Curso: Gestión de la Cadena de Suministro II.

Clase 7: Gestión de Abastecimiento 1.

 Estructura del curso
Unidad 1: Sistemas de Producción Clase 1: Sistemas de Producción

Unidad 2: Gestión de la Mantención. Clase 2: Gestión de la Mantención

Clase 3: Scheduling 1

Clase 4: Scheduling 2
Unidad 3: Scheduling
Gestión de la Cadena de Clase 5: Scheduling 3
Suministro II
Clase 6: Solemne

Clase 7: Gestión de Abastecimiento I

Clase 8: Gestión de Abastecimiento II

Clase 9: Gestión de Almacenes

Unidad 4: Sistema Logístico Clase 10: Manejo de Materiales

Clase 11: Transporte

Clase 12: Organización de la Logística y
Cadena de Suministro
Clase 13: Solemne
 Estructura del curso
Unidad 1: Sistemas de Producción Clase 1: Sistemas de Producción

Unidad 2: Gestión de la Mantención. Clase 2: Gestión de la Mantención

Clase 3: Scheduling 1

Clase 4: Scheduling 2
Unidad 3: Scheduling
Gestión de la Cadena de Clase 5: Scheduling 3
Suministro II
Clase 6: Solemne

Clase 7: Gestión de Abastecimiento I

Clase 8: Gestión de Abastecimiento II

Clase 9: Gestión de Almacenes

Unidad 4: Sistema Logístico Clase 10: Manejo de Materiales

Clase 11: Transporte

Clase 12: Organización de la Logística y
Cadena de Suministro
Clase 13: Solemne
 Resultado de Aprendizaje de la Clase

• Relaciona los conceptos de la cadena de suministro con las

estrategias genéricas de la compañía para identificar la forma
de llevar a cabo el ajuste estratégico.
¿Por qué es importante este tema?
El estudio de este tema es importante debido a que explica los fundamentos
relacionados con la estrategia de la organización, las estrategias de la cadena
de suministro y la importancia de lograr el ajuste estratégico para el
cumplimiento de los objetivos.
Estrategias Competitivas y de Cadenas
de Suministro
Estrategia Competitiva.
La estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus
competidores, el grupo de necesidades del cliente que ésta busca
satisfacer con sus productos y servicios .
• La estrategia competitiva se definirá en base a las prioridades de los
clientes.
• Se dirigirá a uno o más segmentos de clientes.
• Estará orientada a proporcionar productos y servicios que satisfacen
las necesidades del consumidor.
Estrategias Competitivas y de Cadenas
de Suministro
• Alta disponibilidad de productos comunes a un precio
Wal-mart bajo.

• Personalización del producto a un precio razonable.

Dell • Tiempo de espera de una semana aproximadamente.

• Variedad y personalización limitada.

Minorista de • Tiempo de entrega inmediato.
Computadoras
Estrategias Competitivas y de Cadenas
de Suministro
Cadena de Valor en una compañía

Desarrollo
Marketing y
de nuevos Operaciones Distribución Servicio
ventas
productos
Finanzas, contabilidad, tecnología de la información, personas.

Para ejecutar la estrategia competitiva de la compañía, todas estas funciones

desempeñan un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. Aquí, la
estrategia se refiere a lo que cada proceso o función tratará de hacer
particularmente bien.
Estrategias Competitivas y de Cadenas
de Suministro
Estrategia de Desarrollo de Productos

Desarrollo
Marketing y
de nuevos Operaciones Distribución Servicio
ventas
productos

• Especifica el portafolio de nuevos productos que la compañía tratará de

desarrollar. También determina si el esfuerzo de desarrollo se llevará a cabo
internamente o se subcontratará.
Estrategias Competitivas y de Cadenas
de Suministro
Estrategia de Marketing y Ventas

Desarrollo
Marketing y
de nuevos Operaciones Distribución Servicio
ventas
productos

• Especifica cómo se segmentará el mercado y cómo se posicionará, se le fijará

precio y se promocionará el producto.
Estrategias Competitivas y de Cadenas
de Suministro
Estrategia de Cadena de Suministro

Desarrollo
Marketing y
de nuevos Operaciones Distribución Servicio
ventas
productos

