ONLINE

Curso : Gestión del Tiempo del Proyecto

Profesor : Juan Vélez Piedra

Tema : Caso 2: SHARP PRINTING, AG

Fecha : 31 de Agosto de 2013

Página 1 CASO 2: SHARP PRINTING, AG

Contenido

A. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................3

B. ANTECEDENTES...................................................................................................................................3

C. INFORMACIÓN ADICIONAL.................................................................................................................4

D. ANÁLISIS DEL CASO.............................................................................................................................5

E. CUESTIONARIO....................................................................................................................................6

F. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................................................7
A. INTRODUCCIÓN

Sharp Corporation es un fabricante japonés de electrónica, que fue creado en 1912. Desde ese año
se ha convertido en una de las más importantes empresas de electrónica en el mundo.

Tiene una gran variedad de productos que van desde los paneles solares hasta las memorias flash.
Esta empresa además se encuentra en el mercado de oficinas y negocios, ya que fabrica proyectores,
monitores y una diversidad de fotocopiadoras e impresoras láser, siendo este último, nuestro estudio
de caso.

Decimos que es nuestro estudio de caso, ya que hace muchos años atrás, al fabricante japonés, se le
ocurrió crear una impresora láser a color que se vendería por menos de $200. La alta dirección
elaboró una serie de especificaciones técnicas muy generales, algunas características a incluir en el
producto final y un estimado de costos basado en experiencias anteriores. Para este proyecto, se
escogió como jefa del proyecto a Lauren, con 15 años de experiencia en el rubro y en proyectos con
esta tecnología. Sin embargo, Lauren no las tuvo todas consigo, ya que al recibir un estimado de
costos y duración del proyecto elaborado por otras personas, el cual estuvo basado en experiencias
anteriores, hubo problemas en las estimaciones de costo y tiempo.

Por tanto, a lo largo de este documento, se analizará lo que debe realizar un jefe de proyecto para
superar este problema, indicando lo que hizo Lauren (Antecedentes), lo que nosotros hubiéramos
realizado (Estudio del Caso), algunas preguntas para reforzar lo estudiado y al final daremos algunas
conclusiones y recomendaciones al caso planteado.

B. ANTECEDENTES

Luego de haber recibido la información que fue elaborada inicialmente por la alta dirección de la
empresa en una primera reunión y que además fue prácticamente respaldada por los gerentes de
nivel medio en otra reunión con más personal asistente de la empresa, claro que se hicieron algunas
observaciones en cuanto a la estimación realizada de tiempo y costos, los cuales se tomaron muy a la
ligera; Lauren al ser elegida como administrador del proyecto, consideró como tarea primordial
realizar una buena estimación de los costos y tiempo relacionados con este proyecto.

Para realizar esta primera labor utilizó un enfoque ascendente y además se reunió con los
interesados más destacados involucrados en el proyecto para poder elaborar una Estructura de
Desglose de Trabajo y así identificar los paquetes de tareas, asignando luego la responsabilidad de
realizarlas a determinadas unidades de la organización. De esta forma obtendría estimados de costo
y tiempo de las personas que realizarían el trabajo o tuvieran más conocimiento del asunto (juicio de
expertos). Dichos estimados debían estar listos en dos semanas y de preferencia se aceptaban
aquellos que procedieran de más de una fuente.

Posteriormente, cuando se recibieron los nuevos estimados, se agruparon e incorporaron a la

EDT/EDO del proyecto. En lo que referido a costos se tenían grandes sorpresas, el nuevo monto
estimado superaba al original en US$ 1’250,000, que representaba un exceso del 20%. En cuanto al
estimado de tiempos, con la base de haberse obtenido de la red del proyecto, superaba la estimación
inicial en cuatro meses. Al tener estos nuevos resultados, se planteó una nueva reunión con los
interesados para verificar los estimados y mediante una tormenta de ideas buscar soluciones
alternas, teniendo las siguientes sugerencias:
 Cambiar el enfoque del proyecto.
  Contratar por fuera el diseño tecnológico.
 Utilizar la matriz de prioridades para que la alta dirección aclare sus prioridades.
 Asociarse con otra organización o construir un consorcio de investigadores para dividir costos y
compartir los métodos de producción y tecnología más recientes.
 Cancelar el proyecto.
 Comisionar un estudio para determinar el punto de equilibrio para la impresora láser.

