SEGUNDA ENTREGA – DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS

ANÁLISIS DE NEGOCIO

Integrantes  

ALEXANDER GUTIERREZ HENAO

CAROLINA RAMIREZ CASTRO

ANDRES FELIPE GARCÍA GARCÍA

JOHNNY SANCHEZ TREJO

JUAN SEBASTIAN VELASQUEZ VELASQUEZ

Tutor

ANA MARÍA PALOMINO MARÍN

POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO INSTITUCION UNIVERSITARIA

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial (Grupo 13)

Bogotá D.C.
 2020

Tabla de Contenido

Análisis de Negocio – Primer Entrega.......................................................................3

Análisis de Negocio - Segunda Entrega………………………………………………. 9

Análisis de Negocio - Tercera Entrega………………………………………………14

 Análisis de Negocio – Primera Entrega

La empresa Orange Day ha tenido un crecimiento significativo en los últimos años y ha

decidido contratar nuestros servicios de consultoría para estudiar la mejor localización del
su nuevo centro productivo CENPRO. Actualmente la empresa cuenta con una demanda
de 16.360 toneladas al año y se distribuyen de la siguiente manera:

Tabla 1. Demanda de producto.

Fuente: Meneses, D. (2021).

La empresa ha localizado sus puntos de venta dentro del siguiente mapa y le ha asignado
coordinadas a cada una de las ciudades donde tienen presencia. La ubicación
aproximada para cada una la encontramos en la tabla 2 donde se desarrolla el método de
centro de gravedad.

Tabla 2. Coordenadas de los centro de

distribución
Localidad X Y
Bogotá 280 460
Medellín 220 580
Cali 160 420
Barranquilla 230 810
Bucaramanga 340 610
Armenia 210 470
Villavicencio 310 450
Fuente: Elaboración propia.

Sabemos que por el método de centro de

gravedad es podemos localizar el punto
óptimo para la ubicación de nuestro centro
de operación. Las coordenadas
resultantes las encontraremos de las
siguientes ecuaciones:

Ecuación 1:

C x=
∑ di x w i C y=
∑ di y wi
∑ wi ∑ wi
Es por lo que a cada coordenada de cada centro de distribución se le multiplicara por la
cantidad de toneladas que se le envían. Luego se hace la sumatoria de los valores
obtenidos por cada coordenada. Este procedimiento lo encontramos detallado en la tabla
3 a continuación:
Tabla 3. Desarrollo del centro de gravedad.
Localidad W XxW YxW
Bogotá 5,500 1,540,000 2,530,000
Medellín 3,800 836,000 2,204,000
Cali 3,600 576,000 1,512,000
Barranquilla 1,800 414,000 1,458,000
Bucaramanga 600 204,000 366,000
Armenia 580 121,800 272,600
Villavicencio 480 148,800 216,000
SUMA 16,360 3,840,600 8,558,600
Fuente: Elaboración propia.

Las coordenadas en donde se ubica el centro de gravedad de la compañía se

encuentran en las siguientes ecuaciones:

Ecuación 2:

C x=
∑ di x w i = 3' 840.600 =234.75
∑ wi 16.360

C y=
∑ di y wi = 8' 558.600 =523.14
∑ wi 16.360

Como se puede observar en el mapa

cartesiano, las coordenadas corresponden al
departamento de Caldas. Sabiendo que la
mejor ubicación para la empresa sería en una
capital, se propone ubicarla en la capital del
centro de gravedad, es decir en la ciudad de
Manizales, la cual cuenta con buen Calda
crecimiento industrial, entradas terrestres, s
terminal aérea, parqués industriales y
logísticos y buena fuente de empleo.

Teniendo en cuenta que Medellín y Cali

manejan gran cantidad de toneladas es lógico
que el centro de gravedad se viera corrido al
occidente del país. Sin embargo, sería
 conveniente revisar otros factores como las vías y el estado de ellas, tráfico y el
consumo de gasolina promedio por vía.

