CAPÍTULO 13
Planeación agregada
Esquema del capítulo
Perfil global de una compañía:
Anheuser-Busch
El proceso de planeación 528
Naturaleza de la planeación agregada 528
Estrategias de la planeación agregada 530
Alternativas de capacidad 531
Alternativas de demanda 532
Mezcla de alternativas para desarrollar
un plan 532
Métodos para la planeación agregada 533
Métodos gráficos 534
Enfoques matemáticos 538
Comparación de los métodos de planeación
agregada 540
Planeación agregada en los servicios 541
Restaurantes 542
Hospitales 542
Cadenas nacionales de pequeñas empresas
de servicio 542
Servicios misceláneos 542
Industria de las aerolíneas 543
Objetivos de aprendizaje
Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de
1. Definir el concepto de planeación
agregada
2. Identificar estrategias alternativas para
desarrollar un plan agregado
3. Preparar un plan agregado gráfico
Administración del rendimiento 543
Resumen 546
Términos clave 547
Uso de software para implementar
la planeación agregada 547
Problemas resueltos 548
Autoevaluación 550
Ejercicio de modelo activo 550
Ejercicios para el estudiante 551
Preguntas para análisis 551
Dilema ético 552 Diez decisiones estratégicas en AO
Problemas 552
Estudio de caso: Southwestern University:
(G); 556 Diseño de bienes y servicios
Andrew-Carter, Inc. 557
Administración de la calidad
Estudio de casos adicionales 558
Bibliografía 558 Estrategia del proceso
Recursos en internet 558
Estrategias de localización
Estrategias de distribución de instalaciones
Recursos humanos
Administración de la cadena de suministro
Administración de inventarios
Programación
Agregada
A corto plazo
Mantenimiento
4. Resolver un plan agregado mediante
el método de transporte de
programación lineal
5. Entender y resolver un problema de
administración del rendimiento
525
 Perfil global de una compañía:
Anheuser-Busch
La planeación agregada le proporciona una ventaja
competitiva a Anheuser-Busch
Anheuser-Busch produce cerca del 40% de la cerveza
que se consume en Estados Unidos. Para ese volumen,
la compañía logra la eficiencia realizando un excelente
trabajo de conciliación entre su capacidad y la demanda.
Lograr que la capacidad corresponda a la demanda en
el mediano plazo (de 3 a 18 meses) es el punto
medular de la planeación agregada. Anheuser-Busch
ajusta las fluctuaciones en la demanda de cada marca
a la capacidad específica de la planta, la mano de obra
y el inventario. La limpieza meticulosa entre lotes, el
mantenimiento efectivo y la programación eficiente de
empleados e instalaciones contribuyen a lograr una alta
utilización de las instalaciones, factor que es muy
importante en instalaciones con alta inversión de capital.
La cerveza se elabora en instalaciones enfocadas
en el producto es decir, que fabrican altos volúmenes y
poca variedad. Los procesos de producción enfocados
hacia el producto suelen tener costos fijos altos, pero
por lo general contienen el beneficio de costos
variables bajos. Para tales instalaciones, resulta
 En la fotografía se muestran las calderas donde el mosto, que se convertirá en cerveza, se hierve y al cual se le agrega lúpulo para
obtener el sabor y amargor característicos.
526
esencial mantener una utilización alta debido a que
los altos costos del capital requieren de un alto uso
para ser competitivos. Un desempeño por arriba del
punto de equilibrio demanda un alto uso, y el tiempo
que las instalaciones permanecen ociosas resulta
desastroso.
La producción de cerveza se divide en cuatro
etapas. La primera etapa es de selección y
aseguramiento de la entrega y calidad de las materias
primas. La segunda es el propio proceso de elaboración
de la cerveza, desde la molienda hasta el añejamiento;
la tercera etapa comprende envasarla en la amplia
variedad de recipientes que desea el mercado.
La cuarta y última etapa es la distribución, que
incluye la entrega y el almacenamiento a temperatura
controlada. Cada etapa tiene sus limitaciones de
recursos. Desarrollar el plan agregado que logre que
todo funcione es una tarea demandante. La planeación
agregada efectiva es un ingrediente importante de la
ventaja competitiva de Anheuser-Busch.
  En la sala de control de la cervecería, el
control del proceso usa computadoras para
monitorear el inicio del proceso en la bodega,
donde el mosto está en su última etapa de
preparación antes de fermentarlo y convertirlo
en cerveza.

 Esta línea imprime en cada lata un código

que identifica el día, el año y la hora de
producción en periodos de 15 minutos; la planta
donde se elaboró y enlató el producto; y la línea
de producción usada. Este sistema permite
rastrear cualquier problema de control de calidad
y corregirlo.

 Se agrega un ingrediente crucial, el lúpulo,

el cual le imprimirá “carácter” a la cerveza.

527
528 Capítulo 13 • Planeación agregada
Planeación agregada
(o programación agregada)
Enfoque para determinar las
cantidades y los tiempos de
producción necesarios para un
futuro intermedio (usualmente
de 3 a 18 meses de adelanto).
Objetivo de aprendizaje
1. Definir el concepto de
planeación agregada
Decisiones de
programación
Planes para ajustar la producción
a los cambios en la demanda.
Los fabricantes como Anheuser-Busch, GE y Yamaha deben tomar decisiones muy difíciles al tratar
de programar productos como cerveza, aire acondicionado y jet skis, cuya demanda depende en gran
medida de las variaciones estacionales. Si las compañías aumentan su producción y el verano es más
cálido de lo normal, probablemente incrementarán sus ventas y su participación en el mercado. Sin
embargo, si el verano es fresco, podrían quedarse con productos costosos sin vender. Desarrollar
planes que minimicen los costos relacionados con dichos pronósticos es una de las funciones princi-
pales del administrador de operaciones.
La planeación agregada (también llamada programación agregada) busca determinar la cantidad
y los tiempos de producción necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3 a 18
meses. Los administradores de operaciones tratan de determinar la mejor forma de satisfacer la demanda
pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario,
el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación, y otras variables controlables. Por lo general, el
objetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el periodo de planeación. Sin embargo,
existen otros aspectos estratégicos más importantes que el costo bajo. Estas estrategias pueden ser
suavizar los niveles de empleo, reducir los niveles de inventario, o satisfacer un nivel de servicio alto.
Para los fabricantes, el programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los
planes de producción, pero en las organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las
metas estratégicas con los programas de la fuerza de trabajo.
La planeación agregada necesita cuatro elementos:
• Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como unidades de aire acondi-
cionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Busch
• Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable en estos términos agregados
• Un método para determinar los costos, el cual se estudia en este capítulo
• Un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de tomar las decisiones de pro-
gramación apropiadas para el horizonte de planeación
En este capítulo describimos la decisión de planeación agregada, mostramos cómo encaja el plan
agregado en el proceso general de planeación, y describimos varias técnicas que usan los adminis-
tradores para desarrollar un plan agregado. Ponemos énfasis tanto en las empresas de manufactura
como en las del sector servicios.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN
En el capítulo 4 vimos que el pronóstico de la demanda estudia problemas a corto, mediano y largo
plazos. Los pronósticos de largo plazo ayudan a los administradores a manejar aspectos estratégicos y
de capacidad, los cuales son responsabilidad de la alta administración (vea la figura 13.1). La alta
administración formula cuestionamientos relacionados con las políticas operativas, como la ubicación
y ampliación de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, los fondos para investigación, y
con la inversión durante un periodo de varios años.
La planeación a mediano plazo inicia cuando se han tomado las decisiones sobre la capacidad a
largo plazo. Esta tarea corresponde al administrador de operaciones. Las decisiones de progra-
mación estudian el problema de ajustar la productividad a las fluctuaciones detectadas en la demanda.
Estos planes deben ser consistentes con la estrategia a largo plazo de la alta administración y trabajar
con los recursos asignados mediante las decisiones estratégicas anteriores. La planeación a mediano
plazo (o “intermedia”) se logra al construir un plan de producción agregado.
La planeación a corto plazo se puede extender hasta un año, pero por lo general abarca menos de
3 meses. Este plan también es responsabilidad del personal de operaciones, el cual trabaja con super-
visores y capataces para “desagregar” el plan a mediano plazo en programas semanales, diarios y
horarios. Las tácticas para manejar la planeación a corto plazo involucran factores como cargas de tra-
bajo, secuencias, ejecución y despacho, los cuales se analizan en el capítulo 15.
En la figura 13.1 se ilustran los horizontes de tiempo y las características de la planeación a corto,
mediano y largo plazos.
NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN AGREGADA
Como lo indica el término, un plan agregado implica combinar los recursos adecuados en términos
generales, o globales. Dados el pronóstico de la demanda, los niveles de inventario, el tamaño de la
fuerza de trabajo y los insumos relacionados, el encargado de elaborar el plan debe seleccionar la tasa
de producción adecuada para una instalación durante el siguiente periodo que cubre de 3 a 18 meses.
El plan agregado sirve tanto para empresas de manufactura, Anheuser-Busch y Whirlpool, como para
hospitales, universidades o Pearson Educación, la editorial que publica este libro.
 Naturaleza de la planeación agregada 529

