2.1 Clase N°2

MII507– Gestión de la Cadena de Abastecimiento
Unidad 1: Cadena de abastecimiento

Fundamentos y marco de análisis.
Gestión de la Cadena de
Abastecimiento
Profesores:
• Andrés Bronfman C.
• Alexander Czischke L.
1
Unidad 1
Cadena de abastecimiento (CA): Fundamentos y marco de análisis
I) La CA y su impacto en el desempeño de la compañía.
II) La estrategia de la compañía y CA.
III) Ajuste y expansión del alcance estratégico.
IV) Principales actividades de la CA y métricas de desempeño.
2
Unidad 1
3
Unidad 1: II) La estrategia de la compañía y cadena de abastecimiento
1. ESTRATEGIA COMPETITIVA Y DE CADENA DE ABASTECIMIENTO
1.1 La cadena de valor
 Para ver las relación entre la estrategia competitiva y la estrategia de CA,

revisaremos primeramente la cadena de valor de una compañía típica.
Apoyan y facilitan el funcionamiento

de la cadena de valor.
Finanzas, contabilidad, tecnología de la información, recursos humanos

Desarrollo de
Marketing y
nuevos Operaciones Distribución Servicio
ventas
productos
Transforma los insumos Lleva el producto al Responde a las peticiones

y materias primas para cliente o viceversa. del cliente durante o
la creación del producto. después de la venta.
La cadena de
valor empieza Generan la demanda al promocionar las
con el desarrollo prioridades del cliente que los productos y
de un nuevo servicios van a satisfacer.
producto.
También recaba información para el desarrollo
del nuevo producto, usando las especificaciones
de éste. 4
1.2 Estrategia competitiva
 La estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus

competidores, el grupo de necesidades del cliente que ésta busca satisfacer
con sus productos y servicios.
• Ejemplo: La estrategia competitiva se definirá con base en las

prioridades de los clientes. Asimismo, se orientará a uno o más
segmentos de clientes y a proporcionar productos / servicios que
satisfacen estas necesidades del consumidor.
 Para ejecutar la estrategia competitiva, todos los proceso / funciones de la

cadena de valor de una compañía desempeñan un papel y cada una debe
desarrollar su propia estrategia.
• Ejemplo: La estrategia de marketing y ventas especifica cómo se

segmentará el mercado y cómo se posicionará, se le fijará precio y se
promocionará el producto.
Las estrategias funcionales no pueden formularse en forma aislada, ya

que están estrechamente entrelazadas y deben ajustarse y apoyarse para
5
que la compañía tenga éxito
1.3 Estrategia de Cadena de Abastecimiento
 La Estrategia de la Cadena de Abastecimiento de una compañía implica

decisiones de estructura, diseño y ejecución.
• Proveedores
Estructura • Fabricación
• Distribución
• Inventario
Diseño • Transporte
• Flujo de información
• Interna o subcontratación
Ejecución
6
Unidad 1
IV)Principales actividades de la CA y métricas de desempeño.
7
Unidad 1: III) Ajuste y expansión del alcance estratégico
1. AJUSTE ESTRATÉGICO
1.1 Importancia del ajuste estratégico
 El éxito de una compañía depende de que la estratégica competitiva y las

estrategias de los procesos / funciones de la cadena de valor se encuentren
sincronizados.
 Para esto se deber realizar un ajuste estratégico el cual implica que las
estrategias deben tener metas alineadas.
Debe existir congruencia entre las prioridades del cliente que la

estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena
de abastecimiento que la estrategia de la misma desea construir.
8
1.2 Factores claves
 La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse

para formar una estrategia total coordinada. Cada estrategia funcional debe
apoyar a otras y contribuir a que la compañía alcance la meta de su estrategia
competitiva.
 Las diferentes funciones de una compañía deben estructurar en forma apropiada

sus procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias de
manera exitosa.
 Tanto el diseño de toda la cadena de abastecimiento como la función que

cumplirá cada etapa deben estar alineados para apoyar la estrategia de la
cadena.
Si no se logra el ajuste estratégico, surgen conflictos entre diferentes metas

funcionales o de las etapas de la CA.
Esto implicará como resultado que las áreas funcionales o las etapas de la CA
traten de atender diferentes prioridades del cliente.
9
2. ¿CÓMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO?
 Para lograr el ajuste estratégico las compañías deben asegurar que la CA tenga
la capacidades para cumplir con los requerimientos del segmento de clientes
objetivo.
1. Entender al cliente y la incertidumbre en la CA

