Guía de laboratorio

Administración de Operaciones

CARRERA : Tecnología de la producción

CICLO : II

CURSO : Administración de las operaciones

DOCENTE : Ing. Sandra López Zavaleta

ALUMNO :
Iglesias Terrones Luis Enrique

TRUJILLO - 2018-II

Docente: Ing. Sandra López Semestre: 2018-II

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Administración de Operaciones

Laboratorio N° 8
“SISTEMAS JIT
MANUFACTURA ESBELTA”

Docente: Ing. Sandra López Semestre: 2018-II

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CASOS A RESOLVER
CASO 1

JIT EN EL PROCESAMIENTO DE PEDIDOS POR CORREO

Semantodontics es una empresa de marketing directo a nivel nacional que vende productos por
catálogo para dentistas. Una de sus principales líneas de productos son “los folletos personalizados,
tarjetas de presentación y notas médicas para pacientes de consultas dentales”. Esta línea de
productos generó un número de quejas de los clientes mayor a lo normal, que dieron como resultado
crecientes llamadas al departamento de servicio al cliente. Un estudio para explicar las llamadas a
servicio al cliente indicó que 64 por ciento de las mismas involucraban dos preguntas:
¿De qué es este cargo en mi estado de cuenta? Y ¿dónde está mi pedido?

Después de investigar un poco, se encontró que las dos preguntas se relacionaban con los largos
tiempos de entrega requeridos para producir los productos impresos personalizados. Los clientes
esperaban tres semanas o más, y algunos estados de cuenta enviados por correo al final del mes
mostraban cargos de pedidos facturados pero que aún no se había impreso por consiguiente, la
empresa comenzó a estudiar el proceso involucrado en cumplir con los pedidos de los clientes.

La figura 1 muestra un diagrama de flujo del proceso de surtido de pedidos. En el primer paso, los
pedidos se tomaron por teléfono durante un periodo de 12 horas cada día. Al final del día los pedidos
se reunían y el supervisor del centro de atención telefónica los revisaba para buscar errores, por lo
general a la mañana siguiente. Dependiendo de qué tan ocupado estaba el supervisor, el lote de un
día de pedidos de impresión con frecuencia llegaba al departamento de procesamiento de datos hasta
después de la 1:00 p.m.

en el paso del procesamiento de datos, los pedidos por telefono eran facturados, todavia en lotes de
un dia. Despues las facturas se imprimian y cotejaban de nuevo con los pedidos originales. Este paso
por lo general tomaba la mayor parte del dia siguiente. En este punto del proceso, si el pedido
provenia de un cleiente nuevo, se enviaba a la persona que habia hecho la verificacion del cliente y
que habia dado de lata la cuenta del cliente nuevo en la computadora. Cuando se daba de alta una
cuenta nueva con frecuencia el pedido se retrasaba un dia o mas.

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El siguiente paso era la verificación del pedido y la corrección de pruebas. Una vez que se hacia la
factura, se adjuntaba al pedido y pasaba a manos de una persona que verificaba que toda la
información estuviera incluida y fuera correcta para continuar con la composición tipográfica. Si
surgía una duda en ese momento, el pedido se revisaba por computadora o se hacía una llamada al
cliente. Era común que este paso retrasara los pedidos que esperaban su verificación dos días.

Por último, los pedidos terminados se enviaban al departamento de tipografía del taller de impresión.
Por medio de usar los métodos actuales, el flujo de un pedido para un cliente tardaba al menos cuatro
días desde que se tomaba el pedido hasta que se hacia la composición tipográfica. Con frecuencia, el
pedido de un cliente nuevo tardaba un día o dos más. Además, por lo general en cada paso del proceso
los pedidos se retrasaban más de un día
RESPONDER
1. Evalúe el proceso actual desde la perspectiva de los sistemas de operación esbeltos y
como un flujo de valor. Esboce algunas mejoras para que esta operación sea más esbelta
y explique por qué considera que sus ideas conducirán a un mayor rendimiento.

