Emprendimeinto P2

6.1.
El proceso estratégico
Desde el inicio de la década de los 80 se ha retomado con fuerza el enfoque
estratégico de las organizaciones en vista de los éxitos logrados por las empresas
que la han aplicado de una manera consciente y creativa. Para algunos autores, los
factores críticos de éxito (FCE) en la acción gerencial son: una buena estrategia,
que oriente los pasos de la organización hacia el futuro; una organización adecuada,
para asegurar el cumplimiento de la estrategia; y, una cultura organizacional eficaz,
que se base en la preparación del personal, para que cumpla las funciones
necesarias requeridas por los procesos establecidos en la estructura organizacional.
Para algunos investigadores, existe una secuencia lógica de aplicación de los

factores críticos de éxito: la organización sigue a la estrategia (Alfred Chandler), la
cultura requerida por la organización depende de la estructura definida (Henry
Mintzberg). Este antecedente permite proponer una secuencia para la acción y
plantear que, en primer lugar, se debe formular la estrategia institucional para luego
rediseñar su estructura organizacional y, finalmente, definir el tipo de cultura
necesaria para que se cumpla la estrategia propuesta, tal como se puede apreciar
en el siguiente gráfico:
Figura 1. Una secuencia para la acción
Fuente: Edwin Hernández, consultor
Estas premisas son las que han dado origen al concepto de gerencia integral, en el
que se considera como punto focal predominante que los tres FCE citados se
desarrollen en la dirección propuesta por la estrategia para lograr un efecto
sinérgico:
Estrategia + Organización + Cultura organizacional = Sinergia
Figura 2. Sinergia
La planeación estratégica institucional es un proceso mediante el cual una

organización define su visión de largo plazo y la estrategia para alcanzarla. La
planeación estratégica es un proceso proactivo que está orientado a garantizar los
resultados, la posición y el fortalecimiento de la organización y, para ello, requiere de
una participación dinámica de todos sus integrantes. En resumen, es el
establecimiento de una alternativa apropiada para mejorar la situación de la
organización frente a las condiciones impuestas por el entorno. Debe dar respuesta
a los siguientes interrogantes estratégicos:
¿En dónde estamos?

¿A dónde queremos ir?
¿Cómo llegar allá?
Indudablemente, la situación en que se encuentra la mayor parte de las

organizaciones de nuestro medio es la que se podría denominar como organización
reactiva, por cuanto se hallan en un estado en que la preocupación prioritaria es la
de su sobrevivencia, responden a los hechos que se dan en el entorno y se han
vuelto cautivas del mismo. Como resultado de ello, el enfoque de gestión es
fuertemente económico; la responsabilidad está concentrada en sus ejecutivos y sus
metas, si las tienen, son impuestas.
Figura 3. Organización reactiva
Al momento actual, se ha manifestado una corriente positiva en ciertos sectores

directivos que perciben un nuevo enfoque de gestión con una orientación de
organización proactiva. Esta tendencia se basa en el principio de existencia
permanente de la organización como un ente destinado a estar presente en el
futuro, a largo plazo, dejando de ser cautivo del entorno y proponiendo sus propias
alternativas como un sistema abierto que puede convertirse en un protagonista y
rector de los hechos. Los resultados que han obtenido los precursores de este
enfoque son, entre otros: control de costos, distribución de esfuerzos y compromiso
de todos, enfoque social, metas organizacionales participativas y sinergia.
Figura 4. Organización proactiva
Uno de los caminos o métodos aplicados para pasar de un estado a otro se basa en
el Ciclo de mejoramiento continuo propuesto por Walter Shewart, que tiene como
fundamento la regla PHVA que establece que se deben planificar las actividades de
la organización, luego hacer lo planificado, verificar la correspondencia entre lo
ejecutado y la planificación y, finalmente, actuar para corregir las discrepancias
encontradas. Realizado un primer ciclo, se debe reiniciar un nuevo ciclo con el
mismo principio, reconociendo que la experiencia adquirida permitirá hacer cada vez
mejor las cosas. Este principio aplicado continuamente ha permitido a las empresas
industriales del Japón llegar a la situación altamente competitiva en que se hallan
ahora.
Figura 5. Ciclo de mejoramiento continuo
El desarrollo y mejoramiento continuo de los métodos de gestión ha permitido llegar

a un nuevo esquema llamado Ciclo de mejoramiento planificado, en el que los
conceptos básicos iniciales han sido desglosados en subtemas con el objeto de
lograr mayor claridad y establecer un patrón para las organizaciones que desean
incursionar en esta metodología.
El proceso es completamente dinámico e inicia con la definición de visión y misión
del negocio, luego establecemos los objetivos y metas que permitan alcanzar esa
misión y visión definidas, con lo cual identificamos las acciones estratégicas que
permitan alcanzarlas, que plasmamos en proyectos, los cuales los organizamos y
ejecutamos. Luego, de acuerdo con el ciclo de mejoramiento continuo, procedemos
a evaluar los resultados alcanzados, esto es confrontar lo que hemos obtenido
versus lo que hemos planificado y acorde a los resultados esperados debemos
tomar decisiones que recaen en fortalecer cada uno de los pasos que hemos
seguido conforme la situación encontrada; esto nos obliga a redefinir cada
componente que hemos ido defendiendo de manera inicial lo que le convierte en
dinámico al proceso porque es susceptible de irlo mejorando.
Figura 6. Ciclo de mejoramiento planificado: enfoque actual

6.2. Filosofía empresarial
Al conjunto de componentes que identifican a la empresa o negocio respecto a los
logros que desea alcanzar a través de sus líneas de negocio, es lo que se denomina
filosofía empresarial, que está compuesta por:
Misión
Visión
Principios y valores
Paradigmas
Misión es la declaración que define la razón por la cual existe la empresa. Pinto
(2000) la define como “clarificar y establecer la razón de ser y de existir de una
empresa en un ámbito o actividad específica. La misión se descompone en qué,
cómo y para qué se hace lo que se hace”.
Visión es un objetivo de largo plazo que expresa hacia dónde quiere llegar la
empresa o negocio. Es la máxima aspiración de una organización, el lugar ideal a
dónde quiere llegar, el marco de referencia de lo que una organización quiere ser en
el futuro con su accionar, es decir, que es un estado deseado que describe la
situación ideal a la que podría llegarse en el largo plazo: es soñar despierto.
Los principios y valores son considerados como factores críticos de éxito en el

proceso estratégico porque bien manejados permiten alcanzar los objetivos,
mientras que mal manejados son un verdadero obstáculo que limitan el alcanzarlos.
Los principios son reglas o normas de conducta que orientan la acción; se trata de
normas de carácter general, máximamente universales como, por ejemplo: amar al
prójimo, no mentir, respetar la vida. Los principios son declaraciones propias del ser
humano, que apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad, los principios son
universales y se los puede apreciar en la mayoría de las doctrinas y religiones a lo
largo de la historia de la humanidad
Los valores son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el

comportamiento humano hacia la transformación social y la realización de la
persona. Son guías que dan determinada orientación a la conducta y a la vida de
cada individuo y de cada grupo social. Los valores institucionales están
incorporados en las labores diarias que respaldan toda la conducta de los
empleados y funcionarios para la toma de decisiones.
Los paradigmas son modelos mentales que pueden beneficiar o entorpecer el

proceso de planificación estratégica, es decir, también son factores críticos de éxito.
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir los
elementos de la filosofía empresarial en un horizonte de diez años.
Caso: Academia de ajedrez de alto rendimiento “GAMBITO ESCOCÉS”
Visión de futuro
El objetivo de largo plazo que se ha definido para la Academia de ajedrez de alto
rendimiento es: “Ser la mejor academia de ajedrez del Ecuador, donde se forman los
mejores ajedrecistas ecuatorianos, con prestigio y reconocimiento internacional por
sus logros conseguidos”.
Misión
Formar ajedrecistas de élite, con un cuerpo de entrenadores capacitados y
experimentados, que contribuya fuertemente a la formación intelectual, al desarrollo
personal y a la formación en valores de los niños y jóvenes del valle de Los Chillos.
Estos elementos constituyen un factor fundamental e indispensable en el proceso
que la academia se ha fijado, y son factores críticos de éxito porque muy bien
manejados facilitarán llegar al éxito. Entre ellos se identifican los siguientes:
Principios
Constancia en el cumplimiento de metas
Mejoramiento continuo
Puntualidad
Valores
Responsabilidad
Perseverancia
Respeto
Honestidad
Paradigmas
Dar a los miembros de la Academia lo que quieres que ofrezcan.
Trabajar siempre con mentalidad positiva.
Escuchar y aprender de las buenas experiencias.