Entender las necesidades del cliente en cada segmento y la incertidumbre
que enfrenta la CA al satisfacerla.
2. Entender las capacidades de la CA

Identificar las capacidades y limitaciones de la CA de la compañía.
¿Qué es lo que la CA realiza particularmente bien?
3. Lograr un ajuste estratégico

En caso de desajustes, la compañía debe reestructurar las CA (cerrar
brechas) o modificar la estrategia competitiva.
10
Paso 1 : Entender al cliente y la incertidumbre de la CA
i) Identificar las necesidades del segmento de clientes objetivo
 La compañía debe segmentar a los clientes en base a los atributos que valoran
del producto / servicio.
• Tiempo de respuesta.
• Frecuencia de entrega
• Opciones de entrega / retiro.
• Mix de productos.
• Nivel de servicio.
• Lote de compra.
• Precio del producto / servicio.
• Otros.
11
ii) Determinar la incertidumbre implícita en la CA
 La incertidumbre proveniente de los clientes y la cadena pueden combinarse y

ubicarse en el espectro de incertidumbre.
Ejemplo:
Demanda y
Demanda y Oferta predecible y demanda incierta u oferta
oferta
oferta incierta y demanda predecible u oferta y
altamente
predecibles demanda impredecibles en cierta medida
inciertas
Café Un nuevo
Sal en un
dispositivo de
supermercado
comunicación
Espectro de la incertidumbre implícita

12
a) Incertidumbre implícita en la demanda
• Es una medida que identifica el nivel de incertidumbre de los atributos (que un

segmento de cliente valora) de la porción de la demanda (no toda la demanda)
que la CA de una compañía busca satisfacer.
• Es una métrica única que resulta de la ponderación de los distintos atributos

valorados por cada segmento de clientes.
• Esta medición ayuda a determinar lo que una CA deber realizar particularmente

bien para satisfacer el segmento de clientes objetivo.
13
a) Incertidumbre implícita en la demanda
Ejemplo: Impacto de las necesidades de los clientes.
Atributo del segmento de Incertidumbre implícita en la

cliente demanda
• Incremento de el rango de • Aumento  Mayor variabilidad
cantidad requerida. en la demanda.
• Disminución en tiempo de • Aumento  Menor tiempo de
respuesta. reacción.
• Incremento en el Mix • Aumento  Demanda más
desagregada.
• Incremento tasa de innovación • Aumento  Demanda más
incierta.
• Incremento en el nivel de • Aumento  Mayor nivel de
servicio disponibilidad.
14
b) Incertidumbre en la oferta
 Adicionalmente a incertidumbre en la demanda se debe considerar la

incertidumbre de la capacidad de la CA.
Ejemplo:
Productos nuevos tienen mayor

incertidumbre de la oferta ya
que los procesos de diseño y
producción están evolucionando
todavía. Los productos maduros
tienen menos incertidumbre de
la oferta.
15
b) Incertidumbre de la oferta
Ejemplo: Impacto de la capacidad de la fuente de suministro.
Capacidad fuente de Incertidumbre de la oferta

suministro
• Capacidad limitada. • Aumento.
• Capacidad inflexible. • Aumento.
• Calidad deficiente. • Aumento.
• Rendimientos impredecibles • Aumento.
• Altas tasa de falla. • Aumento.
16
Paso 2 : Entender las capacidades de la CA
 El segundo paso para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competitiva

y la de la CA es entender las cadena de la compañía y ubicarla en el espectro de
la capacidad de respuesta.
Espectro de capacidad de respuesta
Alta Alta
Eficiencia Capacidad de
Respuesta
17
i) Identificar los factores de capacidad de repuesta
 La compañía debe identificar la capacidad de respuesta de su CA la cual

