TALLER DISEÑO DE CADENA DE SUMINISTRO

PRIMER ENTREGA

PRESENTADO POR

LAURA CAMILA TAMAYO CABEZAS – 2320142045

SARA NATALIA FONSECA GUERRERO – 2320142072
JUAN PABLO VARELA – 23
CAMILO FERNANDEZ – 23

PRESENTADO A:
CAROLINA SAAVEDRA MORENO

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE IBAGUE
IBAGUE, TOLIMA
2019 - B
INTRODUCCION
En el presente informe se llevará a cabo una propuesta presentada a los administradores de La
Compañía X que requieren a la hora de determinar donde localizar su nueva planta de producción.
Actualmente la compañía cuenta con una sola fábrica localizada en A, donde la producción anual
es de 2.000.000 de unidades, trabajando en tiempo extra. Sus costos de producción corresponden
a $17/unidad y sus costos fijos son de $1.600.000. Se espera que la nueva planta cuente con una
capacidad de 900.000 unidades/año para que la fabrica A solo trabaje en tiempo normal. Para ello
se tienen 6 alternativas de localización son sus respectivos costos fijos y costos variables y
también se tienen alternativas en el área logística con sus respectivos costos de transporte. Por lo
anterior se ha llevado a cabo diferentes cálculos, con el objetivo de minimizar los costos de la
nueva localización.
METODOLOGIA
Como primera parte se dispuso a determinar cual era la mejor alternativa de localización para la
nueva planta de producción, para ello se hallaron costos fijos y costos variables para cada una de
las alternativas propuestas por el jefe de producción, continuando se realizó el cálculo de los
puntos de costos totales para cada una de las regiones y así poder calcular los diferentes puntos
de corte hasta llegar a la decisión final al escoger la región con mayores unidades anualmente.
Después de lo anterior se realizó el cálculo de las coordenadas óptimas en las cuales se va a
localizar la nueva planta de producción de tal manera que se minimicen los costos totales en la
cadena de suministro, para ello se tuvo que hallar las distancias totales para cada región que se
realizaron por el método Minisum-Rectilineas, Mnisum-Euclidianas y Minimax - rectilíneo.
Además, se realizaron los cálculos d costos de transporte de las alternativas propuestas para la
nueva planta de distribución, para al finalizar con toda la información reunida y los datos
obtenidos poder realizar el gusek, donde lo aplicamos con el fin ………
Para finalizar, se procedió a analizar cual debía ser la localización de la nueva instalación
incorporando en el análisis todos los criterios definidos por medio del método sinérgico teniendo
en cuenta que el gerente considera que los factores cuantitativos deben tener un grado de
importancia del 60%, para ellos se realizo el cálculo de los factores críticos, factores objetivos,
factores subjetivos e índice de localización, en donde se encontró la mejor alternativa para la
localización de la nueva planta de producción para la Compañía X.
RESULTADOS

 Selección de alternativa de localización

Como primer lugar se tuvieron en cuenta los datos dados en la Tabla 1, donde se realizó el
cálculo de Costos Fijos con la suma entre arrendamiento e impuesto dados en ($/año) y el
cálculo de Costos Variables con la suma total entre Mano de obra, materiales e insumos dados
en ($/und) como se puede observar en la Tabla 2, donde aparece todas las regiones con sus
respectivos costos fijos y variables.

COSTOS DE PRODUCCIÓN DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

MANO
DE ARRENDAMIENTO IMPUESTOS MATERIALES INSUMOS
OBRA
($/UND) ($/AÑO) ($/AÑO) ($/UND) ($/UND) REGIÓN COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES
B 9,5 1.320.000 680.000 1,5 1 B 2.000.000 12
C 8 960.000 540.000 4 4 C 1.500.000 16
D 7 2.160.000 840.000 1,5 1,5 D 3.000.000 10
E 7 1.200.000 600.000 3 5 E 1.800.000 15
F 8 900.000 300.000 4,5 2,5 F 1.200.000 15
G 9 1.260.000 440.000 3,5 1,5 G 1.700.000 14
Tabla 1. Costos de producción de alternativas Tabla 2. Costos fijos y costos variables
de localización
Teniendo esta información se continuo a calcular los costos totales de producción anual por
regiones como se puede apreciar en la Tabla 3.