6.3. Análisis FODA
Una manera de realizar un diagnóstico rápido constituye la aplicación de la
herramienta FODA, que no es nada más que identificar de manera rápida los
aspectos positivos y negativos del ambiente interno y externo a la empresa o
negocio. Los aspectos positivos internos son conocidos como fortalezas y los
positivos externos son llamados oportunidades; por el contrario, los aspectos
negativos internos se denominan debilidades y los negativos externos se llaman
amenazas. El objetivo de hacer este análisis es determinar: ¿Cuál es mi posición
competitiva actual? ¿Cuáles son las oportunidades que existen para mi negocio y
cómo podría aprovecharlas? ¿Cuáles son mis puntos débiles que están frenando el
alcanzar mis oportunidades? ¿Cuáles son mis fortalezas que puedo aprovecharlas
para alcanzar las oportunidades? ¿Cuáles son las amenazas que enfrenta? Cabe
aclarar que los aspectos internos son todos aquellos que se producen al interior de
mi negocio o empresa y que generalmente los puedo controlar, es decir, que los
puedo manejar de acuerdo con mis intereses y que evidentemente siempre trataré
de hacerlo lo más fuerte posible; mientras que los aspectos externos son todos
aquellos que se producen al exterior del negocio o empresa y que están
relacionados con el entorno mediato (aspectos del país o de la región relacionados
con política, economía, lo social, tecnología, medioambiente) o inmediato (clientes,
competencia, proveedores) y que habitualmente no podemos controlarlos, a lo
mucho podemos tener una ligera incidencia.
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a identificar el

FODA, aclarando que solamente podemos identificar los aspectos externos porque
el negocio aún no se encuentra en funcionamiento.
Oportunidades
Mercado muy amplio en el valle de Los Chillos.

La oferta en la enseñanza de ajedrez en el valle de Los Chillos es muy limitada
porque no existen escuelas o academias de ajedrez particulares.
Los beneficios que ofrece la práctica del deporte ciencia en el desarrollo y
crecimiento de los niños y jóvenes.
La mayoría de escuelas y colegio del valle de Los Chillos no consideran la
práctica del ajedrez en sus diseños curriculares.
Amenazas
La disponibilidad económica de las personas producto de la crisis económica

del país limita la contratación de servicios que no sean los básicos.
La inseguridad que actualmente existe en el valle de Los Chillos restringe que
las personas envíen a sus hijos a lugares fuera de casa.
El apoyo que todas las empresas brindan a los deportes tradicionales como el
futbol, básquet, tenis.
6.4. Objetivos estratégicos
Como el horizonte de planificación estratégica es a largo plazo, es necesario definir
puntos de control en ese camino y precisamente esos puntos de control se
denominan objetivos estratégicos, que tienen la finalidad de ir verificando el avance
del cumplimiento del objetivo mayor, que en este caso es la visión de futuro.
Figura 7. Enfoque global
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a formular los
objetivos estratégicos considerando que la visión de futuro fue planteada para diez
años:
Objetivo estratégico n.° 1: Alcanzar campeonatos provinciales en todas las

categorías.
Objetivo estratégico n.° 2: Alcanzar campeonatos nacionales en todas las

categorías.
Objetivo estratégico n.° 3: Los estudiantes de la academia de ajedrez cuentan

con títulos internacionales reconocidos por la FIDE.
7.1. Análisis de la demanda
Según Kotler (2013), Marketing es la disciplina que se encarga de “satisfacer las
necesidades de los clientes”; contrario a lo que “muchas personas piensan que se
trata solo de cómo vender y anunciar”. La gestión de marketing es de suma
importancia para garantizar el éxito de cualquier negocio en el mercado porque
conlleva un proceso de gestionar las fases del proceso de marketing, el cual inicia
con la comprensión de las necesidades del mercado, luego realiza el diseño de la
estrategia de marketing, posterior la creación del programa de marketing y
finalmente concluye con la construcción de relaciones duraderas y rentables con los
clientes.
El término mercado puede definirse como el área o ámbito geográfico en el cual se

realiza y concreta una relación de intercambio de bienes o servicios por la
convergencia de las fuerzas de demanda y oferta para establecer un precio de
equilibrio que permita vaciar el mercado. También se concibe al mercado como una
división entre mercado actual y mercado potencial, siendo el primero el que a la
fecha genera una demanda específica proveniente de los consumidores actuales y
el segundo el que resultaría de una promoción o motivación de la demanda por
estímulos de las técnicas comerciales y de marketing.
Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que los clientes

requieren o solicitan para buscar la satisfacción de sus necesidades, para ello es
importante seguir un proceso, el cual inicia con la identificación del segmento de
mercado al cual se orienta el negocio motivo de análisis, es decir, el conjunto de
clientes que son de interés para el negocio que estamos emprendiendo para lo cual
utilizamos la segmentación de mercados como herramienta para agrupar clientes
con un conjunto de características comunes o similares y así de esta manera
conocemos nuestra demanda actual; luego para determinar con mayor precisión las
necesidades de nuestra demanda aplicamos el proceso de investigación de
marketing y así llegamos a determinar nuestra demanda potencial.
La segmentación de mercados según Kotler (2013) consiste en “dividir un mercado

en distintos grupos de compradores que tienen diferentes necesidades,
características y comportamientos, y quienes podrían requerir productos o
programas de marketing separados”, para lo cual se agrupan los consumidores por
características similares, a las que se denominan variables de segmentación y que
generalmente están asociadas a aspectos geográficos, demográficos, pictográficos
y conductuales.
Figura 1. Bases para segmentar mercados de consumo
Fuente: https://mercadotecniaablog.wordpress.com/2016/12/03/segmentacion-del-consumidor/
En el proceso de investigación, aprovechamos también para indagar información de

la competencia, es decir, de aquellos negocios o empresas que venden el mismo o
similar producto o servicio que produce mi negocio o empresa. Kotler (2013)
establece que el proceso de investigación de marketing está conformado por cuatro
pasos.
Figura 2. El proceso de investigación de marketing
Fuente: Kotler, 2013
La definición del problema y los objetivos de investigación principalmente se

caracterizan por tener bien claro el objetivo que se persigue con esta investigación y
que seguramente estará enfocado a determinar la potencialidad del mercado, es
decir, objetivo que surgirá de la problemática que enfrenta el negocio o empresa. La
demanda potencial se define como aquella demanda que tiene la necesidad de
consumir mis productos o servicios para satisfacer sus necesidades y tiene los
recursos para adquirirlos. En el desarrollo del plan de la investigación se establecen
los medios y técnicas a través de los cuales se va a recopilar la información, luego
llevamos a la práctica esa planificación para obtener efectivamente los datos que
hemos planificado; finalmente estos datos son tratados e interpretados en el
respectivo informe de investigación de marketing.
Finalmente, con la aplicación de estos procesos y herramientas llegamos a definir la
demanda actual, la demanda potencial que se basa en los datos obtenidos de la
investigación de marketing y que son aplicables a la diferencia que se produce entre
restar la demanda menos la oferta, a la que se conoce como demanda insatisfecha
(demanda que no ha podido ser atendida por ninguna empresa o negocio). Hemos
definido demanda actual, sin embargo, es necesario conocer cuál ha sido la historia
de esa demanda (demanda histórica) en años anteriores, pues eso permitirá hacer
una proyección de la demanda (demanda proyectada) utilizando herramientas o
técnicas estadísticas.
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir la

demanda.
Determinación de la demanda actual

El propósito de la determinación de la demanda es medir la cantidad de personas
que requieren clases de ajedrez en los diversos niveles de formación. Se establece
la cantidad de clientes que solicitan el servicio durante un periodo determinado,
influido por una serie de factores propios de las características del servicio como
son el precio, la calidad de los entrenamientos, horarios que son solicitados para
satisfacer sus necesidades. (Moreno, 2016)
Metodología de la investigación de campo

Para cumplir con los objetivos planteados, se ha seleccionado el método de
investigación descriptiva por su naturaleza misma, ya que esta investigación orienta
a describir situaciones o acontecimientos que permitan hallar los siguientes
elementos:
Establecer el interés por alcanzar un alto nivel de desempeño en el ajedrez.