• Determina la naturaleza de la obtención de las materias primas, el transporte de

los materiales desde y hacia la compañía, la fabricación del producto u operación
para proporcionar el servicio y la distribución del producto al cliente, junto con
cualquier servicio de seguimiento y una especificación que indique si estos
procesos se llevarán a cabo de manera interna o se subcontratarán
Estrategias Competitivas y de Cadenas
de Suministro
• La cadena de valor enfatiza la estrecha relación entre las estrategias
funcionales dentro de la compañía.
• Cada función es crucial para que la compañía satisfaga las necesidades
del cliente de manera rentable.
• Las diversas estrategias funcionales no pueden formularse en forma
aislada, ya que están estrechamente entrelazadas y deben ajustarse y
apoyarse la una a la otra para que la compañía tenga éxito.
 ¿Qué debe tratar de hacer
particularmente bien la cadena de
suministro de una empresa?
 Ajuste Estratégico

• El ajuste estratégico significa que tanto la estrategia competitiva como la

estrategia funcional (de la cadena de suministro en este caso) deben
tener alineadas sus metas.
• Debe haber congruencia entre las prioridades del cliente que la
estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de
suministro que la estrategia de la misma desea construir.
 Ajuste Estratégico
Claves relacionadas al Éxito / Fracaso de una compañía
1. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben
ajustarse para formar una estrategia coordinada.
2. Las diferentes funciones de una compañía deben estructurar en forma
apropiada sus procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar
estas estrategias de manera exitosa.
3. Tanto el diseño de toda la cadena de suministro como la función que
cumplirá cada etapa deben estar alineados para apoyar la estrategia de
la cadena.
Pasos para Lograr el Ajuste Estratégico
1. Entender al cliente y la
incertidumbre de la cadena de
suministro.

2. Entender las capacidades

de la cadena de suministro.

3. Lograr un ajuste
estratégico.
1. Entender al cliente y la incertidumbre
de la cadena de suministro
Para entender al cliente, una compañía debe identificar las necesidades del
segmento de clientes que se están satisfaciendo. En general, la demanda
del cliente de segmentos diferentes varía a lo largo de diversos atributos de
la manera siguiente:
• Cantidad de producto necesario para cada lote.
• Tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar.
• Variedad de productos necesarios.
• Nivel de servicio requerido.
• Precio del producto.
• Tasa deseada de innovación en el producto.
1. Entender al cliente y la incertidumbre
de la cadena de suministro
Incertidumbre implícita de la demanda
Se refiere a la incertidumbre de la demanda debida a la porción de la
demanda a la que la cadena de suministro se está orientando, no a toda la
demanda. Es la incertidumbre resultante de sólo la porción de la demanda
que la cadena de suministro planea satisfacer y los atributos que el cliente
desea.
1. Entender al cliente y la incertidumbre
de la cadena de suministro
Incertidumbre implícita de la demanda

Chopra y Meindl (2008).

1. Entender al cliente y la incertidumbre
de la cadena de suministro
Incertidumbre de la oferta
Al igual que la incertidumbre de la demanda, es importante considerar la
incertidumbre resultante de la capacidad de la cadena de suministro.
Por ejemplo, cuando se introduce un nuevo componente a la industria de
las computadoras personales, el rendimiento de la calidad de los procesos
de producción tiende a ser bajo y las descomposturas son frecuentes. De
este modo, las compañías tienen dificultad para entregar de acuerdo con un
programa bien definido, lo que da como resultado una alta incertidumbre
de la oferta para los fabricantes de computadoras personales.
1. Entender al cliente y la incertidumbre
de la cadena de suministro
Incertidumbre de la oferta

Chopra y Meindl (2008).

1. Entender al cliente y la incertidumbre
de la cadena de suministro
El espectro de la Incertidumbre implícita (demanda y oferta)

Chopra y Meindl (2008).

2. Entender las capacidades de la cadena
de suministro
Al igual que las necesidades del cliente, las cadenas de suministro poseen muchas
características diferentes que influyen en su capacidad de respuesta y en la eficiencia.
La capacidad de respuesta (responsiveness) de la cadena de suministro incluye su
habilidad de hacer lo siguiente:
1. Responder a amplios rangos de cantidades demandadas.
2. Cumplir con cortos periodos de entrega.
3. Manejar una gran variedad de productos
4. Construir productos altamente innovadores
5. Cumplir con alto nivel de servicio
6. Manejar la incertidumbre de la oferta
2. Entender las capacidades de la cadena
de suministro
• Mientras más capacidades tenga la cadena
de suministro, tanto más capaz de
responder será.
• La capacidad de respuesta trae consigo un
costo.
• La eficiencia de la cadena de suministro es
inversa al costo de fabricar y entregar un
producto al cliente

Chopra y Meindl (2008).

