Introducción

Para llevar a cabo una evaluación de desempeño es necesaria la utilización de

determinados métodos, los cuales son adecuados de acuerdo con la actividad de la
empresa o a las características de su personal.

En esta tercera Unidad conocerás algunos de los métodos de evaluación de

desempeño.

1. Importancia y selección de las técnicas o

métodos de evaluación del desempeño
Las técnicas o métodos de evaluación de desempeño son medios a través de los
cuales la empresa obtiene información para mejorar el rendimiento de sus
colaboradores, ya que contribuyen a crear espacios de diálogo entre los empleados
y la empresa.

De acuerdo con Parra (2000), en la elección de determinada metodología se debe

considerar:

Figura 2. Business People At Office (Imagerymajestic &Freedigitalphotos.net, 2012).

 La disponibilidad del evaluado para ser sujeto a fijación de objetivos de

desempeño cuantitativos.
 La existencia del diálogo abierto y confianza entre evaluado y evaluador,
que permita al evaluado tener conocimiento en todo momento de la percepción
que tiene la empresa sobre su desempeño.
 La disponibilidad de información en cantidad adecuada, objetiva y
pertinente sobre los criterios a evaluar.
 El conocimiento pleno por parte del evaluador del puesto que desempeña el
evaluado.
 Las revisiones periódicas que permitan efectuar ajustes sobre el desempeño
mostrado y acordar estrategias para superar las deficiencias de desempeño
identificadas.
 La alineación con procesos de capacitación.

2. Técnicas o métodos de evaluación

Existen diversos métodos y técnicas de evaluación de desempeño del personal
dentro de una organización y a continuación se te mostrará la clasificación
propuesta por Dolan (2007):

 Enfoque comparativo o referido a normas. El desempeño general es el

único criterio para evaluar el trabajo de la persona y compararlo con otro. De
manera que la evaluación está sujeta a la percepción que el evaluador tenga del
sujeto evaluado (buen trabajador) y no de un criterio de medición de objetivo,
como pudiera ser el nivel de ventas. (Por ejemplo: ventas superiores a
$2,000,000).
 Escalas de apreciación y enfoques conductuales. Los criterios de
desempeño se orientan hacia la conducta manifestada por el evaluado en el
cumplimiento de sus funciones, de manera que se evalúa a cada persona bajo
dichos criterios, sin compararla con otra.
 Enfoque sobre resultados. Este tipo de métodos se enfocan a los
resultados logrados por la persona, a aquellos productos o contribuciones
cuantificables que el empleado generó.

2.1 Indicador Clave de Desempeño (Key

Performance Indicators)

Figura 3. Business Concept (kibsri & Fredigitalphotos.net, 2015).

El Indicador Clave de Desempeño (conocido como KPI del inglés key performance
indicator) “es una métrica enfocada a aquellos aspectos relativos al desempeño de
la empresa que resultan clave para lograr el éxito de la misma, tanto hoy como en
el futuro” (Barranco, 2013, párr. 3).
 De manera que los KPI son indicadores utilizados para orientar el desempeño del
personal hacia acciones claves y diferenciadores del éxito de la organización.

Entre las características diferenciadoras de los KPI se encuentran:

 Son métricas que se orientan hacia acciones futuras, siendo monitoreadas

de manera continua (frecuentemente o diario).
 El establecimiento del indicador de KPI debe dar una orientación rápida de
las acciones a llevarse a cabo.
 La información arrojada por los KPI debe tener disponibilidad oportuna,
consistente y correcta para la toma de decisiones.

Ejemplo

Considera que la empresa X tiene establecido como objetivo de ventas mensual, la

cantidad de 100,000 unidades de producto y que los KPI determinados son:

 Tiempo promedio en conseguir una venta: 3 días

 Costo promedio de adquisición del cliente: $700

Por lo que bajo estos indicadores KPI se orientarían las acciones que llevaría a
cabo cada vendedor y se procedería a evaluar su desempeño.

2.2 Assessment Center

El Assessment Center:

Es una evaluación estandarizada de la conducta basada en múltiples datos, varios

observadores entrenados (sombras) y diversas técnicas, donde los juicios hechos
acerca de la conducta son en su mayor parte provenientes de simulaciones
específicamente desarrolladas para la evaluación. Esta información se conjunta y
sintetiza en reuniones que tienen los observadores (sombras) o por proceso de
interacción estadística (Grados, 2004, p. 21).