Especificar las preferencias de horarios de los estudiantes.
Determinar las percepciones de las características que debe tener el servicio.
Determinar las aspiraciones de participar en torneos.
Segmento objetivo
Para este proyecto se va a emplear la estrategia de enfoque de mercado propuesto
por Michael Porter, cuyo fundamento se basa en la agrupación de clientes con
características similares en cuanto a necesidades, comportamiento de compra,
gustos, preferencias; proceso al que se denomina segmentación del mercado, que
utiliza una serie de variables para el efecto. En nuestro caso, para determinar el
mercado hacia el cual orientaremos nuestros esfuerzos, se han seleccionado las
siguientes variables:
Geográficas. A través de estas variables podemos agrupar al mercado sobre

la base del lugar donde estudian para lo cual hemos seleccionado las
parroquias centrales del valle de Los Chillos ubicadas en los cantones Quito y
Rumiñahui de la provincia de Pichincha.
Demográficas. Se ha seleccionado entre las múltiples variables que integran
este segmento principalmente el nivel de educación que cursan los jugadores
o posibles jugadores de ajedrez, es decir, si las personas están en primaria o
en secundaria; y, el nivel económico al cual pertenecen los interesados en la
práctica del ajedrez.
Conductuales. En este proyecto es de suma importancia la variable de nivel

de preferencias deportivas que tienen las personas respecto al ajedrez.
Bajo este criterio de segmentación, para la Academia de alto rendimiento de
ajedrez, se considera como su mercado objetivo: los estudiantes primarios y
secundarios que residen en el valle de Los Chillos, cuyo nivel económico es medio y
alto, y, a quienes sobre todo les gusta y disfrutan de jugar ajedrez y tienen la
decisión de convertirse en jugadores de élite en este deporte ciencia.
Tamaño del universo

Se tomó en consideración para cuantificar el universo de esta investigación, a la
población estudiantil del valle de Los Chillos ubicado geográficamente en los
cantones de Quito y Rumiñahui que pertenecen a la provincia de Pichincha. Al valle
de Los Chillos se lo asoció con la organización territorial del Ministerio de Educación
y es así que se tomaron los distritos de Los Chillos y Mejía-Rumiñahui. Finalmente
se seleccionaron las parroquias centrales que geográficamente forman el valle de
Los Chillos.
Tabla 1
Flujo poblacional estudiantil
Fuente: Ministerio de Educación y Cultura
Tamaño de la muestra
Se realizó la encuesta piloto (20 encuestas de manera aleatoria en diversos
colegios) y se determinó sobre la base de la pregunta filtro “Te gustaría ser un
jugador de alto rendimiento de ajedrez” que existe el 80 % de probabilidad de
aceptación (p) de la Academia alto rendimiento de ajedrez. El tamaño de la muestra
se calculó utilizando la siguiente fórmula, considerando que se trata de una
población finita:
Investigación de mercado
Objetivo general
Establecer el nivel de aceptación del mercado del valle de Los Chillos que tendría la
creación de una academia de ajedrez de alto rendimiento que forme jugadores de
élite.
Objetivos específicos
Establecer el interés por alcanzar un alto nivel de desempeño en el ajedrez.

Determinar su nivel de conocimiento de ajedrez.
Definir los horarios preferidos de entrenamiento.
Precisar las ofertas de entrenamiento de ajedrez que conocen los jugadores.
Especificar su sector de residencia de los posibles jugadores.
Ubicar la categoría de edad de los posibles jugadores.
Establecer el nivel económico al que pertenecen los posibles jugadores.
Sondear el precio que los posibles jugadores pueden pagar por el servicio.
Diseño del instrumento para la investigación de mercado
Se seleccionó la encuesta como instrumento en la fase de recolección de la

información de la investigación de mercados. Para ello se aplicó una encuesta piloto
y luego la encuesta definitiva, que no tuvo mayor variación respecto a la piloto y que
fue liberada en la Web: http://goo.gl/forms/.
Procesamiento de la información
Se utilizó el SPSS (Statiscal Package for the Social Sciences) versión 19 para
tabular la información que se obtuvo al aplicar la encuesta diseñada.
Interpretación de resultados
Tabulada la información se pueden apreciar los siguientes resultados:
Análisis univariado
¿Te gusta el ajedrez?
En la investigación de mercados
realizada, los encuestados

manifiestan
en un 79.55 % que les gusta el
ajedrez,
lo que se convierte en una

excelente
oportunidad para la academia de

alto rendimiento.
¿Te gustaría ser un jugador de

alto rendimiento de ajedrez?
Ante esta pregunta, el 71.59 %

respondió que sí le gustaría ser
un jugador de alto rendimiento de
ajedrez, esto representa el mercado potencial de la academia de alto rendimiento
porque precisamente ese es su objetivo.
Análisis bivariado
Interés real de ser jugador de élite

Se han considerado dos variables como importantes para definir a un cliente como
interesado realmente en ser parte de la academia de alto rendimiento de ajedrez y tiene que
ver con dos aspectos: primero, que le guste el ajedrez, es decir, que disfrute de la práctica
de este deporte: requerimos que el jugador en realidad sienta pasión por este maravilloso
deporte; y, segundo, el deseo de ser un jugador de alto rendimiento. Como podemos
evidenciar, de los encuestados, existe un 65.91 % que le gusta el ajedrez y desea ser un
jugador de alto rendimiento, sin embargo, hay un 5.68 % que no le gusta ajedrez y, sin
embargo, desea convertirse en un jugador de alto rendimiento.
Demanda histórica
Tabla 2
Flujo poblacional estudiantil del valle de Los Chillos 2008-2014

Demanda proyectada
Tabla 3
Flujo poblacional estudiantil del valle de Los Chillos 2008-2026

7.2. Análisis de la oferta
Kotler (2013) define a la oferta como la cantidad de bienes o servicios que un cierto
número de productores están dispuestos a poner a disposición del mercado a un
precio determinado para satisfacer una necesidad o un deseo de los clientes. El
objetivo que tiene el análisis de la oferta es determinar o medir las cantidades y las
condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercado
un bien o un servicio. Existen algunos factores que pueden ser considerados claves
en la generación de la oferta, entre ellos tenemos la rentabilidad, la demanda del
servicio, el número y capacidad de producción de los competidores, costos de los
insumos que se requieren para producir, entre otros.
Es importante realizar un análisis detallado de la cartera de productos y/o servicios

de los competidores, los precios de su cartera de productos y el segmento de
mercado que abarca dentro del mercado.
De la misma manera que en la demanda, tenemos una oferta actual, una oferta
histórica y una oferta proyectada. Para el caso que estamos desarrollando como
ejemplo, vamos a definir la oferta.
Oferta actual
El ajedrez, al no ser un deporte tan popular como otros el mercado del valle de Los
Chillos no ha desarrollado mayor oferta, es decir, no existen mayores empresas,
institutos o gremios que se dediquen a ofertar el servicio de formación en ajedrez,
así lo demuestran los datos obtenidos de la investigación de mercado realizada a
través de la encuesta que se aplicó, pues los encuestados identifican a la Liga
Deportiva Cantonal Rumiñahui y a la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE y
por el sector privado los colegios Thomas Jefferson, George Mason y el Club
Gambito Escocés como principales clubes de formación en ajedrez.
Tabla 4
Oferta actual en el valle de Los Chillos 2013-2014
Fuente: Investigación de campo
Oferta histórica
No existen datos de años anteriores, asumimos los mismos valores de la oferta
actual para la oferta histórica.
Oferta proyectada
Las variaciones de la oferta no serán mayores en el tiempo en consideración a la
situación económica que vive el país, en el mejor de los casos se duplicará la oferta
en las empresas e instituciones públicas mientras que en los colegios se
mantendrán porque ese es el flujo que generalmente tienen en los años escolares,
es decir que podríamos tener algo así:
Tabla 5
Oferta proyectada en el valle de Los Chillos 2013-2014