 Figura 13.1
Planes a largo plazo (más de un año)
Las decisiones de capacidad (suplemento 7) son cruciales Planeación de tareas
para los planes a largo plazo. y responsabilidades
Investigación y desarrollo
Planes para nuevos productos
Inversiones de capital
Localización y expansión de instalaciones
Altos
ejecutivos Planes a mediano plazo (3 a 18 meses)
Las técnicas de planeación agregada de este
capítulo ayudan a los administradores a Si la alta administración
construir planes a mediano plazo. realiza una planeación
Planeación de ventas a largo plazo deficiente
Administradores Planeación y presupuestación o inconsistente, se
de operaciones de la producción
Determinación de los niveles de empleo,
desarrollarán problemas
inventario y subcontratación que harán muy difícil
Análisis de los planes de operación el trabajo relacionado
Planes a corto plazo (hasta 3 meses) con la planeación
Las técnicas de programación agregada.
(capítulo 15) ayudan a los
Administradores administradores a preparar planes
de operaciones, a corto plazo.
supervisores, Asignación del trabajo
capataces Determinación de órdenes
Programación de tareas
Despacho
Tiempo extra
Ayuda de tiempo parcial

Responsabilidad Tareas y horizonte de planeación en el tiempo

Tomemos como ejemplo de manufactura a Snapper, la cual produce distintos modelos de podado-
ras. Snapper fabrica podadoras para empujar, podadoras con motor trasero para montar, tractores de
jardín y muchos otros modelos, hasta sumar 145. Para cada mes de los próximos tres trimestres, el
plan agregado de Snapper podría plantear la siguiente salida (en unidades de producción) para esta
“familia” de podadoras:

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.
150,000 120,000 110,000 100,000 130,000 150,000 180,000 150,000 140,000

Observe que el plan considera la producción como un agregado (la familia de podadoras), no como el
desglose de producto por producto. De igual forma, el plan agregado de BMW indica al fabricante
cuántos automóviles producir, pero no cuántos vehículos deben ser de dos o cuatro puertas ni cuáles
verdes o rojos.1 Indica a Nucor Steel cuántas toneladas de acero debe producir, pero no diferencia
entre los grados del acero. (Ampliamos el análisis de la planeación de Snapper en el recuadro de
AO en acción “Elaboración del plan en Snapper”).

 El personal de operaciones elabora un plan agregado usando la demanda total esperada para toda la familia de
productos, como los 145 modelos de Snapper (de los cuales se muestran algunos en esta fotografía). Sólo después
de integrar los pronósticos en el plan agregado, la compañía decide cómo satisfacer todos los requerimientos con los
recursos disponibles. Estas restricciones de recursos incluyen capacidad de las instalaciones, tamaño de la fuerza de
trabajo, limitaciones de la cadena de suministro, condiciones del inventario, y recursos financieros.
1Para ver un análisis detallado de la planeación practicada en BMW, consulte B. Fleishman, S. Ferber y P. Henrich,

“Strategic Planning of BMW’s Global Production Network”, Interfaces 36, núm. 3 (mayo-junio de 2006): 194-208.
530 Capítulo 13 • Planeación agregada

AO en acción Elaboración del plan en Snapper

Cualquier reluciente podadora Snapper que se vende en
algún lugar del mundo proviene de una fábrica ubicada
en McDonough, Georgia. Hace diez años, la línea Snapper
tenía alrededor de 40 modelos de podadoras, barredoras
de hojas y máquinas quitanieve. En la actualidad, como
reflejo de las demandas de personalización masiva, la
línea de productos es mucho más compleja. Snapper dise-
ña, fabrica y vende 145 modelos. Esto significa que la
planeación agregada y la programación a corto plazo que
se relaciona con ésta se han vuelto también más complejas.
En el pasado, Snapper satisfacía la demanda mante-
niendo un gran inventario para 52 distribuidores regionales
y miles de vendedores independientes. Fabricaba y
embarcaba decenas de miles de podadoras, con un valor
de decenas de millones de dólares, sin siquiera saber
cuándo se venderían —método muy costoso para satis-
facer la demanda—. Era necesario entonces hacer
algunos cambios. La meta del nuevo plan es que cada
centro de distribución reciba sólo el mínimo inventario
necesario para cubrir la demanda. En la actualidad, los admi-
nistradores de operaciones de Snapper evalúan la capaci-
dad de producción y frecuentemente usan datos de campo
como entrada para sofisticados paquetes de software
que pronostican las ventas. El nuevo sistema da segui-
miento a la demanda del cliente y agrega pronósticos
para cada modelo en todas las regiones del país. Incluso
hace ajustes para los días festivos y el clima. Con esto, el
número de centros de distribución se redujo de 52 a 4.
Una vez que se evalúa el plan agregado contra la
capacidad y se determina que es factible, los planeadores
de Snapper lo desglosan en las necesidades de produc-
ción para cada modelo. La producción por modelo se
logra al elaborar planes mensuales y semanales. Estos
planes dan seguimiento al paso con que se venden las
distintas unidades. Después, la etapa final requiere hacer
malabares con la asignación de tareas para los diferentes
centros de trabajo en los distintos turnos, por ejemplo,
265 podadoras en un turno de 8 horas. Esto significa una
nueva podadora cada 109 segundos.
Fuentes: The Wall Street Journal (14 de julio de 2006): B1, B6; Fast
Company (enero-febrero de 2006): 67-71; y www.snapper.com.

En el sector servicios, considere a Computrain, una compañía que capacita a administradores en el

Desagregación
Proceso de desglosar el plan
agregado con mucho mayor
detalle.
Programa de producción
maestro
Tabla de tiempos que especifica
qué debe hacerse y cuándo.
manejo de microcomputadoras. La empresa ofrece cursos sobre hojas de cálculo, gráficas, bases de
datos, procesadores de palabras y páginas web y emplea varios instructores para satisfacer la demanda
de sus servicios por parte de empresas y el gobierno. La demanda de capacitación tiende a ser muy
baja cerca de la temporada navideña y durante el verano, cuando muchas personas toman sus vaca-
ciones. Para satisfacer las necesidades fluctuantes de los cursos, la compañía contrata y despide
instructores, se anuncia para incrementar la demanda en temporadas bajas o subcontrata el trabajo con
otras empresas de capacitación en temporadas pico. Una vez más, la planeación agregada toma deci-
siones de capacidad para el mediano plazo, no sobre cursos o instructores específicos.
La planeación agregada es parte de un sistema más amplio de planeación de la producción. Por lo
tanto, resulta muy útil entender las interfases que hay entre el plan y los diferentes factores internos y
externos. En la figura 13.2 se muestra que el administrador de operaciones no sólo recibe información
del departamento de marketing sobre el pronóstico de la demanda, sino que también debe manejar
datos financieros, del personal, de la capacidad, y de la disponibilidad de materias primas. En el
entorno de la manufactura, el proceso de desglosar el plan agregado en detalles específicos se llama
desagregación. Ésta da como resultado un programa de producción maestro que proporciona
información a los sistemas de planeación sobre los requerimientos de materiales (MRP, Material
Requirements Planning). El programa de producción maestro se refiere a la compra o producción de
las partes o los componentes necesarios para fabricar los productos finales (vea el capítulo 14). La
programación detallada del trabajo de las personas y la programación de prioridades para los productos
son resultado de la etapa final del sistema de planeación de la producción (y se analizan en el capítulo 15).

ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

Al preparar un plan agregado, el administrador de operaciones debe responder varias preguntas:
Objetivo de aprendizaje 1. ¿Deben usarse los inventarios para absorber los cambios que registre la demanda dentro del periodo
planeado?
2. Identificar estrategias 2. ¿Debe hacerse una adaptación a los cambios variando el tamaño de la fuerza de trabajo?
alternativas para desarrollar 3. ¿Deben emplearse trabajadores de tiempo parcial, o el tiempo extra y los tiempos de inactividad
un plan agregado deben absorber las fluctuaciones?
4. ¿Debe usarse la subcontratación para atender las fluctuantes órdenes a fin de mantener una fuerza
de trabajo estable?
5. ¿Deben cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda?
Todas éstas son estrategias de planeación legítimas. Implican el manejo de inventarios, tasas de pro-
ducción, niveles de mano de obra, capacidad de las instalaciones, y otras variables controlables. A
continuación examinaremos con mayor detalle ocho alternativas. Las primeras cinco se conocen
como alternativas de capacidad porque no tratan de cambiar la demanda, sino que buscan absorber
 Estrategias de la planeación agregada 531

Mercado y demanda Investigación y tecnología  Figura 13.2

Relaciones de un plan
Decisiones agregado
sobre el
producto (cap. 5)

Apoyo a la cadena de suministro (cap. 11)

Planeación del
proceso y
Pronósticos de la demanda decisiones sobre
(cap. 4) la capacidad
(cap. 7 y supl. 7)
Demanda

Plan agregado
para la
1er. tri- 2do. tri- 3er. tri- 4to. tri-
producción
mestre mestre mestre mestre

Programa de
producción
maestro y Inventario disponible (cap. 12)
sistemas MRP
(cap. 14)

Programas
de trabajo
Fuerza de trabajo (cap. 10) detallados
(cap. 15)
Capacidad externa (subcontratistas)

las fluctuaciones de ésta. Las últimas tres son alternativas de demanda mediante las cuales las empresas
tratan de suavizar los cambios en el patrón de la demanda ocurridos durante el periodo de planeación.

