U3 Direccion Cadena Suministro

Dirección de la cadena de suministro © IMF
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Índice
Dirección de la cadena de suministro 4
I. Introducción 4
II. Objetivos 5
III. Dirección estratégica de la cadena de suministro 5
3.1. Esquema de planificación estratégica logística 5
Misión de una organización 6
Visión de una organización 6
Valores de una organización 6
Análisis DAFO 7
Establecimiento de objetivos 8
Diseñar y generar estrategias 8
Definir indicadores o KPI 9
Identificar riesgos y preparar planes de contingencia 9
Planificar la implementación 9
3.2. Tres posibles estrategias empresariales 9
3.3. Niveles operativos de planificación logística 11
3.4. Coordinación logística y efecto látigo 14
Efecto látigo 15
IV. Estrategia y planificación de la cadena de suministro 17
4.1. Planificación estratégica 17
4.1.1. Estrategia corporativa 17
4.1.2. Estrategias competitivas y de cadena de suministro 18
4.1.3. Selección de la estrategia de canal adecuada 20
4.1.4. Objetivos para lograr un ajuste estratégico de la cadena 21
4.2. Planificación participativa, pronóstico y reabastecimiento 22
4.2.1. Concepto de CPFR 22
4.2.2. Beneficios del CPFR 24
V. Consideraciones del riesgo en una cadena de suministro 25
5.1. Riesgos en cadena: implicaciones 25
Pérdidas tangibles 27
Pérdidas no tangibles 27
5.2. Pérdidas de valor por incidencias logísticas 27
5.3. Clasificación de los tipos de riesgo 30
5.4. Repercusión de los riesgos en la cadena logística 35
5.5. ISO 28000:2007 Gestión de los Riesgos de Seguridad 37
Normas de seguridad de la familia ISO 28000 37
5.6. Objetivos y metas de la gestión de la seguridad 37
VI. Cadena de suministro y cadena de valor 39
6.1. Definición de cadena de valor 39
6.2. Objetivo de la cadena de valor 42
6.3. Participantes de la cadena de valor 44
6.4. Administración de la cadena de valor 49
6.5. Tipos de cadena de valor 50
6.6. La cadena de valor y la estructura organizacional 51
VII. Resumen 53
VIII. Lecturas recomendadas 54
Ejercicios 56
Caso práctico 56
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Datos 56
Se pide 58
Solución 58
Recursos 60
Enlaces de Interés 60
Glosario. 60
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Dirección de la cadena de suministro

I. Introducción
Hoy en día la competitividad alcanza unos niveles álgidos, obligando a las empresas a invertir en
recursos analíticos para una mejor dirección de la cadena de suministro.
Focalizarse en la estrategia en un afán por la diferenciación; el conocimiento correcto de la demanda y

satisfacción del cliente para dirigir los esfuerzos; conocer la forma en la que se compone la estructura
organizacional a través de la cadena de valor... Todas ellas son herramientas fundamentales en la
dirección de la cadena de suministro.
Si algo va estrechamente relacionado con la dirección es la estrategia. Esta es vital para el éxito de una
organización, ya que sin ella la toma decisiones se haría sin argumentos claros o sin conocer las
necesidades reales hacia las cuales dirigir los esfuerzos.
En esta unidad, se estudiarán los ejes de la estrategia empresarial y la forma de planificar la estrategia en
el departamento logístico, a través de herramientas como el análisis DAFO, planificación en áreas clave
como inventario, distribución, producción y compras, fundamentales en la cadena de suministro.
No es posible estudiar planificación estratégica sin tener en cuenta el temido efecto látigo o bullwhip
effect, cuyo impacto supone una disminución de las utilidades en la cadena de suministro y cuya base
se relaciona con la coordinación logística.
Se ahondará en esta unidad en las principales causas y consecuencias de este fenómeno, así como en el
CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment), cuya base implica a todos los
participantes de la cadena de suministro, haciéndoles mejores conocedores de la demanda prevista y
corrigiendo la incertidumbre o fallos en la comunicación.
Como no hay camino sin riesgos, se estudiará la clasificación de los riesgos en la cadena, así como sus
implicaciones y la gestión de la seguridad para evitar que sucedan. Es muy relevante conocer los
posibles riegos y su magnitud, de manera que se pueda preparar correctamente un plan de contingencia
ante situaciones adversas, que permita minimizar el impacto de las consecuencias y evitar la paralización
de los procesos.
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También se estudiará a fondo la cadena de valor y su importancia. La cadena de valor es de vital