B E
Q CT Q CT
0 2.000.000 0 1.800.000
900.000 12.800.000 900.000 15.300.000
C F
Q CT Q CT
0 1.500.000 0 1.200.000
900.000 15.900.000 900.000 14.700.000
D G
Q CT Q CT
0 3.000.000 0 1.700.000
900.000 12.000.000 900.000 14.300.000
Tabla 3. Costos totales de producción anual por regiones
Con los datos hallados anteriormente graficamos Q vs Costos Totales para poder averiguar
los puntos de corte que determinen los rangos de producción que definen la mejor alternativa
de localización.
 18,000,000

16,000,000

14,000,000

12,000,000 REGIÓN B
REGIÓN C
10,000,000
REGIÓN D
8,000,000 REGIÓN E

6,000,000 REGIÓN F
REGIÓN G
4,000,000

2,000,000

-
0 200000 400000 600000 800000 1000000

Gráfica 1. Costos totales de producción

Tomando en cuenta la región F como punto de referencia que es el menor costo de producción
encontramos tres puntos de corte que se cruzan con F, región B vs región F; región D vs
región F y región G vs región F, luego se realizó el cálculo de Q para saber la cantidad de
unidades por región y así elegir la mejor alternativa de localización propuesta por el jefe de
producción.

Q Decisión
0 - 266.667 Región B
266.667 - 360000 Región D
360.000 - 500.000 Región F
500.000 en adelante Región G
Tabla 4. Decisión de alternativas de localización.
Podemos observar que la Región G es la mejor alternativa de localización ya que es la Región
que mayor genera anualmente con 500.000 unidades.
Para determinar las coordenadas óptimas en la cual se debe localizar la nueva planta para
minimizar los costos totales de transporte desde la planta hasta los puntos de venta se usaron
distancias rectilíneas como primera instancia.

Costos de
Punto de Ubicación Cantidad
trasporte Wi di Costos totales
venta
X Y $/ und-km und/mes
1 2 3 25 4.500 112.500 29 3.262.500
2 15 18 20 6.000 120.000 1 120.000
3 1 19 18 5.400 97.200 14 1.360.800
4 20 40 32 9.000 288.000 26 7.488.000
5 15 2 19 10.500 199.500 17 3.391.500
6 30 30 27 18.000 486.000 26 12.636.000
7 10 10 19 21.600 410.400 14 5.745.600
1.713.600 34.004.400
Tabla 5. Distancias a la planta de distribución con sus respectivos costos
 Mediante el método de centro de consumo MiniSum-Rectilineas y MiniMax-Rectilineas se
hallaron las coordenadas óptimas para determinar cuál es la mejor localización para la planta,
teniendo en cuenta que se deben minimizar los costos totales de transporte desde la planta
hasta el punto de venta, mediante el método MiniSum-Rectilineas se obtuvo que hallar el
valor medio de las cantidades desplazadas por sus costos de transporte, seguido de esto se
ordenaron los puntos de ubicación de menor a mayor y se seleccionó el primer valor que
incluye el valor medio, con estos pasos anteriores se obtuvieron las coordenadas (x=15,
y=19), para ya poder determinar el punto donde debe ser ubicada la nueva instalación, y así
mismo poder hallar los costos totales (Tabla 5). También para poder hallar estas coordenadas
optimas utilizamos el método de centro de consumo MiniMax-Rectilineas, el cual tiene como
objetivo minimizar las máximas distancias de cualquiera de los clientes, mediante el
procedimiento de Francis & White el cual nos indica que los puntos que conectan (x1, y1) y
(x2 y Y2) son coordenadas optimas (Tabla 6).
COSTO DE
UBICACIÓN CANTIDAD WI
PUNTO TRANSPORTE ai
- CTT
DE ai bi + di(x1,y1) di(x2,y2) CTT(x1,y1) COSTO
$/ UNIDAD- ai+bi (x2,y2)
VENTA UND/MES bi UNITARIO*
(X) (y) KM
UNIDADES
1 2 3 25 4500 5 1 27,5 27,5 3093750 3093750 112500
2 15 18 20 6000 33 3 11,5 10,5 1380000 1260000 120000
3 1 19 18 5400 20 18 12,5 25,5 1215000 2478600 97200
4 20 40 32 9000 60 20 27,5 27,5 7920000 7920000 288000
5 15 2 19 10500 17 -13 27,5 15,5 5486250 3092250 199500
6 30 30 27 18000 60 0 27,5 27,5 13365000 13365000 486000
7 10 10 19 21600 20 0 14,5 12,5 5950800 5130000 410400
TOTAL 38410800 36339600 1713600
Tabla 6. Procedimiento Francis & White
Mediante el método de localización con distancias euclidianas, debimos calcular la ubicación
inicial de las instalaciones con base en los clientes, para esto se debió hallar las distancias
desde la instalación encontrada en el punto anterior hasta cada punto (Tabla 8) y calculas los
costos totales. (Tablas 7).