Básicamente consiste en que el sujeto evaluado se encuentra ante una serie de

pruebas, simulaciones o escenarios que permiten demostrar el nivel de sus
competencias laborales, por lo que este tipo de método para evaluar el desempeño
se enfoca hacia puestos de nivel directivo y gerencial.

Ejemplo
Considera que se desea evaluar el nivel de desempeño de un gerente de ventas y
que los criterios de desempeño están relacionados con las siguientes
competencias:

 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Manejo de conflictos

Al sujeto evaluado se le aplicará un assessment center, que comprende:

 Un ejercicio de simulación.
 Una presentación oral.
 La aplicación de un test de personalidad y un análisis de casos.

Con esta batería de herramientas de medición, cada evaluador procederá a asignar

una evaluación de acuerdo a las competencias que observa en el gerente de
ventas.

2.3 Balanced Scorecard

Figura 5. Currency Pie Chart (Cuteimage & Freedigitalphotos.net, 2014a).

El Balanced Scorecard (BSC) o también conocido como Cuadro de Mando Integral

(CMI) es una serie de indicadores financieros (número de personas empleadas,
demanda de viviendas, empresas ubicadas en la región, cuestiones que implican el
manejo de dinero) y no financieros (demográficos, nivel educativo) que permiten
determinar los resultados alcanzados en la organización.

El modelo ayuda a tomar decisiones directivas al considerar cuatro perspectivas

claves y usar indicadores que ofrecen información constante sobre el grado en que
se cumplen los objetivos establecidos (desempeño). De acuerdo con Kaplan y
Norton (citados por Gan & Triginé, 2012), las perspectivas que se consideran y las
cuales se tomarán de base para la evaluación de desempeño son los siguientes:
 Perspectivas de resultado económicos financieros. Busca la
maximización de los resultados de negocio, de manera que se garantice que la
empresa dispondrá de recursos para lograr los objetivos propuestos, en los que
toma en cuenta los costos que tendrá por los servicios y productos que
proporciona.

Ejemplo

Considera el puesto de gerente de ventas: Un indicador de desempeño que se

evaluaría bajo esta perspectiva seria:

o El porcentaje de incremento de ventas netas en determinado

periodo.
 Perspectiva del cliente o consumidor. Esta perspectiva se orienta a
identificar y analizar el valor que perciben los clientes del bien o servicio
proporcionado (tiempo de respuesta, servicio, costo, calidad) y cómo esta
percepción se refleja en los resultados financieros de la empresa.

Ejemplo

Siguiendo con el ejemplo:

Un indicador de desempeño que se evaluaría bajo esta perspectiva sería:

o El tiempo de entrega de productos a los clientes.

 Perspectiva de procesos internos. Es aquello que la empresa debe
asegurar hacer de manera efectiva para satisfacer las perspectivas de los clientes
y abarca las funciones que debe llevar a cabo el área de ventas para cumplir tales
expectativas.

Ejemplo

Siguiendo con el ejemplo, un indicador de desempeño que se evaluaría bajo esta

perspectiva sería:

o La calidad del proceso de respuesta y solución de quejas e

inconformidades.
 Perspectiva del empleado: aprendizaje e innovación. La competencia
orilla a que las empresas constantemente estén actualizando los productos y/o
servicios ofrecidos. De forma que la empresa debe identificar los recursos,
habilidades y competencias que necesitan desarrollar los empleados para poner en
marcha de manera efectiva los procesos internos que le permitan seguir creando
valor.

Ejemplo

Para que el departamento de Ventas pueda cubrir sus objetivos de ventas dentro
de un periodo de 15 días hábiles, en la cantidad y calidad adecuada, es necesario
que el personal a cargo del proceso disponga de las competencias necesarias
(negociación, trabajo bajo presión, etc.).

2.4 Evaluación 360°

Para Alles (2010) la evaluación de desempeño de 360°:

Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado – en general – por

grandes organizaciones. La persona es evaluada por su entorno: jefes, pares y
colaboradores. Por ejemplo a una persona la evalúa su jefe – como en un esquema
tradicional – y además el jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados,
etc. Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea
el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema (p. 149).