7.3. Demanda potencial
Una vez que se han establecido la oferta y la demanda del producto o servicio, se
procede a calcular la demanda insatisfecha, que es el resultado de restar la oferta
de la demanda; es decir, la demanda insatisfecha es aquella que la oferta no
alcanza a satisfacerla; dicho de otra manera, la demanda insatisfecha se produce
cuando la demanda es mayor a la oferta.
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir la demanda
potencial.
Demanda insatisfecha
Como se mencionó en la parte teórica que la demanda insatisfecha es el resultado
de la demanda actual menos la oferta actual y, como podemos apreciar en los datos
investigados, la oferta es marginal, es decir, que sus datos no tienen mayor
influencia sobre la demanda por lo que se ha decidido considerar como demanda
insatisfecha a la demanda actual.
Demanda potencial
En la investigación de mercado se llegó a determinar que el 57,95 % de la
demanda, dispone de los recursos económicos para poder contratar el servicio de
entrenamiento de ajedrez.
Tabla 6
Demanda potencial proyectada en el valle de Los Chillos 2013-2026

7.4. Estrategias de marketing
Una vez que hemos seleccionado nuestros clientes que vamos a atender o sea
definido nuestro mercado meta debemos establecer una serie de estrategias en el
ámbito de mercadotecnia que permitan precisamente satisfacer sus necesidades
generando así una diferenciación frente a nuestros competidores y que incluso nos
permita mejorar nuestro posicionamiento. Estas estrategias conocidas o llamadas
estrategias de marketing están asociadas al producto o servicios, al precio, a la
plaza y a la promoción o publicidad.
Las estrategias orientadas al producto o servicio primero tienen que ver

directamente con sus características las cuales evidentemente van a satisfacer de la
mejor manera las necesidades de los clientes, es decir, que el objetivo de la
estrategia es la calidad, características, estilo y diseño del producto o servicio.
También es importante que la estrategia contemple el Branding, es decir, la marca,
el empaque, el etiquetado y los servicios de soporte al producto o servicio.
El precio es la cantidad de dinero que se pretende cobrar por el bien o servicio

producido y existen varios actores que deben ser considerados para fijarlo, entre
ellos los costos que intervienen en su producción, las características del mercado
meta referente a sus niveles de ingresos económicos disponibles, el precio del
producto en el mercado, la oferta y demanda en el mercado, las características y
beneficios que brinda el producto o servicio. Estas consideraciones deben
contemplar la estrategia de precios que se diseñe y que finalmente como resultado
será el precio de venta del producto o servicio.
Existen varias formas que el negocio o empresa entregue sus productos o servicios
al cliente, estos medios son conocidos como canales de distribución y pueden ser
directos, conocidos como canal de nivel uno (1), es decir, que el negocio o empresa
entrega directamente al cliente o utilizar otras empresas para que entreguen sus
productos al cliente, que es el nivel 2 o 3. La decisión de usar un canal nivel 1 o
involucrar a otras empresas está determinada por su capacidad para llegar al
cliente, así como también las preferencias que tiene el cliente. La definición de esta
decisión conforma precisamente la estrategia de distribución.
“Las empresas también deben comunicar sus propuestas de valor a los clientes, y lo
que comunican no debe dejarse al azar” (Kotler, 2013), pues existen varias formas
de cumplir con este acometido como es a través de la publicidad, promoción de
ventas, ventas personales, relaciones públicas y marketing directo.

estrategia.
Estrategia de marketing
Se ha establecido como elemento fundamental en la estrategia de marketing las

características del mercado identificado como objetivo en este proyecto, información
que data de las encuestas realizadas en la investigación de mercados y que se
resumen en las estrategias del marketing Mix.
Estrategia del servicio
Productos y/o servicios: la Academia de alto rendimiento de ajedrez va a iniciar con

dos servicios:
Formación en ajedrez
Para ello se han establecido tres niveles de acuerdo con la preparación, habilidades
y destrezas que tienen los jugadores con su respectivo plan de estudios en el que
se incluyen las temáticas principales que deben abordarse en el proceso de
formación.
Planes de clase
Nivel inicial o novatos
Los orígenes del ajedrez

El ajedrez en nuestro país
El tablero y sus piezas: la torre, el alfil, la dama, el rey, el caballo, el peón
Movimientos de cada pieza y sus limitaciones
El reglamento del juego
Notación de las jugadas
Conceptos del ataque y la defensa
Principios elementales en las aperturas
La captura o el sacrificio
El jaque
El enroque
La partida y su fin: el mate
Tablas o empates
Finales clásicos
Resolución de problemas
Nivel intermedio
Tipos de aperturas
Apertura abierta
Apertura semiabierta
Apertura cerrada
Apertura semicerrada
Aperturas irregulares
Estructura de los peones:
Cadena de peones
Peón retrasado
Peón pasado
Peón aislado
Peones doblados
La mayoría de peones
Cómo manejar la derrota y respetar a tu oponente
Reglamento FIDE
Los mates
Mate de rey y torre contra rey

Mate de rey y dos torres contra rey
Mate de rey y dama contra rey
Mate de rey y dos alfiles contra rey
Tipos de jugadas
Mate del loco

Mate de legal
Mate del pasillo
Dominio de aperturas:
Ruy López (juego español)

Juego italiano
Apertura inglesa
Apertura RETI
Defensa siciliana
Defensa francesa
Gambito de dama
Defensa Caro-Kann
Defensas indias
Tácticas
Ataque doble
La horquilla
La batería
Clavada
Finales
Resolución de problemas
Nivel de alto rendimiento
Estrategias avanzadas
Tácticas avanzadas
Finales avanzadas
Uso de software de simulación
Análisis de bases de datos de jugadas magistrales
Autoanálisis
Análisis de rivales
Días y horarios de entrenamiento
La investigación de mercados revela que los jugadores considerados como mercado

objetivo en un mayor porcentaje prefieren entrenar los lunes, miércoles, viernes y
sábados. Bajo esta necesidad, se ha establecido que las clases se las imparta los
días lunes, miércoles y viernes, en los siguientes horarios: desde las 15:00 hasta las
17:00 y desde las 17:15 hasta las 19:15.
Organización de torneos locales
Un servicio que es sumamente importante en el proceso de la formación

ajedrecística constituye poder llevar a la práctica lo aprendido en los
entrenamientos, por esta razón la Academia de alto rendimiento ha tomado la
decisión de organizar torneos locales para lo cual los encuestados manifiestan que
el sábado es el día preferido para la organización de torneos. El objetivo es que los
jugadores con este servicio sumen experiencia en participaciones para lo cual se
invitarán a jugadores de experiencia y de mayor nivel que pertenecen a la provincia
de Pichincha o que son de otros países.
Brandig
La marca “GAMBITO ESCOCÉS” está ya definida, pues funciona como club

aproximadamente desde hace ocho años, razón por la cual ya tiene un
posicionamiento en el mercado ajedrecístico ecuatoriano debido a sus logros
obtenidos, en especial en los últimos cinco años tanto en torneos de la provincia de
Pichincha como en Grand Prix realizados a nivel nacional.
Figura 3. Marca
Análisis de precios
El 45.5 % de las personas encuestadas en la investigación de mercados están
dispuestas a pagar entre USD. 5 y USD.8 la hora de clases de formación
ajedrecística, sin embargo, hay un 9.1 % que han seleccionado entre USD. 9
y USD.12 el valor de hora clase que podrían pagar. Estos dos segmentos son los
más representativos de nuestro mercado, lo cual constituye una excelente
oportunidad para la Academia de alto rendimiento de ajedrez que se está
planteando. Para fijar el precio se tomará en cuenta adicionalmente los valores que
están fijados en el mercado nacional.
Estrategia de distribución
En primera instancia se empleará un canal directo, sin intermediarios y en un plazo
de aproximadamente unos dos años se puede implementar un canal electrónico tipo
e-bussines para la captación de clientes y alguna alternativa de plataforma virtual
para la enseñanza a clientes fuera de los límites cantonales y provinciales del país.
Estrategia de promoción
Sin lugar a duda, los medios electrónicos constituyen hoy en día los mejores medios
para promocionar los servicios que la Academia de alto rendimiento de ajedrez
ofrece, pues así lo demuestran las encuestas realizadas en donde las personas han
manifestado su nivel de preferencia por la Web en un 55.68 %.
En respuesta a esta presencia, se ha preparado una página web de tipo informativa

que permita difundir la actividad que se realiza en este deporte y se encuentra
disponible en http://www.gambitoescoces.com/
Figura 4. Página Web Gambito Escocés
Fuente: Moreno, 2014