considera factores como los siguientes:
• Responder a amplios rangos de cantidades demandadas.
• Cumplir con cortos períodos de entrega.
• Manejar una gran variedad de productos.
• Construir productos altamente innovadores.
• Cumplir con alto nivel de servicio.
• Manejar la incertidumbre de la oferta.
ii) Determinar los costos de la capacidad de respuesta
 Se deben determinar los costos asociado a la capacidad de respuesta.
 La eficiencia de la CA (menores costos) es inversa la capacidad de respuesta a

los clientes.
18
iii) Determinar la frontera eficiente costo – capacidad de respuesta
 Representa el desempeño costo-capacidad de respuesta de las mejores CA.
Alta
Las CA varían desde aquellas
Capacidad de respuesta
que se enfocan en la
capacidad de respuesta
(servicio)
(diferenciándose) hasta
Muestra el menor aquellas que se centran en
costo posible para producir y suministrar al

menor costo.
un nivel dado de
capacidad de
respuesta.
Baja
Alto Costo Bajo

19
iv) Determinar posicionamiento competitivo
Alta
Ventaja en Valor
Baja
Baja Alta
Ventaja en Productividad
20
iv) Determinar posicionamiento

-Implica obtener una cuota de competitivo
mercado a través de economías
de escala y la curva de
experiencia. -Productos son indistinguibles
de los de la competencia.
 Se puede utilizar para ser líder -No tiene ninguna ventaja en
en precios o para mantener los Líder en servicio
Alta
Líder en servicio costo.

Ventaja en Valor
precios y obtener mejores y costo

márgenes que la media del  Moverse hacia arriba a un
mercado. nicho o hacia la derecha (líder
en costo).
- Productos se distinguen en los
valores que ofrecen.
Baja
-Son competitivos en Posición

el costo. no
 Implica seleccionar
Líder enun segmento
costo
sostenible de mercado donde sea posible
 Mejor situación en la que
satisfacer las necesidades del
puede estar una empresa.
cliente ofreciéndoles valores
adicionales (tangibles o
Baja intangibles). Alta
Ventaja en costo
21
iv) Determinar posicionamiento competitivo
Líder en servicio
Alta
Líder en servicio
Ventaja en Valor
y costo
Baja
Posición no
Líder en costo
sostenible
Baja Alta
Ventaja en costo
22
Paso 3 : Lograr el ajuste estratégico
 Asegurar que el grado de capacidad de respuesta permita cumplir con la

incertidumbre de la CA:
• Alta capacidad de respuesta (menor eficiencia)  Alta incertidumbre

implícita.
• Baja capacidad de respuesta (mayor eficiencia)  Baja incertidumbre

implícita.
Para logar un ajuste estratégico se debe correlacionar la capacidad de

respuesta de la CA con la incertidumbre implícita de la oferta y la demanda.
El diseño de la cadena y todas las estrategias funcionales de la compañía deben
apoyar el nivel de capacidad de respuesta de la CA.
23
Ejemplo: Baja incertidumbre implícita de la

demanda
Oferta es bastante predecible
Producto con demanda de cliente

relativamente estable b) Estaría en una mejor posición si
diseña una CA más eficiente con un
Fabricante de pastas
frescas italianas enfoque en la reducción de costos.
¿Por qué?
a) Podría diseñar una CA con alta
capacidad de respuesta en la cual la
pasta fuera hecha a la medida en Cuando existe una mayor
lotes pequeños en respuesta a los incertidumbre implícita de los
pedidos del cliente y enviada por un clientes y fuentes de
medio de transporte rápido como suministro, el mejor camino
FedEx. para atenderla consiste en
incrementar la capacidad de
 Haría muy costosa la pasta,
respuesta de la CA.
con lo cual perdería clientes.
24
i) Posicionamiento
 La compañía deberá posicionarse en la zona de ajuste estratégico para lo cual deberá

mover su estrategia competitiva (y la incertidumbre implícita resultante) y la estrategia
de la CA (y la capacidad de respuesta resultante) en ese sentido.
CA con capacidad
de respuesta
Espectro de la
capacidad de
respuesta
CA eficiente
Demanda Espectro de la Demanda