UBICACIÓN COSTO DE TRANSPORTE CANTIDAD

PUNTO COSTO
DE
X y $/ UNIDAD-KM UND/MES
wi Wi*Xi Wi*Yi di Costo total WiXi/Di WiYi/Di Wi/di di
VENTA TOTAL

1 2 3 25 4.500,00 112.500,00 225.000,00 337.500,00 23,13 2.602.377,16 9726,683902 14590,02585 4.863,34 21,9622971 2.470.758,42
2 15 18 20 6.000,00 120.000,00 1.800.000,00 2.160.000,00 3,29 394.209,93 547931,4078 657517,6893 36.528,76 2,13567001 256.280,40
3 1 19 18 5.400,00 97.200,00 97.200,00 1.846.800,00 16,31 1.585.250,94 5959,838761 113236,9365 5.959,84 15,6342328 1.519.647,43
4 20 40 32 9.000,00 288.000,00 5.760.000,00 11.520.000,00 19,80 5.701.799,13 290939,7476 581879,4953 14.546,99 20,8932501 6.017.256,03
5 15 2 19 10.500,00 199.500,00 2.992.500,00 399.000,00 18,53 3.696.958,46 161485,1116 21531,34821 10.765,67 17,4566192 3.482.595,53
6 30 30 27 18.000,00 486.000,00 14.580.000,00 14.580.000,00 15,96 7.758.507,74 913304,496 913304,496 30.443,48 17,0746479 8.298.278,87
7 10 10 19 21.600,00 410.400,00 4.104.000,00 4.104.000,00 12,67 5.200.787,24 323851,2794 323851,2794 32.385,13 11,4866603 4.714.125,39
TOTAL 1.713.600,00 29.558.700,00 34.947.300,00 26.939.890,59 2.253.198,57 2.625.911 135.493 107 26.758.942

Tabla7. Costos totales distancias euclidianas

COORDENADAS
X= 17
Y= 20
Tabla 8. Ubicación inicial de las instalaciones con base a los clientes.
Mediante un complemento de Microsoft Excel podemos encontrar una herramienta llamada
SOLVER, la cual nos ayudó a localizar la coordenada de localización de la nueva planta (Tabla
9), encontrando el valor optimo con el objetivo de minimizar la máxima distancia entre la planta
y punto de venta, para poder usar esta herramienta debes tener en cuenta la celda objetivo, la
celda de variables y las limitaciones, las cuales son las condiciones que se tienes que cumplir para
obtener el resultado que necesitamos
 Coordenadas X, Y solver
x= 15,00
y= 17,99997292
Tabla 9. Coordenadas de localización por solver
Se manejó la función de Solver para determinar en qué punto daba más bajo costo.
Si la empresa decidiera reducir el número de alternativas factibles a las opciones propuestas por
el jefe de producción. ¿En qué alternativa de localización se debería localizar la nueva planta si
se espera minimizar el costo total de la red de suministro (producción + transporte)?

Para analizar cuál debe ser la localización de la nueva instalación incorporando en el análisis
todos los criterios definidos (cuantitativos y cualitativos). Se tiene en cuenta que el gerente
considera que los factores cuantitativos deben tener un grado de importancia del 60% con respecto
a los factores de índole cualitativo recolectados por el área de planeación y procesos

Grado de Alternativas
Factores importancia
B C D E F G
(%)
Servicio público 1 1 1 1 1 1
Mano de obra 9,5 8 7 7 8 9
Arrendamiento 110000 80000 180000 100000 75000 105000
Impuestos 56666,6667 45000 70000 50000 25000 36666,6667
Materiales 1,5 4 1,5 3 4,5 3,5
Insumos 1 4 1,5 5 2,5 1,5
Proximidad a proveedores
0,2 100 91 80 95 79 100
(escala 0-100)
Índice salarial (escala 0-5) 0,15 3 5 5 2 3 4
Restricciones ambientales
0,15 12 18 15 17 19 18
(escala 0-20)
Proximidad a clientes
0,1 65 90 95 98 98 95
(escala 0-100)
Disponibilidad de
operadores logísticos 0,05 85 98 90 80 78 65
(escala 0-100)
Actitud comunidad (escala
0,05 50 65 80 70 93 95
0-100)
Orden público (escala 0-
0,3 85 90 87 94 95 90
100)
Tabla 10. Tabla con todos los factores
Alternativas
Factores
B C D E F G
Factor crítico 1 1 1 1 1 1
Factor objetivo 0,18480564 0,13953197 0,2191029 0,14847633 0,14902219 0,15906097
Factor subjetivo 0,7675 0,9085 0,8635 0,8325 0,859 0,9
Índice localización (IL) 0,417883384 0,44711918 0,47686174 0,4220858 0,43301332 0,45543658
Tabla 11. Índice de localización