Figura 5. Facebook Gambito Escocés
Adicionalmente, se ha diseñado un tríptico electrónico que motive a las personas a

formar parte de la Academia de alto rendimiento y que se lo puede usar como un
cupón de descuento durante los tres primeros meses al presentarlo en la
inscripción.
Figura 6. Tríptico publicitario

8.1. Localización del negocio
El estudio y análisis de la localización de un negocio debe garantizar la
maximización de la rentabilidad del negocio porque de esta localización dependen
algunos costos y gastos que la producción del bien o servicio involucra y,
evidentemente, esta decisión que generalmente tiene una duración considerable en
el tiempo determinará el éxito o fracaso del negocio, ya que no solamente considera
criterios económicos sino también criterios estratégicos, institucionales, técnicos,
sociales, entre otros. Por lo tanto, el objetivo más importante, independientemente
de la ubicación misma, es el de elegir aquel que conduzca a la maximización de la
rentabilidad del negocio entre las alternativas que se consideren factibles. (Sapag,
2008)
Existen varios mecanismos o métodos para ayudar en la determinación de la

localización de un negocio, entre los cuales tenemos el método cualitativo por
puntos, que consiste en definir los principales factores determinantes de una
localización, para asignarles valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la
importancia que se le atribuye. El peso relativo, sobre la base de una suma igual a
1 (100 %), depende fuertemente del criterio y la experiencia de quien realice la
tarea de evaluar. Para comparar dos o más alternativas de localizaciones, se asigna
una calificación a cada factor en una localización de acuerdo con una escala
predeterminada como, por ejemplo, de 0 a 10. La suma de las calificaciones
ponderadas permitirá seleccionar la localización que acumule el mayor puntaje.
(Sapag, 2008)
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir su

localización.
Alternativas de localización del negocio
Se han definido seis alternativas para la localización geográfica de la Academia de

alto rendimiento de ajedrez, todas estas en el valle de Los Chillos, en especial en la
Zona Central del Valle, y son las siguientes:
A1: El Triángulo
A2: Conocoto
A3: Sangolquí
A4: San Pedro Taboada
A5: Tingo
A6: Merced
Criterios de selección de alternativas
Para poder tomar la decisión del sitio en dónde funcionará la Academia de alto
rendimiento de ajedrez, se han tomado en consideración cuatro (4) factores como
determinantes para este proceso, y que son los siguientes:
F1: Facilidad de acceso. El ingreso a determinado sector del valle de Los
Chillos está marcado por la afluencia de tráfico que existe.
F2: Riesgo de la ubicación. En el valle de Los Chillos, hay una amenaza
latente y que constituye la posibilidad de erupción del volcán Cotopaxi.
F3: Costo del sector. Existen diferentes zonas en el valle de Los Chillos
caracterizadas por la cantidad y calidad de sus construcciones.
F4: Proximidad a los clientes potenciales. En la encuesta de mercado
realizada se incluyó una pregunta relacionada con el lugar en donde residen
las personas por lo que disponemos de la información del lugar de residencia
del mercado potencial.
Para realizar la valoración de alternativas de localización se ha procedido a listar en

la primera columna los factores determinantes identificados, en la segunda columna
se ha asignado un peso o ponderación sobre 100 a cada uno de los factores, y en
las siguientes columnas, con las 6 alternativas de localización identificadas (A1 a
A6) se ha asignado una calificación con una escala entre 1 como menos importante
a 5 como más importante, para cada opción de localización en relación con cada
factor.
Finalmente, en la segunda parte, se colocará el resultado de la multiplicación entre

la calificación asignada y su ponderación para determinar los valores totales que
nos permitirán seleccionar la mejor localización la cual será identificada como la
alternativa que tenga la calificación más alta.
La tabla de valoración de alternativas de localización se resume a continuación:
Tabla 1
Valoración de alternativas de localización
Como se puede observar en la valoración de la matriz, los dos sitios con mayor
puntuación corresponden a las alternativas A2: Conocoto y A4: San Pedro de
Taboada.
Figura 1: Mapa de peligros-Cotopaxi
Fuente: http://www.igepn.edu.ec/publicaciones-vulcanologia/mapas-de-peligros/19-mapa-de-peligros-
cotopaxi-norte
8.2. Tamaño del negocio
La determinación y análisis del tamaño del negocio resulta importante para la
posterior realización y evaluación del negocio porque permitirá en primera instancia
llevar a cabo una aproximación de las inversiones necesarias para su puesta en
marcha, que conlleven a un grado óptimo de aprovechamiento conforme a lo
requerido por un tamaño y capacidad determinados; y, segundo, permite determinar
si técnicamente es factible la producción del producto o servicio.
Existen algunos elementos que son determinantes para la definición del tamaño del
negocio, entre los más importantes podemos anotar los siguientes:
El mercado
Disponibilidad de recursos financieros
Disponibilidad de mano de obra
Una vez analizado cada uno de estos factores, se deben establecer alternativas del
tamaño, que deben ingresar a un proceso de evaluación que generalmente va muy
relacionado con el aspecto financiero; sin embargo, puede darse importancia a
cualquier elemento que se considere clave para el efecto.

localización.
El mercado
Sin lugar a duda los clientes constituyen la base fundamental para el accionar de
cualquier empresa y en nuestro proyecto del análisis de mercado realizado se
puede observar que existe una demanda potencial creciente en el tiempo, lo cual
constituye un aspecto positivo para la academia porque se puede captar esa
demanda a fin de preparar jugadores de ajedrez de élite.
Disponibilidad de recursos financieros
Indudablemente que la disponibilidad de los recursos financieros constituye un

factor condicionador al momento de decidir el tamaño del proyecto. Dependiendo de
los recursos que se asignen se podrá tener una determinada capacidad para brindar
el servicio que se ha planificado. Los recursos financieros pueden ser financiados de
dos maneras: recursos propios y recursos de terceros a través de créditos con la
banca privada, pública o internacional.
Disponibilidad de entrenadores de ajedrez
El insumo fundamental que se requiere para brindar el servicio de formación

ajedrecística es el cuerpo de entrenadores, pues en nuestro medio existe un cuerpo
muy limitado de entrenadores y más aún en el Valle de los Chillos, incluso esta es
una de las causas para que no exista mayor oferta en este servicio. Sin embargo,
existen entrenadores de otros países que residen en nuestro país y que provienen
principalmente de Cuba, de tal manera que la posibilidad de incorporar entrenadores
calificados es considerada.
Definición del tamaño
Para definir el tamaño del proyecto hemos planteado tres alternativas (A1 a A3), que
están basadas exclusivamente en la demanda potencial ya identificada, y con el
supuesto del 0.05 por ciento de incremento anual en la capacidad de poder atender
esa demanda. La alternativa 1 inicia con una atención del 0.05 por ciento de la
demanda potencial, la alternativa 2 inicia con una atención del 0.10 por ciento y
finalmente la alternativa 3 se prevé atender al 0.15 por ciento.
Tabla 2
Alternativas de tamaño del negocio
Fuente: Moreno, 2016)
Elección del tamaño óptimo
Luego de realizar el análisis de alternativas del tamaño del negocio, y considerando

la capacidad de la academia en la disponibilidad de entrenadores e infraestructura
disponible para las clases en los diferentes niveles y horarios, concluimos que el
mejor tamaño para el negocio es la alternativa 3, que será la que más se ajuste a 0
entre la oferta de nuestra academia y la demanda a atender y, en consecuencia, es
considerado como el tamaño óptimo.
Conforme a la investigación de mercados realizada a los jugadores considerados

como mercado objetivo, sobre su preferencia de los días y horarios para los niveles
de entrenamiento, se ha definido el siguiente horario para atender la demanda de un
total de 60 alumnos.
Tabla 3
Horario de la alternativa n.° 3

8.3. Proceso de producción o ciclo del servicio
Los aspectos relacionados con la ingeniería del proyecto son probablemente los que
tienen mayor incidencia sobre la magnitud de los costos e inversiones que deberán
efectuarse si se implementa el negocio. De ahí la importancia de estudiar con
especial énfasis la valorización económica de todas sus variables técnicas, y es
aquí precisamente donde se establecen los procesos de producción del bien o
servicio para lo cual se grafica el proceso y se van estableciendo los requerimientos
de maquinaria, mano de obra, insumos y demás que cada una de las actividades del
proceso productivo demande. A partir de estos requerimientos, se pueden
determinar las inversiones iniciales y los recursos requeridos para el proceso de
producción.
A todos estos pasos que hemos analizado, se denomina el estudio técnico del
negocio.