Al finalizar dicha reunión se concluyó que existían pocas formas de lograr ahorros concretos; asimismo,
la mayoría coincidía en que se podía aplicar una reducción de tiempos para llegar a la fecha estimada
para el lanzamiento del producto considerando un costo adicional.

Por último, se puede decir que Lauren debería asumir la responsabilidad de exponer las nuevas
estimaciones y las posibles medidas a tomar en cuenta para reducir los tiempos, pero que en lo
relacionado al costo se debería aceptar el error y realizar un cambio oportuno en cuanto al presupuesto
asignado al proyecto para ampliarlo si se quería continuar adelante con el mismo.

C. INFORMACIÓN ADICIONAL

En la década de los 80 predominaron las impresoras láser, las cuales trabajan de manera similar a
una fotocopiadora, la diferencia se basa en la fuente de luz, ya que en la impresora, por lógica, la
fuente de luz es un láser.

Las impresoras láser, desde ese entonces hasta la actualidad, se volvieron muy populares tanto por la
alta calidad de su impresión, como por sus costos relativamente bajos. Como el mercado de las
impresoras láser ha evolucionado, la competencia entre los fabricantes ha sido cada vez más
aguerrida, ya que han tenido que bajar cada vez más sus precios ante la oferta y la demanda, por ello
algunas empresas han llegado hasta una resolución de 600 dpi, además de fabricar impresoras cada
vez más pequeñas y con más beneficios para los clientes.

Debido a esto, la empresa Sharp tenía los tiempos justos para lanzar una nueva impresora, con
nuevas prestaciones y alta calidad, con un precio económico, capaz de competir en el mercado con
las distintas marcas que existen.

A continuación, se mostrará de manera gráfica el funcionamiento de una impresora láser.

D. ANÁLISIS DEL CASO

Al leer este caso nos podemos dar cuenta de la importancia de designar un Administrador del
Proyecto lo más pronto posible y cercano al inicio, para que sea partícipe de las estimaciones iniciales
y pueda ayudar en la definición inicial del alcance del proyecto y las estimaciones iniciales de costo y
tiempo.

Al analizar esta experiencia podemos notar que en el momento de iniciar un proyecto uno puede
usar el juicio de expertos, datos de estimación publicados para estimar los recursos y la estimación
análoga, claro que siempre es necesario el sustento respectivo; luego con estas herramientas se
puede obtener resultados que nos ayuden a decidir si el proyecto es viable o no y está alineado con
los objetivos estratégicos de la organización.

Tanto el alcance del proyecto, como la EDT brindará al Administrador del Proyecto la capacidad de
programar los recursos tanto humanos como de materiales con antelación y así garantizar su
disponibilidad cuando sea necesario. Con ello, se ahorraría en costos, y el tiempo se realizaría de
acuerdo a lo implementado, por ejemplo, en un diagrama de Grantt. Asimismo, el Administrador de
Proyectos debe tener presente que todo cambio que realice debe estar documentado a fin de poder
sustentar los cambios que se van a plantear en el proyecto.

El siguiente paso, luego de haber decidido la viabilidad del proyecto es recopilar más información y
obtener los recursos y herramientas necesarias para desarrollar y llegar a la línea base del
cronograma, siguiendo los siguientes pasos:
 Revisar a más detalle la definición de las actividades y su debida secuencia.
 Hacer una estimación de los recursos de las actividades aplicando herramientas más exactas
como la estimación ascendente y software de gestión de proyectos.
 Definir los recursos de las actividades y desarrollar la estructura de desglose de recursos.
 Para determinar la duración de las actividades se debe ahora utilizar herramientas como la
estimación paramétrica e incluso la estimación por 3 valores, considerando las reservas del caso
para poder afrontar los riesgos que existen en cada proyecto.
 Para el desarrollo del cronograma es buena práctica el análisis de la red y poder determinar la
ruta crítica y además la cadena crítica, herramientas con las cuales podemos elaborar un
cronograma más próximo a la realidad.
 En esta etapa podemos aplicar los protectores del proyecto, ya sea para proteger la cadena crítica
(feeding buffers) o el proyecto completo (project buffer), sin dejar de considerar los backup para
cada recurso crítico (capacity buffers).
 Finalmente, teniendo el cronograma casi terminado podemos utilizar las herramientas de
compresión para analizar si podemos reducir el tiempo sin un incremento significativo del costo
(Intensificación) o en todo caso, analizar si las fases, procesos o etapas que se pensaban
desarrollar de forma secuencial se pueden realizar de forma paralela (Ejecución Rápida). Esta
última técnica genera aumento de riesgos.

