Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras
fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. El proceso de
planeación debe verse en tres porciones, ya que tanto la intuición como el análisis son
necesarios para llevarlo a cabo.
La porción de pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una
modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita un equilibrio
entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida del análisis que se
ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.
La planeación a largo plazo es una extrapolación histórica que proyecta los resultados
futuros según experiencias actuales o pasadas, es un proceso que se ocupa del futuro y del
presente, apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado, reúne al equipo
administrativo para transformar la misión, visión y la estrategia en resultados tangibles en
el futuro.
Qué hacer Antes del proceso: informar a todos los accionistas, formular y analizar
cuestionarios con preguntas clave para contestarse antes de las juntas iniciales y que
revelen los puntos cruciales que deberán tratarse.
Qué hacer Durante el proceso: reuniones con personal de sus propias unidades y de otras
para obtener retroalimentación.
Qué hacer Después del proceso: Comunicar las declaraciones e las juntas a los afectados
por los planes, publicar la misión, visión y estrategia colectiva o separadamente; circular
los borradores de las reuniones junto con una serie de preguntas de retroalimentación, hacer
sentir que se trata de documentos vivientes.
Productos, de línea o sobre pedido, un equilibro entre las dos o solamente una.
Expansión, productos, servicios, infraestructura, personal, sopesar desarrollo-costo.
Estructura, descentralizar, centralizar, buscar punto medio. Concentración geográfica,
razones de negocios legítimas, influencia en acciones futuras.
Después se procede a elaborar una lista de valores estratégicos, cada una ponderada desde
la no importancia hasta ser muy importante, la lista obtenida servirá como punto de partida
para saber hacia dónde va la empresa y que refleja el funcionamiento diario real de la
misma.
¿En qué negocios deberíamos estar?, ¿En qué negocios no deberíamos de estar?
¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
Cada unidad de la empresa debería tener su propia declaración de funciones y tareas para
asegurar el cumplimiento de trabajos importantes, reducir o eliminar la probabilidad de
duplicación del trabajo así como de reducir la incidencia de disputas entre las unidades de
la empresa. La declaración de cada unidad se hace formulando una serie de preguntas
similares para los de la empresa. La declaración debe ser:
• Es breve
• Fácil de captar y recordar.
• Inspira y plantea retos para lograrla.
• Es creíble y consistente a los valores estratégicos y la misión.
• Sirve como punto de consenso.
• Permite la flexibilidad y creatividad de su ejecución.
Productos ofrecidos.
Necesidades del mercado, Rendimiento/Utilidad
Tamaño/Crecimiento, Tecnología
Factores potenciales:
Ahora bien, el siguiente paso es tomar las perspectivas determinadas por el pensamiento
estratégico y las posturas proyectadas en la planeación a largo plazo y traducirlas en un
rendimiento a corto plazo. Aquí se requiere mayor análisis que intuición, con particular
atención a los resultados prácticos y mensurables.
*****