proceso de producción.
Proceso de producción del servicio
Considerando que para el presente caso y en los casos en que el proceso de

producción esté relacionado con la producción de un servicio, se puede considerar
para una descripción más detallada del proceso, el análisis y aplicación del
concepto de la flor de servicio la cual está explicada en el video disponible en los
recursos complementarios y detallada en la bibliografía.
Para la generación del servicio de enseñanza de ajedrez se requiere de un conjunto

de actividades, que se resumen en la siguiente figura:
Figura 2. Proceso de entrenamiento de ajedrez
Figura 3. Mano de obra requerida

Figura 4. Requerimiento de materiales, insumos y servicios
Moreno, 2016
8.4. Inversiones requeridas
Con la información que proveen los estudios de mercado, técnico y organizacional,
procedemos a realizar una valoración de lo que requerimos para iniciar el negocio y
que se denominan las inversiones.
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir su proceso
de producción.
Figura 5. Estimación de la inversión

9.1. Cadena de valor del negocio
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a
determinar la ventaja competitiva de la empresa. Con la cadena de valor se
consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades estratégicas más
relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes actuales y en
qué radica la diferenciación. El origen de este concepto surge en 1985 cuando el
profesor Michael E. Porter de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la
cadena de valor en su libro Competitive Advantage. Para ello se sirvió del análisis
utilizado previamente por Mckinsey & Co. Porter ahondó más en el análisis con el
objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.
Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor busca generar ventajas competitivas y su estudio se aplica

también a otras actividades como la cadena de suministros y las redes de
distribución. La globalización ha llevado a la creación de las cadenas globales de
valor. La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:
Grado de integración. Se definen todas aquellas actividades que se realizan

en la propia empresa y no en otras compañías independientes.
Panorama industrial. Es el mercado y los sectores relacionados con nuestra
empresa y con los que compite. Se establece una estrategia delimitada con el
claro objetivo de conseguir los objetivos marcados en primera instancia.
El panorama de segmento. En este caso se hace referencia a las variaciones
a las que pueden verse afectados el producto y los compradores de este
artículo.
El panorama geográfico. Se engloban los países, ciudades o regiones donde
compite la empresa.
Representación y actividades de la cadena de valor

Figura 1. Cadena de valor
Fuente: https://economipedia.com/definiciones/cadena-de-valor.html
En la cadena de valor se pueden diferenciar dos tipos de actividades:
Actividades primarias
Grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de cada producto y en el

proceso de transferencia al comprador.
Se distinguen cinco actividades primarias:
Logística interna. Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
Operaciones (producción). Procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logística externa. Almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
Marketing y ventas. Actividades con las que se publicita el producto para darlo
a conocer.
Servicio de posventa o mantenimiento. Las actividades de las que se encarga
están destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.
Actividades de apoyo
Son un soporte de las primarias y en ellas se incluye la participación de los recursos

humanos, por ejemplo, se distinguen las siguientes:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y
valor.
Compras: es todo aquello cuyo objetivo es abastecer y almacenar materias
primas o materiales para producir.
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir su cadena
de valor.
Figura 2. Cadena de valor de la academia de ajedrez Gambito Escocés
Procesos primarios
Operaciones: actividades relacionadas con la enseñanza del ajedrez en sus

diferentes niveles.
Marketing y ventas: actividades relacionadas con la búsqueda de nuevos
clientes, investigación de mercado, promociones y publicidad.
Servicios posventa: actividades de monitoreo y seguimiento del cumplimiento
de las expectativas respecto al servicio entregado, generación de alianzas de
largo plazo con los clientes.
Procesos secundarios
Aprovisionamientos: actividades de compras y/o adquisición de materiales,

insumos y servicios en general.
Recursos humanos: actividades de reclutamiento, selección, capacitación y
remuneración del personal de la academia.
Desarrollo tecnológico: actividades relacionadas con el mantenimiento y
custodio de hardware y software, y administración de las comunicaciones.
Infraestructura de la empresa: actividades de planificación, gestión de
convenios para financiamiento, gestión de finanzas.
9.2. Estructura orgánico funcional del negocio
La estructura orgánica y funcional es un instrumento de gestión que ayuda a definir
con claridad las funciones de las diferentes unidades administrativas de una
organización. Apoya al cumplimiento de la misión, de la visión y de los objetivos que
el negocio se ha planteado. También es el esquema de jerarquización y división de
las funciones componentes de la organización, a través de los diversos niveles que
permite delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un supervisor
inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las
que son subordinadas en el proceso de autoridad. (Melinkoff, 1990)

localización.
La organización
La Academia de alto rendimiento de ajedrez plantea una estructura de tipo plana

que le permita definir el personal necesario para cumplir sus objetivos y metas.
Estructura orgánica
Debido a la naturaleza del servicio y al tamaño del negocio, se ha diseñado una

estructura simple de tipo plana y que inicialmente contará con el siguiente recurso
humano:
1 administrador
1 conserje
3 entrenadores
Figura 3. Organización estructural de la Academia de ajedrez Gambito Escocés
Responsabilidades
Se contará con un conjunto de procesos, que los resumimos a continuación.
Tabla 1
Roles y responsabilidades
9.3. Constitución legal del negocio
La constitución legal de empresas es el proceso a través del cual una persona o un
grupo de personas registran su empresa ante el Gobierno con el fin de cumplir con
la ley y acceder a las diversas ventajas que presenta tener una empresa constituida
legalmente.
En los videos realizados por la Superintendencia de Compañías “Constitución de

Compañías en Línea” y “Manual para constituir una compañía”, que se encuentran
disponibles en los recursos complementarios, usted podrá ver la explicación
detallada y paso a paso de cómo constituir una compañía en el Ecuador en línea;
sin embargo, a continuación se detalla el trámite que se realiza para la constitución
legal de la empresa.
Estructura legal de la empresa
Si tiene en mente el tener una empresa de tipo familiar, lo más aconsejable es crear
una compañía limitada. La misma puede ser conformada por mínimo dos socios y
un máximo quince socios y tiene “capital cerrado” (capital con un número limitado de
acciones que no se podrán cotizar en la bolsa de valores). Ahora si quisiera que su
empresa no tenga un límite de socios y que además tenga “capital abierto” (número
ilimitado de acciones que sí se pueden cotizar en la bolsa de valores), debe crear
una compañía anónima.
1. Reserve un nombre
Una vez que tenga elegido el nombre de su empresa debe acudir a la

Superintendencia de Compañías. Ahí mismo debe revisar que no exista ninguna
empresa con el mismo nombre que ha pensado para la suya.
2. Elabore los estatutos
Es el contrato social que regirá a la sociedad y se validan mediante una minuta

firmada por un abogado.
3. Abra una “cuenta de integración de capital”

Esto se realiza en cualquier banco del país. Los requisitos básicos, que pueden
variar dependiendo del banco, son:
Poseer un capital mínimo de USD. 400 para compañía limitada y un capital de

USD. 800 para compañía anónima.
Una carta de socios en la que se debe detallar la participación de cada uno de
los socios.
2 copias de cédula y papeleta de votación de cada uno de los socios.
Después debe pedir el “certificado de cuentas de integración de capital”.
4. Eleve a escritura pública

Debe ir a cualquier notario público y llevar consigo la reserva del nombre, el
certificado de cuenta de integración de capital y la minuta con los estatutos.
5. Aprueba el estatuto
Debe llevar también la escritura pública a la Superintendencia de Compañías, para
su revisión y aprobación mediante resolución.
6. Publique en un diario
La Superintendencia de Compañías le va a entregar cuatro copias de la resolución y

un extracto para realizar una publicación en un diario de circulación nacional, el que
sea de su agrado.
7. Obtenga los permisos municipales
Debe ir al municipio de la ciudad donde se crea la empresa, donde deberá:
Pagar la patente municipal.

