Intervenciones engagement

Introduccin

organizacionales

para

incrementar

el

El engagement es un concepto emergente en e mbito de la Psicologa de la Salud Ocupacional, y an ms de la Direccin de Recursos Humanos (DRH). Por eso en este captulo se va a abordar: cmo mejorar el engagement desde las estrategias de intervencin de la gestin y desarrollo de RR HH, esto es desde niveles organizacionales? Las espirales de sinergia positivas en la organizacin Es mucho ms rentable la inversin en mejorar la efectividad, el bienestar y el desarrollo de los empleados, que tener que afrontar todo tipo de problemas innecesarios y evitables relacionados al burnout. De esta forma, el elemento central de una direccin de RR HH, es justamente cuidar a los empleados. Al mejorar el bienestar psicolgico, en nuestro caso el engagement de los empleados, obtenemos un conjunto de sinergias o beneficios adicionales que son positivos para la organizacin. Adems, estas sinergias se relacionan unas con otras, creando espirales de ganancias tanto para los empleados como para la organizacin. Existen las siguientes sinergias estructuradas: Sinergias individuales Reduccin progresiva de las quejas relacionada con el estrs y el burnout con la consiguiente reduccin de los niveles de absentismo Mayor socializacin y adaptacin a la organizacin: interiorizacin de las normas, de la cultura, del compromiso y lealtad a la organizacin y de conductas extra-role. Trabajando con altos niveles de vigor y energa, dedicados al trabajo y disfrutando de las tareas, incrementa la motivacin de los empleados de hacer el trabajo bien hecho tanto in-role como extra-role, y en una mejora continua de a calidad del trabajo. Los empleados engaged aprenden mejor y ms rpido, resultando todo ello en un mayor desarrollo de la efectividad individual y colectiva

Sinergias interpersonales Los empleados engaged tienen menos probabilidad de experimentar emociones negativas en el trabajo y esto a su vez aumenta el engagement y mejora la interaccin social Mejora la calidad del trabajo percibida por parte de los clientes, esto mejora la fidelizacin de los mismos

Sinergias organizacionales

Las organizaciones que mantienen y potencian un buen clima de trabajo registran pocas quejas relacionadas al burnout, esto contribuye a la retencin de talentos. Estos buenos resultados tambin influyen en la imagen corporativa de la organizacin convirtindola en una buena empresa para trabajar Una organizacin que va adquiriendo sus propias competencias y aprendiendo de sus propias experiencias la fortalece en el mercado laboral

Seleccin, socializacin y evaluacin del personal: empezando a crear sinergias El proceso de reclutamiento y seleccin de personal es el punto de partida que establece el primer contacto real entre el nuevo empleado y la organizacin. Por eso es un buen momento para establecer las bases de los valores corporativos respecto al bienestar y satisfaccin psicosocial. Adems, es el inicio del contrato psicolgico entre el empleado y a organizacin, y ste es un buen mecanismo para implementar el engagement. Esto tambin se aplica a los mecanismos de procesos de evaluacin que la organizacin ya tenga en marcha en donde se puede ir recogiendo informacin y dando feedback respecto de los niveles de engagement de los empleados. Por ltimo destacar tambin los talleres de trabajo o workshops de engagement. El contrato psicolgico El contrato psicolgico se refiere a las expectativas que tienen los empleados respecto a la naturaleza de sus intercambios con la organizacin. Es decir, a la nocin subjetiva que tiene empleado de reciprocidad. El contrato debe especificar cules son los objetivos que los empleados quieren conseguir en trminos de formacin, crecimiento y promocin, aprendizaje y desarrollo, pero tambin especificar los recursos que la organizacin pondr a su disposicin para facilitar la consecucin de esos objetivos. Adems tambin, debe sealar qu espera conseguir la organizacin del empleado, a partir de sus funciones y desarrollo dentro de la misma. La teora de la equidad seala que el motivo del burnout es la falta de equidad percibida. Por lo tanto el desarrollo del engagement est relacionado al aumento en la percepcin se justicia y reciprocidad entre lo que da a la empresa y lo que recibe de ella. As mismo, cuando el empleado percibe equidad, el contrato psicolgico se mantiene vigente y esto mejora el engagement. Para esto, durante el proceso de seleccin y evaluacin de personal se podran realizar mapeados de: necesidades de formacin y aprendizaje, evaluacin de preferencias e inquietudes, con el objetivo de conocer cul o cules podran ser los escenarios futuros de desarrollo dentro de la organizacin de estos potenciales empleados. Mediante los procesos de socializacin, la organizacin debe ejercer un rol comprometido y proactivo para transmitir a los nuevos empleados tanto la parte explcita de la organizacin (productos, servicios, estrategias, etc.) como la implcita que tiene que ver con la cultura, sus valores y expectativas. Tanto en la seleccin como en la socializacin, es adecuado indagar las actitudes hacia el trabajo, qu significa el trabajo para ellos y qu