En una operación esbelta tenemos que eliminar los puntos muertos o de retrasos lo cual hace que
la producción se lenta en este caso hay el problema de retraso ya sea por haber entregado un
pedido incompleto o cuando hay un nuevo cliente lo cual hace que la empresa se retrase en los
pedidos y los clientes empiecen a quejarse lo cual no es nada beneficioso para la empresa.
Lo que mejoraría es hacer una capacitación al personal o traer un personal que se eficiente y eficaz
al momento de laborar ya que a veces hace que se retrasen el proceso, también reduciría una serie
de pasos ya que hay demasiadas verificaciones al momento de entregar el folleto lo cual eso no
ocurría si hubieran más personales capacitados o maquinas que hagan que la verificación se mas
rápida y que los clientes estén satisfechos. Establecer un layaot donde los tiempos sean más cortos
reduciendo las demoras que encontremos.
2. Se determinó que el procedimiento de dar de alta a los clientes nuevos era el cuello de
botella de cerca de 20 por ciento de los pedidos. La verificación de los clientes requería
buscar al cliente en varios directorios o comunicarse con él vía telefónica. Con frecuencia
esto tardaba un día o más. Explique cómo puede mejorar esto.

Podríamos emplear métodos o estrategias para que no se encuentre retrasos, una de ella seria
cuando el cliente solicite un pedido que la empresa les proporcione un código para que cuando
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verifiquen en el sistema puedan encontrar los datos rápido, también podrían crear una web para
que los clientes se registren y al momento de hacer la verificación no haya retrasos.

3. ¿Semantodontics debe instalar un sitio web para que los clientes realicen pedidos en línea
con o sin intervención humana? ¿Qué problemas espera con los pedidos de material
impreso personalizado en línea para la práctica dental? Explique su respuesta.

Claro es una excelente estrategia ya que beneficiaria mucho a la empresa y están dando un paso
adelante porque empezarían a reducir las demoras, los sitios web tendrían que manejarse con una
intervención humana ya que si ocurría algún problema ellos puedan tratar de solucionarlo. De que
los clientes puedan registrar mal el tipo de material impreso personalizado , para ellos cuando
registren el material que requieren hacerle una llamada para la confirmación y así estén
satisfechos.
4. Defina un posible diagrama del estado futuro de este proceso, y explique por qué debe
adoptarse.

REGISTRO EN EL SITIO WEB

Este proceso es perfecto

Llenar la forma de compra
Verificación del Producto
porque estamos adaptando la
idea de la página web lo cual
mejoría en los tiempos de
entrega y reduciría pasos de
verificación .

Llamar al
cliente y
verificar el
producto
que pidió
es correcto

Composición Tipográfica del

pedido

Entrega del producto

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Pedidos por teléfono de

los productos Impresos

Corrección de pruebas por

el supervisor de entrada

Un pedido incompleto o con

¿El pedido está
errores evidentes se regresaba a
completo y listo para
la persona que había hecho el
pedido para que lo corrigiera. facturarlo?

Con frecuencia había un retraso

de uno o dos días en el proceso Nuevo cliente
de dar de alta un cliente debido a de Impresión
la verificación del cliente.

Facturara el pedido de Dar de alta una cuenta

impresión nueva

Verificar el pedido

En este paso el pedido se

Llamar al cliente y
verificar el pedido
El pedido está listo para
mposición tipográfica?
preparaba para su composición
tipográfica. Se verificaba que
toda la información se
especificara de forma correcta en
el pedido.

Composición tipográfica FIGURA 1

del pedido
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CASO 2

JIT después del incendio

Toyota Motor Company, de reconocido prestigio mundial, tiene presencia en todo el mundo, y sus
inversiones en Norteamérica representan por sí solas más de 12.000 millones de dólares en 10
plantas de fabricación. Toyota está a la cabeza de las empresas ajustadas y es un ejemplo de sistemas
JIT. Ejecutivos de todo el mundo visitan las fábricas de Toyota para ver cómo funciona el sistema
JIT.