Pedir el certificado de cumplimiento de obligaciones.
8. Inscriba su compañía
Con toda la documentación anterior, debe ir al Registro Mercantil del cantón donde
fue constituida la empresa, para inscribir la sociedad.
9. Realice la Junta General de Accionistas
Debe realizar una junta con los socios donde deben nombrar a los representantes
de la empresa (presidente, gerente, etc.), según se haya definido en los estatutos.
10. Obtenga los documentos habilitantes

Con la inscripción en el Registro Mercantil, en la Superintendencia de Compañías le
entregarán los documentos para abrir el RUC de la empresa.
11. Inscriba el nombramiento del representante
Nuevamente en el Registro Mercantil, inscriba el nombramiento del administrador de

la empresa designado en la Junta de Accionistas, con su razón de aceptación. Esto
debe ocurrir dentro de los 30 días posteriores a su designación.
12. Obtenga el RUC
El Registro Único de Contribuyentes (RUC) se obtiene en el Servicio de Rentas

Internas (SRI) con:
El formulario correspondiente debidamente lleno.

Original y copia de la escritura de constitución.
Original y copia de los nombramientos.
Copias de cédula y papeleta de votación de los socios.
Una carta de autorización del representante legal a favor de la persona que
realizará el trámite correspondiente.
13. Obtenga la carta para el banco
Con el RUC, en la Superintendencia de Compañías le entregarán una carta dirigida

al banco donde abrió la cuenta, para que pueda disponer del valor depositado.
Realizados estos pasos, ya podrá hacer la constitución de su compañía limitada o
anónima. Siempre es recomendable apoyarse con un abogado de confianza, aquí
en Lexpro Ecuador puede solicitarlo, para que le guíe en el proceso.
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir su proceso
de estructuración legal.
Base legal
La Academia de ajedrez de alto rendimiento por la naturaleza de su servicio debe

regirse sobre la base de la normativa establecida en la Ley del Deporte, publicada el
1 de abril de 2011 en el Registro Oficial n.° 418 “Reglamento General a la Ley del
Deporte, Educación Física y Recreación” en cuyo Título I “Principios fundamentales”
y Artículo 1.- Del ámbito y objeto.- sustenta precisamente la práctica del deporte de
alto rendimiento a través de la creación de clubes deportivos especializados.
Constitución de la empresa
Para constituir la academia de alto rendimiento de ajedrez debe cumplir los

siguientes requisitos para su creación, expresados en el:
Artículo 39.- De los requisitos. - Además de los requisitos establecidos en la Ley,

para la constitución de un club deportivo especializado de alto rendimiento se
deberá presentar una solicitud al Ministerio Sectorial, a la cual se deberán adjuntar
los siguientes requisitos:
1. Copia certificada del acta constitutiva y aprobación de Estatutos;
2. Estatutos aprobados en formato digital;
3. Nómina del directorio provisional;
4. Nómina de los socios, adjuntando copia de cédula y papeleta de votación del
último proceso electoral;
5. Documento que fije domicilio;
6. Nómina de los deportistas que integran el club. Estos deportistas deben ser
considerados de alto rendimiento. Se requiere por lo menos un deportista de
alto rendimiento por cada deporte reconocido por su federación
correspondiente;
7. Presentar un programa de entrenamiento y competencias que justifique el alto
rendimiento real, específico y durable; y,
8. Informe técnico emitido por la respectiva Federación Ecuatoriana por Deporte
o el Comité Olímpico Ecuatoriano en los deportes que le corresponden. Dicho
informe debe incluir una evaluación sobre la calidad de deportistas de alto
rendimiento.
En el Artículo 40.- Deportistas de alto rendimiento- Se considerará deportista de alto

rendimiento aquel que de forma debidamente certificada haya sido seleccionado
nacional para al menos una competencia oficial durante los últimos dos años. Las
competencias oficiales reconocidas por el Ministerio Sectorial son las siguientes:
a) Juegos del Ciclo Olímpico y/o Paralímpico; y,

b) Campeonatos del Ciclo Mundial y/o Paralímpico
Razón social, logotipo, eslogan
Razón social: Academia de alto rendimiento de ajedrez “Gambito Escocés”.

Logotipo: constituye un rey dibujado a mano alzada por un miembro del equipo del
Gambito Escocés.
Eslogan: “Aquí se forman los mejores ajedrecistas del Ecuador”.
Figura 4. Marca
Base filosófica de la empresa
Visión
El objetivo de largo plazo que se ha definido para la Academia de alto rendimiento

es: “Ser la mejor academia de ajedrez del Ecuador, donde se forman los mejores
ajedrecistas ecuatorianos, con prestigio y reconocimiento internacional por sus
logros conseguidos”.
Misión
Formar ajedrecistas de élite, con un cuerpo de entrenadores capacitados y

experimentados, que contribuyan fuertemente a la formación intelectual, al
desarrollo personal y a la formación en valores de los niños y jóvenes del valle de
Los Chillos.
Estos elementos constituyen un factor fundamental e indispensable en el proceso
que la academia se ha fijado, y son factores críticos de éxito porque muy bien
manejados facilitarán llegar al éxito. Entre ellos se identifican los siguientes:
Principios
Constancia en el cumplimiento de metas

Mejoramiento continuo
Puntualidad
Valores
Responsabilidad
Perseverancia
Respeto
Honestidad
Estrategia empresarial
Entre las principales estrategias que se recomiendan para competir en el mercado,

se mencionan las siguientes:
Diferenciación en el servicio: estrategia basada en ofertar un servicio único en

el mercado local y nacional, formación ajedrecística planificada, con
entrenadores experimentados y apoyados con tecnología de punta.
Estrategia de diversificación: se puede ofrecer servicios y productos
innovadores relacionados con el ajedrez en una tienda virtual como lo hacen
las grandes escuelas de ajedrez.
10.1. Presupuestos
“El análisis financiero es un proceso que comprende la recopilación, interpretación,
comparación y estudio de los estados financieros y datos operacionales de un
negocio”. (Bravo, 2004)
La realización de este estudio permitirá conocer si el negocio a emprender va a

convenir o no financieramente. Para llevarlo a cabo se recopilará la información
generada en los estudios anteriores, se establecerán los presupuestos de inversión
y operación. El presupuesto de inversión detalla los valores de los activos fijos,
diferidos y del capital de operación. En cambio, el presupuesto de operación detalla
los ingresos y egresos que ocasiona el desarrollo de las actividades del negocio.
Los presupuestos expresan en términos y valores financieros lo que se requiere en

cada una de las actividades que constan en un determinado plan y que permitirán
alcanzar una determinada meta.
Presupuesto de inversión
Son los requerimientos necesarios para iniciar el proyecto y que están relacionados
con la adquisición de activos fijos, intangibles y capital de trabajo necesario para
poner en marcha el proyecto.
Activos fijos
Son las inversiones necesarias en bienes tangibles que se requiere para producir el
producto o servicio. Constituyen el terreno, edificaciones, equipamiento de oficina,
etc., que están sujetos a depreciación en el tiempo.
El deterioro que sufre un bien por su uso se denomina o conoce como deprecación.
Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un desgaste normal
durante su vida útil que al final lo lleva a ser inutilizable. Para su cálculo se utiliza el
método lineal para el cual la depreciación considera una función constante del
tiempo, el cual depende del bien; las causas que la provocan tienen efectos
continuos y homogéneos, siendo su fórmula la siguiente:
Depreciación = (Valor total - Valor residual) / (Vida útil)
Activos intangibles
Existe un conjunto de servicios necesarios para la puesta en marcha del negocio y
que constituyen inversiones intangibles sujetas a amortizar.
Capital de trabajo
Son los recursos que se requieren en forma de activo corriente para la operación
normal de un negocio durante un ciclo productivo, pues sin este no puede operar el
mismo. Existen varias técnicas para realizar el cálculo del capital de trabajo, como
método de periodo de desfase el cual consiste en calcular la cantidad de recursos
necesarios para financiar la totalidad de los costos de operación durante el lapso
comprendido desde que se inician los desembolsos hasta que se recuperen los
fondos a través de la cobranza de los ingresos generados por la venta del servicio
propuesto.
Presupuesto de operación
Presupuesto de ingresos
El presupuesto de ingresos está conformado por la proyección de ventas del
producto o servicio que el negocio va a producir, que proviene del estudio de
mercado que se realizó.
Presupuesto de egresos
Este presupuesto representa todos los costos y gastos en los que el negocio
incurrirá al realizar sus actividades operacionales y está conformado por:
Costos fijos. Son aquellos costos en los que el negocio incurre y que en el
tiempo no sufren variación alguna y que no dependen de su volumen de
producción.
Costos variables. Son aquellos costos que están en función del volumen de
producción.
Costos administrativos. Provienen de los costos que genera la administración
del negocio y que no tienen que ver con el proceso de producción, es decir,
participan de manera indirecta en la producción del bien o servicio. En la
cadena de valor, provienen de los procesos de apoyo.
Amortizaciones
La amortización es la disminución gradual de cualquier deuda durante un periodo de
tiempo determinado y utiliza el método lineal o cuotas fijas, el cual supone que el
activo intangible se amortiza de modo homogéneo y consiste en distribuir el costo
de adquisición durante la vida útil del negocio.
Estructura de financiamiento
Existen dos fuentes que pueden financiar los recursos requeridos por el negocio: los
recursos internos que serán captados de los socios del negocio y los recursos de
terceros o externos que generalmente provienen de la banca privada. Para el último
caso, los recursos o préstamos provenientes de la banca privada generan una tabla
de amortización para lo cual se debe considerar el método de amortización: cuotas
fijas o cuotas variables.
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir los
presupuestos requeridos.