esperan encontrar en el trabajo y en el desarrollo de su carrera profesional dentro de la organizacin. Es importante conocer sus actitudes hacia la organizacin y cules son sus estilos para relacionarse con los dems. Este proceso de intercambio empleado y empleador establece un proceso de comunicacin que va a ser vital en el desarrollo futuro de esa relacin. Los cambios que se han producido en le mercado laboral han cambiado los contenidos del contrato psicolgico. El cambio central ha sido que el empleador ha pasado de mantener una obligacin sobre la estabilidad. Los trabajadores pasan de ser empleados a ser empleables. No obstante la cultura organizacional siempre apunta a la retencin de los talentos. Las auditoras de engagement Consisten en cuestionarios estndar que los empleados rellenan cada cierto tiempo y suponen un chequeo sobre sus niveles de engagement, bienestar y motivacin hacia el trabajo. Esto se realiza como medida preventiva para obtener informacin a base de feedback. El objetivo es explorar posibles problemas y soluciones en esta rea. El engagement se puede evaluar tanto a nivel individual (mediante cuestionario de autoinforme y hacer comparaciones tanto intraindividuales como interindividuales) como a nivel organizacional (se hacen comparaciones entre diferentes reas, con otras organizaciones del sector o una misma rea u organizacin en dos momentos del tiempo). Adems de determinar los niveles de engagement, en estas evaluaciones se pueden diagnosticar tambin las posibles causas y consecuencias del mismo. Al final de las evaluaciones es importante hacer reuniones que permitan la retroalimentacin y comunicacin bidireccional ente los evaluadores y los evaluados, de forma que, de manera conjunta se hallen acuerdos sobre las acciones a realizar. Los talleres de trabajo o Workshops Es una reunin de grupo para solucionar un posible problema comn al grupo o para optimizar la calidad de trabajo (prevenir). Se hace fuera de la organizacin y dura una maana o dos. Los participantes toman conciencia del problema y se compromenten en grupo a la mejora y soluciones. Durante las sesiones se combinan distintas dinmicas: tormenta de ideas, juego de roles, etc. Se realiza en organizaciones relativamente grandes. Diseo y cambio de trabajo: incrementando los recursos laborales Otra estrategia de gestin y desarrollo de RRHH es el diseo y rediseo de los puestos de trabajo. Como estrategias para mejorar el engagement la implementacin de esta estrategia con las tcnicas que conlleva debe realizarse de tal forma que los cambios en el puesto estn en sintona con las competencias y deseos de los empleados. El objetivo general es hacer los puestos ms variados y diversos; mas complejos y completos; y ofrecindoles la oportunidad de mayor interaccin social en el trabajo. El diseo del trabajo

Incrementar los recursos laborales disponibles previenen los riesgos psicosociales asociados a diferentes puestos de trabajo y mejora la calidad del trabajo. Los recursos laborales se refieren a aquellos aspectos del ambiente de trabajo que son funcionales en la consecucin de metas y objetivos, tienen el poder de reducir las demandas o exigencias laborales que tienen asociados costes fisiolgicos y/o psicosociales; y, finalmente, estimulan el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional. En otras palabras, las organizaciones tienen la obligacin de asegurar la seguridad y la salud de los empleados en cada uno de los aspectos relacionados con su trabajo y siguiendo los siguientes principios generales de prevencin: Eliminar los riesgos del puesto de trabajo Evaluar los riesgos que no pueden ser completamente eliminados Combatir los riesgos en las causas que los producen Adpatar el trabajo al empleado Desarrollar una poltica de prevencin coherente

Implementar normas como el ISO 9000 ayuda tambin a desarrollar el engagement. Los cambios de trabajo: la rotacin, la recolocacin y los cambios temporales La rotacin de puestos: cuando es voluntaria consiste en una poltica organizacional en que los puestos van cambiando de tiempo en tiempo, con el objetivo de contribuir al desarrollo profesional y podra contribuir a aumentar en engagement. El cambio por el cambio puede ser desmotivador, por eso, debe estar conectado a una necesidad previa de mejora. La recolocacin: tiene base ms incidental, en donde el cambio se realiza a otro lugar de trabajo o con demandas laborales completamente diferentes. Hay que tener cuidado con la dificultad del cargo porque, si bien la dimensin de absorcin del engagement aumenta cuando la persona se enfrenta a altos retos, tambin es necesario que el empleado tenga las competencias adecuadas para realizarlas. Los cambos temporales de trabajo: como son los traslados, los proyectos especiales y los periodos sabticos, pueden suponer tambin mejoras sustanciales del trabajo.