relevancia para establecer relaciones prósperas, maximizar beneficios entre sus integrantes. La cadena de
valor disgrega a la empresa entre sus principales actividades con fines estratégicos, que, entre otros, es
ser utilizada como ventaja competitiva. La complejidad en la identificación correcta de sus eslabones
será otro punto a destacar, ya que no siempre es una tarea sencilla identificar a sus participantes.
Por otro lado, los tipos de cadena de valor permiten conocer otras cadenas adicionales a la
genérica: la cadena de valor de proveedor, la cadena de valor de canales y la cadena de valor de
comprador. Este conocimiento ayudará a definir el diseño de la estructura organizacional, agrupando
actividades y orientando objetivos en la compañía para crear y mantener la mayor competitividad
posible.
II. Objetivos
Conocer las herramientas clave para la implementación de la planificación estratégica logística, desde
la misión, visión y valores de la compañía hasta el diseño de estrategias y establecimiento de
objetivos.
Estudiar la importancia de la coordinación eficaz y el efecto látigo.
Definir el concepto de CPFR y sus efectos en la planificación de la cadena de suministro.
Analizar los diferentes riesgos en la cadena de suministro y su impacto en la logística.
Conocer la cadena de valor, tipos, objetivos y participantes, así como entender la importancia de su
correcta definición y uso como ventajas competitivas.
III. Dirección estratégica de la cadena de suministro
3.1. Esquema de planificación estratégica logística
Toda estrategia empresarial necesita de:
Misión
Una misión: quiénes somos, qué hacemos.
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Visión
Una visión: a dónde queremos llegar, qué queremos ser.
Valores
Unos valores: cómo somos, cómo nos relacionamos, cuáles son nuestras virtudes.
Misión de una organización
La misión debe expresar:
Qué hace la empresa.

Qué productos o servicios ofrece a sus clientes.
Por qué es necesaria.
En qué es mejor (o única).
La misión de DHL es “ser la compañía logística para el mundo”.
Es decir, ser el proveedor logístico al cual recurre la gente a nivel global; ser la primera opción por
excelencia, no solo para los clientes que necesitan enviar mercancías, sino también para los empleados y
los inversores.
La misión debe ir evolucionando con el tiempo, reflejando los nuevos retos a los que se enfrente la
compañía.
La misión de Telefónica en 1988 era “dar un servicio de telefonía fija a todos nuestros clientes”. En 2008,
pasó a ser “dar un servicio integral de telecomunicaciones a todos (personas y empresas) a nivel mundial”.
Actualmente, la misión de Telefónica es “hacer nuestro mundo más humano, conectando la vida de las
personas”.
Visión de una organización
La visión plantea dónde quiere estar la empresa en el futuro. Es decir, cuál va a ser su posicionamiento
en el mercado del futuro y qué retos debe afrontar para lograrlo.
La visión de Inditex es “ser una empresa líder en la confección, comercialización y distribución de prendas
de vestir, haciendo posible que estas lleguen a cualquier zona donde exista un nicho de mercado y
permitiendo que nuevos clientes puedan acceder a los diferentes diseños y modas de la compañía”.
Valores de una organización
Describen qué hace la empresa en el día a día y cómo se relaciona con sus proveedores, clientes,
empleados y con la sociedad o el medio ambiente en general.
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Cita: Roy Disney
“No es difícil tomar decisiones cuando uno sabe cuáles son sus valores”.
Socio y cofundador de Walt Disney Productions,

junto con su hermano menor, Walt Disney.
Análisis DAFO
Aunque muy conocido y utilizado, el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
sigue siendo un método válido para analizar, de manera rápida y estratégica, a una organización.
Por supuesto, también es lícito en el ámbito logístico.
Punto de vista interno
Desde el punto de vista interno, interesa analizar las fortalezas y debilidades del sistema logístico de
la empresa. Para ello, convendrá estudiar el producto o servicio que se ofrece y la demanda del mismo
(pasada, actual y pronosticada); la estructura de la red logística, tal cual está funcionando actualmente; la
planificación de la producción, la cual está relacionada, a su vez, con la planificación logística; los
niveles de servicio al cliente; los costes totales (fijos y variables) de las actividades logísticas, etc.
Punto de vista externo
Desde el punto de vista externo, se analizarán las amenazas y oportunidades que afectan al sistema
logístico de la empresa. Por tanto, convendrá tener en cuenta las tendencias del mercado en el que se
ubican los productos o servicios de la empresa; las nuevas tecnologías que puedan afectar a dicho
mercado, y que la empresa deberá adquirir para seguir siendo competitiva; las regulaciones y normativas
(nacionales e internacionales) sobre medio ambiente, calidad, seguridad e higiene; el PRL, etc.
El análisis DAFO se puede expresar gráficamente en una sencilla matriz:
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Figura 1. Matriz DAFO
Figura 1. Matriz DAFO.

Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.
Establecimiento de objetivos
La determinación de los objetivos logísticos obliga a que los mismos estén alineados con los objetivos
corporativos y coordinados con el del resto de áreas o departamentos de la empresa.
El establecimiento de estos objetivos estará determinado en los tres niveles u horizontes temporales
(estratégicos, tácticos y operativos).
Dado que la cadena de suministro de una organización está dividida en tres (aprovisionamiento, producción
y distribución), será interesante ir estableciendo los objetivos en estas tres áreas logísticas y, de ahí, en sus
tres horizontes de tiempo.
Los objetivos tienen que ser concretos, por ejemplo: disminuir los tiempos de entrega al cliente en un
5 % durante el próximo año; multiplicar por dos la rotación en el almacén de un determinado producto, etc.
Diseñar y generar estrategias
La generación de estrategias para conseguir la ejecución de los objetivos planteados es crucial.
Por ejemplo, de cara a disminuir el tiempo de entrega al cliente en un 5 %, quizá sea interesante el
establecimiento de ciertos depósitos o almacenes intermedios entre la planta productiva y los centros de
compra.
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Asimismo, para aumentar la rotación de determinado producto del almacén, puede ser conveniente firmar
una alianza con una entidad que se dedique a la venta al por mayor y que sea capaz de asumir el exceso de
stock, o bien adquirir un nuevo sistema de información y control de stock que permita detectar las
necesidades de material, las futuras roturas de stock u obsolescencia de ciertos productos, etc.
Definir indicadores o KPI
Para saber si se van consiguiendo o si se han conseguido los objetivos planteados, será necesario diseñar
una serie de indicadores sobre actividades logísticas clave, dependiendo de si estos indicadores han
superado una determinada meta o valor, para saber si la empresa se está desviando o no de sus objetivos.
Algunas áreas logísticas donde se suelen establecer indicadores son: servicio al cliente, calidad del servicio,
tiempos de entrega, costes de ciertas actividades, etc.
Identificar riesgos y preparar planes de contingencia
Cada estrategia escogida para conseguir los objetivos propuestos tiene una serie de riesgos y, por tanto,
una serie de efectos que se producirán si estos riesgos se hacen realidad. Por lo que habrá que
detectar (antes de que ocurran) qué problemas, en dicha actividad logística, son susceptibles de suceder
con mayor probabilidad.
De igual manera que los KPI indican que la empresa se está desviando, se deben preparar o prever algunos
planes de contingencia que ayuden a que dichos KPI vuelvan a los márgenes previstos, para que las
actividades logísticas que están midiendo regresen a sus cauces y cumplan los objetivos esperados.
Para cada estrategia, un plan de contingencia.
Planificar la implementación
Una vez determinadas las estrategias para cumplir con los objetivos, definidos los KPI para medir las
desviaciones, identificados los riesgos de cada estrategia y preparados los planes de contingencia, es el
momento de implementar las estrategias.
Para ello, se necesita una programación detallada con hitos, fechas, puntos de medición y responsables
definidos; un programa de comunicación para que la estrategia sea conocida por toda la organización o, al
menos, aquella parte de la misma involucrada en su logística; un sistema de metas sobre el que evaluar los
KPI, e incluso planes de formación al personal encargado de participar en cada estrategia.
Cada una de estas estrategias deberá ser implantada por niveles (estratégico, táctico y operativo) y áreas
logísticas.
3.2. Tres posibles estrategias empresariales
En realidad, solo hay tres motivos fundamentales por los que los clientes deciden comprar en una empresa
o en otra.
En base a ellos, se definen tres posibles estrategias empresariales:
Estrategia de precio
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Somos (a igual calidad) los más baratos.
Al hablar de la calidad, es necesario hacer algunas aclaraciones: la calidad consiste en que el cliente
perciba que se le entrega lo mismo que esperaba. Muchas veces este concepto es malinterpretado,
creyendo que “calidad” significa hacer algo perfecto.
Pero es un error: perfecto... ¿según el punto de vista de quién? ¿De la empresa?
No; el único que decide si algo tiene calidad es el cliente. Él espera algo a cambio de su dinero, y
si percibe que se le ha entregado ese algo, habrá calidad.Está claro que los clientes saben
perfectamente que no es posible entregar algo superior a un precio inferior. Es esa relación calidad-
precio la que hace que el cliente se sienta satisfecho: un precio bajo no esperará un producto
superior.
Ejemplo: Primark.
Estrategia de respuesta
Somos los más rápidos. O los más cómodos.
Entregamos antes que los demás, o lo hacemos minimizando molestias. Naturalmente, esto tiene un
precio que los clientes están dispuestos a pagar.
Ejemplo: Amazon.
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Estrategia de diferenciación
Nadie es capaz (o nadie puede legalmente) hacer lo que yo hago.
Ejemplo: Ferrari.
Las empresas deben tener muy claro cuál es su estrategia. Esto definirá su política, sus actuaciones, su
misión, su visión y sus valores.
Y, naturalmente, si una compañía es capaz de conjugar dos, o las tres estrategias, con toda
probabilidad será una compañía de máximo éxito.
Ejemplo: Inditex.
3.3. Niveles operativos de planificación logística
Tal y como se ha visto anteriormente, la planificación de la cadena de suministro en una empresa debe estar
referida a distintos niveles u horizontes temporales, y a una serie de áreas clave determinadas.
Nivel estratégico
Etapa a largo plazo (3-5 años) cuya finalidad es la definición del modelo de distribución, definición de
objetivos y recursos para llevarlo a cabo.
Nivel táctico
Etapa a medio plazo (1-3 años). Su objetivo reside en la disposición de los recursos calculados en el
nivel estratégico.
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Nivel operacional
Etapa a corto plazo (0-12 meses). Nivel de ejecución en el que se utilizan los recursos en las diferentes
áreas para la consecución de los objetivos marcados.
Ahora es el momento de describir la planificación de cada una de estas áreas clave bajo tres características:
Objetivo del área,
Aspectos fundamentales de la misma a tener en cuenta
Y resultados esperados en dicha área.
Tabla 1. Ficha de planificación en el área de inventario
Tabla 1. Ficha de planificación en el área de inventario.