Presupuesto de inversión
Activos fijos
Los activos considerados para el funcionamiento de la academia de alto rendimiento

de ajedrez son los siguientes:
Tabla 1
Presupuesto de activos fijos
Activos intangibles
Tabla 2
Presupuesto de activos intangibles

Capital de trabajo
Tabla 3
Capital de trabajo
Se requeriría un valor mensual de USD. 6.468,67 como capital de trabajo para cubrir
los costos fijos totales, costos variables totales y costo total administrativo
mensuales.
En el siguiente cuadro se expresa un resumen de las inversiones iniciales

requeridas para la puesta en marcha del proyecto:
Tabla 4
Inversiones totales
Presupuesto de operación
Presupuesto de ingresos
Se ha considerado un hecho muy importante para las familias en las que dos de sus
hijos entrenan ajedrez, consideramos un 10 % de los jugadores que motivan a sus
hermanos a tomar también clases de ajedrez, y a un segundo miembro de la familia
se le cobra el 50 % de la tarifa mensual.
Figura 1. Presupuesto de ingresos de la academia de ajedrez “Gambito Escocés”
Presupuesto de egresos
Figura 2. Presupuesto de egresos de la academia de ajedrez “Gambito Escocés”
Figura 3. Presupuesto de ingresos de la Academia de ajedrez “Gambito Escocés”
Tabla 5
Costos fijos
Tabla 6
Costos administrativos

Figura 4. Depreciaciones de activos fijos
Amortizaciones
Figura 5. Amortizaciones de activos intangibles
Estructura de financiamiento
Existen dos fuentes que pueden financiar el negocio: los recursos internos (10 %)
que serán captados de los integrantes de la academia (USD. 13.123,87) y recursos
de terceros o externos (90 %) que provendrán de la banca privada a un plazo de
diez años y un monto de USD. 118.114,80 a una tasa de interés del 9,30 % fijada
por el Banco Central del Ecuador para el sector educativo y que será destinado para
la compra de activos fijos. A continuación, se presenta el cuadro con la
estructuración de financiamiento del proyecto:
Tabla 7
Estructura del financiamiento
Tabla 8
Amortización del préstamo
Obra publicada con Licencia Creative Commons Recon

10.2. Flujo de fondos
El flujo de fondos es un reporte que nos presenta las entradas y salidas de dinero de
una organización durante un periodo de tiempo. Los ingresos y egresos provienen
de varias fuentes. Está estructurado de la siguiente manera:
Ingresos
- Costo variable totales
- Costo fijos totales
- Costos administrativos
- Interés préstamo
- Depreciación
- Amortización intangibles
= Utilidad bruta (antes de impuestos)
- 15 % trabajador
= Utilidad neta (antes de impuestos)
- 25 % Impuesto renta
= Utilidad neta
+ Depreciación
+ Amortización intangibles
- Inversiones iniciales
- Inversión de reemplazo
- Inversión capital de trabajo
+ Préstamo
- Amortización de la deuda
+ Recuperación capital trabajo
+ Valor de deshecho
= Flujo neto de fondos
Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir la oferta.

Figura 6. Flujo de fondos de la Academia de ajedrez "Gambito Escocés"

10.3. Estado de pérdidas y ganancias
El estado de pérdidas y ganancias, conocido también como estado de resultados, es
un informe financiero que muestra la rentabilidad de la empresa durante un periodo
determinado, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la empresa obtuvo o espera
tener. Este estado financiero permite identificar el nivel de eficiencia de la empresa,
es decir, muestra qué tan rentable ha sido a lo largo de un periodo determinado y
con esa información poder analizar su situación financiera, su estructura de
ingresos, costos y tomar decisiones sobre el futuro de la misma. Tiene la siguiente
estructura:
+ Ingresos
+ Venta de activos
- Costo variable totales
- Costo fijos totales
- Costos administrativos
- Interés préstamo
- Depreciación
- Amortización intangibles
= Utilidad bruta (antes de impuestos)
- 15 % trabajador
= Utilidad neta (antes de impuestos)

- 25 % impuesto a la renta
= Utilidad neta

demanda potencial.

Figura 7. Estado de pérdidas y ganancias de la Academia de ajedrez "Gambito Escocés"

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6.1.

Para algunos investigadores, existe una secuencia lógica de aplicación de los

Figura 1. Una secuencia para la acción

Fuente: Edwin Hernández, consultor

Fuente: Edwin Hernández, consultor

La planeación estratégica institucional es un proceso mediante el cual una

¿En dónde estamos?

¿Cómo llegar allá?

Indudablemente, la situación en que se encuentra la mayor parte de las

Fuente: Edwin Hernández, consultor

Al momento actual, se ha manifestado una corriente positiva en ciertos sectores

Figura 4. Organización proactiva

Fuente: Edwin Hernández, consultor

Figura 5. Ciclo de mejoramiento continuo

Fuente: Edwin Hernández, consultor

El desarrollo y mejoramiento continuo de los métodos de gestión ha permitido llegar

Fuente: Edwin Hernández, consultor

Los principios y valores son considerados como factores críticos de éxito en el

Los valores son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el

Los paradigmas son modelos mentales que pueden beneficiar o entorpecer el

Caso: Academia de ajedrez de alto rendimiento “GAMBITO ESCOCÉS”

Trabajar siempre con mentalidad positiva.

Escuchar y aprender de las buenas experiencias.

Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a identificar el

Mercado muy amplio en el valle de Los Chillos.

La disponibilidad económica de las personas producto de la crisis económica

Figura 7. Enfoque global

Fuente: Edwin Hernández, consultor

Objetivo estratégico n.° 1: Alcanzar campeonatos provinciales en todas las

Objetivo estratégico n.° 2: Alcanzar campeonatos nacionales en todas las

Objetivo estratégico n.° 3: Los estudiantes de la academia de ajedrez cuentan

El término mercado puede definirse como el área o ámbito geográfico en el cual se

Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que los clientes

La segmentación de mercados según Kotler (2013) consiste en “dividir un mercado

En el proceso de investigación, aprovechamos también para indagar información de

Figura 2. El proceso de investigación de marketing

Fuente: Kotler, 2013

La definición del problema y los objetivos de investigación principalmente se

Para el caso que estamos desarrollando como ejemplo, vamos a definir la

Caso: Academia de ajedrez de alto rendimiento “GAMBITO ESCOCÉS”

Determinación de la demanda actual

Metodología de la investigación de campo

Establecer el interés por alcanzar un alto nivel de desempeño en el ajedrez.

Geográficas. A través de estas variables podemos agrupar al mercado sobre

Conductuales. En este proyecto es de suma importancia la variable de nivel

Tamaño del universo

Flujo poblacional estudiantil

Fuente: Ministerio de Educación y Cultura

Establecer el interés por alcanzar un alto nivel de desempeño en el ajedrez.

Diseño del instrumento para la investigación de mercado

Se seleccionó la encuesta como instrumento en la fase de recolección de la

Tabulada la información se pueden apreciar los siguientes resultados:

¿Te gusta el ajedrez?

realizada, los encuestados

lo que se convierte en una

oportunidad para la academia de

¿Te gustaría ser un jugador de

Ante esta pregunta, el 71.59 %

Interés real de ser jugador de élite

Flujo poblacional estudiantil del valle de Los Chillos 2008-2014

Flujo poblacional estudiantil del valle de Los Chillos 2008-2026

Fuente: Ministerio de Educación y Cultura

Es importante realizar un análisis detallado de la cartera de productos y/o servicios