Alternativas de capacidad
La empresa puede elegir entre las siguientes alternativas de capacidad (producción) básicas:
1. Cambiar los niveles de inventario: Los administradores pueden incrementar el inventario durante
periodos de demanda baja para satisfacer la demanda alta en periodos futuros. Al seleccionar esta En el mundo real, la
estrategia, aumentarán los costos asociados con faltantes, seguros, manejo, obsolescencia, robos planeación agregada
e inversión de capital. (En general, estos costos se encuentran en un rango de entre un 15% y un implica una gran
40% del valor anual de un artículo). Por otro lado, cuando la empresa entra en un periodo de cantidad de prueba
mayor demanda, los faltantes quizá provoquen pérdida de ventas, debido a tiempos de entrega y error.
potencialmente más largos, y que se ofrezca un servicio más deficiente al cliente.
2. Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones y despidos: Una forma de sa-
tisfacer la demanda es contratar o despedir trabajadores de producción para ajustar las tasas de
producción. Sin embargo, los empleados nuevos deben capacitarse y la productividad promedio
baja temporalmente mientras se integran a la empresa. Desde luego, nuevas contrataciones o
despidos desaniman a todos los trabajadores y pueden conducir a una menor productividad.
3. Variar las tasas de producción mediante tiempo extra o tiempo ocioso. A veces es posible man-
tener una fuerza de trabajo constante mientras se varían las horas de trabajo, reduciendo el
número de horas trabajadas cuando la demanda baja y aumentándolas cuando sube. Aún así,
cuando la demanda sube demasiado, existe un límite en el número realista de horas extra. El pago
de horas extra significa más dinero y el exceso de tiempo extra quizá agote a los trabajadores al
grado de disminuir la productividad global. Asimismo, el tiempo extra implica mayores gastos
generales para mantener abiertas las instalaciones. Por otra parte, cuando se presenta un periodo
de menor demanda, la compañía de alguna manera debe absorber el tiempo ocioso de los traba-
jadores lo que suele ser un proceso difícil.
4. Subcontratar: Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando el trabajo en los
periodos de demanda pico. Sin embargo, la subcontratación tiene varias desventajas. Primero, tal
vez sea costosa; segundo, se corre el riesgo de abrir la puerta de su cliente a un competidor; ter-
cero, a menudo es difícil encontrar al subcontratista perfecto, uno que siempre entregue puntual-
mente un producto de calidad.
532 Capítulo 13 • Planeación agregada

 John Deere and Company, el “abuelito” de los fabricantes

de maquinaria agrícola, usa los incentivos de ventas para
suavizar la demanda. Durante el otoño y el invierno impulsa las
ventas con descuentos y otros incentivos. Alrededor del 70%
de las máquinas grandes de Deere se ordenan antes de la
temporada en que se usan —aproximadamente el doble del
promedio en la industria—. Los incentivos afectan los
márgenes, pero Deere conserva su participación de mercado
y controla los costos produciendo con más constancia durante
el año. De forma similar, algunos negocios de servicios, como
L. L. Bean, ofrecen a sus clientes envío gratuito si colocan sus
órdenes antes de la temporada navideña.

5. Usar trabajadores de tiempo parcial: Especialmente en el sector servicios, los trabajadores de

tiempo parcial llegan a satisfacer las necesidades de mano de obra no calificada. Esta práctica es
común en restaurantes, tiendas y supermercados.

Alternativas de demanda
Las alternativas básicas para la demanda son:
1. Influir en la demanda: Cuando la demanda es baja, una compañía puede tratar de incrementarla
mediante publicidad, promociones, ventas personales y descuentos. Las líneas aéreas y los hote-
les ofrecen, desde hace mucho, descuentos en fines de semana y tarifas especiales en temporada
baja; las compañías telefónicas cobran menos en la noche; algunas universidades ofrecen des-
cuentos a personas mayores, y los aparatos de aire acondicionado son más baratos en invierno.
Sin embargo, aún con publicidad, promociones, ventas y precios especiales, no siempre es posible
balancear la demanda con la capacidad de producción.
2. Órdenes pendientes durante periodos de demanda alta. Las órdenes pendientes son pedidos de
Inventario negativo bienes o servicios que la empresa acepta pero que no es capaz de satisfacer en ese momento (a
significa que una propósito o por casualidad). Si los clientes están dispuestos a esperar sin perder su confianza o
compañía le debe afectar los pedidos, entonces las órdenes pendientes son una estrategia posible. Muchas empresas
unidades a los clientes. acumulan órdenes atrasadas, pero este enfoque suele resultar en pérdida de ventas.
Quizá pierda ventas u 3. Mezclar productos y servicios con estacionalidad opuesta: Para nivelar las actividades, una téc-
órdenes pendientes para nica muy común aplicada entre fabricantes consiste en elaborar una mezcla de productos con
poder recuperarse. estacionalidad opuesta. Entre los ejemplos se encuentran compañías que fabrican calentadores y
equipos de aire acondicionado o podadoras de pasto y máquinas quita nieve. Sin embargo, las
compañías que aplican este enfoque en ocasiones se involucran con productos y servicios que no
están dentro de su área de experiencia o de su mercado meta.
En la tabla 13.1 se resumen estas ocho alternativas junto con sus ventajas y desventajas.

Mezcla de alternativas para desarrollar un plan

Estrategia de persecución
Estrategia de planeación que
iguala la producción a la
demanda pronosticada.
Aunque cada una de las cinco alternativas de capacidad y las tres alternativas de demanda pueden pro-
ducir una programación agregada efectiva, algunas combinaciones de éstas podrían ser mejores.
Muchos fabricantes suponen que el departamento de marketing ha estudiado a fondo el uso de las
alternativas de demanda y ha integrado las más razonables en el pronóstico de la demanda. El admi-
nistrador de operaciones elabora el plan agregado basándose entonces en ese pronóstico. Sin
embargo, cuando usa las cinco alternativas de capacidad que tiene a su alcance, todavía cuenta con
una multitud de planes posibles. En un extremo, estos planes pueden representar una estrategia de
persecución y, en el otro, una estrategia para nivelar la programación. Desde luego, también pueden
quedar en algún punto intermedio.
Estrategia de persecución La estrategia de persecución intenta lograr tasas de producción
para cada periodo que correspondan al pronóstico de demanda para ese periodo. Existen varias formas
 Métodos para la planeación agregada 533

 Tabla 13.1 Alternativas de planeación agregada: ventajas y desventajas

Alternativa
Cambiar los niveles de
inventario
Variar el tamaño de la fuerza
de trabajo mediante
contrataciones o despidos
Variar las tasas de producción
mediante tiempo extra u
ocioso
Subcontratación
Uso de trabajadores de
tiempo parcial
Influir en la demanda
Órdenes pendientes durante
periodos de demanda alta
Mezcla de productos y
servicios con estacionalidad
opuesta
Ventajas
Los cambios en recursos
humanos son graduales o
nulos; no hay cambios abruptos
en la producción.
Evita los costos de otras
alternativas.
Se ajusta a fluctuaciones esta-
cionales sin generar costos de
contratación y capacitación.
Permite que la producción
de la empresa sea flexible
y suavizada.
Es menos costoso y más flexible
que usar trabajadores de
tiempo completo.
Intenta usar el exceso de capacidad. Demanda incierta. Es difícil
Los descuentos atraen a clientes
nuevos.
Puede evitar el tiempo extra.
Mantiene una capacidad
constante.
Utiliza los recursos completamente; Se pueden requerir habilidades o
permite mantener una fuerza
de trabajo estable.
Desventajas
Los costos de mantener inventarios Se aplica principalmente a
se pueden incrementar.
Los faltantes pueden ocasionar
pérdidas de ventas.
Los costos por contrataciones,
despidos y capacitación pueden
ser significativos.
Primas de tiempo extra; trabaja-
dores cansados; quizá no se
satisfaga la demanda.
Pérdida del control de la calidad;
utilidades reducidas; pérdida
de negocios futuros.
Altos costos por rotación y capa-
citación; se afecta la calidad;
la programación es difícil.
ajustar exactamente la oferta
a la demanda.
Los clientes deben estar dispuestos Muchas compañías aceptan
a esperar, pero hay pérdida de
confianza.
equipo que estén fuera del área
de experiencia de la empresa.
Comentarios
operaciones de producción, no
a las de servicios.
Se usa donde el tamaño de la
fuerza de trabajo es grande.
Permite flexibilidad dentro del
plan agregado.
Se aplica principalmente en
entornos de producción.
Es bueno en el caso de trabajos no
calificados, en áreas con gran
fuerza de trabajo temporal.
Crea ideas de marketing. Algunos
negocios usan la sobreventa.
órdenes pendientes.
Es arriesgado encontrar productos
o servicios con patrones de
demanda opuestos.

de aplicar esta estrategia. Por ejemplo, el administrador de operaciones varía los niveles de la fuerza de
trabajo contratando o despidiendo empleados; o varía la producción mediante tiempo extra, tiempo
ocioso, empleados de tiempo parcial o subcontrataciones. Muchas organizaciones de servicios están a
favor de la estrategia de perseguir la demanda porque es difícil o imposible adoptar la alternativa de
mantener inventarios. Algunas industrias que han cambiado a una estrategia de perseguir la demanda
son educación, turismo y construcción.
Estrategia de nivelación Una estrategia de nivelación (o programación nivelada) es un plan Programación nivelada
agregado en el que la producción diaria es uniforme de un periodo a otro. Empresas como Toyota y Mantener la tasa de salida, la
Nissan mantienen su producción en niveles uniformes y pueden (1) dejar que el inventario de bienes tasa de producción o el nivel de
terminados suba o baje para amortiguar la diferencia entre demanda y producción o (2) encontrar tareas la fuerza de trabajo en un nivel
alternativas para los empleados. Su filosofía es que una fuerza de trabajo estable se traduce en un pro- constante durante el horizonte
ducto de mejor calidad, menor rotación y ausentismo, y mayor compromiso del empleado con las de planeación.
metas de la corporación. Otros ahorros ocultos incluyen empleados con más experiencia, progra-
mación y supervisión más sencillas, y una menor cantidad de empresas que inician y quiebran de
inmediato. La programación nivelada funciona bien cuando la demanda es razonablemente estable.

MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA

Para la mayoría de las empresas, ni la estrategia de persecución ni la estrategia de nivelación han
probado ser ideales, por ello deben investigar acerca de alguna combinación de las ocho alternativas
citadas (llamada estrategia mixta) para lograr el costo mínimo. Sin embargo, como existe un gran Estrategia mixta
número de estrategias mixtas posibles, los administradores encuentran que la planeación agregada Estrategia de planeación que usa
puede ser una tarea desafiante. No siempre es posible encontrar el plan “óptimo”. De hecho, algunas dos o más variables controlables
compañías ni siquiera cuentan con un proceso formal de planeación agregada: utilizan el mismo plan para establecer un plan de
de un año a otro, ajustándolo hacia arriba o hacia abajo sólo lo suficiente como para adecuarlo a la producción factible.
nueva demanda anual. Desde luego, este método no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan original
no era óptimo, entonces todo el proceso de producción quedará atrapado en un desempeño inferior al Los planes mixtos son
óptimo. más complejos que los
En esta sección presentamos varias técnicas que usan los administradores de operaciones para sencillos, o “puros”, pero
elaborar planes agregados más útiles y adecuados. Éstos van desde el método gráfico de amplio uso suelen generar una
hasta una serie de enfoques matemáticos más formales, incluyendo el método de transporte de progra- mejor estrategia.
mación lineal.
534 Capítulo 13 • Planeación agregada

Técnicas gráficas
Técnicas de planeación
agregada que funcionan con
unas cuantas variables a la vez
para que los planeadores puedan
comparar la demanda proyectada
contra la capacidad existente.
Objetivo de aprendizaje
3. Preparar un plan agregado
gráfico
Métodos gráficos
Las técnicas gráficas son populares porque resultan fáciles de entender y usar. Básicamente, estos
planes funcionan con unas cuantas variables a la vez para que los planeadores puedan comparar la
demanda proyectada contra la capacidad existente. Se trata de enfoques de prueba y error que no
garantizan un plan de producción óptimo, pero que requieren pocos cálculos que pueden ser realiza-
dos por personal de oficina. Los cinco pasos del método gráfico son los siguientes:
1. Determinar la demanda en cada periodo.
2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la subcontratación en cada periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como los costos de mantener
inventarios.
4. Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a los niveles de inventario.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.
En los ejemplos 1 a 4 se ilustran estos pasos.

EJEMPLO 1 Un fabricante de materiales para techos basado en Ciudad Juárez, México, preparó los pronósticos men-
suales para una familia de productos. En la tabla 13.2 se muestran los datos del periodo semestral de
Enfoque gráfico para enero a junio. La compañía desearía comenzar un plan agregado.
la planeación Demanda por día
agregada de un Mes Demanda esperada Días de producción (calculada)
proveedor de techos Enero 900 22 41
Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1,200 21 57
Mayo 1,500 22 68
Junio 1,100 20 55
 Tabla 13.2
6,200 124
Pronósticos mensuales

Método: Grafique la demanda diaria y la demanda promedio para ilustrar la naturaleza del problema
de planeación agregada.
Solución: Primero, calcule la demanda diaria al dividir la demanda mensual esperada entre el número
de días de producción (días hábiles) contenidos en cada mes y al dibujar una gráfica de las demandas
pronosticadas (figura 13.3). Segundo, trace una línea discontinua que cruce la gráfica y represente la
tasa de producción requerida para satisfacer la demanda promedio durante un periodo de 6 meses. Los
valores de la gráfica se calculan de la siguiente forma:
Demanda total esperada 6,200
Requerimiento promedio = = = 50 unidades por día
Número de días de producción 124

 Figura 13.3
Demanda pronosticada
Tasa de producción por día de trabajo

Gráfica de la demanda
pronosticada y demanda 70
pronosticada promedio Se nivela la producción usando la
60 demanda pronosticada mensual

50

40

30

0
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. = Mes

22 18 21 21 22 20 = Número de días
de trabajo
 Métodos para la planeación agregada 535

Razonamiento: Los cambios en la tasa de producción se vuelven evidentes al graficar los

datos. Observe que en los primeros tres meses la demanda esperada es menor que el promedio,
mientras que en abril, mayo y junio está por arriba del promedio.
Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio aumenta a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuál es
el impacto en la figura 13.3? [Respuesta: La tasa diaria para junio se elevará a 60, y la producción
promedio aumentará a 50.8 (6,300/124)].
Problema relacionado: 13.1

La gráfica de la figura 13.3 ilustra la diferencia que hay entre el pronóstico y la demanda promedio.
Anteriormente se mencionaron algunas estrategias para cumplir con el pronóstico. Por ejemplo, la
empresa puede asignar personal de manera que logre una tasa de producción que satisfaga la demanda
promedio (indicada por la línea discontinua). También puede producir a una tasa estable, por ejemplo,
de 30 unidades, y después subcontratar la demanda excedente con otros proveedores de materiales
para techos. Otros planes podrían combinar el trabajo con tiempo extra y la subcontratación para
absorber la demanda. En los ejemplos 2 a 4 se ilustran tres estrategias posibles.

Una estrategia posible (que puede llamarse plan 1) para el fabricante descrito en el ejemplo 1 es man- EJEMPLO 2
tener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan 2) es
mantener una fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes más bajo Plan 1 para el
(marzo) y cumplir la demanda registrada por arriba de este nivel mediante subcontrataciones. Tanto el
plan 1 como el 2 tienen producción nivelada y, por lo tanto, se denominan estrategias de nivelación. proveedor de techos
El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos exactos de
producción mensual —una estrategia de persecución. En la tabla 13.3 se proporciona la informa-
una fuerza de trabajo
ción de costos necesaria para analizar estas tres alternativas. constante
Archivo de datos para
Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mes
Excel OM Ch13Ex2.xls
Costo de subcontratación por unidad $ 10 por unidad
Tasa de salario promedio $ 5 por hora ($40 por día)
Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (más de 8 horas por día)
Horas de mano de obra para producir una unidad 1.6 horas por unidad  Tabla 13.3
Costo de incrementar la tasa de producción diaria $300 por unidad
(contratación y capacitación) Información de costos
Costo de disminuir la tasa de producción diaria (despidos) $600 por unidad

Análisis del plan l. Método: Aquí se supone que se producen 50 unidades por día y que tenemos
una fuerza de trabajo constante, sin tiempo extra ni tiempo ocioso, no hay inventario de seguridad ni
subcontratistas. La compañía acumula inventario durante el periodo de poca demanda, de enero a marzo,
y lo agota durante la temporada cálida cuando la demanda es más alta, de abril a junio. Suponemos el
inventario inicial = 0 y el inventario final planeado = 0.
Solución: Elaboramos la tabla siguiente y acumulamos los costos.

Cambio
Producción en Pronóstico en el inventario Inventario
Mes 50 unidades al día de la demanda mensual final
Ene. 1,100 900 +200 200
Feb. 900 700 +200 400
Mar. 1,050 800 +250 650
Abr. 1,050 1,200 −150 500 Modelo activo 13.1
May 1,100 1,500 −400 100
Jun. 1,000 1,100 −100 0 El ejemplo 2 se ilustra con mayor
1,850 detalle en el modelo activo 13.1
del CD-ROM y en el ejercicio de
Unidades totales de inventario mantenidas de un mes al siguiente = 1,850 unidades.
la página 550.
Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10 trabajadores.
Como la producción de cada unidad requiere 1.6 horas de mano de obra, cada trabajador producirá
5 unidades en una jornada de 8 horas. Así, para producir 50 unidades, se necesitan 10 trabajadores.
536 Capítulo 13 • Planeación agregada

Por último, los costos del plan 1 se calculan de la siguiente manera:

Costos Cálculos
Mantenimiento de inventarios $ 9,250 (= 1,850 unidades mantenidas en inventario
 $5 por unidad)
Mano de obra en tiempo regular 49,600 (= 10 trabajadores $40 por día  124 días)
Otros costos (tiempo extra, contra-
tación, despidos, subcontratación) 0
Costo total $58,850

Razonamiento: Observe el significativo costo de mantener inventarios.

Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio disminuye a 1,000 (en vez de 1,100), ¿cuál
es el cambio en el costo? [Respuesta: El inventario total manejado aumentará hasta 1,950 a $5,
para obtener un costo de inventario de $9,759 y un costo total de $59,350].
Problemas relacionados: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8, 13.9, 13.10, 13.11, 13.12, 13.19

La gráfica del ejemplo 2 se muestra en la figura 13.3. Algunos planificadores prefieren una gráfica
acumulada para visualizar la forma en que el pronóstico se desvía de los requerimientos promedio.
Observe que la línea de producción nivelada y la línea de pronóstico dan como resultado la produc-
ción total. En la figura 13.4 se presenta una gráfica de este tipo.

 Figura 13.4 7,000

Gráfica acumulada 6,200 unidades
para el plan 1
6,000 Reducción
del inventario
Unidades de demanda acumuladas

5,000

4,000 Producción nivelada acumulada

usando el pronóstico de los
requerimientos mensuales
promedio
3,000

2,000 Requerimientos acumulados

del pronóstico

1,000 Inventario excedente

Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun.

Mes

EJEMPLO 3 Análisis del plan 2. Método: Aunque en el plan 2 también se mantiene una fuerza de trabajo
constante, se establece lo suficientemente baja como para satisfacer sólo la demanda de marzo, el
Plan 2 para el mes con la menor demanda. Para producir 38 unidades por día de manera interna, se necesitan 7.6 traba-
jadores. (Puede pensarse en esto como 7 trabajadores de tiempo completo y uno de tiempo parcial).
proveedor de techos Toda la demanda restante se satisface con subcontratación. Por lo tanto, se requiere subcontratación
uso de subcontratistas todos los demás meses. En el plan 2 no se incurre en costos de mantener inventarios.
dentro de una fuerza Solución: Debido a que se requieren 6,200 unidades durante el periodo del plan agregado, debemos
calcular cuántas unidades puede fabricar la compañía y cuántas se deben subcontratar:
de trabajo constante Producción interna = 38 unidades por día × 1 24 días de producción
= 4,712 unidades
Unidades subcontratadas = 6,200 – 4,712 = 1,488 unidades
 Métodos para la planeación agregada 537

Los costos del plan 2 se calculan de la siguiente manera:

Costos Cálculos
Trabajo en tiempo regular $37,696 (= 7.6 trabajadores  $40 por día  124 días)
Subcontratación 14,880 (= 1,488 unidades  $10 por unidad)
Costo total $52,576

Razonamiento: Observe que hay un menor costo de mano de obra regular pero un costo de subcon-
tratación adicional.
Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio se incrementa a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuál
es el cambio en el costo? [Respuesta: Los requerimientos de subcontratación aumentan a 1,588 a $10
por unidad, para dar un costo de subcontratación de $15,880 y un costo total de $53,576].
Problemas relacionados: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8, 13.9, 13.10, 13.11, 13.12, 13.19

Análisis del plan 3. Método: La estrategia final, el plan 3, implica variar el tamaño de la fuerza de EJEMPLO 4
trabajo contratando y despidiendo trabajadores según sea necesario. La tasa de producción será igual a
la demanda y no hay cambios en la producción en relación con el mes anterior, diciembre. Plan 3 para el
Solución: En la tabla 13.4 se muestran los cálculos y el costo total del plan 3. Recuerde que reducir el proveedor de techos
nivel diario de la producción del mes anterior tiene un costo de $600 por unidad producida, y que
aumentar la tasa de producción diaria a través de contrataciones cuesta $300 por unidad.
contratación y
despidos
Costo de Costo Costo
producción adicional adicional  Tabla 13.4
básico por por Cálculos del costo para el
Tasa (demanda  1.6 aumentar la disminuir la plan 3
Pronós- de horas por producción producción
tico producción unidad  (costo de (costo por Costo
Mes (unidades) diaria $5 por hora) contratación) despidos) total
Ene. 900 41 $ 7,200 — — $ 7,200
Feb. 700 39 5,600 — $1,200 (= 2 × $600) 6,800
Mar. 800 38 6,400 — $ 600 (= 1 × $600) 7,000
Abr. 1,200 57 9,600 $5,700 (= 19 × $300) — 15,300
May. 1,500 68 12,000 $3,300 (= 11 × $300) — 15,300
Jun. 1,100 55 8,800 — $7,800 (= 13 × $600) $16,600
$49,600 $9,000 $9,600 $68,200

Por lo tanto, el costo total para el plan 3, que incluye producción, contrataciones y despidos, es de
$68,200.
Razonamiento: Observe el costo sustancial asociado con el cambio (tanto para el aumento como
para la disminución) en los niveles de producción.
Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio se incrementa a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuál
es el cambio en el costo? [Respuesta: La producción diaria para junio es de 60 unidades, lo cual repre-
senta una disminución de 8 unidades en la producción diaria de 68 unidades en mayo, de manera que el
nuevo costo por despidos es de $4,800 (= 8  $600), con un costo total de $65,200].
Problemas relacionados: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8, 13.9, 13.10, 13.11, 13.12, 13.19

El último paso del método gráfico es comparar los costos de cada uno de los planes propuestos y
escoger el enfoque con el menor costo total. En la tabla 13.5 se proporciona un análisis resumido.
Podemos observar que el plan 2 tiene el costo más bajo y, por lo tanto, es la mejor alternativa de las
tres presentadas.
Por supuesto, se consideran muchas otras estrategias factibles en un problema de este tipo,
incluyendo las combinaciones que usan cierta cantidad de tiempo extra. Aunque la graficación es una
herramienta administrativa popular, su función es evaluar estrategias, no generarlas. Para generar
estrategias se necesita aplicar un enfoque sistemático que considere todos los costos y produzca una
solución efectiva.
538 Capítulo 13 • Planeación agregada

 Tabla 13.5 Plan 2 Plan 3

Comparación de los tres Plan 1 (fuerza de (contratación y
planes (fuerza de trabajo de despidos para
trabajo constante 7.6 trabajadores satisfacer la
Costo de 10 trabajadores) más subcontratación) demanda)
Mantenimiento de inventarios $ 9,250 $ 0 $ 0
Mano de obra regular 49,600 37,696 49,600
Mano de obra en tiempo extra 0 0 0
Contrataciones 0 0 9,000
Despidos 0 0 9,600
Subcontrataciones 0 14,880 0
Costo total $58,850 $52,576 $68,200

Enfoques matemáticos
En esta sección se describen brevemente algunos enfoques matemáticos para la planeación agregada
que se han desarrollado en los últimos 50 años.

Método de transporte de programación lineal Cuando un problema de planeación agregada se

Método de transporte
de programación lineal
Una manera de encontrar la
solución óptima para un
problema de planeación
agregada.
ve como un problema de asignación de la capacidad de operación para satisfacer la demanda pronos-
ticada, puede plantearse en un formato de programación lineal. El método de transporte de progra-
mación lineal no es un enfoque de prueba y error como la graficación, sino que produce un plan óptimo
para minimizar los costos. También es flexible en cuanto a que puede especificar la producción en
tiempo normal y en tiempo extra para cada periodo, el número de unidades a subcontratar, los turnos
extra, y el inventario que se mantendrá de un periodo a otro.
En el ejemplo 5, la oferta consiste en el inventario actual y las unidades producidas en tiempo nor-
mal, tiempo extra y subcontratación. Los costos por unidad, anotados en la esquina superior derecha
de cada celda de la matriz presentada en la tabla 13.7, se relacionan con las unidades producidas en un
periodo dado o con las unidades en inventario almacenadas de un periodo anterior.

EJEMPLO 5 Farnsworth Tire Company desea desarrollar un plan agregado mediante el método de transporte de pro-
gramación lineal. En la tabla 13.6 se presentan los datos relacionados con la producción, la demanda, la
Planeación agregada capacidad y el costo en su planta de West Virginia.
con el método de  Tabla 13.6 Datos de producción, demanda, capacidad
transporte de y costos recopilados en Farnsworth
programación lineal Periodo de ventas
Mar. Abr. May.
Demanda 800 1,000 750
Capacidad:
Regular 700 700 700
Tiempo extra 50 50 50
Subcontratación 150 150 130
Inventario inicial 100 llantas

Costos
Tiempo regular $40 por llanta
Tiempo extra $50 por llanta
Subcontratación $70 por llanta
Archivo de datos de Costo de mantener
Excel OM Ch13Ex5.xls inventario $ 2 por llanta por mes

Método: Resuelva el problema de planeación agregada minimizando el costo de ajustar la producción

en diferentes periodos a las demandas futuras.
 Métodos para la planeación agregada 539

Solución: En la tabla 13.7 se ilustra la estructura de la tabla de transporte y una solución inicial
factible.

 Tabla 13.7
OFERTA DE
Tabla de transporte de
CAPACIDAD
Farnswortha
Capacidad TOTAL
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 que no se DISPONIBLE
DEMANDA PARA (Mar.) (Abr.) (May.) usa (ficticia) (oferta)
0 2 4 0
Inventario inicial 100 100
P 40 42 44 0
e
r Tiempo regular 700 700
i 50 52 54 0
o
d Tiempo extra 50 50
o
70 72 74 0
1 Subcontratación 150 150
P 40 42 0
e
r Tiempo regular ✕ 700 700
i 50 52 0
o
d Tiempo extra ✕ 50 50
o 70 72 0
2 Subcontratación ✕ 50 100 150
P 40 0
e
r Tiempo regular ✕ ✕ 700 700
i 50 0
o
d Tiempo extra ✕ ✕ 50 50 Objetivo de aprendizaje
o 70 0
4. Resolver un plan agregado
3 Subcontratación ✕ ✕ 130 130 mediante el método de
DEMANDA TOTAL 800 1,000 750 230 2,780 transporte de programación
aLas
lineal
celdas que contienen una ✕ indican que las órdenes pendientes no se usan en Farnsworth. Cuando se emplea Excel OM
o POM para Windows, debe insertarse un costo muy alto (por ejemplo, 9999) en cada celda que no se usa para producción.