conocida incertidumbre incierta 25
ii) Asignación de capacidad de respuesta y eficiencia
 Se debe determinar el papel que desempeñará cada una de las etapas de la CA.
 Esto implica asignar niveles de capacidad de respuesta y eficiencia específicos a cada

etapa de la CA que permita cumplir con el desempeño requerido.
Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente
 Hacer una etapa con mayor capacidad de respuesta permite a otras enfocarse en ser
mas eficientes.
 La mejor combinación de papeles depende de la eficiencia y flexibilidad disponibles en

cada etapa.
26
Ejemplo 1:
 Diferentes papeles y asignaciones de la incertidumbre implícita para el nivel dado

de capacidad de respuesta de la CA.
El proveedor absorbe El fabricante El detallista absorbe la

la menor absorbe menos mayor parte de la
incertidumbre incertidumbre incertidumbre implícita y Minorista absorbe la mayor
implícita y debe ser implícita y debe debe ser muy sensible
muy eficiente. ser algo eficiente.
parte de la incertidumbre.
para responder.
 Requiere que el fabricante y

Detallista o Cadena de el proveedor sean eficientes.
Proveedor Fabricante
minorista abastecimiento I
Grado de incertidumbre implícita para la cadena de

abastecimiento
Fabricante absorbe la mayor

Detallista o Cadena de
Proveedor Fabricante parte de la incertidumbre.
minorista abastecimiento II
 Permite que las otras etapas

El proveedor absorbe El fabricante absorbe El detallista se enfoquen en la eficiencia.
menos incertidumbre la mayor parte de la absorbe la menor
implícita y debe ser incertidumbre incertidumbre
algo eficiente. implícita y debe ser implícita y debe
muy eficiente. ser muy eficiente.
27
Ejemplo 2:
Mantiene inventario de todos los  Absorber toda la incertidumbre La presencia de inventario en

estilos con el que satisface a sus que la cadena debe enfrentar. las tiendas permite que las
clientes. órdenes de reabastecimiento a
La gran escala de cada tienda

sus fabricantes sean más
y la variedad limitada implica  Baja incertidumbre estables y predecibles.

implícita de la demanda.
Vendedor de muebles con

grandes tiendas en 20 países
 Como resultado, la empresa traslada a sus

Orientado a clientes que
fabricantes muy poca incertidumbre, los cuales
buscan muebles finos a precios
tienden a estar ubicados en países de bajo costo y
razonables.
a enfocarse en la eficiencia.
 Limita la variedad de estilos

(diseños) que vende.
28
iii) Ajuste funcional
 Para lograr un ajuste estratégico completo, la compañía debe asegurar de que todas sus
funciones mantengan estrategias consistentes que apoyen la estrategia competitiva.
Estrategia competitiva
Estrategia de Cadena de
Estrategia de Estrategia de
Abastecimiento
desarrollo de marketing y
productos. ventas.
• Fabricación
• Inventario
• Tiempo de entrega
• Compras
• Transporte
Estrategia de tecnologías de información
Estrategia financiera
Estrategia de recursos humanos
29
3. EXPANSIÓN DEL ALCANCE ESTRATÉGICO
 El alcance estratégico se refiere a las funciones dentro de la compañía y a las

etapas a lo largo de la cadena que crean una estrategia integrada con un
objetivo compartido.
Ejemplos:
 Funcional dentro de una etapa: Toda operación dentro de cada área funcional
concibe su propia estrategia independiente, con el objetivo de optimizar su
desempeño individual. En este caso el alcance del ajuste estratégico está
restringido a una operación en un área funcional dentro de una etapa de la
cadena.
 Funcional todas las etapas: Todas las áreas funcionales de todas las etapas de
la CA idean una estrategia conjunta con el objetivo común de maximizar las
utilidades de la misma. En este caso el alcance del ajuste estratégico se extiende
a toda la CA.
30
3.1 Alcance Intracompañía - Intraoperacional  Minimizar costo local
Diferentes etapas de la cadena de abastecimiento
Estrategia
Diferentes estrategias funcionales
Competitiva
Estrategia de Intracompañía
desarrollo de Intercompañía e e intrafuncional
interfuncional en el distribuidor
productos
Intracompañía
Estrategia de la Intracompañía
e interfuncional
e intraoperacional
CA en el distribuidor
en el distribuidor
Estrategia de
marketing
Enfoque de mínimo costo local  El conjunto resultante de estrategias no