Consiste en una retroalimentación sobre el comportamiento observable del

desempeño laboral que se hace a un empleado a través de una red de evaluadores
integrada por su jefe inmediato, compañeros, subalternos y clientes, de ahí el
nombre de 360°.

Este tipo de evaluación permite identificar de forma sistémica tanto las fortalezas,
como las necesidades de desarrollo de cada empleado, además de que atiende a
las necesidades y expectativas del personal con el que se interrelaciona
laboralmente el evaluado, de acuerdo con las funciones que desempeña en el
puesto.

Los datos obtenidos en esta evaluación se pueden analizar de manera lineal, es

decir, efectuando un análisis por cada pregunta (pregunta - respuesta), pero
también se pueden hacer análisis más profundos al cruzar las respuestas y
examinar los resultados de las preguntas que hicieron diversos evaluadores, de tal
forma que se pueda obtener información más precisa y detallada sobre el individuo
al que se está evaluando.

La ventaja que ofrece este tipo de evaluación es dotar al evaluado de una

perspectiva global acerca de su desempeño, no sólo basada en la apreciación de su
jefe inmediato y además propicia un clima de colaboración entre el personal.

Entre las desventajas de su utilización están el tiempo que se requiere invertir

para coordinar a las personas que participan en la evaluación y el grado de sesgo
que puede existir por la camaradería del evaluado con respecto al personal que lo
evalúa. Se recomienda que la red de evaluados sea de máximo 10 personas.
 2.5 Evaluación por objetivos

Figura 8. Business Concept, Businessman Holding Target With An Arrow. Illustration (Aechan
&Freedigitalphotos.net, 2016).

Tanto el jefe inmediato, como el subordinado establecen de manera conjunta los

objetivos laborales que se fijarán para determinado periodo y que permitirán medir
su desempeño. Tales objetivos están alineados en colaborar para alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización.

El procedimiento que regularmente se sigue para este tipo de evaluación es el

siguiente:

 Establecimiento de los objetivos de desempeño. Es necesario que

exista claridad en estos objetivos y en sus indicadores desempeño, así como la
forma en que podrán alcanzarlos, de manera que tanto el evaluado, como el
evaluador tengan el mismo parámetro de medición.
 Delimitar el periodo de tiempo en el cual se cumplirán los objetivos
establecidos. La determinación del tiempo que tiene disponible la persona para
llevar a cabo los objetivos establecidos permitirá orientarlo respecto a las acciones
a llevar a cabo.
 Una vez transcurrido el tiempo, se comparan los resultados
obtenidos con los establecidos al inicio del proceso de evaluación. Lo cual
se aborda dentro de la entrevista de retroalimentación que lleva a cabo el jefe
inmediato con la persona evaluada.
 Seguimiento de resultados. De manera que en caso de no haberse
alcanzado determinados objetivos, el evaluador considera si es pertinente la
capacitación, o bien si es debido a situaciones que requieren otra intervención
(modificación o ajustes de procesos, por ejemplo).
Dado que la evaluación por objetivos se orienta a resultados, sin considerar el
comportamiento mostrado por el evaluado para alcanzarlos, es frecuente que se
combine con la evaluación de 360° de manera que se tenga la visión de los
resultados obtenidos y el comportamiento mostrado para obtenerlo.

Ejemplo

Considera que en la evaluación por objetivos, el evaluado alcanza el objetivo de

incrementar en 10% el indicador de captación de nuevos clientes, pero que a
través de la evaluación de desempeño de 360° se identifican resultados poco
favorables de colaterales y colaboradores en el criterio de relaciones
interpersonales, la información daría alertas sobre aspectos a mejorar en el
evaluado.

2.6 Análisis comparativo de desempeño: 20,

70, 10

El método básicamente se refiere a clasificar en un 20% al personal que destaca

del resto, en un 70% al personal que realiza un desempeño aceptable y en un
10% al personal con deficiencias en su desempeño.

De acuerdo con Jack Welch, exdirectivo de General Electric que implementó esta
evaluación, la forma de diferenciación del desempeño permite orientar sistemas de
compensación e incentivos para el 20% de los trabajadores estrellas y estrategias
de capacitación y desarrollo para el 70% (Welch & Welch, 2006).

La estrategia se dirige a elevar el rendimiento y mejorar la competitividad de la

empresa, orientándose a los resultados y desvinculando al personal que entorpece
alcanzar los resultados del negocio.