Además de generar la macro localización se hacen estudios de micro localización, que

nos permiten escoger la mejor opción entre las diferentes ubicaciones y sus
características, como espacio, distribución, centralidad, costos de servicios públicos entre
otros. Para esta ocasión se tendrán en cuenta 3 locaciones de parques logísticos que la
empresa reviso para la ubicación del CENPRO y se analizara su espacio y costos, la
información correspondiente se encuentra a continuación:

Tabla 3. Costos de Tonelada

Opción m^2 Costo Fijo Costo Variable
1 25000 $ 996,117,463 $ 168,000
2 36000 $ 1,195,340,956 $ 121,000
3 50000 $ 1,408,722,826 $ 99,500
Fuente: Meneses, D. (2021).

En la tabla 4, encontramos los resultados de el costo por metro cuadrado y por

tonelada, adicional se agrego la información de cuantos son los costos totales para un
año de producción. Tal como se muestra en la gráfica 1, los resultados obtenidos
demuestran que en base al área el costo por m^2 es menor en la tercera opción y mayor
en la primera. Al igual en el costo por tonelada producida. Por consiguiente, los costos
totales de la producción anual son menores en la opción 3 para la demanda de 16.360
toneladas.

Tabla 4. Comparación de costos entre opciones.

Opción x m^2 x Ton Costo Total
1 $ 39,845 $ 2,748,480,000 $ 3,744,597,463
2 $ 33,204 $ 1,979,560,000 $ 3,174,900,956
3 $ 28,174 $ 1,627,820,000 $ 3,036,542,826
Fuente: Elaboración propia.

Grafica 1. Comparación de costos entre opciones.

Comparati va de Costos
$4,000,000,000
$3,500,000,000
$3,000,000,000 x m^2
$2,500,000,000
$50,000
$2,000,000,000
$1,500,000,000 $40,000
$1,000,000,000 $30,000
$500,000,000 $20,000
$-
1 2 3 $10,000
$-
x Ton Costo Total 1 2 3
Fuente: Elaboración propia.
 La siguiente gráfica muestra el comportamiento de los costo totales con respecto a la
cantidad de toneladas a producir en el año. En caso de que la cantidad de la demanda se
redujera a la mitad, es decir 8180 toneladas, se encuentra que la opción más económica
es la segunda, pero se debe tener en cuenta que esta opción no es valida sin contar con
el crecimiento de la empresa. En otras palabras, es la mejor opción para una planeación
de un año de producción sin tener en cuenta el posible crecimiento de la demanda en los
años siguientes.

Grafica 2. Comparación de costos entre opciones.

Fuente: Elaboración propia.

Una vez hecho el análisis de los costos y para el caso de demanda actual se escogió la
tercera opción como la más viable. Ahora la empresa busca recuperar su inversión en el
próximo año de producción para ello necesita saber cual es el costo total de una tonelada
para cubrir la inversión. Este análisis se desarrollo siguiendo la ecuación 3.

Ecuación 3:

CT i $ 3' 036.542.826
PV = = =$ 185.607,75
W 16.360

Para rectificar que el precio de venta por tonelada de $185.607,75 es correcto se

muestra en la tabla 5 la tabulación de los costos y en el gráfico 2 como se comportan con
respecto a la demanda. Se observa que a las 16.360 toneladas los ingresos y costos son
los mismos.
Tabla 4. Tabulación de costos e ingresos por demanda.

Demanda Costo Fijo Costo Variable Costo Total Ingresos

0 $ 1,408,722,826 $ - $ 1,408,722,826 $ -
1000 $ 1,408,722,826 $ 99,500,000 $ 1,508,222,826 $ 185,607,752.20
2000 $ 1,408,722,826 $ 199,000,000 $ 1,607,722,826 $ 371,215,504.40
3000 $ 1,408,722,826 $ 298,500,000 $ 1,707,222,826 $ 556,823,256.60
4000 $ 1,408,722,826 $ 398,000,000 $ 1,806,722,826 $ 742,431,008.80
5000 $ 1,408,722,826 $ 497,500,000 $ 1,906,222,826 $ 928,038,761.00
6000 $ 1,408,722,826 $ 597,000,000 $ 2,005,722,826 $ 1,113,646,513.20
7000 $ 1,408,722,826 $ 696,500,000 $ 2,105,222,826 $ 1,299,254,265.40
8000 $ 1,408,722,826 $ 796,000,000 $ 2,204,722,826 $ 1,484,862,017.60
9000 $ 1,408,722,826 $ 895,500,000 $ 2,304,222,826 $ 1,670,469,769.80
10000 $ 1,408,722,826 $ 995,000,000 $ 2,403,722,826 $ 1,856,077,522.00
11000 $ 1,408,722,826 $ 1,094,500,000 $ 2,503,222,826 $ 2,041,685,274.21
12000 $ 1,408,722,826 $ 1,194,000,000 $ 2,602,722,826 $ 2,227,293,026.41
13000 $ 1,408,722,826 $ 1,293,500,000 $ 2,702,222,826 $ 2,412,900,778.61
14000 $ 1,408,722,826 $ 1,393,000,000 $ 2,801,722,826 $ 2,598,508,530.81
15000 $ 1,408,722,826 $ 1,492,500,000 $ 2,901,222,826 $ 2,784,116,283.01
16000 $ 1,408,722,826 $ 1,592,000,000 $ 3,000,722,826 $ 2,969,724,035.21
17000 $ 1,408,722,826 $ 1,691,500,000 $ 3,100,222,826 $ 3,155,331,787.41
Fuente: Elaboración propia.