se acercará a maximizar la utilidad de
Cada operación dentro de cada la cadena, ya que las diferentes
etapa de la CA idea una estrategia funciones y operaciones tendrán
de manera independiente. objetivos locales en conflicto.
31
3.2 Alcance Intracompañía - Intrafuncional Minimizar costo funcional
Estrategia
Competitiva
productos
Intracompañía
e interfuncional
e intraoperacional
en el distribuidor
Estrategia de
marketing
Enfoque de minimizar el costo  El ajuste estratégico se expande para

funcional abarcar todas las operaciones dentro de
una función.
Muchas operaciones juntas forman
una función dentro de la compañía Sin embargo, las diferentes áreas
(almacenaje, transporte, producción, funcionales pueden tener objetivos en
etc.). conflicto.
32
3.3 Alcance Intracompañía - Interfuncional Max. utilidad compañía
Estrategia
Competitiva
productos
Intracompañía
e interfuncional
e intraoperacional
en el distribuidor
Estrategia de
marketing
Enfoque de maximizar las Problemas:

utilidades de la compañía
• Cada etapa de la CA trate de maximizar sus propias
Aquí todas las estrategias funcionales ganancias, las cuales no necesariamente maximizan
se desarrollan para apoyarse entre sí el superávit de la misma.
y a la estrategia competitiva.
• Hoy las compañías deben ser capaces de responder
 Por ejemplo, ahora en ver sólo con rapidez a las necesidades del mercado y llevar el
los costos de la CA, también se producto adecuado al cliente indicado en el momento
deberán considerar los ingresos. preciso  coordinación entre etapas.
33
2.4 Alcance Intercompañía - Interfuncional Max. superávit CA
Estrategia
Competitiva
productos
Intracompañía
e interfuncional
e intraoperacional
en el distribuidor
Estrategia de
marketing
Enfoque de maximizar el superávit de la CA
Todas las etapas de la cadena coordinan la

estrategia a través de todas las funciones,
asegurando que juntas cumplan mejor las
necesidades del cliente y maximicen el superávit de
la CA.
34
Unidad 1
35
Unidad 1: IV) Principales actividades de la CA y métricas de desempeño
1. DIRECTRICES DE UNA CADENA DE ABASTECIMIENTO
 El ajuste estratégico requiere que la CA de la compañía alcance el equilibrio

entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfaga las
necesidades de la estrategia competitiva de la compañía
 Para esto las compañías deben gestionar las directrices logísticas y las directrices
interfuncionales las cuales determinan el desempeño de su CA.
Directrices
Directrices logísticas
interfuncionales
• Instalaciones. • Información.
• Inventario. • Abastecimiento
• Transporte. • Fijación de precios.
36
La clave para lograr el ajuste estratégico es estructurar las directrices y su interacción

de manera apropiada, para proporcionar el nivel deseado de capacidad de respuesta
y eficiencia.
Instalaciones físicas Comprende toda la materia Movimiento del inventario de un punto

en la CA donde el prima, el trabajo en proceso a otro en la CA. Puede tomar la forma
producto se almacena, y los bienes terminados de muchas combinaciones de modos y
ensambla o fabrica. dentro de la CA. rutas, cada una con sus propias
características de desempeño.
Directrices
Instalaciones Inventario Transporte
Logísticas
Fijación de Directrices
Información Aprovisionamiento
precios Interfuncionales
Consiste en datos y análisis A nivel estratégico, estas Determina cuánto

relacionados a las instalaciones, decisiones determinan qué cobrará una compañía
inventario, transporte, costos, funciones (producción, por los bienes y
precios y clientes a lo largo de la CA. almacenamiento, transporte, servicios que pone a
Afecta de manera directa a cada una adm. Información) llevará a disposición en la CA.
de las demás directrices. cabo la compañía y cuáles
otras subcontratará.
37
2. MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES
Su objetivo es el equilibrio entre