La operación de este método implica que el jefe tenga las herramientas y medios
necesarios para efectuar una categorización objetiva del desempeño del personal,
de manera que no existan favoritismos o se use como ajuste de cuentas.

Para el personal categorizado en el 20% es necesario que los gerentes o

supervisores de área mantengan una comunicación constante y atienda sus
necesidades, contribuyendo a su retención en la organización, ya que inspiran a
otros por la pasión con la que realizan sus actividades y hacer que las cosas
sucedan.

Respecto al 10% que cae en el rubro inferior es necesario antes de tomar la

decisión de desvincularlos de la organización, los gerentes o supervisores de área
deben darle un acompañamiento específico, durante un periodo determinado, en el
que registren el plan de mejora que se haya determinado para mejorar su
desempeño. Transcurrido el tiempo, si el empleado no mejora su desempeño, se
procede con la recisión, con el objetivo de que no dañe la dinámica de trabajo del
resto del personal.

Y en relación al personal categorizado dentro del 70% es necesario establecer

planes de capacitación o desarrollo que les permita llegar al 20%.

2.7 Evaluación de desempeño basado en

competencias

Figura 10. Business Network (Hywards & Freedigitalphotos.net, 2014b).

Este modelo de evaluación se basa en determinar competencias (generales o

específicas) que la persona debe cumplir para desempeñar sus funciones, de
manera que el área de capital humano, tomando de base las funciones y
responsabilidades principales del puesto, así como las observaciones efectuadas
por los gerentes o jefes inmediatos determinan cuáles son esas competencias.

En algunos casos se determinan competencias generales que están orientadas a lo

que la empresa requiere que cubran todos los empleados y competencias
específicas, alineadas al puesto que se desempeña.

Nota

Competencia = Conocimientos, comportamientos, actitudes, habilidades, valores.

Ejemplo

La empresa X puede determinar las siguientes competencias generales que deben

cubrir todos los empleados:
  Innovación
 Trabajo en equipo
 Orientación a resultados

Y como competencias específicas ligadas al puesto de ejecutivo de ventas, las

siguientes:

 Comunicación efectiva
 Liderazgo
 Compromiso
 Adaptabilidad al cambio

Para cada competencia es necesario que se defina lo que comprende y se

establezcan sus niveles de desempeño. Posteriormente a cada puesto se le
determina el nivel de desempeño que debe cubrir la persona que lo lleva a cabo y
luego se evalúa a cada persona en virtud a esto.

Ejemplo

Considera que la empresa X define su competencia general enfoque a

resultados de la siguiente manera:

Capacidad para enfocarse en la obtención de los resultados esperados, al

establecer indicadores retadores y realizar un seguimiento permanente de las
acciones efectuadas.

Y que para esta competencia determina los siguientes niveles de desempeño:

 Muy alto. Promueve y se orienta hacia la obtención de resultados

esperados, estableciendo indicadores retadores y llevando un seguimiento
permanente de las acciones efectuadas.
 Alto. Demuestra una actitud orientada a la fijación de indicadores retadores,
a la obtención de resultados definidos, con un seguimiento permanente de
las acciones efectuadas.
 Bueno. Tiene una firme decisión para obtener resultados, estableciendo
indicadores retadores, aunque no necesariamente con un seguimiento
permanente de las acciones efectuadas.
 Inexistente o poco desarrollo. Poco enfoque hacia resultados y
establecimiento de indicadores retadores.

Ahora, se procede a asignar para el puesto de ejecutivo de ventas, un nivel de

competencia de nivel Alto, es decir, se requiere que la persona que desempeñe ese
puesto demuestre que tiene ese grado de dominio que señala en la competencia.

Cuando se procede con la evaluación del desempeño a la persona que tiene ese
puesto, el evaluador asigna una evaluación, con base en las evidencias del
comportamiento pasado, posicionando al evaluado en el grado de dominio
de Bueno. Si observas lo que requiere el puesto es un grado de dominio Alto,
pero la evidencia de comportamiento pasado permite asignarle al evaluado sólo un
 nivel de Bueno, por lo tanto existe lo que se conoce como una brecha de
desempeño, que es la diferencia entre el grado de dominio de competencia que
tienen el empleado y lo que requiere el puesto.