Al aplicar estas buenas prácticas se puede tener la seguridad de reducir conflictos y llegar a una
estimación más real del costo y tiempo del proyecto, lo cual se debe reportar oportunamente a la
alta gerencia y en cada etapa del desarrollo, para que estén al tanto de cada desviación de las
estimaciones iniciales; lo cual permitirá, recibir la aprobación del presupuesto y cronograma definido
como línea base, teniendo los recursos confirmados y con el cual se podría dar inicio a la fase de
ejecución del proyecto, teniendo la seguridad de haber reducido considerablemente los riesgos y con
estimaciones más cercanas a la realidad.
E. CUESTIONARIO

1. En este momento, ¿qué haría usted si fuera el administrador del proyecto?

Como administrador del proyecto con 15 años de experiencia, documentaría todo el avance
realizado desde la reunión con la alta dirección donde se logró detallar las especificaciones
técnicas, aspectos del producto final, fecha de lanzamiento y estimado de costo, sumado a otros
aspectos obtenidos de la reunión con el grupo de trabajo y la reunión con los interesados,
presentando la EDT generada y todos los avances.
Luego de esto sustentaría por qué no debe seguir utilizándose el enfoque análogo de la alta
dirección y por qué es necesario pasar a una estimación ascendente del costo y del tiempo del
proyecto, explicando que este sistema es mucho más exacto para estimar el costo y el tiempo del
proyecto. Teniendo en cuenta que mi principal preocupación es la estimación de costo y tiempos
del proyecto con el enfoque ascendente y que los principales requisitos que impuso la alta
dirección fueron la fecha de inicio, fecha de lanzamiento y estimado de costo.
Las acciones paso a paso serían las siguientes:
a. Programar una reunión con la alta gerencia.
b. En reunión utilizar la estrategia de confrontación o resolución de conflictos.
c. Mostrar los avances de reuniones anteriores acerca de las contradicciones en las
estimaciones.
d. Entre esos avances explicar que las nuevas estimaciones se efectuaron con la EDT y la línea
base del alcance por fases del proyecto.
e. Mostrarle a la alta gerencia la matriz de prioridades, concordando cuales son las principales
características del producto, costo o tiempo; según lo leído la principal restricción es el
tiempo, y las características del producto definen el alcance del proyecto, lo que representa
haber llegado a un mayor detalle respecto al costo, lo que significa una variación de $ 1
´250,000, respecto al estimado análogo de la alta gerencia.
f. Obtener respuesta de la alta gerencia respecto a aprobar el incremento de costos y
continuar con el proyecto o suspender su ejecución.
g. Tomar decisiones acerca del cambio al alcance el proyecto si la gerencia no acepta el
incremento de costos.
h. Buscar maneras de utilizar tecnologías novedosas para obtener las especificaciones del
producto y reducir costos.
i. Fomentar las estimaciones por paquete de trabajo y usando presupuesto por fases de
proyecto de acuerdo a la EDT, para reducir o eliminar riesgos.
j. Efectuaría análisis de Monte Carlo para determinar qué pasa con la estimación ascendente
efectuada por mi equipo y la estimación que me alcanzó la gerencia.
k. Por último se deberían realizar las actualizaciones de líneas base, cronogramas, EDT,
presupuestos, documentos del proyecto, etc., con el nuevo costo aprobado por la gerencia.
l. Alcanzar las actualizaciones del equipo del proyecto y obtener la aprobación del nuevo EDT
realista, formal, creíble por parte del mismo.
m. Presentar mi renuncia si la alta gerencia no acepta el incremento de costos, ya que el
cronograma no se podría cumplir y siendo PMP, no podría aceptar un cronograma,
presupuesto y estimaciones irreales. Agradeciendo haberme otorgado la confianza del caso,
hice mi labor realizando estimaciones creíbles y realistas.
Por lo tanto, en el presente caso, una variación en el costo total estimado del proyecto, debe
mostrarse sincera e inmediatamente a la alta dirección siendo lo más específicos y concretos
posible, brindando la explicación y los fundamentos tomados para la estimación, ya que la alta
dirección debe saber que está por iniciar un proyecto 20% más caro de lo que pensaban; así
mismo la variación del tiempo, cuatro meses superior al pronosticado por la alta dirección; y eso
debe ser acordado y solucionado en la etapa inicial, para tomar las decisiones del caso o hacer los
ajustes respecto al presupuesto que serán menos costosos que en etapas finales.
 2. ¿La alta dirección estaba actuando en forma correcta cuando desarrolló un estimado?
En primera instancia, para la elección de un proyecto sí actuó de forma correcta, realizando una
estimación descendente, para tomar una decisión estratégica y apoyar el proyecto; luego
contrató a un profesional con varios años de experiencia en el rubro para realizar los ajustes
necesarios con las estimaciones encontradas por su equipo para disminuir riesgos, además de
sincerar los costos y tiempos del proyecto.
La directora del proyecto se percató de los siguientes aspectos:
 Inició la estimación generando un desglose y basándose en una EDT.
 Las estimaciones fueron realizadas por personas que ejecutan el trabajo, para mejorar la
precisión.
 Las estimaciones consideraron información histórica de proyectos anteriores, a pesar que en
reunión dos trabajadores mencionaron no estar de acuerdo con que el costo de producir dicho
producto no sería tan alto.
 Se brindó la importancia a estimar componentes de trabajo de menor tamaño.
Si bien es cierto que la alta dirección entregó estimaciones poco precisas y viables al director de
proyectos, el trabajo del director del proyecto es manejar un cronograma y estimados poco
realistas, confrontar al patrocinador y encontrar soluciones realistas, cumpliendo con la
responsabilidad social del cargo; ya que al no cumplir con tiempos y costos, se juega con nuestro
prestigio y el bienestar de la empresa u organización y de todos sus trabajadores.
En síntesis creemos que la dirección actuó de manera correcta y que debe aceptar las nuevas
estimaciones presentadas por la directora del proyecto para sincerar las estimaciones.