Estrategia Competitiva
la capacidad de respuesta y la
Estrategia de la Cadena eficiencia que mejor se ajusta a
de Abastecimiento
la estrategia competitiva.
Eficiencia Estructura de la Cadena de Abastecimiento Capacidad de
Respuesta
Para ello, la compañía debe
estructurar la mejor
Directrices
Instalaciones Transporte Logísticas combinación de las
Inventario
directrices logísticas y las
directrices interfuncionales.
Directrices
Información Fijación de Precios
Aprovisionamiento Interfuncionales
Para cada uno de ellas se debe buscar el balance

entre la eficiencia y la capacidad de respuesta con
base en la interacción con las otras directrices.
38
Instalaciones
a) Papel en la CA
 Ubicaciones físicas desde o hacia los cuales se transporta el inventario.
 En una instalación el inventario es transformado en otro estado (manufactura) o es

almacenado (almacenamiento).
b) Papel en la estrategia competitiva
 Se pueden obtener economías de escala cuando un producto se fabrica o almacena en

una sola ubicación incrementando la eficiencia pero disminuyendo la capacidad de
respuesta.
 En caso contario, se pueden disponer múltiples instalaciones cerca de los clientes lo

cual aumenta la capacidad de respuesta pero a expensas de una menor eficiencia.
39
Instalaciones
c) Factores de decisión
 Función:
• Fabricación: Flexible o dedicada.
• Centros de Distribución: Almacenaje o cross docking.
 Ubicación:
• Centralizada / descentralizada.
 Capacidad:
• Mayor (exceso) / menor.
Equilibrio Capacidad de Respuesta – Eficiencia
 Aumentar el número de instalaciones, incrementa los costos de las

instalaciones e inventario pero disminuye el costo de transporte y reduce
el tiempo de respuesta.
 Incrementar la flexibilidad de una instalación eleva sus costos pero

disminuye los costos de inventario y el tiempo de respuesta.
40
Inventario
a) Papel en la CA
 El inventario existe debido al desajuste entre la oferta y la demanda.
 Se mantiene a lo largo de la CA en forma de materias primas, trabajo en proceso y

bienes terminados.
 Es una de las principales fuentes de costos en la cadena y tiene un gran impacto en la

capacidad de respuesta.
 Si la estrategia competitiva requiere de un alto nivel de capacidad de respuesta, la

logrará mediante la localización de grandes cantidades de inventario cerca del cliente.
 Si el objetivo es ser más eficiente, puede lograrlo con almacenamiento centralizado.
41
Inventario
 Inventario cíclico: Inventario promedio debido a los lotes de producción, compra y

transporte.
 Inventario de seguridad: Inventario de resguardo, en caso de que la demanda

supere lo esperado (incertidumbre).
 Inventario estacional: Inventario para responder la variabilidad predecible de la

demanda.
 Nivel de disponibilidad: Inventario requerido para asegurar nivel de servicio

objetivo.
 Alto nivel de inventario permite una mejor capacidad de respuesta al

cliente, menores costos de producción y transporte (economías de escala)
y mayor costo de tenencia de inventario.
42
Transporte
a) Papel en la CA
 Permite que los productos se muevan a lo largo de las diferentes etapas de la CA.
 El transporte rápido permite que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta pero
reduce su eficiencia (y viceversa).
 El tipo de transporte que se utiliza afecta el inventario y la ubicación de las

instalaciones.
 Si la estrategia competitiva se centra en clientes que demandan gran capacidad de

respuesta (y están dispuesto a pagar por ella), entonces la compañía puede emplear el
transporte como una directriz para dar mayor rapidez de respuesta a la CA.
 Si la estrategia competitiva de la compañía se enfoca en clientes cuyo primer criterio

de decisión es el precio, entonces puede emplear el transporte para disminuir el costo
del producto a expensas de la capacidad de respuesta.
43
Transporte
 Red de transporte:
• Transporte directo desde la fuente de suministro al cliente.
• Transporte a través de centros de consolidación intermedios.
 Modo de transporte:
• Avión, barco, camión, tren, otros.
 El balance considera el costo de transportar un producto (eficiencia) y la