Fuente: elaboración propia.
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Tabla 2. Ficha de planificación en el área de distribución
Tabla 2. Ficha de planificación en el área de distribución.

Tabla 3. Ficha de planificación en el área de producción
Tabla 3. Ficha de planificación en el área de producción.

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Tabla 4. Ficha de planificación en el área de compras y aprovisionamiento
Tabla 4. Ficha de planificación en el área de compras y aprovisionamiento.

3.4. Coordinación logística y efecto látigo

La coordinación logística es el proceso encargado de gestionar, ante la empresa, las distintas necesidades
planteadas (de materiales e información), en tiempo y forma. La coordinación logística busca administrar,
estratégicamente, la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control, así como
todo el flujo de información asociado.
El grado de coordinación depende del tipo de tarea. Si se trata de tareas que dependen en gran medida
del intercambio de información entre unidades, se necesita un elevado grado de coordinación; por el
contrario, si se trata de tareas en las que la comunicación es menos importante, estas se pueden realizar
eficientemente sin que sea necesaria una interacción tan coordinada entre las distintas unidades.
De manera general, se puede decir que la coordinación será más beneficiosa cuando las tareas
sean cambiantes y poco predecibles, o cuando la interdependencia entre unidades sea alta.
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La coordinación de la cadena de suministros mejora si “todas las etapas de la cadena emprenden

acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena. La falta de coordinación se
presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se contraponen o porque la
información que pasa entre las etapas se retrasa y distorsiona. Como resultado, cada etapa trata de
maximizar sus propias utilidades, lo que produce acciones que, a menudo, disminuyen las utilidades
totales de la cadena”3.
3Chopra, S.; Meindl, P. (2007).
La falta de coordinación en el desempeño de una cadena de suministro provoca costes excesivos de

fabricación, almacenamiento, transporte y baja disponibilidad del producto, produciendo una
disminución en el nivel de servicio al cliente, además de aumentar los tiempos de espera de
reabastecimiento y costes en mano de obra.
Esta mala coordinación afecta negativamente al desempeño de cada etapa de la cadena de suministro,
provocando una tendencia a responsabilizar a las otras etapas, ya que cada una de ellas cree que
está haciendo lo mejor posible para aumentar las utilidades de la cadena.
Efecto látigo
Un efecto que hay que tener muy en cuenta cuando se habla de coordinación logística es el denominado
bullwhip effect o efecto látigo, conocido desde 1961 como “efecto Forrester” (su autor).
Forrester concluye que “los sistemas complejos en los que intervienen fuerzas e intereses diversos
presentan un dinamismo generador de errores, inexactitudes y volatilidad en la información que no puede
ser analizado únicamente desde una perspectiva administrativa unilateral”4 (de cada eslabón que compone
la cadena de suministro); es decir, requiere ser observado en su totalidad con un enfoque sistémico.
4 Gigola, C. (2001).
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Un ejemplo del efecto látigo en el ámbito de la cadena de suministro fue el que describen, en la década de
los 90 del pasado siglo, los ejecutivos de Procter & Gamble. “Observaron que, si bien la demanda de
pañales en el mercado era estable, la demanda de sus distribuidores presentaba fuertes variaciones de un
período a otro, provocando exceso o falta de inventarios a lo largo de la cadena, malos pronósticos,
capacidad insuficiente o excesiva, etc., con niveles bajos de servicio al cliente y altos costes generales para
el sistema”5.
5 Ibid.
Una gran parte de los estudios sobre el efecto látigo coinciden en definirlo como la amplificación de la
varianbilidad entre eslabones consecutivos de la cadena de suministro. Esta definición nos permite,
también, cuantificarlo con suma facilidad, pues los datos necesarios para su cálculo son, en principio,
fácilmente accesibles.
Se entiende por efecto látigo al fenómeno de “distorsión de la demanda transmitida entre los agentes
que conforman la cadena de suministro”; esta distorsión es creciente en cada etapa de la cadena a
medida que nos alejamos del mercado, y es el resultado de la composición de tres componentes de
naturaleza distinta:
Un movimiento oscilatorio de la demanda cuyas fluctuaciones nada tienen que ver con la original del
mercado, dando lugar a una estacionalidad irreal, lo que origina ajustes inadecuados. Por ejemplo, en las
capacidades de producción o de suministro.
Un efecto de amplificación, consistente en aumentar las diferencias entre picos y valles, lo que induce
falsas expectativas en los agentes.
Un retraso temporal en la información recibida, causante de desfases entre los objetivos reales y la
aplicación de políticas tendentes a alcanzarlos, aumentando los índices de incumplimiento.
El predominio de alguno de los tres componentes citados sobre los demás dependerá de las condiciones
operativas de cada agente, aunque los tres, conjuntamente, son los causantes de este fenómeno.
El motivo que subyace en esta forma de considerar el efecto látigo es que, a efectos prácticos, el
componente más relevante en la gestión radica en la “incertidumbre de la demanda”, pues el incremento
de esta incide directamente en el incremento de los inventarios y, como consecuencia, en las capacidades
productivas, así como en otros aspectos fundamentales de la gestión.
Se puede considerar que el efecto látigo se debe a situaciones transitorias de ajustes propios en la
operatividad de los agentes, que responden modificando sus políticas empresariales ante percepciones de
cambio (reales o irreales) en el comportamiento de sus clientes (por ejemplo, cambios en los tamaños de
los lotes, frecuencias de los pedidos, precios de venta, errores o demoras en los suministros, etc.).
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En definitiva, los agentes actúan según su propio criterio protegiéndose ante lo que creen un cambio en el
patrón de la demanda.
IV. Estrategia y planificación de la cadena de suministro
4.1. Planificación estratégica