 De acuerdo con los resultados obtenidos y con la definición de los criterios (cuantitativos
y cualitativos), la localización de la nueva planta debe ser en D, debido a que presenta el
índice de localización más alto (como se observa en la tabla 11). Esto se da porque los
costos de producción en esta alternativa son relativamente más bajos que los demás.
QUINTO
SEGUNDA PARTE – JUEGO DE LA CERVEZA
1) Esta actividad tiene como objetivo, entender la simulación de una cadena de suministros de
una empresa. Como primera medida el tablero está dividido en 4 posiciones, los cuales se
dividen en:
 Minorista
 Mayorista
 Distribuidor
 Fabrica

Por lo tanto, consiste en hacer pedidos y despechar cervezas al eslabón superior e inferior de la
cadena, contar el inventario a la mano y responder por los faltantes encontrados. En el desarrollo
del juego está conformado en 4 participantes, donde cada integrante está encargado de diferentes
áreas de trabajo, cuya especificación de la zona de trabajo es: Minorista y Mayorista; además
de ello en cada uno de las diferentes estaciones el inventario inicial es de 8 cervezas
Teniendo en cuenta los datos obtenidos mediante el juego de la cerveza se elaboraron los
siguientes gráficos de línea por equipo vinculando los 4 eslabones correspondientes para observar
y analizar el comportamiento de los inventarios y tamaños de los pedidos al proveedor.

30
25
CANTIDAD

20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
SEMANAS

MINORISTA MAYORISTA DISTRIBUIDOR FABRICA

Gráfico 1. Comportamiento de los inventarios a la mano por cada eslabón.

30

25

20
CANTIDAD

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
SEMANAS

MINORISTA MAYORISTA DISTRIBUIDOR FABRICA

 Gráfico 2. Comportamiento de los pedidos al proveedor por cada eslabón.
En el gráfico 1 se puede ver que el distribuidor y la fábrica de cerveza es quien posee mayor
cantidad de inventario al terminar la semana 31. También se observa que los inventarios se
mantienen estables y con existencias en cada eslabón desde la semana 1 hasta la semana 7, en la
octava semana el minorista es el primer eslabón en quedarse sin inventario.
En el gráfico 2 se puede determinar que tanto el distribuidor como la fábrica de cerveza son las
que tienen mayor comportamiento respecto al tamaño de los pedidos al proveedor.
Tomando los datos calculado en el juego de la cerveza se elaboraron los siguientes gráficos de
dispersión por equipo vinculando los 4 eslabones correspondientes.

30
25
CANTIDAD

20

15
10

0
0 5 10 15 20 25 30 35
SEMANAS

MINORISTA MAYORISTA DISTRIBUIDOR FABRICA

Gráfico 3. Relación entre inventario a la mano por cada semana de cada eslabón.
25
UNIDADES POR PEDIDO

20

15
10

0
0 5 10 15 20 25 30 35
SEMANAS

MINORISTA MAYORISTA DISTRIBUIDOR FABRICA

Gráfico 4. Cantidad de unidades por pedido a proveedor por cada semana de cada eslabón.
En el gráfico 3 y 4 se observa que la fábrica fue quien realizó el mayor pedido con el fin de
satisfacer la demanda de su cliente. También se puede ver que la fábrica de cerveza, distribuidor
y mayorista presentan gran variabilidad en sus pedidos a diferencia del eslabón minorista que se
observa más constante en sus pedidos.
En las ultimas semanas se presentó el aumento de unidades debido a los pedidos anteriores los
cuales ayudaron a suplir la demanda actual de cada semana de tal manera de lograr el equilibrio
del inventario.

 ¿En cuáles de los eslabones se presentaron mayores inventarios?

 ESLABON SEMANA INVENTARIO MAXIMO
Minorista 1-2-3-4-6 8
Mayorista 8-9 9
Distribuidor 21 25
Fábrica de cerveza 19-29-30 26
Tabla 5. Comparación de inventarios
Los eslabones que presentaron mayor inventario fueron el distribuidor y la fábrica durante las
semanas 19-29 y 30.

 ¿En cuáles de los eslabones se presentan mayores tamaños de pedidos?

PEDIDO MAXIMO AL
ESLABON SEMANA
PROVEEDOR
Minorista 9 12
Mayorista 18 12
Distribuidor 11-21 20
Fábrica de cerveza 21 20
Tabla 6. Comparación de tamaño de pedidos
La fábrica fue el eslabón que mayor tamaño de pedido presento con un total de 20 unidades
fabricadas en la semana 11 y 21.