velocidad con la que ese producto se transporta (capacidad de
respuesta).
 Ejemplo: Modos de transporte rápidos incrementa capacidad de

respuesta, aumenta costos de transporte y disminuye costo de tenencia
de inventario.
44
Conflicto de costo generalizado entre los costos de transporte y de inventario

en función de las características del servicio de transporte
C osto Total
Servicio más rápido
y confiable
B
Costo
C osto de Inventario
(incluye C osto del servicio de
almacenamiento y transporte
tránsito)
A
Tarifas más bajas
Ferrocarril C amiones Aéreo
Servicio de Transporte (mayor 45

velocidad y confiabilidad)
Información
a) Papel en la CA
 Sirve como conexión entre las diversas etapas de la CA, permitiéndoles coordinar y
maximizar la rentabilidad total de la misma.
 Se emplea para mejorar el desempeño de las demás directrices:
• Planificación del abastecimiento.
• Seguimiento y control de las entregas de los pedidos de los clientes.
• Trazabilidad a lo largo de la cadena.
• Otras.
 La información permite a los compañías lograr sus objetivos de niveles de respuesta y

rentabilidad.
46
Información
 Coordinación de los participantes de la CA.
 Pronósticos de la demanda y planeación agregada.
 Software de apoyo : WMS, TMS, SCM, etc.
 Hardware de apoyo: PDT, RFID, etc.
 Permite a las compañías mejorar la capacidad de respuesta (Ej. Entregas

a clientes, minimizar quiebres de stock, etc.); y mejorar la eficiencia
reduciendo el inventario y los costos de transporte.
47
Aprovisionamiento
a) Papel en la CA
 Es un conjunto de procesos que se requieren para comprar bienes y servicios.
 Implica decidir qué tareas se realizarán internamente y cuales de subcontratarán
Identificar el conjunto
Negociar los contratos
Decidir si de criterios que se
los cuales definen el
abastecerse de emplearán para
papel de cada una de
uno o varios seleccionar a los
las fuentes de
proveedores. proveedores y medir
suministro.
su desempeño.
 Las compañías subcontratan con terceros la capacidad de respuesta si les resulta muy
caro desarrollarla por ellas mismas.
 Si un tercero puede lograr economías de escala significativas o tiene un costo de

estructura bajo por otras razones, entonces es un buen candidato para subcontratar
por motivos de eficiencia. 48
Aprovisionamiento
 Propio o subcontratado.
 Selección de proveedor.
 Abastecimiento directo o indirecto
 Las decisiones de aprovisionamiento deben tomarse para incrementar la

magnitud de las utilidades totales que se compartirán por toda la
cadena.
 La subcontratación de terceros tiene sentido si éstos incrementan las

ganancias de la CA mucho más de lo que la compañía puede hacerlo por
sí sola.
49
Fijación de precios
a) Papel en la CA
 Es un proceso mediante el cual la compañía decide cuánto cobrar a los clientes por los
bienes y servicios que produce.
 Afecta a los segmentos de consumidores que deciden comprar el producto, como

también a las expectativas que tienen de él.
 Afecta de manera directa a la CA en términos del nivel de capacidad de respuesta

requerido como también del perfil de la demanda que la cadena trata de satisfacer.
 Es una palanca que se emplea para igualar la oferta y la demanda
 Es un atributo a través del cual una compañía ejecuta su estrategia competitiva.
 Ejemplo estrategia competitiva: “precios bajos”.
50
Fijación de precios
 Economías de escala:
• Descuento por volumen (ej. Camión completo).
 Política de precios:
• Precios bajos siempre o promociones.
 Precios según atributos:
• Ej. Lugar de entrega / retiro, tiempo de respuesta.
 Todas las decisiones sobre precios se toman con el objetivo de

incrementar las utilidades.
 Esto requiere entender la estructura de costos que tiene que realizar una
actividad en la cadena y el valor que esta actividad aporta a la cadena.
51
4. FACTORES CRÍTICOS PARA LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO
 La clave para lograr el ajuste estratégico es la habilidad de la compañía para

encontrar el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor
corresponda a las necesidades de su cliente objetivo.
 Sin embargo, la compañía enfrenta ciertos obstáculos para logar este ajuste,
entre los cuales destacan:
• La variedad cada vez mayor de productos.
• Ciclos decrecientes de la vida de los productos.
• Clientes cada vez más exigentes.
• Competencia global (globalización).
• Fragmentación de la propiedad de la cadena.
52