Grafica 2. Análisis de punto de equilibrio.

Fuente: Elaboración propia.

 Análisis de Negocio – Segunda Entrega
Una vez definido la localización de la planta es necesario definir la capacidad que tendrá
esta, junto con la definición de departamentos de la planta.

Para definir los departamentos de la planta es necesario definir primer el diagrama de flujo
de proceso de la extracción de jugo de naranja, para ello se construyo el flujograma que
se muestra en la gráfica 3.

Gráfica 3. Diagrama de flujo de proceso para el proceso productivo de Orangeday.

Fuente: Elaboración propia.
Al revisar el gráfico 3 se pueden identificar las siguientes áreas principales:

1. Zona de almacenamiento de materia prima.

2. Zona de lavado.
3. Zona de extracción y refinado.
4. Zona de concentrado.
5. Zona de embotellado.
6. Zona de etiquetado y empaquetado.

Además, se consideran otras áreas de soporte:

 1. Área de bombeo de agua.
2. Área de almacenamiento de envases, etiquetas y cajas. Aunque para esta área se
puede utilizar la misma zona de almacenamiento de materia prima.

Ya definido el proceso y las áreas implicadas es necesario realizar los cálculos de

capacidad de la empresa. Como la demanda ya está definida previamente se hace el
cálculo de las horas efectivas, número de unidades por hora necesarias, la tasa de
entrada y salida del sistema y de cada estación de trabajo, la tasa de producción real de
las estaciones de trabajo y el número de máquinas u operarios necesarios.

 Horas efectivas:

Se calculan con la siguiente formula,

Horas
Horas efectivas= (día
∗díaslaborales
año )
∗( 1−%ausentismo )∗(1−%ineficiencia)

Como el turno diario es de 7.5 horas diarias, se laboran 320 días al año y los porcentajes
de ausentismo e ineficiencia son 2.1% y 5.3% respectivamente, se obtiene el siguiente
valor de horas efectivas:
Horas efectivas=2225,07 horas

 Número de unidades por hora necesarias

Para conocer la tasa de unidades por hora necesarias para cumplir la demanda se utiliza
la siguiente formula,
demanda
año unidades
¿ unidades por hora= =
horas efectivas hora
año

Con la cantidad de 32´720.000 unidades al año y el número de horas efectivas se obtiene

un valor de 14705,15 unidades(botellas)/hora.

 Tasas de entrada y salida

Al conocer el número de unidades necesarias por hora se define este valor como la tasa
de salida del sistema. La tasa de salida de la última estación de trabajo es la misma del
sistema, por tanto, la estación de empacado debe expedir 14705,15 unidades por hora.
Conociendo la tasa de salida del sistema se calcula la tasa de entrada de la estación con
la siguiente formula:

X SE
X EE=
(1−merma ( % ) )

Como no se tiene merma en la estación de empacado la tasa de entrada es igual a la de

salida. La tasa de entrada de la última estación debe ser la misma tasa de salida de la
estación anterior (embotellado), por tanto, su tasa de salida es también de 14705,15
unidades por hora, como la merma en esta estación es del 8% se obtiene que la tasa de
entrada de la estación de embotellado debe ser de 15983,85 unidades por hora.