La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir sus finanzas, crecimiento,
participación de mercado y otros objetivos es una importante primera consideración para la administración
de la empresa.
Este es un proceso creativo y visionario que, por lo general, lo realiza la alta dirección, mediante el cual
se delinea la dirección general de una empresa y se traduce a un plan de acción corporativo.
Este plan corporativo se puede dividir en subplanes, como el de marketing, producción y logística,
donde se requieren tomar muchas decisiones específicas.
Respecto a la cadena de suministros, estas decisiones incluyen la ubicación de almacenes, el

establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de ingreso de pedidos y la selección de
las formas de transporte.
4.1.1. Estrategia corporativa
La consideración de las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de

estos componentes es un buen comienzo.
Podemos resumir en un diagrama, teniendo en cuenta que la estrategia corporativa dirige a las
estrategias competitivas, la planificación estratégica corporativa y de cadena de suministro.
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Figura 2. Visión general de planificación estratégica corporativa hacia planificación estratégica

funcional
Figura 2. Visión general de planificación estratégica corporativa hacia planificación estratégica

funcional.
Fuente: elaboración propia. Basado en Copacino y Rosenfield.
4.1.2. Estrategias competitivas y de cadena de suministro
Estas estrategias de la cadena de suministro tienen puntos muy importantes: el mercado, el cliente, qué
tipo de necesidades debe cubrir y en qué tipo de mercado quiere moverse la empresa.
El plan estratégico debe incluir las amenazas generadas por la competencia nacional y extranjera.
Para ello:
Debe identificar los escenarios demográficos y socioeconómicos que tengan más probabilidades de
acontecer
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Debe evaluar con sinceridad los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas
que afronta la empresa (análisis DAFO).
Debe dar cuenta de la tecnología actual y futura disponible.
Y, por último, debe generar un conjunto de acciones que den lugar a las competencias que la empresa
necesitará en el futuro. Todo ello forma parte de una planificación estratégica bastante estándar.
Una estrategia eficaz incluye:
La selección de los clientes a atender.
El conocimiento de lo que estos valoran de la cadena de suministro.
La planificación de los productos y servicios.
Y la selección de los socios de la cadena de suministro apropiados con el objetivo de ofrecer dicho
valor.
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Figura 3. La cadena de valor en una compañía
Figura 3. La cadena de valor en una compañía.

Fuente: elaboración propia; 2020.
La cadena de valor empieza con el desarrollo de un nuevo producto que crea las especificaciones para
dicho producto. Por un lado, marketing y ventas generan la demanda al promocionar las prioridades del
cliente que los productos y servicios satisfarán; por otro, operaciones transforma los insumos en
producción para la creación del mismo; distribución lleva el producto al cliente o viceversa; y, por último,
servicio responde a las peticiones del cliente durante o después de la venta.
4.1.3. Selección de la estrategia de canal adecuada
Un punto clave para la eficiencia de la cadena de suministro es la selección de la estrategia de canal.
Para ello, Ballou define fundamentalmente dos estrategias: el suministro para almacenamiento y el
suministro para pedido, que son los puntos terminales para el desarrollo de otras estrategias alternativas,
a través de las cuales se busca cumplir con el suministro y la demanda de manera eficiente.
Estrategia de suministro para almacenamiento
La estrategia de suministro para almacenamiento utiliza el inventario como herramienta para una
configuración eficiente del canal de suministro (compras económicas, procesamiento de pedidos en
lote, etc.). Con niveles de inventarios al mínimo necesario que permitan satisfacer la demanda se
consigue reducir costes y, por tanto, maximizar el rendimiento del canal.
Estrategia de suministro para pedido
Por otro lado, la estrategia de suministro para pedido configura el canal de suministro para que alcance
su máxima capacidad de respuesta. Tiempos de entrega cortos y transporte de primera calidad son
algunas de sus características, equilibrando sus costes con minimización de niveles de inventario de
bienes terminados.
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La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos son las principales
virtudes determinantes de la selección del canal de suministro.
Cuando los productos cuentan con un patrón de demanda estable y, por tanto, son razonadamente
predecibles, la planificación de su suministro es razonadamente fácil. Por otro lado, los productos
altamente impredecibles con frecuencia conllevan mayor margen de utilidad que los predecibles.
Figura 4. Características de las cadenas de suministros para almacenamiento y suministros

para pedido
Figura 4. Características de las cadenas de suministros para almacenamiento y suministros para