2.1 Clase N°2

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MII507– Gestión de la Cadena de Abastecimiento

Unidad 1: Cadena de abastecimiento

Cadena de abastecimiento (CA): Fundamentos y marco de análisis

I) La CA y su impacto en el desempeño de la compañía.

II) La estrategia de la compañía y CA.

III) Ajuste y expansión del alcance estratégico.

IV) Principales actividades de la CA y métricas de desempeño.

Cadena de abastecimiento (CA): Fundamentos y marco de análisis

I) La CA y su impacto en el desempeño de la compañía.

II) La estrategia de la compañía y CA.

III) Ajuste y expansión del alcance estratégico.

IV) Principales actividades de la CA y métricas de desempeño.

1. ESTRATEGIA COMPETITIVA Y DE CADENA DE ABASTECIMIENTO

1.1 La cadena de valor

 Para ver las relación entre la estrategia competitiva y la estrategia de CA,

Apoyan y facilitan el funcionamiento

Finanzas, contabilidad, tecnología de la información, recursos humanos

Transforma los insumos Lleva el producto al Responde a las peticiones

1.2 Estrategia competitiva

 La estrategia competitiva de una compañía define, en relación con sus

• Ejemplo: La estrategia competitiva se definirá con base en las

 Para ejecutar la estrategia competitiva, todos los proceso / funciones de la

• Ejemplo: La estrategia de marketing y ventas especifica cómo se

Las estrategias funcionales no pueden formularse en forma aislada, ya

1.3 Estrategia de Cadena de Abastecimiento

 La Estrategia de la Cadena de Abastecimiento de una compañía implica

Cadena de abastecimiento (CA): Fundamentos y marco de análisis

I) La CA y su impacto en el desempeño de la compañía.

II) La estrategia de la compañía y CA.

III) Ajuste y expansión del alcance estratégico.

IV)Principales actividades de la CA y métricas de desempeño.

1.1 Importancia del ajuste estratégico

 El éxito de una compañía depende de que la estratégica competitiva y las

Debe existir congruencia entre las prioridades del cliente que la

1.2 Factores claves

 La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse

 Las diferentes funciones de una compañía deben estructurar en forma apropiada

 Tanto el diseño de toda la cadena de abastecimiento como la función que

Si no se logra el ajuste estratégico, surgen conflictos entre diferentes metas

2. ¿CÓMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO?

1. Entender al cliente y la incertidumbre en la CA

2. Entender las capacidades de la CA

3. Lograr un ajuste estratégico

Paso 1 : Entender al cliente y la incertidumbre de la CA

i) Identificar las necesidades del segmento de clientes objetivo

• Opciones de entrega / retiro.

• Precio del producto / servicio.

Paso 1 : Entender al cliente y la incertidumbre de la CA

ii) Determinar la incertidumbre implícita en la CA

 La incertidumbre proveniente de los clientes y la cadena pueden combinarse y

Espectro de la incertidumbre implícita

Paso 1 : Entender al cliente y la incertidumbre de la CA

a) Incertidumbre implícita en la demanda

• Es una medida que identifica el nivel de incertidumbre de los atributos (que un

• Es una métrica única que resulta de la ponderación de los distintos atributos

• Esta medición ayuda a determinar lo que una CA deber realizar particularmente

Paso 1 : Entender al cliente y la incertidumbre de la CA

a) Incertidumbre implícita en la demanda

Ejemplo: Impacto de las necesidades de los clientes.

Atributo del segmento de Incertidumbre implícita en la

Paso 1 : Entender al cliente y la incertidumbre de la CA

 Adicionalmente a incertidumbre en la demanda se debe considerar la

Productos nuevos tienen mayor