Pero a primera hora de un sábado del mes de febrero un incendio arrasó la enorme fábrica Aisin
Seiki en Karina, Japón. El incendio destruyó la principal fuente de las críticas válvulas de freno que
Toyota compra a Aisin y que utiliza en la mayoría de sus automóviles. Aisin lleva muchos años
siendo la proveedora de las esenciales válvulas de provisión de líquido de frenos (válvulas P)
suministrando el 99 por ciento de las necesidades de estas válvula para Toyota. Aproximadamente
80 por ciento de la producción total de Aisin se destina a Toyota. Cuando se disipó el humo fue
evidente la gravedad del desastre: la mayoría de las 506 máquinas especiales utilizadas para fabricar
las válvulas P no servían para nada. Se podrían arreglar unas pocas en dos semanas, pero habría que
sustituir la mayoría, y el plazo de entrega de 6 semanas. Tanto Aisin como Toyota habían estado
funcionando a plena capacidad.

De forma coherente con sus prácticas JIT, Toyota sólo tenía reservas de la válvula para 4 horas. Y
no había muchas más en la cerrada red que constituye la cadena de suministros de Toyota. Depender
de una única fuente y mantener poco inventario supone un riesgo, pero ello también mantiene a
Toyota ajustada y sus costes bajos. Las fábricas de Toyota en Japón fabrican 14.000 automóviles
al día. Sin la válvula, la producción se detendrían rápidamente. Además, los directores de
producción de Toyota estaban consternados al descubrir que necesitaban 200 variantes de la válvula
P.

Consecuente con las redes keiretsu que son típicas del sistema manufacturero japonés, Toyota posee
el 23 por ciento del capital de Aisin, y el presidente de Aisin es Kanshiro Toyoda, de la familia
Toyoda que fundó la empresa de automóviles. Kosuke Ikebuchi, un alto ejecutivo de Toyota, fue

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localizado a las ocho de la mañana en una partida de golf en su club y se le comunicaron las malas
noticias.

RESPONDER:

1. Si fuera usted el señor Ikebuchi, ¿qué haría?

Crear un plan donde tendría contactos a quien acudir ante cualquier problema que se presente
que me puedan ayudar en casos de emergencia con repuestos para las máquinas y que la
producción siga en marcha y no haya retrasos.
2. ¿Qué le enseña esta experiencia (y a Aisin y aToyota) sobre los sistemas JIT?

Les enseña que deberían estar más precavidos, fabriquen más válvulas y guardarlos en un
almacén y que puedan recurrir a ello cuando alguna de sus máquinas estén mal o se malogren
al momento de la producción.

3. Si hubiera estado a cargo de los suministros JIT de DaimlerChrysler en la mañana del

11 de septiembre de 2001, ¿qué medidas habría tomado?
Hubiera tenido un plan de precaución ante cualquier caso que pueda atentar con la
producción, así que cuando ocurra cualquier accidente saber cómo solucionarlo y que el
proceso siga en marcha.

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CASO 3

El sistema JIT en el HospitaL Arnold Palmer

El Hospital Arnold Palmer de Orlando, fundado en 1989, satisfacción está especializado en el

tratamiento de mujeres y es reconocido por sus altas calificaciones en calidad (de los primeros de
un 10 por ciento de los 2.000 hospitales calificados), su volumen de partos (más de 10.000n
partos anuales, y en aumento) y su unidad de cuidados 9intensivos neonatal (la quinta en tasas de
supervivencia en todo Estados Unidos). Pero las prácticas médicas de calidad y la elevadas
satisfacción de los pacientes requieren un costoso inventario, unos niños 30 millones de dólares al
año, y miles de SKU* (unidad de mantenimiento de inventario o código de stock de un artículo).
Con la presión puesta en la atención médica, para gestionar y reducir los costes, el hospital Arnold
Palmer se ha enfocado hacia el control de su inventario con técnicas justo a tiempo (JIT). Por
ejemplo, ahora dentro del hospital los medicamentos se distribuyen en las estaciones de trabajo de
las enfermeras mediante máquinas expendedoras que permiten hacer un seguimiento electrónico
de la utilización por cada paciente y cargan el coste a cada paciente Las estaciones expendedoras
se reabastecen todas las noches, en función de la demanda de los pacientes y de las recetas
extendidas por los doctores. Para encarar los temas JIT con la ayuda de un tercero, el hospital
Arnold Palmer se dirigió a un importan día te socio de distribución, McKesson General Medical,
que, como proveedor de primer nivel, suministra al hospital casi la cuarta parte de todo su
inventario médico-quirúrgico. McKesson provee esponjas, bateas, toallas, mantas, jeringuillas y
cientos de otros artículos médico-quirúrgicos. Para asegurar una entrega diaria coordinada del
inventario comprado a McKesson se ha a un ejecutivo de cuentas y a dos administrativos a tiempo
completo al hospital. El resultado ha sido una disminución del inventario diario medio de 400.000
a 114.000 dólares desde el uso de JIT.