2. Entender las capacidades de la cadena
de suministro
El espectro de la capacidad de respuesta

Chopra y Meindl (2008).

 3. Lograr el ajuste estratégico
Después de trazar el nivel de la incertidumbre implícita y entender la
posición de la cadena de suministro en el espectro de la capacidad de
respuesta, el tercer y último paso es asegurar que el grado de ésta
corresponda a la incertidumbre implícita.
La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una cadena
de suministro que enfrenta una alta incertidumbre implícita y a la
eficiencia para una que enfrenta baja incertidumbre implícita
 3. Lograr el ajuste estratégico
• Cuando existe una mayor incertidumbre implícita de los clientes y
fuentes de suministro, el mejor camino para atenderla consiste en
incrementar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro.
• Esta relación se representa mediante la "zona de ajuste estratégico“
Para un nivel alto de desempeño, las compañías deberán mover su
estrategia competitiva (y la incertidumbre implícita resultante) y la
estrategia de la cadena de suministro (y la capacidad de respuesta
resultante) hacia la zona de ajuste estratégico.
 3. Lograr el ajuste estratégico
• La cadena de suministro puede lograr un nivel de capacidad de
respuesta dado mediante el ajuste de los papeles de cada una de
sus etapas.
• Hacer una etapa con más capacidad de respuesta permite a las
otras enfocarse en ser más eficientes.
• La mejor combinación de los papeles depende de la eficiencia y
flexibilidad disponibles en cada etapa.
3. Lograr el ajuste estratégico

Chopra y Meindl (2008).

 3. Lograr el ajuste estratégico
Para lograr un ajuste estratégico completo, la compañía debe asegurarse de que
todas sus funciones mantengan estrategias consistentes que apoyen la estrategia
competitiva.

Chopra y Meindl (2008).

 3. Lograr el ajuste estratégico
Comparación entre las cadenas de suministro eficientes y con capacidad
para responder

Chopra y Meindl (2008).

 3. Lograr el ajuste estratégico
Consideraciones importantes.
1. No hay una estrategia de cadena de suministro que sea siempre la
correcta.
2. Para una estrategia competitiva establecida existe una estrategia de
cadena de suministro correcta.
3. La dirección del ajuste estratégico debe provenir de los niveles
superiores de la organización.
 Expansión del Alcance Estratégico
El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones dentro de la
compañía y a las etapas a lo largo de la cadena que crean una estrategia
integrada con un objetivo compartido.
• En un extremo, toda operación dentro de cada área funcional concibe su
propia estrategia independiente, con el objetivo de optimizar su
desempeño individual. En este caso el alcance del ajuste estratégico está
restringido a una operación en un área funcional dentro de una etapa de
la cadena.
• En el extremo opuesto, todas las áreas funcionales de todas las etapas de
la cadena de suministro idean una estrategia conjunta con el objetivo
común de maximizar las utilidades de la misma. En este caso el alcance
del ajuste estratégico se extiende a toda la cadena de suministro.
 Expansión del Alcance Estratégico
Diferentes alcances del ajuste estratégico a lo largo de la cadena de
suministro.

Chopra y Meindl (2008).

 Expansión del Alcance Estratégico
Diferentes alcances del ajuste estratégico a lo largo de la cadena de
suministro.

Chopra y Meindl (2008).

Etapas de la cadena (desde el proveedor hasta el cliente
 Expansión del Alcance Estratégico
Diferentes alcances del ajuste estratégico a lo largo de la cadena de
suministro.
Estrategias funcionales

Chopra y Meindl (2008).

 Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Intraoperación Intracompañía: El enfoque de minimizar el costo
local.

Chopra y Meindl (2008).

 Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Intraoperación Intracompañía: El enfoque de minimizar el costo
local.
• Cada operación dentro de cada etapa de la cadena de suministro idea
una estrategia de manera independiente.
• En tal entorno, el conjunto resultante de estrategias no se acercará a
maximizar la utilidad de la cadena, ya que las diferentes funciones y
operaciones tendrán objetivos locales en conflicto.
• Este alcance limitado fue la práctica dominante durante la década de
los cincuenta y sesenta del siglo XX, cuando cada operación dentro de
cada una de las etapas de la cadena trataba de minimizar sus propios
costos.
 Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Intrafuncional e Intracompañía: El enfoque de minimizar el costo
funcional.

Chopra y Meindl (2008).

 Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Intrafuncional e Intracompañía: El enfoque de minimizar el costo
funcional.
• Las operaciones de la cadena de suministro incluyen fabricación,
almacenaje y transportación, entre otras. Con el alcance intrafuncional
e intracompañía, el ajuste estratégico se expande para abarcar todas las
operaciones dentro de una función.
• En este caso, el gerente de almacén ya no minimiza sus costos, mientras
que el gerente de transporte minimiza de manera independiente los
costos de transportación. Al trabajar juntos y desarrollar una estrategia
conjunta, los dos minimizan el costo funcional total.
 Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Interfuncional e Intracompañía: El enfoque de maximizar las
utilidades de la compañía.

Chopra y Meindl (2008).

 Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Interfuncional e Intracompañía: El enfoque de maximizar las
utilidades de la compañía.
• La debilidad clave del enfoque intrafuncional e intracompañía es que las
diferentes funciones pueden tener objetivos en conflicto.
• Las empresas entendieron la importancia de expandir el alcance del
ajuste estratégico a lo largo de todas las funciones dentro de ellas.
• Con el alcance interfuncional e intracompañía, la meta es maximizar las
utilidades de la compañía. Para lograrlo, todas las estrategias
funcionales se desarrollan para apoyarse entre sí y a la estrategia
competitiva.
Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Interfuncional e Intercompañía: El enfoque de maximizar el
superávit de la cadena de suministro.

Chopra y Meindl (2008).

Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Interfuncional e Intercompañía: El enfoque de maximizar el
superávit de la cadena de suministro.
• Todas las etapas de la cadena coordinan la estrategia a través de todas
las funciones, asegurando que juntas cumplan mejor las necesidades
del cliente y maximicen el superávit de la cadena de suministro.
• El alcance intercompañía fuerza a cada etapa de la cadena de
suministro a mirar a lo largo de ella y a evaluar el impacto de sus
acciones en otras etapas como también en las interfases.
• Para adoptar este punto de vista se requiere que cada compañía evalué
sus acciones en el contexto de toda la cadena de suministro. Esto
significa tratar las etapas de la cadena de suministro que la compañía
no posee como pertenecientes a ella.
 Expansión del Alcance Estratégico
Alcance Interfuncional e Intercompañía Ágil.
• Los ciclos de vida del producto se están haciendo cada vez más cortos y
las compañías deben satisfacer las necesidades cambiantes de los
clientes individuales.
• La estrategia y las operaciones de las compañías deben ser
suficientemente ágiles para mantener el ajuste en un ambiente
cambiante.
• El alcance intercompañía ágil se refiere a la habilidad de la empresa
para lograr un ajuste estratégico cuando entra en sociedad con etapas
de la cadena de suministro que cambian con el tiempo. Las compañías
deben pensar en términos de cadenas de suministro que están
constituidas por muchos participantes en cada etapa.
Resumen de la clase
Estrategias
Competitivas

Estrategias de la
Cadena de
Suministro

Ajuste
estratégico

Expansión del
Alcance
Estratégico
 Bibliografía
Bibliografía Obligatoria
• Administración de la Cadena de Suministro. Estrategia,
planeación y operación.
– Chopra y Meindl (2008), Pearson Prentice Hall.
Taller Práctico Colaborativo
Título
• Ajuste Estratégico.

Resultado de Aprendizaje
• Relaciona los conceptos de la cadena de suministro con
las estrategias genéricas de la compañía para identificar la
forma de llevar a cabo el ajuste estratégico.

Tiempo
• 100 minutos (10 min. organización, 90 min. desarrollo
del taller y cierre).
Actividad Online Clase 7
Guía
• Ajuste estratégico.
• Tiempo de Desarrollo: 80 minutos.
• Lleve el desarrollo de la Guía y las principales dudas a
la siguiente Clase presencial.