 ¿Cuáles consideran son las razones que generan este comportamiento?

Este comportamiento se puede justificar teniendo en cuenta el concepto efecto látigo
“El efecto látigo se produce cuando un pequeño cambio en la demanda provoca grandes
consecuencias en la cadena de suministro. El efecto látigo se da básicamente por problemas de
comunicación ineficiente y pronósticos errados de demanda que hace que todos los involucrados
jueguen a adivinarla. Se produce también cuando el tiempo de entrega de proveedores no es
constante y por ellos el proveedor debe acumular inventario para no fallar a sus clientes en caso
de retrasos.
Este efecto de bola de nieve puede acabar alternado todo el sistema logístico de las empresas
involucradas. Lo que empieza en una pequeña discrepancia entre el pedido y las necesidades
reales, fácilmente subsanable, termina ocasionando grandes colapsos en el engranaje logístico.”
Teniendo en cuenta el concepto de efecto látigo con la dinámica del juego de la cerveza realizado
se puede ver que esto fue lo que ocurrió durante el desarrollo ya que, al no conocer los valores de
la demanda del cliente, los pedidos del minorista fueron diferentes en cada semana, lo que
desencadeno el mismo efecto hacia los demás eslabones generando este comportamiento
desequilibrado de los inventarios cada semana.

 Estrategias para mejorar el desempeño de la cadena de suministro

1. Implementación de RFID(Radiofrecuencia): Proporciona visibilidad a lo largo de la Cadena

de Suministro. [1]
 Oportunidad de mejora: Constituye un ejemplo de eficiencia y productividad.
 Solución Propuesta: Código Electrónico de Producto (EPC) ya que rastrea los
productos en toda la cadena de suministro, también identifica productos falsificados
y aseguran la autenticidad de los artículos, por otro lado, elimina robos y mermas por
caducidad y contiene leyes de bioterrorismo.
 Recursos necesarios: Costos de tecnología e infraestructura tecnológica.
  Medidas concretas: Llevar a cabo un análisis del proceso de negocio trabajando de
la mano con el socio tecnológico para validar el proyecto de RFID, el cual debe
apoyar los procesos del negocio y sus metas.
2. Indicadores: También conocidos como KPI, es un valor mensurable que demuestra la
eficacia con que una compañía esta logrando los objetivos clave de su negocio. Las
organizaciones utilizan indicadores clave de rendimiento en múltiples niveles para evaluar su
éxito en relación a las metas planteadas a medio y largo plazo. [2]
 Oportunidad de mejora: Monitorizar procesos en diferentes áreas de la
organización, como los departamentos de ventas, marketing o producción.
 Solución propuesta: Indicadores de mayor alcance pueden destinarse a la recogida
de métricas sobre el desempeño general de la cadena de suministro de extremo a
extremo y los de menor alcance se ocuparía de medir el rendimiento de partes
concretas de cada proceso.
 Recursos necesarios: Costos de inventarios, rotación de inventarios, seguimiento de
pedidos, relación entre inventario y ventas y unidades por transacción.
 Medidas concretas: Determinar objetivos organizacionales, definir el modo de
alcanzarlos como también designar roles y responsabilidades y fijar una frecuencia y
obligaciones de recogida de métricas y reporting en donde las organizaciones son las
encargadas de ejecutar.
3. Contar con un sistema planificado de abastos: Abastecer la demanda suele tener
fluctuaciones que se presentan a lo largo de un periodo de tiempo, estadísticamente es
importante calcular como es que la demanda se va agregando al paso del tiempo. [3]
 Oportunidad de mejora: Minimizar la acumulación de niveles de inventarios y
mejorar la parte financiera.
 Solución propuesta: Implementar un sistema planificado de abasto.
 Recursos necesarios: Registros confiables y programa de Excel.
 Medidas concretas: Tener cuidado al implementarlo porque incluye análisis
estadísticos de demanda y tener en cuenta que se tiene un horizonte de planeación de
un mes para ejecutarse.
CONCLUSIONES

REFERENCIAS
[1] http://www.rfidpoint.com/estrategias-para-mejorar-la-cadena-de-suministro/

[2]https://www.camiongo.com/2017/12/28/indicadores-para-la-mejora-de-la-cadena-
de-suministro-el-impulso-que-tu-supply-chain-necesita/

[3] https://cadenadesuministro.wordpress.com/2010/02/23/cuatro-estrategias-para-
disminuir-tus-niveles-de-inventario/comment-page-1/