Al establecer y analizar esta tabla es necesario tomar en cuenta lo siguiente:

1. Los costos por mantener inventarios son de $2 por llanta por mes. Las llantas producidas en el perio-
do 1 y almacenadas en inventario durante un mes tendrán un costo adicional de $2. Debido a que el
costo de mantener inventarios es lineal, almacenarlas durante 2 meses cuesta $4. Por lo tanto, cuando
nos desplazamos por un renglón de izquierda a derecha, los costos de tiempo normal, tiempo extra y
subcontratación son más bajos que cuando usamos el producto dentro del mismo periodo en que se
produjo. Si los bienes se fabrican en un periodo y se almacenan para el siguiente, se incurre en costos
de mantener inventarios. Sin embargo, el inventario inicial suele recibir un costo unitario de 0 cuando
se usa para satisfacer la demanda en el periodo 1.
2. Los problemas de transporte de programación lineal requieren que la oferta sea igual a la demanda,
por lo cual se agregó una columna ficticia llamada “capacidad que no se usa”. Los costos por no usar
la capacidad son nulos.
3. Como las órdenes pendientes no son una alternativa factible para esta compañía, no es posible
escribir en las celdas que representan producción para satisfacer la demanda de un periodo anterior
(es decir, los periodos marcados con una “X”). Si se aceptan órdenes atrasadas entonces, para calcular
el costo de las órdenes pendientes, se suman los costos por emitir órdenes, por pérdida de imagen y
por ventas perdidas.
4. Las cantidades anotadas en letras negras cursivas en cada columna de la tabla 13.7 designan los nive-
les de inventario necesarios para satisfacer los requerimientos de la demanda (mostrada en el renglón
inferior de la tabla). Se satisface la demanda de 800 llantas en marzo con 100 llantas del inventario
inicial y 700 producidas en el tiempo regular.
5. En general, para preparar la tabla, se asigna la mayor cantidad posible de producción a la celda con
el menor costo, sin exceder la capacidad que no se usa en ese renglón o la demanda anotada en esa
columna. Si aún queda demanda en ese renglón, debe asignarse lo más posible a la siguiente celda
que contenga el costo más bajo. Después se repite el proceso para los periodos 2 y 3 (o más si fuera
necesario). Al terminar, la suma de todas las cantidades asentadas en un renglón debe ser igual al
540 Capítulo 13 • Planeación agregada
Modelo de coeficientes
administrativos
Modelo formal de planeación
construido en torno a la
experiencia y el desempeño de
un administrador.
total de la capacidad asentada del renglón, y la suma de todas las cantidades incluidas en la columna
tendrá que ser igual a la demanda para ese periodo. (Este paso se realiza con el método de transporte
de programación lineal o usando POM para Windows o Excel OM).
Intente corroborar que el costo inicial de esta solución es de $105,900. Sin embargo, la solución ini-
cial no es óptima. Procure encontrar un programa de producción que conduzca al menor costo (el cual
resulta ser de $105,700) usando algún software disponible.
Razonamiento: El método de transporte de programación lineal es flexible cuando los costos son
lineales, pero no funciona cuando los costos son no lineales.
Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es el impacto sobre este problema si no existe inventario inicial?
[Respuesta: La capacidad total disponible (en unidades) se reduce en 100 unidades y la necesidad de
subcontratar aumenta en 100 unidades].
Problemas relacionados: 13.13, 13.14, 13.15, 13.16, 13.17, 13.18
El método de transporte de programación lineal descrito en el ejemplo anterior fue formulado origi-
nalmente por E. H. Bowman en 1956. Aunque funciona bien cuando se analizan los efectos de man-
tener inventarios, el uso de tiempo extra y la subcontratación, no funciona cuando se trabaja con
factores no lineales o negativos. Así, al introducir otros factores como contrataciones y despidos,
deberá usarse el método más general de programación lineal.
Modelo de coeficientes administrativos El modelo de coeficientes administrativos2 de
Bowman crea un modelo de decisiones formal en torno a la experiencia y el desempeño de un admi-
nistrador. Este modelo supone que el desempeño pasado de un administrador ha sido bastante bueno,
por lo que puede usarse como base para tomar decisiones futuras. La técnica aplica un análisis de
regresión de las decisiones anteriores de producción tomadas por los administradores. La línea
de regresión proporciona la relación que hay entre las variables (como demanda y mano de obra) para
apoyar las decisiones futuras. De acuerdo con Bowman, las deficiencias de los administradores se
deben, en su mayor parte, a incongruencias en la toma de decisiones.
Otros modelos La regla de decisión lineal y la simulación son otros dos modelos de planeación
agregada. La regla de decisión lineal (RDL) intenta determinar la tasa de producción y el nivel de
mano de obra óptimos para un periodo específico. Minimiza el costo total de nómina, contrataciones,
despidos, tiempo extra e inventario mediante una serie de curvas cuadráticas de costos.3
Un modelo de cómputo llamado programación por simulación usa un procedimiento de búsqueda
para encontrar la combinación de costo mínimo de los valores determinados para el tamaño de la
fuerza de trabajo y la tasa de producción.
Comparación de los métodos de planeación agregada
Aunque los investigadores han encontrado que estos modelos matemáticos funcionan bien en ciertas
condiciones y que la programación lineal ha tenido aceptación en la industria, el hecho es que la
mayor parte de los modelos de planeación complejos no se usa mucho. ¿Por qué? Quizá ello refleje
la actitud del administrador promedio ante modelos que considera demasiado complicados. Como
todos nosotros, los planificadores desean entender cómo y por qué funcionan los modelos en que
basan las decisiones importantes. Además, los administradores de operaciones deben tomar deci-
siones rápidas con base en la cambiante dinámica del lugar de trabajo y el desarrollo de buenos
modelos requiere tiempo. Esto puede explicar por qué el enfoque más sencillo de las gráficas tiene
mayor aceptación.
En la tabla 13.8 se destacan algunas de las características principales de los modelos de planeación
gráficos, de transporte de programación lineal, de coeficientes administrativos y de simulación.
2E. H. Bowman, “Consistency and Optimality in Managerial Decision Making”, Management Science 9, núm. 2 (enero
de 1963): 310-321.
3Debido a que la RDL fue desarrollada por Charles C. Holt, Franco Modigliani, John F. Muth y el Premio Nobel Herbert
Simon, se le conoce como la regla HMMS. Para ver más detalles, consulte Martin K. Starr, Production and Operations
Management (Cincinnati, OH: Atomic Dog Publishing, 2004): 490-493.
 Planeación agregada en los servicios 541

Técnica
Métodos gráficos
Método de transporte
de programación lineal
Modelo de coeficientes
administrativos
Simulación
 Tabla 13.8
Métodos
de solución Aspectos importantes Resumen de cuatro
Prueba y error Fáciles de entender y usar. Muchas soluciones; la importantes métodos
solución elegida quizá no sea la óptima. de planeación agregada
Optimización Software de programación lineal disponible; permite
el análisis de sensibilidad y restricciones nuevas; las
funciones lineales pueden no ser realistas.
Heurístico Sencillo y fácil de aplicar; trata de imitar el proceso de
toma de decisiones del administrador; usa regresión.
Parámetros de Complejo; el modelo puede ser difícil de crear y entender
cambio por los administradores.

PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS

Algunas organizaciones de servicio realizan la planeación agregada en la misma forma que se hizo en
los ejemplos 1 a 5 de este capítulo, pero dando un papel más activo a la administración de la demanda.
Como en la mayoría de los servicios se buscan combinaciones de las ocho alternativas de capacidad y
demanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias mixtas de planeación agregada.
En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rápida, quizá la planeación
agregada resulte más sencilla de practicar que en la manufactura.
En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico. Las técnicas exitosas
incluyen:
1. Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la
demanda del cliente.
2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacer
la demanda inesperada.
3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación
de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.
Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son inusuales en las industrias de servicio,
donde la mano de obra es el vehículo principal para la planeación agregada. Por ejemplo:
• La capacidad excedente se usa para que los vendedores de bienes raíces y automóviles tengan
tiempo de estudiar y planear.
• Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad de llamar a personal que no está en
servicio cuando se presentan emergencias importantes. Si la emergencia se prolonga, policías o
bomberos pueden trabajar más horas y turnos extra.
• Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los restaurantes y las tiendas dejan salir tem-
prano a su personal.
• Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando las filas son muy largas.

 Las grandes demandas de la

temporada navideña colocan una carga
especial sobre la planeación agregada de
UPS. La compañía maximiza la
disponibilidad de sus recursos de
transporte aéreo y terrestre, así como la
de trabajadores de tiempo extra y
temporales, para ajustar su capacidad a
la demanda.
542 Capítulo 13 • Planeación agregada

• Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la eficiencia del servicio cuando llegan
grupos grandes de clientes.
Los enfoques de la planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se presta. Se
analizarán enseguida cinco escenarios de servicio.