El liderazgo y las relaciones interpersonales: optimizando los recursos sociales Los recursos sociales comprenden tanto el ambiente social inmediato del trabajo (sus compaeros) como mediato (directivos, clientes, etc.) Los supervisores tienen como una funcin importante mantener e incluso mejorar

el clima emocional y psicosocial en su grupo de trabajo, esto es, la direccin de personas. Es una tarea directiva importante para prevenir el burnout y promover el engagement. A continuacin una serie de competencias genricas del supervisor que han mostrado ser efectivas para incrementar la motivacin y el engagement: - Atender, reconocer y recompensar el buen desempeo - Actuar de forma justa mostrando claridad y autenticidad - Gestionar los problemas en el grupo de forma abierta, discutiendo de forma constructiva - Informar a los empleados tan pronto como se posible sobre los posibles cambios mediante acciones cara a cara. - Desarrollar funciones d coaching con los empleados: ayudarles en el establecimiento de metas y objetivos, en la planificacin del trabajo.

Parte 2:
El liderazgo transformacional y para el aprendizaje Liderazgo transformacional (Bass, 1998): Estilo de dirigir en que el lder ampla y eleva los intereses de sus empleados, y adems esos lderes generan la conciencia y aceptacin de los objetivos y la misin del grupo posponiendo los propios intereses a los intereses de grupo.

Lderes transformacionales: Visin de futuro. Utiliza historias y smbolos para comunicarse con los empleados. Habla de forma optimista y entusiasta de las metas. Hace que los empleados estn orgullosos de trabajar a su lado. Busca diversas perspectivas para la solucin de los problemas Empuja a los empleados hacia la bsqueda de nuevos retos. Valora las diferencias individuales y trabaja en base a ellas.

Componentes del liderazgo transformacional 1. Influencia idealizada (hacer las cosas porque creen en ello y no porque los obligan)

2. Motivacin inspiradora (plantear retos motivadores para aumentar autoeficacia) 3. Estimulacin intelectual (incentivar la creatividad e innovacin) 4. Consideracin individualizada individualizado) (tratar a cada empleado de modo

El L.T. es importante para el funcionamiento de la organizacin y el bienestar psicolgico de sus empleados: Desempeo individual, colectivo y organizacional. Compromiso organizacional Confianza organizacional y conductas de ciudadana organizacional (trabajo extra) Motivacin colectiva, satisfaccin y confianza en el grupo.

Liderazgo para el aprendizaje: El nfasis recae en la necesidad de que las organizaciones y sus directivos y mandos se embarquen en un proceso de orientacin continua, de nuevos aprendizajes y el feedback continuado sobre cmo se realiza la definicin y resolucin de problemas en la organizacin. Estimula el aprendizaje entre los empleados y el desarrollo de la sabidura organizacional. Lderes de aprendizaje: Ser un modelo de rol para sus empleados Proveer a los empleado oportunidades de aprendizaje Construir el aprendizaje dentro de los procesos organizacionales Actuar como defensores del aprendizaje Competencias: Empowerment y facilitacin del aprendizaje. Estas competencias tienen que ver tambin con la concepcin de los lderes como coachers que pueden llegar a establecer relaciones con los empleados que les hagan ms fcil aprender en el trabajo. Coaching (Watt, 2004): Mtodo de aprendizaje. Es una colaboracin lder-empleados en la cual el empleado define la agenda y el lder o coachee es un catalizador e instrumento de cambio que ayuda al empleado. Pero siempre desde la perspectiva del empowerment, es decir, de entender que la responsabilidad ltima recae en el empleado. La gestin de la diversidad

La diversidad en el mundo organizacional la acepcin ms comn del trmino hace referencia a la variedad de la fuerza laboral en canto a diferentes tipos de empleados. Tanto empleados como directivos y supervisores deben participar civamente en la formacin sobre la diversidad, que debera incluir componentes clave como: Liderazgo, apoyo y participacin de la alta direccin Evaluacin de necesidades formativas con la participacin activa de representantes de todos los grupos implicados, as como de todos los niveles y funciones de la organizacin. Metas articuladas claramente y conectadas con el plan estratgico de la organizacin Formar en competencias relacionadas multiculturales y el aprendizaje de adultos con temas

Utilizar el aprendizaje experiencial, mediante el desarrollo de role-playing, dinmicas de grupo y estudios de caso, en donde surjan temticas relacionadas a la diversidad.