Con esta información, el jefe inmediato y el área de Capital Humano pueden

establecer de manera conjunta las acciones de seguimiento para mejorar el nivel
de desempeño de la persona.

Multimedia

Revisa el siguiente video donde se detalla en qué consiste el

término competencia dentro de la gestión de talento humano:

Competencias Martha Alles. Disponible en:

 https://www.youtube.com/watch?v=2G_7ePkXZ_Y

3. Diseño del plan de gestión de desempeño

El plan de gestión de desempeño consiste en las acciones que se deben vigilar
para la correcta implementación de la evaluación del desempeño. Al respecto
Dolan (2007) propone una serie de estrategias para disminuir los problemas
asociados con la gestión del desempeño, las cuales están relacionadas con su
diseño:

 Separar las evaluaciones pasadas, presentes y esperadas. De manera

que el proceso de evaluación se centre en el periodo de evaluación definido y no se
altere por incidencias evaluadas en períodos pasados, o por el potencial de
desempeño futuro de un empleado.
 Fomentar la equidad del procedimiento. A través de la incorporación de
una evaluación ascendente que permita al subordinado evaluar a su jefe
inmediato, propiciando con ello la comunicación asertiva que posibilite una
orientación adecuada y equilibrada sobre la mejora del desempeño. De igual
manera, se sugiere utilizar la autoevaluación como forma de identificar la
percepción que la propia persona tiene de su desempeño y como una manera para
lograr una mayor apertura respecto a la evaluación asignada.
 Uniformidad y posibilidad de impugnar la evaluación tradicional. Los
criterios de desempeño deben aplicarse de igual manera, sin privilegiar o sancionar
a determinadas personas; además de que éstos (evaluados) deben tener la
oportunidad de debatir los resultados obtenidos, cuando los consideren
inequitativos o injustos.
 Delegar responsabilidades en los interesados. Dentro de esta
estrategia se sugiere transferir la gestión del desempeño al titular del puesto
(evaluado), de manera que éste se vuelve responsable del proceso en lo que se
refiere a la definición de los objetivos y documentación de evidencias.

Se indica que para que éstos lleven a cabo es indispensable que se reciba
capacitación adecuada y oportuna respecto a la redacción de los objetivos de
desempeño y sobre la forma de conjuntar las evidencias de desempeño, de
manera que al transferir esta responsabilidad, el evaluado se vuelve participante
activo del proceso, al identificar qué es lo que obstruye su rendimiento y al
proponer acciones para solventarlo.

4. Comité de evaluación
En algunas organizaciones para llevar a cabo el proceso de evaluación de
desempeño se conforma un comité de evaluación, integrado por representantes de
diferentes departamentos que de manera colegiada interactúan para dar equidad y
confiabilidad al proceso.

De acuerdo con González (2006):

Los miembros permanentes (por ejemplo, el presidente de la organización)

participan en todas las evaluaciones manteniendo el equilibrio de los juicios, el
acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Los miembros
transitorios son los gerentes de cada evaluado y tiene el papel de traer la
información respecto de los evaluados directa o indirectamente unidos a su área de
actuación y proceder a su clasificación (p. 248).

El comité de evaluación regularmente está conformado por personal de Recursos

Humanos, representantes de departamentos específicos (gerentes, supervisores) y
de trabajadores (administrativos, operarios y sindicalizado - en caso de existir -).

Recapitulación de la Unidad
Las técnicas o métodos de evaluación de desempeño son medios a través de los
cuales la empresa obtiene información para mejorar el rendimiento de sus
colaboradores.

Clasificación de los métodos de evaluación:

Enfoque comparativo o referido a normas

El desempeño general es el único criterio (no sujeto a un indicador de medición
objetivo) para evaluar el desempeño de la persona y compararlo con otro.

Escalas de apreciación y enfoques

conductuales
Los criterios de desempeño se orientan hacia la conducta manifestada por el
evaluado en el desempeño de sus funciones.

O bien, si los bienes no son homogéneos y pueden diferenciarse unos de otros con
marcas u otras características, como los refrescos.
También puede tratarse de un bien o servicio único, como la energía eléctrica.

Enfoque sobre resultados

Este tipo de métodos se enfoca a los resultados logrados por la persona y a
aquellos productos o contribuciones cuantificables que el empleado generó.