pedido.
Fuente: elaboración propia a partir de Ballou; 2013.
4.1.4. Objetivos para lograr un ajuste estratégico de la cadena
A modo de símil, un estudiante estratégico, ante una situación de aprendizaje determinada, debe decidir qué
conocimientos y procedimientos utilizará, y en qué sentido.
Es necesario que sea capaz de interpretar la demanda de una tarea de aprendizaje e identificar las
intenciones u objetivos de la misma (para qué), a fin de hacer luego uso estratégico del procedimiento
que decida utilizar.
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4.2. Planificación participativa, pronóstico y reabastecimiento
4.2.1. Concepto de CPFR
La CPFR, del inglés collaborative planning forecasting and replenishment (planificación participativa,
pronóstico y reabastecimiento), es una gestión en la cual los participantes de la cadena de suministro
colaboran en la elaboración de las previsiones de ventas y los planes de reabastecimiento, para tener una
visibilidad más precisa de la demanda prevista y satisfacer la demanda futura. Es una práctica de negocio
que combina la inteligencia de múltiples socios de negocio en la planificación y cumplimiento de la
demanda de un cliente.
Este proceso permite mejorar la sincronización de las acciones relativas a las previsiones de las ventas y
la planificación de los suministros de todos los participantes.
Además, permite reducir el nivel de existencias y mejorar la tasa de servicio frente al cliente final.
CPFR es una marca registrada de voluntary interindustry commerce standards (VICS) association.
Desde 1998, más de 300 empresas han puesto en marcha el proceso. Numerosos estudios de casos de
CPFR documentan proyectos en stock con mejoras del 2 al 8 % de los productos en las tiendas,
acompañados de reducciones de inventario de 10 a 40 % en toda la cadena de suministro.
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La CPFR o colaboración en la elaboración de previsiones de venta y el proceso de reaprovisionamiento

entre diferentes actores de la cadena de suministro, persigue crear relaciones de colaboración entre estos
actores bajo la filosofía “del ganar” a través del intercambio de información y el trabajo conjunto.
El modelo de CPFR se basa en los siguientes principios que han de ser inculcados en la organización:
Trabajo en equipo entre proveedores y clientes
Intercambio de información entre socios de negocio.
Elaboración de procedimientos de trabajo y sistemas de control de manera conjunta
Para, de esta forma, obtener organizaciones flexibles que se ajusten de manera ágil y rápida a cualquier
fluctuación del mercado.
Orientación al cliente final
Establecer procesos de escucha con el consumidor final desde cada eslabón de la cadena de suministro.
Con todo esto, se observa que los retos de la CPFR son:
Adecuada selección de los socios CPFR.
Implicación de la alta dirección.
Relación basada en la confianza.
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Confidencialidad.
Definición detallada de los datos a compartir.
Estructura interna de recompensa.
Cambio cultural.
4.2.2. Beneficios del CPFR
La gestión CPFR se basa en procesos de colaboración proporcionando un escenario en el cual se

puedan manejar procesos administrados a través de la cadena de abastecimiento, de manera que, las
organizaciones que se encuentren bajo un modelo de CPFR pueden percibir claros beneficios
representados en:
Previsiones de una mayor precisión con una sola previsión compartida.
Mejora de la respuesta a la demanda de los consumidores.
Mejora de la relación entre los socios comerciales.
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Aumento de las ventas.
Mejora de la utilización de la capacidad de producción.
Reducción de inventario.
Bajada de costes.
Estos beneficios son fácilmente perceptibles, por ejemplo, en puntos de venta de supermercados en los
cuales el principal beneficio sea la disminución de productos agotados gracias a una óptima visibilidad de
la demanda real para toda la cadena de suministro.
Esta filosofía de trabajo se está haciendo cada día más importante, pues en muchas empresas los niveles
de obsoletos y caducados no paran de crecer, lo cual les obliga a tomar medidas claras que permitan
trabajar en la mejora del inventario de la compañía.
V. Consideraciones del riesgo en una cadena de

suministro
5.1. Riesgos en cadena: implicaciones
Que los riesgos son un factor determinante del coste total de los suministros es algo universalmente
aceptado: más adelante trataremos de obtener una aproximación analítica al coste que suponen estos
imprevistos basados en las técnicas clásicas de gestión del riesgo.
Sin embargo, en este punto hay que diferenciar claramente los riesgos de las amenazas.
Amenaza
Amenaza es todo aquello que tenga una posibilidad o probabilidad de ocurrir, como causante de daño.
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Riesgo
Mientras que el riesgo es el resultado de la ocurrencia de la amenaza y su consecuencia. Sin la

ocurrencia de amenazas el riesgo sería cero.
En este riesgo se ven inmersas todas las empresas que participan en la producción, distribución,
manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y sus componentes.
En dicha comercialización intervienen los siguientes agentes:
Proveedores.
Instalaciones de fabricación.
Proveedores logísticos y transportistas.
Centros de distribución interna.
Distribuidores.
Mayoristas y detallistas.
Otras entidades que conducen al usuario final.
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Asimismo, parece razonable pensar que, no solo el coste, sino de manera general el valor aportado a los
clientes puede verse mermado por la ocurrencia de factores de riesgo en la cadena de suministros.
De hecho, hay abundante documentación referente a la correlación entre la existencia de incidencias

logísticas y la pérdida de valor correspondiente. Estas pérdidas pueden ser tanto de carácter tangible como
intangible.
Pérdidas tangibles
Entre las primeras podemos citar:
Disminución de las ventas.