3. ¿Qué técnicas de estimación deben utilizarse en un proyecto de misión crítica como éste?
Principalmente debería utilizarse la estimación ascendente procurando descomponer el trabajo
en entregables más pequeños y específicos, pudiendo estimar su costo con mayor exactitud,
mejorar la estimación en el tiempo de cada entregable, estimando los recursos de cada elemento
de la composición haciendo que los responsables de dichos entregables se involucren y den
aportes según sus especialidades y experiencia siempre con el fin de ser mucho más específicos
en la estimación.
En vista que se tienen especificaciones detalladas, debería utilizarse el método del consenso, para
poder utilizar lecciones aprendidas de anteriores proyectos y por lo menos enmarcarnos en
márgenes anteriores de costos.
Cómo se explicó en respuestas anteriores, el método híbrido es importante para realizar una
estimación gradual y por etapas del proyecto en su conjunto.
Otra técnica importante que se deberían utilizar como herramienta, es el juicio de expertos y
datos publicados para estimaciones, el análisis de reservas y el análisis de algunas estimaciones
además de estimación paramétrica; lo que no debe dejarse de lado en ninguna organización.

F. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Al momento de iniciar un proyecto se pueden utilizar herramientas de estimación con poca

exactitud para tener un primer panorama; lo cual, luego se debe ir ajustando a la realidad con la
dirección de un administrador del proyecto y utilizando herramientas más exactas al tener
mayores recursos e información.

 Por ello es necesario, crear y contar con una base de datos, para realizar estimados, ya que es
una buena práctica, que muchas empresas importantes actualmente están optando en la
dirección de proyectos. Es decir, tener una base de conocimiento para optimizar los estimados en
costos y tiempos de un proyecto.
 La alta dirección de una empresa debe saber escuchar a sus colaboradores de nivel medio, ya que
ellos están normalmente más en contacto con el día a día de las actividades y pueden ayudar
mucho en la estimación de costos, recursos y tiempos de los proyectos que la organización desea
implementar.

 Un director de proyectos debe saber tomar la información inicial que le proporcionan y tener la
capacidad de gestionarla para poder sincerar dicha información, luego recopilar información
adicional para procesarla y utilizar las herramientas adecuadas para llegar a resultados más
reales, que debe saber sustentar ante la alta dirección para solicitar los cambios que sean
necesarios realizar para cumplir con el alcance del proyecto.