Las relaciones interpersonales Para fomentar y gestionar el capital social, las organizaciones y sus managers necesitan establecer y mantener las estructuras y procesos necesarios para mejorar las redes y normas sociales asi como la confianza entre las personas. Entre ellos tenemos: La creacin de canales abiertos de comunicacin. Comunicacin organizacional como: feedback positivo (mejora el desempeo organizacional) y reconocimiento social (mejora el contrato psicolgico del empleado con la organizacin) Implantacin de equipos de trabajo cross-funcionales (equipos de trabajo conformados por empleados de distintas unidades de trabajo) Evitar conflictos trabajo-familia: 1. Implementar sistemas para flexibilizar horarios 2. Ofrecer beneficios para el cuidado de los nios 3. Medidas propias de la organizacin.

Formacin y desarrollo de carrera: potenciando las competencias

La formacin para el desarrollo del engagement Para que la formacin optimice el engagement y el bienestar de los empleados, sus resultados deben estar determinados por el grado en el que los programas se ajustan o no a los deseos y necesidades formativas de los empleados. Desarrollo de habilidades sociales y crecimiento personal y profesional. Caractersticas bsicas (Schabrack, 2003): Efectividad personal y asertividad (aprender competencias relacionadad con un mejor trato con los clientes internos y del servicio) Gestin del tiempo (formular establecer prioridades) metas claras y realistas,

Autocontrol y la empleabilidad (desarrollar nuevas opciones para empleados de todas las edades y que empiecen a ser ms efectivos, que estn ms engaged, motivados y creativos en sus trabajos, carreras y vida en general) Gestin del estrs laboral (programas de formacin para controlar el estrs laboral)

Las creencias de la eficacia El poder de creer que t puedes El mecanismo emergente para que los procesos de formacin lleven al incremento del engagement est centrado en el desarrollo de la autoeficacia durante las acciones formativas, al desarrollar el poder de creer que t puedes Crear y fortalecer las creencias de eficacia: Disear ambientes de aprendizaje en donde se fomente la actividad y los ejercicios prcticos, para fomentar las propias experiencias personales (que no sean ni tan fciles ni tan difciles) Experiencia vicaria desde los modelos sociales (ver a gente similar que tiene xito) Persuacin verbal (convencer a las personas que son buenas en las competencias en las que resaltan) Interpretacin de los estados emocionales de los colaboradores (emociones positivas aumentan la autoeficacia percibida) La formacin en las TIC (nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin), en contextos de constante cambio tecnolgico es importante que las personas se sientan preparadas.

Fomentando el desarrollo de la carrera profesional

Cuando el proceso de desarrollo de carrera se ajusta para todas las partes implicadas, hay un aumento del engagement, porque el colaborador ve un escenario futuro para el cumplimiento de sus planes y objetivos. Mediante el plan de desarrollo de carrera y cuando este es comunicado adecuadamente a los empleados, se consigue el objetivo de la anticipacin de posibilidades futuras de desarrollo como elemento motivacional importante que incrementa el vigor, la dedicacin y la absorcin en las actividades encaminadas a conseguir la meta: el desarrollo de la propia carrera.

Conclusin: Intervenciones organizacionales positivas 1. Al mejorar el engagement se obtienen un conjunto de sinergias o beneficios adicionales que son positivos para la organizacin. 2. Durante el proceso de seleccin de personal se debe empezar a configurar el contrato psicolgico, el cual debe ser revisado en evaluaciones de personal. 3. Las estrategias centradas en el diseo y cambio de trabajo tienen como objetivo incrementar los recursos laborales disponibles para prevenir y optimizar el bienestar psicolgico y con ello la calidad de la vida laboral y organizacional. 4. Es importante el estilo de liderazgo, ya que el engagement depende de que los supervisores se comporten realmente como lderes. Tener en cuenta al tipo de lder transformacional, de aprendizaje y a los coach. Manejar el estrs laboral. 5. La formacin y el desarrollo de la carrera como mecanismos potenciadores del desarrollo de las competencias de los empleados, son estrategias importantes para incrementar el engagement.