La tasa de salida de la estación de concentrado debe ser de 15983,85 unidades por

hora, y conociendo que se tiene una merma de 0%, se obtiene que la tasa de entrada de
la estación de concentrado debe ser también de 15983,86 unidades por hora.

 Tasas de producción real

Otro dato importante que tomar es la tasa real a la que produce cada estación de trabajo.
Para esto se utiliza la siguiente fórmula,

Tasa real=Tasa teórica∗%eficiencia∗%disponibilidad

Obteniendo así los siguientes resultados,

Puesto de trabajo Tasa real

Concentrado 4104
Embotellado 6768
Empaquetado 16405,2

 Número de máquinas

Conocidos los datos de las tasas de salida y la tasa real de producción se procede a
calcular el número de máquinas necesarias para cumplir la demanda. Para ello se utiliza
esta fórmula,

X SN
¿ Máquinas Estacióntrabajo N =
Tasa de producción real
Con ello se obtienen las siguientes cantidades de máquinas por estación:

 Estación de concentrado: 3,89 máquinas (aproximadamente 4).

 Estación de embotellado: 2,17 máquinas (aproximadamente 2).
 Estación de empaquetado: 0,89 máquinas (aproximadamente 1).
 Tercera Entrega – Diseño de Detalle

Una vez definida la capacidad de la planta es necesario definir como se repartirá este
equipo dentro del área seleccionada. Para ello se deben tener primero en cuenta, cada
restricción de construcción. Para este caso se presentan estas restricciones:

• Se definió una configuración de flujo en U.

• La bodega de PT debe ser de 11.000 m2, y debe estar contigua a la vía de cargue
y descargue y contigua a la zona de etiquetado.
• La zona de lavado y recepción debe estar contigua a la bodega de MP y no se
desea cercanía a las oficinas.
• La zona de embotellado debe estar cerca del etiquetado y de las oficinas, con una
estructura rectangular debido a la forma de la máquina.
• Las zonas de triturado y concentrado son de tamaños similares, aunque no tienen
que tener la misma forma.
• La suma de las áreas no debe exceder los 48.000 m2.

Ahora con estas restricciones y tratando de maximizar el uso de la planta se define la

siguiente distribución:

Gráfica 4. Primera distribución de planta

Ahora ya cumplidas las restricciones se hace el cálculo de distancias rectilineas, es decir

que se recorre toda la distancia en “x”y “y” entre los puntos centrales de dos áreas. Los
puntos medios y la matriz de distancias entre áreas son las siguientes:
Tabla 5. Puntos medios distribución inicial.
Tabla 6. Matriz de distancias distribución inicial.
Zona MP Lavado y selección Triturado Concentrado Embotellado Etiquetado Oficinas PT Total
MP 98.8 171.3 226.3 285.0 197.5 310.0 80.0 1368.8
Lavado y selección 98.8 127.5 127.5 186.3 98.8 211.3 118.8 870.0
Triturado 171.3 127.5 55.0 113.8 188.8 138.8 246.3 742.5
Concentrado 226.3 127.5 55.0 58.8 133.8 83.8 191.3 467.5
Embotellado 285.0 186.3 113.8 58.8 112.5 25.0 205.0 342.5
Etiquetado 197.5 98.8 188.8 133.8 112.5 112.5 117.5 230.0
Oficinas 310.0 211.3 138.8 83.8 25.0 112.5 230.0 230.0
PT 80.0 118.8 246.3 191.3 205.0 117.5 230.0
Total 1368.8 870.0 742.5 467.5 342.5 230.0 230.0 4251.3

Una vez conocidas las distancias entre las áreas de la planta y conociendo los
desplazamientos que se realizan mensualmente entre las áreas, y el costo de cada
desplazamiento, se puede hallar una matriz de “costo X desplazamiento”. A partir de los
datos dados de desplazamiento de la tabla 7 se calcula la matriz de costo X
desplazamiento que se muestra en la tabla 8.
Tabla 7. Matriz de desplazamientos desde/hacía

