UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANA

Optativa III

Llanos, Ochoa, Jara, Nicolalde, Villamagua

Preguntas para discusión.

1. El capítulo sugiere que una definición de dirección estratégica incluye cuatro componentes:

a. El desarrollo de una visión estratégica y sentido de misión

b. La formulación, implementación y evaluación
c. La toma de decisiones funcionales transversales
d. El logro de los objetivos

Discuta cómo cada uno de estos cuatro elementos es importante para entender el reto de la gerencia de
proyectos estratégicos. ¿Cómo los proyectos sirven para permitir a una organización realizar cada uno de
estos cuatro componentes de la gestión estratégica?

Las declaraciones de la visión y de la misión establecen un sentido de lo que la organización realiza o de

lo que los altos directivos esperan que se convierta en algún momento futuro, esto es sumamente
importante en la gerencia de proyectos ya que todos los proyectos se basan en la visión y misión para
poder lograr los objetivos empresariales. Las empresas dedican mucho tiempo y recursos para evaluar sus
oportunidades de negocio mediante el desarrollo de una visión y de una misión y aplican, como primer
filtro, su visión o misión a la evaluación de nuevas oportunidades de proyectos.

La toma de decisiones funcionales transversales es una característica fundamental de la gerencia de

proyectos ya que de esto depende si un nuevo proyecto es aprobado en la empresa o no. Los proyectos
sirven como vehículos que les permiten a las empresas aprovechar las oportunidades, capitalizar sus
puntos fuertes e implementar los objetivos corporativos generales. Los proyectos son las herramientas
más eficaces para permitir que los objetivos se alcancen.

2. Discuta la diferencia entre los objetivos y estrategias de la organización.

Los objetivos definen la misión de manera más formal y la estrategia, las metas y los programas son la
base de los objetivos, es decir, los objetivos plantean que es lo que realiza una empresa y hacia donde
quieran como empresa llegar y en cambio las estrategias buscan oportunidades o proyectos con los cuales
se pueda lograr un objetivo de la empresa.

3. Su empresa tiene la intención de construir una planta de energía nuclear en Oregón. ¿Por qué es
importante el análisis de los interesados como una condición previa para la decisión de si debe o no seguir
adelante con este plan? Realice un análisis de los interesados para una actualización planeada de un
producto exitoso de software. ¿Quiénes son los interesados claves?

Los interesados del proyecto se definen como todos los individuos o grupos que tienen una participación
en el proyecto y potencialmente pueden afectar positiva o negativamente su desarrollo. El análisis de
interesados del proyecto, entonces, consiste en la formulación de estrategias para identificar y, en su caso,
gestionar los resultados positivos del impacto de los interesados del proyecto. Los interesados pueden
afectar y afectarse en diversos grados por las acciones de la organización. En algunos casos, la empresa
debe tomar en serio la influencia potencial que algunos interesados son capaces de ejercer y como esta
influencia puedes de cierta manera perjudicar al prestigio de la empresa.

Los interesados claves serian los clientes ya que para ellos un proyecto es una inversión y mientras mas
dure y sin tener ganancias sería peor, sin embargo, si el producto ya es actualmente exitoso pues ellos no
lo verían conveniente seguir actualizándole. Otro posible interesado clave seria la alta dirección por que si
 su producto ya es exitoso y no tiene alguna competencia en el mercado pues no le verían vital realizar una
actualización del software.

4. Considere la posibilidad de una empresa de tamaño medio que ha decidido comenzar a utilizar la gerencia
de proyectos en una amplia variedad de sus operaciones. Como parte de su cambio operacional, se va a
adoptar una oficina de gerencia de proyectos en algún lugar dentro de la organización. Analice el tipo de
PMO que debe adoptarse (estación meteorológica, torre de control o fuente de recursos). ¿Cuáles son
algunos de los criterios claves de decisión que le ayudarán a determinar cuál es el modelo que tiene más
sentido?

Según el modelo de estación meteorológica, la PMO normalmente se utiliza solo como un dispositivo de
seguimiento y vigilancia. En este enfoque, el supuesto es que la alta gerencia a menudo se siente nerviosa
acerca de comprometer dinero a una amplia gama de proyectos, y desea una estación meteorológica como
un dispositivo de seguimiento, para mantener un ojo sobre el estado de los proyectos sin influir
directamente sobre ellos o controlarlos en cambio el modelo de torre de control trata la gerencia de
proyectos como una habilidad para los negocios a ser protegida y apoyada. Se centra en los métodos para
la mejora continua de la gerencia de proyectos mediante la identificación de lo que está funcionando,
dónde se presentan desfases y cómo resolver los problemas en curso. Lo más importante, a diferencia del
modelo de estación meteorológica, es que supervisa las actividades de gerencia de proyectos solo para
informar los resultados a la alta gerencia

5. ¿Cuáles son algunos de los elementos claves de la organización que pueden afectar el desarrollo y
mantenimiento de una cultura organizacional de apoyo? Como consultor, ¿qué consejo le daría a una
organización funcional que pretende pasar de una vieja cultura controversial, donde los distintos
departamentos se resisten activamente a ayudarse unos a otros, a uno que alienta el “pensamiento de
proyectos” y la cooperación entre funciones?

