¿De qué forma implementar una estrategia de felicidad

laboral?
La ejecución de un modelo de felicidad laboral en la organización parte de tres
instancias esenciales: la intervención a nivel de los colaboradores, la forma en la
que los líderes interactúan con sus equipos y la oferta de valor de la organización.

Por Gestionhumana.com
20 de abril de 2016

Usualmente los programas de

felicidad en el trabajo son
observados con cierta
subjetividad con respecto a su
alcance, por llegar a ser
considerados como una moda
que no tendría un mayor
impacto en el largo plazo. Lo
cierto es que analizar la posible
ejecución de este tipo de
iniciativas podría convertirse en
un plus para lograr mayor
productividad en el desempeño
de los colaboradores, además
de ser un factor que impulse los
resultados corporativos.

Para argumentar este punto los

indicadores son la mejor
respuesta. De acuerdo con el
estudio de Gallup Stock of
Global Workforce 2015, las
ventajas cuantitativas de la
felicidad en el trabajo son las
siguientes:

• Aumento de la productividad de 31% a 40%.

• Incremento de la excelencia operacional entre 30% y 45%.
• Mejora de la calidad de servicio a los usuarios de 15% a 25%.
• Mejora del valor accionario y la rentabilidad entre 15% y 28%.
• Reducción del ausentismo de 43% hasta un 51%.
• Disminución de la accidentabilidad de 48% a 50%.
• Reducción de la rotación de 33% hasta un 58%.
• Incremento del compromiso de los colaboradores entre 30% y 55%.
• Mejora en el clima laboral de 55% hasta un 90%.
• Aumento en la confianza en jefaturas y compañeros de trabajo entre 40% y
55%.

Así las cosas, una de las ventajas de estos programas es que aquel discurso
tradicional de las compañías donde se precisa que “las personas son lo más
importante” pasa a convertirse en una realidad ¿Por dónde comenzar? Bien, lo
primero es darle un sentido, con el fin de que pueda ser apropiado en la cultura
organizacional.

Para hacer del programa una realidad deben existir dos actores involucrados al
máximo, donde uno este sujeto al resultado del otro: se habla en este caso de la
organización en sí misma y, por otro lado, de las personas que la integran. De esta
manera, mientras se trabaja en la capacidad de la organización para coordinar
recursos y gestión con el fin de hacer una oferta de valor para los trabajadores que
logre balancear la salud financiera de la compañía y el bienestar psicosocial de los
trabajadores; está también la percepción de los colaboradores acerca de su
bienestar y desarrollo en la empresa.

Según el experto internacional y conferencista Ignacio Fernández, la felicidad en el

entorno laboral cobija tres aspectos fundamentales para impactar la cultura, el
primero está representado en las condiciones del trabajo, seguido de los procesos
organizacionales y, finalmente, la gestión de personas. Uno de los principales
errores de la conceptualización de los temas de felicidad laboral es pensar que
únicamente recaen en la intervención a las personas.
La intervención propuesta por Fernández para abarcar la implementación de la
felicidad en la organización es la siguiente:

Aplicación

Es claro que en el centro de la propuesta de valor hay objetivo real: la persona

como generador del crecimiento sustentable del negocio, donde se destacan los
drivers de positividad, logro y reconocimiento, compromiso, desarrollo,
relacionamiento y sentido de lo que se hace.

El corazón de la propuesta de valor está basado en una perspectiva del ser, donde
se cubren los aspectos básicos que todo individuo necesita para su crecimiento y
evolución. Un ejemplo de este concepto es la pirámide de Maslow, donde se
muestra una escala o jerarquía de necesidades humanas. Empieza por las básicas,
en la base de la pirámide y termina con las de autorrealización en la cúspide. En
este caso se rodea a la persona de los elementos que necesita para influenciar su
percepción.

En el modelo propuesta existen a su vez elementos que articulan la propuesta con

la concepción ética de la persona, lo que integra: convicción, coherencia y
credibilidad. Internacionalmente se habla de estos elementos como las principales
herramientas de liderazgo en todo nivel. Marcus Buckingham, escritor e
investigador británico-estadounidense precisa que los líderes deben mostrar que:
tanto lo que dicen, como lo que hacen es consecuente. Esto les aporta
confiabilidad en su entorno.

La labor de la organización estaría enfocada entonces hacia un rol que maximice el

compromiso por medio del involucramiento de los líderes hacia la gestión efectiva
de los equipos de trabajo. En este proceso se recomienda el uso de metodologías
tipo Coaching, que impulsen el mejoramiento de cada líder y el vencimiento de
barreras hacia un adecuado relacionamiento con los colaboradores; además de
otras, como el Mentoring, para impulsar el desarrollo de las personas en el ámbito
laboral.

Para Buckingham los líderes deben centrarse en las fortalezas de los integrantes
de sus equipos para sacar su máximo potencial. En su libro Go Put Your Strengths
to Work (Ve y pon tus fortalezas a trabajar), el experto señala que una parte
importante de las personas pasa su jornada laboral haciendo cosas que no
requieren de sus fortalezas personales, esto significa, actividades en las que no
pueden demostrar las habilidades en las que son buenas. 

Según Buckingham, los resultados pueden ser, por un lado, que los empleados
comiencen a odiar su trabajo y, por otro, que la organización desaproveche las
verdaderas habilidades de su personal. 

El otro elemento organizacional necesario para la implementación del modelo es la

articulación de una oferta de valor dirigida hacia el colaborador. Para Jose Miguel
Caro Lasso, Director de Plurum Consultores, los programas de salario emocional y
calidad de vida constituyen una de las herramientas clave para fortalecer el
bienestar corporativo y poder ofrecer alternativas o soluciones a la medida que
contribuyan a la formulación de una ecuación óptima, donde las personas mejoren
su balance vida-trabajo y fortalezcan la felicidad en el entorno laboral; mientras
que las organizaciones, por su parte, incrementen su capacidad de generar
resultados y maximicen la productividad. 