Restaurantes
En un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la programación agregada se dirige
a (1) suavizar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria.
Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de inventario muy modestos durante los perio-
dos lentos y agotarlos durante los periodos pico, pero usando la mano de obra para absorber la mayor
parte de los cambios en la demanda. Como esta situación es muy similar a la de manufactura, también
es posible aplicar a los servicios los métodos tradicionales de planeación agregada. Una diferencia
notable es que incluso un nivel bajo de inventarios quizá resulte perecedero. Además, las unidades de
tiempo relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los restau-
rantes de comida rápida los periodos bajo y pico se miden en horas, y el “producto” quizá permanezca
en inventario un tiempo tan corto como 10 minutos.

Hospitales
Los hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero, personal y su-
ministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el hospital Henry Ford de Michigan
planea la capacidad de camas y las necesidades de personal a la luz del pronóstico de la carga de
pacientes desarrollado con promedios móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les
ha llevado a la creación de una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermería.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio

Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, como funerarias, talleres
de lubricación rápida, centros de fotocopiado e impresión y centros de cómputo, surge la pregunta de
la conveniencia de la planeación agregada contra la planeación independiente de cada establecimiento
comercial. Tanto la producción como las compras se planean centralmente cuando es posible influir
en la demanda mediante promociones especiales. Este enfoque de planeación agregada tiene ventajas
porque reduce los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en los
sitios independientes.

Servicios misceláneos
Muchos servicios “misceláneos” financieros, de transporte, y varios de comunicaciones y entreteni-
miento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación agregada trata princi-
palmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos y la administración de la
demanda. La doble meta es nivelar los picos de la demanda y diseñar métodos efectivos para aprovechar
plenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca demanda. En el ejemplo 6 se ilustra
un plan de este tipo para una empresa jurídica.

EJEMPLO 6 Klasson and Avalon, una empresa jurídica de tamaño mediano situada en Tampa, Florida, que cuenta
con 32 profesionales en leyes, quiere desarrollar un plan agregado para el siguiente trimestre. La
Planeación agregada empresa ha desarrollado 3 pronósticos de horas cobrables para el siguiente trimestre para cada una de las
5 categorías de actividades jurídicas que realiza (columna 1, tabla 13.9). Los 3 pronósticos (mejor, más
para una empresa probable y peor) se muestran en las columnas 2, 3 y 4 de la tabla 13.9.
jurídica Horas de trabajo requeridas Restricciones de capacidad
 Tabla 13.9 (2) (3) (4) (5) (6)
(1) Pronósticos Demanda Número de
Asignación de mano de
obra en Klasson y Avalon, Categoría del Mejor Más probable Peor máxima de personal
negocio legal (horas) (horas) (horas) personas calificado
pronósticos para el
Trabajo en tribunales 1,800 1,500 1,200 3.6 4
siguiente trimestre
Investigaciones jurídicas 4,500 4,000 3,500 9.0 32
(1 abogado = 500 horas Derecho mercantil 8,000 7,000 6,500 16.0 15
de trabajo) Derecho patrimonial 1,700 1,500 1,300 3.4 6
Derecho penal 3,500 3,000 2,500 7.0 12
Horas totales 19,500 17,000 15,000
Abogados requeridos 39 34 30
 Administración del rendimiento 543

Método: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes, podemos pro-
porcionar un plan agregado para esta compañía. Suponiendo una semana laboral de 40 horas y que se
puede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas cobrables para cada abogado este
trimestre fiscal.
Solución: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda) entre 500 para obtener una
cifra de los abogados necesarios (los abogados representan la capacidad) para cubrir la demanda esti-
mada. Así, tenemos que la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronósticos, mejor, más probable y
peor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con 19,500 horas totales divididas
entre 500 horas por abogado, da un resultado de 39 abogados necesarios. Como en Klasson and Avalon
los 32 abogados están calificados para realizar investigación jurídica básica, esta habilidad tiene la má-
xima flexibilidad de programación (columna 6). Las categorías con mayor aptitud (y con restricciones
de capacidad) son trabajo en tribunales y derecho mercantil. El pronóstico del mejor caso para esta
empresa apenas cubre el trabajo en tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4 cali-
ficados (columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona.
Para cubrir el exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida que el negocio se
expanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento en ambas áreas. El personal disponible cubre
adecuadamente los rubros de derecho patrimonial y derecho penal, siempre y cuando las otras necesi-
dades no usen su exceso de capacidad. Con su personal jurídico actual de 32 personas, el pronóstico del
mejor caso de Klasson and Avalon aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32] = 22% (suponiendo
que no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado por semana. El
escenario del peor caso resultará en alrededor del 6% de subutilización del talento. Para ambos escenarios,
la compañía ha determinado que el personal disponible proporcionará el servicio adecuado.
Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y capacidad son dife-
rentes a las de una empresa manufacturera, la planeación agregada es tan apropiada, útil y necesaria en
un entorno de servicio como lo es en la manufactura.
Ejercicio de aprendizaje: Si el pronóstico del mejor caso para derecho penal aumenta a 4,500 horas,
¿qué pasa con el número de abogados necesarios? [Respuesta: La demanda de abogados aumenta a 41].
Problemas relacionados: 13.20, 13.21
Fuente: Adaptado de Glenn Bassett, Operations Management for Service Industries (Westport, CT: Quorum Books, 1992): 110.

Industria de las aerolíneas

Las líneas aéreas y las empresas que rentan automóviles tienen problemas singulares de programación
agregada. Considere una aerolínea con oficinas centrales en Nueva York, con dos ejes nodales en ciu-
dades como Atlanta y Dallas, y 150 oficinas en aeropuertos de todo Estados Unidos. Esta planeación
es considerablemente más compleja que la planeación agregada para un solo sitio o incluso para cierto
número de sitios independientes.
En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas para (1) el
número de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el número de vuelos en todas las rutas;
(3) el número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos; (4) la cantidad de personal de
aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5) la determinación de los sitios que
habrán de distribuirse en las diferentes clases de boleto. Las técnicas para hacer esta asignación se
conocen como administración del rendimiento, o ingreso, nuestro siguiente tema.

ADMINISTRACIÓN DEL RENDIMIENTO

La mayoría de los modelos de operaciones, como la mayor parte de los modelos de negocios, suponen
que las compañías cobran el mismo precio a todos los clientes por un producto. De hecho, muchas
compañías trabajan duro para cobrar diferentes precios. La idea es ajustar la curva de demanda
cobrando con base en las diferencias detectadas en la disposición del cliente a pagar. El desafío de la
administración es identificar esas diferencias y establecer un precio en concordancia. La técnica uti-
lizada para resolver los puntos de precio múltiple se denomina administración del rendimiento.
La administración del rendimiento (o ingreso) es el proceso de planeación agregada empleado Administración del
para asignar los escasos recursos de la compañía a los clientes a precios que maximizarán el rendimiento (o ingreso)
rendimiento o ingreso. Su popular uso data de la década de 1980, cuando el sistema de reservaciones Decisiones de capacidad que
de American Airlines (llamado SABRE) le permitió modificar los precios de los boletos, en tiempo determinan la asignación de los
real para cualquier ruta, con base en información sobre la demanda. Cuando parecía que la demanda tipos de recursos utilizados para
de asientos caros era poca, la empresa ofrecía más asientos con descuento. Si la demanda de asientos de maximizar la utilidad o el
tarifa completa era alta, entonces reducía la cantidad de asientos con descuento. rendimiento.
544 Capítulo 13 • Planeación agregada

AO en acción Administración del rendimiento en Hertz

Durante más de 90 años, Hertz ha rentado automóviles
estándar por una cantidad fija diaria. Sin embargo, en las
últimas dos décadas, ha registrado un incremento signi-
ficativo en la demanda debido al aumento de viajeros en
avión por razones de negocios. Conforme el mercado de
renta de automóviles ha madurado, Hertz ha ido ofre-
ciendo más alternativas, permitiendo incluso que los
clientes entreguen el automóvil en un lugar distinto al de
la renta. Esta posibilidad ha generado capacidad exce-
dente en algunas ciudades y faltantes en otras.
Estos faltantes y sobrantes llevaron a Hertz a pensar
en la conveniencia de usar un sistema de administración
del rendimiento similar al que usan las líneas aéreas. El
sistema sirve para fijar precios, regular el movimiento y,
finalmente, determinar la disponibilidad de automóviles
en cada lugar. Mediante investigación, Hertz encontró
que distintas ciudades tienen picos en diferentes días de
la semana. Por lo tanto, traslada automóviles de los
lugares que tienen poca demanda a los que tienen
mucha. Al modificar el precio y la cantidad de unidades
en los distintos sitios, Hertz ha podido incrementar el
“rendimiento” y elevar sus ingresos.
Los gerentes regionales y locales usan el sistema de
administración del rendimiento para manejar mejor los
cambios en la demanda en el mercado estadounidense.
Sin embargo, el plan de Hertz de usar el sistema a nivel
global enfrenta retos importantes en otros países, donde
son comunes las restricciones para cruzar fronteras con
automóviles vacíos.
Fuentes: The Wall Street Journal (30 de diciembre de 2003): D1 y (3 de
marzo de 2000): W-4; y Cornell Hotel and Restaurant Quarterly (diciembre
de 2001): 33-46.