El éxito del JIT también se ha logrado en el campo de los packs quirúrgicos personalizados. Los
packs quirúrgicos personalizados son las tallas y sábanas estériles, las bandejas de plástico
desechables, gasas y demás, especializadas para cada procedimiento quirúrgico. El hospital
Arnold Palmer utiliza 10 packs personalizados distintos para diversos procedimientos quirúrgicos.
“Se utilizan más de 50.000 packs cada año, con un coste total de 1,5 millones de dólares”, comenta
George DeLong, director de la gestión de la cadena de suministros. Estos packs no sólo se entregan
con un sistema JIT, sino que también se empaquetan de esta manera. Es decir, se empaquetan en
orden inverso a como se utilizan, de forma que cada artículo salga del paquete en la secuencia

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necesaria. Los packs son voluminosos, caros, y deben permanecer esterilizados. Reducir el inventario
y manipular estos packs, al mismo tiempo que se mantiene asegurado un suministro estéril para las
cirugías programadas, es un reto para los hospitales.

He aquí cómo funciona la cadena de suministros: los packs personalizados son montados por una
empresa empaquetadora con componentes suministrados principalmente por fabricantes
seleccionados por el hospital y entregados por McKesson desde su almacén local. El hospital Arnold
Palmer trabaja con su propio personal quirúrgico para identificar y estandarizar los packs
personalizados para reducir el número de SKU (códigos de stock) de packs personalizados. Con este
sistema integrado se ha reducido el inventario de seguridad de los packs a un día. El procedimiento
para dirigir el sistema JIT de los packs quirúrgicos personalizados empieza con un “tirón o arrastre”
del programa diario de cirugía de los doctores. A continuación el hospital lanza diariamente un
pedido electrónico a McKesson entre la una y las dos de la tarde. A las cuatro de la madrugada del
siguiente McKesson entrega los packs. El personal del hospital llega a las siete de la mañana y llena
los estantes para las cirugías programadas. McKesson vuelve a pedir a la empresa empaquetadora,
que a su vez “tira o arrastra” de los fabricantes el necesario inventario para la cantidad de paquetes
requeridos.

El sistema JIT del hospital Arnold Palmer reduce la inversión en inventario, los caros pedidos
tradicionales y el almacenamiento voluminoso, y respalda la calidad con un servicio estéril.

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RESPONDER:
1. ¿Qué recomienda que se haga cuando se descubre un error en un paquete que se abre
para una operación?
Que deberían utilizar un paquete extra del inventario y ordenar uno tan pronto acabemos. Con
el siguiente paquete con error podemos pedir uno extra y así de tal manera se puede contar
con la cantidad requerida.
Tendríamos que aprovechar la ventaja de que los pedidos son cada día, para poder comunicar
rápidamente el error al proveedor y pueda tomar medidas correctivas para que no siga teniendo
los errores.
2. Cómo se puede mejorar el procedimiento descrito aquí sobre los packs quirúrgicos
personalizados?
- Trasladar los equipos adecuadamente.
- Utilizar guantes al momento de manipular los equipos
- En los paquetes establecer la fecha de proceso y caducidad.

3. Cuando se analiza el sistema JIT aplicado en los servicios, el texto dice que se utiliza con
los proveedores, el layout, el inventario y la programación. Ofrezca un ejemplo de cada
uno en el caso del hospital Arnold Palmer.

4. Cuando un doctor propone un nuevo procedimiento quirúrgico, ¿Cómo recomendaría

que el SKU del nuevo paquete personalizado se introduzca en el sistema de la cadena de
suministros del hospital?
SKU: código de stock de un artículo (stock keeping unit)
Al momento de crear un nuevo paquete personalizado tedria que pasar por una revison del
comité de resultados médicos, reduciendo las SKU de los paquetes y no aumentarlas.

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