Normas no escritas: Las normas culturales guían el comportamiento de cada miembro de la organización,
pero a menudo no están escritas. Claramente entendida la cultura establece normas de comportamiento y
las hace cumplir a todos los nuevos miembros de la empresa.

Normas de conducta: Las normas culturales guían el comportamiento mediante un lenguaje común que
nos permite comprender, definir y explicar los fenómenos, lo cual nos proporciona directrices acerca de la
mejor manera de reaccionar ante estos hechos.

En poder de algún subconjunto de la organización: Las normas culturales pueden o no ser de toda la
compañía. De hecho, es muy común encontrar actitudes culturales que difieren ampliamente dentro de
una organización.

Enseñanza a todos los miembros nuevos: Las actitudes culturales, porque a menudo no están escritas, no
pueden enseñarse a los recién llegados de manera formal. Los nuevos miembros de la organización
recogen las conductas que observan a los demás.

Recomendaciones como consultor:

 Todos los empleados nuevos deben estar inmersos en un programa de adoctrinamiento oficial
para asegurarse de que entienden y aprecian la cultura de la organización.
 Establecer una política de recompensas enfocada a premiar a aquellos que enfatizan el alcanzar
los objetivos del proyecto frente a los objetivos de sus distintos departamentos.
 Localizar y capacitar a los empleados responsables de difundir un pensamiento controversial en
cuanto a la cooperación entre funciones, de tal manera que puedan recapacitar sobre los
beneficios que esta cultura incluiría.
 En caso de no poder reprogramar la forma de pensar de empleados con valor para la empresa,
aislarlos de los empleados a favor de la nueva cultura, otorgándoles una sede en donde puedan
desarrollar sus funciones sin intervenir en el comportamiento de otros empleados.
6. Usted es un miembro del personal de alta gerencia en la empresa XYZ. Usted históricamente ha estado
utilizando una configuración de estructura funcional con cinco departamentos: finanzas, recursos
humanos, marketing, producción e ingeniería.
a. Elabore un dibujo simplificado de su estructura funcional, identificando los cinco departamentos.

Gerencia

Asesor de
Gerencia

Recursos
Finanzas Marketing Producción Ingeniería
Humanos

b. Suponga que usted ha decidido pasar a una estructura basada en proyectos. ¿Cuáles podrían ser algunas
de las presiones ambientales que contribuyen a su creencia de que es necesario modificar la estructura?
El entorno de la empresa es altamente complejo y se debe desarrollar culturas orientadas a promover una
respuesta rápida, monitoreo externo de oportunidades y amenazas y la asunción de riesgos. De esta
manera, el entorno operativo de la empresa afecta la formación de la cultura y los comportamientos que
se consideran aceptables dentro de ella. Se buscaría promover una cultura fuerte y de apoyo que enfatiza
y recompensa la colaboración positiva entre grupos funcionales y que, aunque la política no este escrita,
debe ser ampliamente aceptada, comprendida por todos, y enseñada a los nuevos miembros de la
organización. Cuando los proyectos requieren la colaboración del personal de diferentes departamentos,
se espera que su apoyo esté disponible.

c. Con la estructura basada en proyectos, tiene cuatro proyectos en curso: equipo de música, instrumentos
y equipos de prueba, escáneres ópticos y comunicaciones de defensa. Dibuje la nueva estructura que crea
estos cuatro proyectos como parte del organigrama.

Gerencia

Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente
Recursos
Proyectos Finanzas Marketing Producción de Ingeniería
Humanos

comunicaciones
de defensa

escáneres ópticos

instrumentos y
equipos de
prueba

equipo de música
7. Suponga que ahora quiere convertir la estructura de la pregunta 6 en una estructura matricial, haciendo
hincapié en los compromisos duales de la función y del proyecto.
a. Vuelva a crear el diseño estructural para mostrar cómo sería la matriz.

b. ¿Qué problemas de comportamiento se podrían anticipar a través de este diseño? Es decir, ¿puede ver
puntos posibles de fricción en la configuración de doble jerarquía?
Los departamentos funcionales se subordinan totalmente a los proyectos, y a los equipos de proyecto se
les concede una base de recursos independiente con qué llevar a cabo sus tareas por lo que: Al existir dos
jefes podría haber fricción en sus maneras de alcanzar los objetivos, se requiere mucho tiempo en
negociar el reparto de los recursos entre los proyectos críticos y departamentos, y además, puede ser
frustrante para los trabajadores atrapados entre las competencias del proyecto y las demandas funcionales.