Entre los retos más importantes para la perdurabilidad de los programas de

bienestar y salario emocional está la transformación que debe asegurarse en los
procesos y estructura de la función de recursos humanos, es decir, no solo basta
con implementar un programa que desde su esencia, contenido e impacto esté
diseñado para asegurar mejores condiciones a las personas, sino que como
cualquier nuevo esfuerzo que se emprende se requieren reglas del juego claras y
un equipo responsable que asegure el mejoramiento continuo.

Es por esto que en la estructura organizacional debe crearse y consolidarse un

nuevo rol, el responsable de la felicidad y el bienestar de las personas, un cargo o
equipo donde su vocación sea esencialmente asegurarse que las políticas y
condiciones establecidas por la organización en la materia se implementen,
además de explorar caminos de mejoramiento y respuesta oportuna a las nuevas
necesidades de las personas, que fortalezcan el modelo y lo hagan más robusto de
forma constante y permanente. 

Sobre este particular Ignacio Fernández señala cinco fases de implementación de

la propuesta de felicidad que se deben seguir el tiempo, de acuerdo con el grado
madurez de la empresa:

En la fase 1: Incertidumbre, se da la
propuesta para implementar felicidad
organizacional y la venta de la idea al
equipo directivo, pues si no se considera
que puede ser rentable no se podrá
realizar. Se parte de la alineación
estratégica de la organización y de los
objetivos que se persigan, así como la
necesidad de un recurso humano necesario
para lograrlo. Ahora, si la propuesta es
favorable será necesaria la conformación
de un equipo que lidere el tema mediante
un planteamiento que involucre los
elementos ya descritos en la propuesta
metodológica (gráfico anterior) con el fin
de darle un sentido para la organización,
manejar expectativas y evaluar los
beneficios y los reconocimientos
entregados hasta ese momento a los
colaboradores. Establecer, de igual
manera, un sistema de indicadores.

Para la fase 2: Implementación, se socializa el modelo de felicidad en la

organización y se explora cómo sería la formación de los líderes. También existe
una evaluación de nuevas prácticas de compensaciones y beneficios. Un aspecto
fundamental es el ejercicio de una comunicación dirigida al bienestar de las
personas con talleres de autocuidado, re-significación del sentido de lo que hacen
a diario en la compañía (que entiendan el valor de lo que hacen) e integraciones.
Es necesario seguir midiendo los resultados obtenidos y el progreso de las
actividades.

La fase 3: Internalización, se trabaja en la propuesta formal de valor a los

trabajadores, comienza la intervención en los líderes y en cómo sostener mejores
conversaciones con sus colaboradores, con el fin de impulsar su desempeño. Se
dan sesiones de planificación estratégica y operacional con las jefaturas para
articular y socializar la propuesta de valor. Continúan las evaluaciones constantes
donde intervenga el equipo líder (escogido en la fase 1) y las jefaturas. En
concepto de Jose Miguel Caro, construir un sistema de bienestar Integral que
integre los factores de salario emocional, calidad de vida y beneficios a la medida
de las necesidades de las personas y capacidades organizacionales, debe abarcar,
por ejemplo:

• Estimulación cultural y deportiva:

- Estimulación deportiva
- Programa de la salud
- Calendario de la felicidad 

• Flexibilidad y acuerdos en el trabajo:

- Permisos especiales
- Tiempo flexible
- Banco de tiempo 

• Familia y entorno:
- Programa de sueños
- Asesorias especiales
- Apoyo a emprendimiento
- Planes de salud

• Crecimiento:
- Formación integral
- Plan de reconocimiento
- Servicio de voluntariado

• Responsabilidad:
- Igualdad de oportunidades
- Espacios con alta dirección
- Grupos de interés 

• Beneficios:
- Programa de ahorro
- Línea de crédito
- Auxilios esenciales

En la fase 4: Gestión efectiva, continúa el acompañamiento a líderes, se

impulsa una gerencia de la felicidad con roles definidos en la organización con el
fin de sostener el mantenimiento a futuro del programa. Si existen los suficientes
recursos podrían existir temas como ergonomía y bioclimática en las oficinas para
brindar espacios que transmitan confort. Esto último tiene un doble beneficio,
tanto para los colaboradores como para los clientes.

Por último, en la fase 5: Madurez, ya el programa ha penetrado la cultura

organizacional y los propios colaboradores se han encargado de ser los
embajadores de su marca, trasladando su felicidad laboral hacia productos,
clientes, proveedores y demás grupos de interés, pues es inherente a ellos una
cultura de servicio y de generar experiencias positivas a los usuarios. La gerencia
de la felicidad actuará en consecuencia reportando a las directivas con respecto al
comportamiento de indicadores clave para la organización y su impacto en el
resultado operativo y financiero. La socialización constante de mejores prácticas y
el reconocimiento impulsarán un ambiente competitivo de reto frente al cambio.

Todo lo anterior es una invitación para los líderes organizacionales y gestores de

las áreas y procesos de talento humano para que, sin importar el momento en el
cual se encuentre la relación con las personas, puedan voltear su mirada a este
tipo de esquemas y sistemas, que más que una moda pasajera, son el nuevo
escenario sobre el cual se están construyendo y transformando los sistemas de
gestión organizacional.

Como reflexión final, antes de tomar una decisión sobre el costo de un programa
de felicidad en el trabajo, pregúntese cuánto dinero podría estar dejando de ganar
por no hacerlo.