Tabla 8. Matriz de costo X desplazamiento distribución inicial

 Zona MP Lavado y selección Triturado Concentrado Embotellado Etiquetado Oficinas PT Total
MP 0 148125 0 0 0 66656 11625 0 226406
Lavado y selección 0 0 191250 0 0 0 2641 41563 235453
Triturado 0 0 0 41250 56875 94375 3469 24625 220594
Concentrado 0 0 0 0 44063 0 2094 0 46156
Embotellado 0 0 0 29375 0 140625 313 0 170313
Etiquetado 0 0 0 66875 0 0 4219 186531 257625
Oficinas 7750 2641 3469 2094 313 4219 0 0 20484
PT 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 7750 150766 194719 139594 101250 305875 24359 252719 1177031

Ahora bien, este valor de costo X desplazamiento se debe comparar con otros valores
que se obtengan de demás distribuciones y analizar cuál sería mejor opción. Para realizar
el análisis se debe utilizar el método de la matriz “desde/hacía” penalizando los flujos altos
que no están cerca de la diagonal, es decir, esos flujos altos que se dan fuera de la
secuencia definida, y se totalizan los valores de las casillas justamente encima de la
diagonal y se multiplica por 1, luego se totaliza los valores de la segunda diagonal y se
multiplica por 2, y así sucesivamente.

Al realizar este proceso se obtuvieron los resultados de la tabla 9.

Tabla 9. Costo total X desplazamiento distribución inicial

Costo X desplazamiento
Costo por arriba 2148984.38
Costo por debajo 247828.125
Total 2396812.5

Luego se definió otra distribución y se aplicó todo el procedimiento de hallar la matriz de

distancias, y costo X desplazamientos. La nueva distribución se da en la gráfica 5.

Gráfica 5. Nueva distribución.

Los puntos medios, matriz de distancias, matriz de costo X desplazamiento y el costo total
X desplazamiento se muestran desde la tabla 10 a la 13.
Tabla 10. Puntos medios distribución nueva.

Punto medio
Zona
x y
MP 50 135
Lavado y selección 137.5 105
Triturado 237.5 132.5
Concentrado 237.5 77.5
Embotellado 237.5 37.5
Etiquetado 137.5 25
Oficinas 237.5 12.5
PT 50 55

Tabla 11. Matriz de distancias distribución nueva.

Zona MP Lavado y selección Triturado Concentrado Embotellado Etiquetado Oficinas PT Total
MP 117.5 190.0 245.0 285.0 197.5 310.0 80.0 1425.0
Lavado y selección 117.5 127.5 127.5 167.5 80.0 192.5 137.5 832.5
Triturado 190.0 127.5 55.0 95.0 207.5 120.0 265.0 742.5
Concentrado 245.0 127.5 55.0 40.0 152.5 65.0 210.0 467.5
Embotellado 285.0 167.5 95.0 40.0 112.5 25.0 205.0 342.5
Etiquetado 197.5 80.0 207.5 152.5 112.5 112.5 117.5 230.0
Oficinas 310.0 192.5 120.0 65.0 25.0 112.5 230.0 230.0
PT 80.0 137.5 265.0 210.0 205.0 117.5 230.0
Total 1425.0 832.5 742.5 467.5 342.5 230.0 230.0 4270.0

Tabla 12. Matriz de costo X desplazamiento distribución nueva

Zona MP Lavado y selección Triturado Concentrado Embotellado Etiquetado Oficinas PT Total
MP 0 176250 0 0 0 66656 11625 0 254531
Lavado y selección 0 0 191250 0 0 0 2406 48125 241781
Triturado 0 0 0 41250 47500 103750 3000 26500 222000
Concentrado 0 0 0 0 30000 0 1625 0 31625
Embotellado 0 0 0 20000 0 140625 313 0 160938
Etiquetado 0 0 0 76250 0 0 4219 186531 267000
Oficinas 7750 2406 3000 1625 313 4219 0 0 19313
PT 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 7750 178656 194250 139125 77813 315250 23188 261156 1197188

Tabla 13. Costo total X desplazamiento distribución nueva

Costo X Desplazamiento
Costo por debajo 252750
Costo por arriba 2216718.75
Total 2216719

Como se puede ver en el valor total del costo x desplazamiento de la distribución nueva
es mejor que la distribución inicial pues hay un ahorro de 180094 de costos de
desplazamiento. Así se puede seguir cambiando los centroides de las áreas y
modificando las posiciones hasta encontrar la distribución que minimiza el costo.