El éxito de American Airlines con la administración del rendimiento llevó a muchas otras com-
Objetivo de aprendizaje
pañías e industrias a adoptar el concepto. La administración del rendimiento en la industria hotelera
5. Entender y resolver un comenzó a finales de la década de 1980, en Marriott International, que ahora dice obtener 400 mi-
problema de administración llones de dólares adicionales al año en ganancias generadas por la administración del ingreso. La
del rendimiento cadena competidora de hoteles Omni usa un software que realiza más de 100,000 cálculos cada noche
en cada establecimiento. Por ejemplo, el Omni de Dallas ahora cobra las tarifas más altas (alrededor
de 279 dólares) entre semana, pero tiene grandes descuentos (de hasta sólo 99 dólares) los fines de
semana. Su hotel hermano en San Antonio, que es un destino más orientado al turismo, invierte el
esquema de tarifas y ofrece mejores ofertas para sus consumidores entre semana. De manera similar,
Walt Disney World tiene muchos precios: un pase de admisión anual para un adulto se tasó reciente-
mente en $421; pero para un residente de Florida sólo cuesta $318; para un miembro de la AAA esta-
dounidense vale $307, y para un militar en activo $385. El recuadro de AO en acción “Administración
del rendimiento en Hertz” describe esta práctica en la industria de la renta de automóviles.
Las organizaciones que tienen inventarios de perecederos, como líneas aéreas, hoteles, negocios
de renta de automóviles, líneas de cruceros, e incluso las compañías de energía eléctrica, comparten
las siguientes características que hacen que la administración del rendimiento tenga interés:4

1. Su servicio o producto puede venderse antes del consumo.

2. La demanda fluctúa.
3. El recurso (la capacidad) es relativamente fijo.
4. La demanda puede segmentarse.
5. Los costos variables son bajos y los costos fijos son altos.

En el ejemplo 7 se ilustra cómo funciona la administración del rendimiento en un hotel.

EJEMPLO 7 El Cleveland Downtown Inn es un hotel de 100 habitaciones que, históricamente, ha cobrado un precio
fijo por noche: $150. El costo variable de una habitación ocupada es bajo. La administración considera
Administración del que los costos por limpieza, aire acondicionado y conceptos menores como jabón, shampoo, etc. suman
$15 por habitación por noche. Las ventas promedian 50 por noche. En la figura 13.5 se ilustra el
rendimiento esquema actual de precios. Las ventas netas son de $6,750 por noche con un solo precio.
Método: Analizar los precios desde la perspectiva de la administración del rendimiento. En la figura
13.5 se observa que algunos huéspedes hubieran pagado más de $150 por habitación —“dinero dejado
en la mesa”—. Otros estarían dispuestos a pagar más que el costo variable de $15, pero menos que $150
—“contribución pasada por alto”.

4R. Oberwetter, “Revenue Management”, OR/MS Today (junio de 2001): 41-44.

 Administración del rendimiento 545

 Figura 13.5
Ventas en habitaciones
Curva de demanda El hotel establece sólo un
nivel de precio
Hay clientes potenciales que
100 están dispuestos a pagar más
de los $15 del costo variable de
la habitación.
Contribución
que se Algunos clientes que pagaron
50 deja pasar $150, en realidad estaban
Contribución total $ = dispuestos a pagar más
(precio)  (50 habitaciones) = por la habitación.
($150  $15)(50) = $6,750
Dinero que se
deja en la mesa
$15 $150 Precio
Costo variable por Precio por
habitación habitación
(por ejemplo, limpieza,
aire acondicionado)

Solución: En la figura 13.6, el hotel decide establecer dos niveles de precio. Estima que puede
vender 30 habitaciones por noche a $100 y otras 30 a $200, para determinarlo usa un software
comercial de administración del rendimiento disponible comercialmente.

 Figura 13.6
Ventas en habitaciones Curva de demanda
Contribución total $ = Hotel con dos niveles de
(1er. precio) × 30 habitaciones + (2° precio) × 30 habitaciones = precio
($100  $15) × 30 + ($200  $15) × 30 =
100 $2,550 + $5,550 = $8,100

60

30

$15 $100 $200 Precio

Costo variable Precio 1 Precio 2
por por habitación por habitación
habitación

Razonamiento: La administración del rendimiento ha aumentado la contribución total a $8,100

($2,550 de las habitaciones de $100 y $5,550 de las de $200). Podría ser que el Cleveland Downtown
Inn requiera incluso más niveles de precio.
Ejercicio de aprendizaje: Si el hotel desarrolla un tercer precio de $150 y puede vender la mitad de
las habitaciones de $100 con la tasa aumentada, ¿cuál es la contribución? [Respuesta: $8,850 = (15 
$85) + (15  $135) + (30  $185)].
Problema relacionado: 13.22

Las industrias asociadas tradicionalmente con la administración del ingreso operan en el cuadrante 2
de la figura 13.7. Pueden aplicar precios variables a su producto y controlar el uso o la disponibilidad
(cantidad de asientos en un avión o habitaciones de hotel que se han vendido a tarifa económica). Por
otra parte, las salas de cine, los estadios y teatros (cuadrante 1) tienen menos flexibilidad de precios,
aunque usen los horarios (vespertino o matutino) y la ubicación de asientos (orquesta, lateral, palco)
546 Capítulo 13 • Planeación agregada

 Figura 13.7 Precio

Matriz de administración Tiende a ser fijo Tiende a ser variable
del rendimiento
Las industrias del cuadrante Cuadrante 1: Cuadrante 2:

Uso predecible
2 están asociadas
Cines Hoteles
tradicionalmente con la

Duración de uso
Estadios y arenas Aerolíneas
administración del ingreso. Centros de convenciones Renta de automóviles
Fuente: Adaptado de S. Kimes y K. Espacios de reunión Líneas de cruceros
McGuire, “Function Space Revenue en los hoteles
Management”, Cornell Hotel and
Restaurant Administration

Uso impredecible
Quarterly 42, núm. 6 Cuadrante 3: Cuadrante 4:
(diciembre de 2001): 33-46.
Restaurantes Hospitales de atención
Campos de golf continua
Proveedores de servicio
de internet

para administrar el ingreso. En ambos casos, la administración tiene control sobre la cantidad de
recursos usados duración del recurso, tal como un asiento durante 2 horas.
En la parte inferior de la figura 13.7, la tarea del administrador es más difícil porque la duración
del uso del recurso es menos controlable. Sin embargo, con imaginación, los administradores están
usando la capacidad excedente incluso en estas industrias. Por ejemplo, el campo de golf vende el
tiempo de juego en las horas menos deseables a una tarifa menor, y el restaurante ofrece un servicio
especial “para madrugadores” a fin de generar ventas antes del tiempo normal de las comidas.
Para que la administración del rendimiento funcione, la compañía necesita manejar tres aspectos:
1. Estructuras de precios múltiples: Estas estructuras deben ser factibles y el cliente debe
percibirlas como lógicas (y, de preferencia, justas). Esta justificación puede tomar diferentes for-
mas, por ejemplo, asientos de primera clase en una línea aérea o la hora de inicio preferida en un
campo de golf. (Vea el dilema ético presentado al final de este capítulo).
2. Pronósticos de uso y duración de uso: ¿Cuántos asientos económicos deben estar disponibles?
¿Cuánto pagarán los clientes por una habitación con vista al mar?
3. Cambios en la demanda: Esto significa administrar el incremento del uso a medida que se
vende más capacidad. También significa enfrentar los problemas que surgen porque la estructura
de precios quizá no parezca lógica ni justa para todos los clientes. Por último, significa administrar
nuevos aspectos, tal como la sobreventa porque el pronóstico no fue perfecto.
La determinación precisa de precios a través de la administración del rendimiento tiene un potencial
importante. Por lo tanto, diversas compañías utilizan ahora el software adecuado para abordar este
aspecto. Entre los programas disponibles están Teradata de NCR, SPS, DemandTec, y Oracle con
Profit Logic.

Resumen
La planeación agregada proporciona a las compañías un arma
necesaria que les ayuda a captar participación de mercado dentro
de la economía global. El plan agregado ofrece a las empresas de
manufactura y servicios la capacidad para responder a los cambios
detectados en las demandas de los clientes, al mismo tiempo que
producen con niveles de costo bajos y alta calidad.
El programa agregado establece los niveles de inventario,
producción, subcontratación y empleo para el mediano plazo,
usualmente entre 3 y 18 meses. Este capítulo describe varias
técnicas de planeación agregada, que van desde el popular
enfoque gráfico hasta diversos modelos matemáticos como la
programación lineal.
El plan agregado es una de las responsabilidades más impor-
tantes del administrador de operaciones y clave para la produc-
ción eficiente. Los resultados del programa agregado llevan a un
programa de producción maestro más detallado, en el que se
basan la desagregación, la programación de tareas y los sistemas
MRP.
Los planes agregados son similares tanto para las empresas
de manufactura como para los sistemas de servicio. Restaurantes,
aerolíneas y hoteles son sistemas de servicio que emplean planes
agregados y tienen la oportunidad de implementar la adminis-
tración del rendimiento. Sin embargo, independientemente de la
industria o el método de planeación, el aspecto más importante
es la implementación del plan. A este respecto, los adminis-
tradores parecen sentirse más cómodos con enfoques para la
planeación más rápidos, menos complejos, y con menor cantidad
de cálculos matemáticos.