Pérdida del valor de la acción para las compañías que cotizan en bolsa.
Aumento del nivel de inventarios.
Penalizaciones impuestas por los clientes.
Reprocesos y transformaciones.
Costes asociados con las urgencias: horas extra, transportes especiales, etc.
Otros costes de no-calidad.
Pérdidas no tangibles
Como pérdidas no tangibles podemos mencionar, entre otras
Pérdida de fiabilidad.
Deterioro de la reputación corporativa.
Disminución de las expectativas que genera la compañía.
5.2. Pérdidas de valor por incidencias logísticas
En cuanto a la correlación antes mencionada, es especialmente interesante el análisis llevado a cabo por los
profesores Hendricks y Singhal, basado en el estudio de las repercusiones de incidencias, de cierta
relevancia, en las cadenas de suministro de más de 800 compañías con cotización en bolsa de distintos
sectores y tamaños.
Resumimos a continuación algunas de sus conclusiones:
El conocimiento de las incidencias logísticas en estas compañías lleva asociada una pérdida media
aproximada del valor de la acción del 9 %.
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Las pérdidas de valor por problemas en la cadena de suministros son mayores para las empresas de
menor tamaño.
Existe una relación directa entre la pérdida de valor, debida a incidencias logísticas, y la tasa de
crecimiento de la empresa.
Respecto al primer punto, lo cierto es que la difusión a través de los medios de problemas de
producción, retrasos en los suministros, etc., se traduce en una disminución de las expectativas que
los accionistas y los clientes tienen en la compañía.
En cuanto a la influencia del tamaño de la compañía, esto parece deberse al hecho de que las compañías
pequeñas tienen menos recursos para gestionar este tipo de problemas (profesionales capacitados,
herramientas software para la gestión logística integral, etc.) y, en su mayor parte, una menor
capacidad para influir en las cadenas logísticas de su entorno.
Por otro lado, respecto a la tercera de las conclusiones apuntadas, las empresas con grandes
crecimientos suelen tener productos de ciclo de vida corto y requieren plazos de suministro menores,
demandando a la vez mayor flexibilidad logística.
Al mismo tiempo, estas empresas se mueven en entornos altamente competitivos, en los que las
incidencias en los suministros son castigadas por los clientes, que acuden a alguno de los competidores
para resolver sus problemas o asegurar la fiabilidad de los suministros futuros.
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El análisis de Hendricks y Singhal indica también cómo afectan al valor de la acción diferentes tipos de
incidencias logísticas.
Paradójicamente, los problemas de aprovisionamiento son los menos “penalizados” por los accionistas.
Por el contrario, los problemas debidos a cambios requeridos por los clientes, una vez que los proyectos
están en marcha, suponen la mayor pérdida de valor según la percepción de los mercados.
En la cadena de suministro los riesgos pueden clasificarse del siguiente modo:
Operacional o tecnológico.
Social o humano.
Causas naturales.
Causados por el entorno competitivo.
Legales o políticos.
Por la propia idiosincrasia de la cadena de suministro, que consiste básicamente en el movimiento de

bienes, existen vulnerabilidades que deben considerarse en cualquiera de los casos.
En las cadenas de suministro pueden producirse riesgos que van desde la propia organización
empresarial a la interacción entre los agentes que participan en la cadena; adicionalmente, en la
cadena de suministro también se plantean amenazas físicas, tales como robos, contrabando, vandalismo,
violencia contra conductores y tripulaciones, secuestros, sabotaje y espionaje industrial, terrorismo, fraude,
corrupción, desastres naturales y accidentes de tránsito.
Con todos estos datos, se puede asegurar que el riesgo que acecha a las cadenas de suministro es real y
debe hacérsele frente.
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Tabla 5. Activadores de riesgo de la cadena de suministro
Tabla 5. Activadores de riesgo de la cadena de suministro.

Fuente: elaboración propia, a partir de World Economic Forum Supply Chain and Transport Risk
Survey.
Recientes estudios realizados en los Estados Unidos indican que, de un total de 151 empresas
norteamericanas, el 73 % ha sufrido algún tipo de rotura en sus cadenas de suministro. Entre las que han
sufrido algún incidente en sus cadenas, al 36 % le ha llevado un mes o más recuperar el funcionamiento
normal de su cadena, mientras que al 32 % le ha costado entre una semana y un mes recuperar el terreno
perdido.
5.3. Clasificación de los tipos de riesgo
Los riesgos se han clasificado en las siguientes categorías:
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Diseño.
Calidad.
Coste.
Disponibilidad.
Fabricación.
Suministro.
Financieros.
Legal.
Ambiental.
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10
Salud.
11
Seguridad.
Se deben establecer medidas preventivas de riesgo efectivas en coste, tales como certificaciones de
calidad, desarrollo de proveedores, participación en la información, pronósticos mejorados, contratos
efectivos, etc.
Con recursos limitados, para administrar el riesgo, se puede pensar en tener inventarios de seguridad
suficientes para amortiguar problemas con proveedores o tener otras fuentes.
En las organizaciones se utilizan ambas, la prevención y la administración del riesgo; con estas
medidas, los gerentes agregan valor a su organización (con procedimientos, prácticas y planes de
contingencia para manejar los riesgos). La comprensión de estos planes por áreas de soporte hará más
efectiva su aplicación.
En cuanto a sus consecuencias, se distinguen en la siguiente tabla siete tipos de riesgo, ordenados de
mayor riesgo a menor, en orden descendente:
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Tabla 6. Tabla de las consecuencias que el riesgo puede incurrir en la cadena de suministro
Tabla 6. Tabla de las consecuencias que el riesgo puede incurrir en la cadena de suministro.
Además de la tipología de riesgos, también conviene tener en cuenta el nivel de riesgo que presenta una
cadena de suministro.
El parámetro “nivel de riesgo” al que nos referimos nos permite realizar de manera sencilla una evaluación
de las consecuencias de los riesgos en la cadena de suministro.
Para conocer dicho nivel de riesgo debemos tener en cuenta la probabilidad de que un suceso ocurra,
ya que no tiene igual probabilidad un accidente de tráfico que un desastre natural, e incluso que un
accidente sea aéreo o terrestre.
Una tabla que nos puede dar ciertas nociones sobre la probabilidad de las cosas, de forma general, puede
ser la que se muestra a continuación.
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Tabla 7. Probabilidades de que el riesgo pueda aparecer en la cadena de suministro
Tabla 7. Probabilidades de que el riesgo pueda aparecer en la cadena de suministro. Fuente:

elaboración propia.
Para cada uno de los factores de riesgo implicados, el nivel de riesgo viene dado por:
Con las dos tablas anteriores se puede hacer una matriz de riesgo, donde se representarán las
probabilidades frente a las consecuencias.
A continuación, se presenta esa matriz para verlo de forma más clara y, de ese modo, poder identificar,
cuantificar, evaluar el riesgo, decidir y actuar.
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Figura 5. Matriz probabilidades/consecuencias de que el riesgo pueda aparecer en la cadena de

suministro
Figura 5. Matriz probabilidades/consecuencias de que el riesgo pueda aparecer en la cadena de

suministro.
5.4. Repercusión de los riesgos en la cadena logística
El cálculo de la probabilidad de riesgo es trabajo de los especialistas en distintas materias.
Así, deben ser los expertos en obra civil los responsables de calcular las probabilidades de que ocurra un
incendio en las instalaciones de la empresa; los expertos en maquinaria medirán, por su parte (en función de
parámetros como el número de piezas fabricadas), la disponibilidad de repuestos o la criticidad de ciertos
parámetros como la probabilidad de que un proceso se vea interrumpido y en qué medida; los especialistas
en moldes o matrices podrán ayudarnos a determinar la probabilidad de que un determinado utillaje falle y,
por tanto, no se pueda disponer de suministros en un momento dado; etc.
En cuanto a las repercusiones, es responsabilidad del gestor logístico su cálculo o estimación a partir de
datos procedentes de los distintos actores implicados en el proceso, tanto internos como externos:
proveedores de materias primas, transportistas, distribuidores, almacenistas, etc.
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A veces el cliente “facilita” la labor del cálculo de la repercusión estableciendo unilateralmente el valor
económico de la misma.
Este es el caso de las penalizaciones impuestas por algunos fabricantes con procesos continuos o con
producciones a gran escala.
En el sector del automóvil, por ejemplo, una incidencia en el suministro que suponga una interrupción de
la línea de montaje final puede tener una repercusión para el proveedor del orden de varios miles de
euros por minuto.
Otras veces, la repercusión nos viene dada por otros agentes ajenos a nuestra organización, por
ejemplo, la administración.
Pensemos en empresas con procesos que presentan un cierto riesgo de contaminación ambiental, como
es el caso de una central nuclear o un proceso de fundición de piezas metálicas.
La repercusión de las fugas o de la emisión de ciertos residuos es determinada, en estos casos, por las
autoridades medioambientales.
Cuando la repercusión no viene dada por agentes ajenos a la propia organización, hay que estimarla.
Normalmente, esta valoración se hace en función del beneficio que la empresa deja de percibir por la
venta de un determinado producto. Así, si uno de los factores de riesgo es la rotura de una determinada
máquina, una buena aproximación al valor de la repercusión sería el correspondiente al margen neto del
número de unidades de producto que se habrían suministrado en el período durante el cual existe la
incidencia, por el valor unitario de cada una de ellas.
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Otros factores como pérdida de imagen, posible entrada en el mercado de competidores, etc., tienen
una difícil estimación objetiva, pero deben ser también conocidos y valorados por el gestor logístico.
5.5. ISO 28000:2007 Gestión de los Riesgos de Seguridad

La norma ISO 28000:2007 ha sido desarrollada en respuesta a la demanda global por una norma sobre
gestión de la seguridad.
La norma ISO 28000:2007, así como ocurre con las normas ISO 9001:2008 (Calidad), ISO 14001:2004
(Medio Ambiente) o ISO 27001:2005 (Seguridad de la Información), es una norma genérica.
Eso quiere decir que la misma norma puede ser aplicada a cualquier organización, grande o pequeña,
nacional o multinacional, sea cual sea su producto o servicio, y en cualquier sector de actividad, tanto si se
trata de una empresa, una administración pública o un departamento gubernamental (fuente: ISO).
Normas de seguridad de la familia ISO 28000
Las normas de seguridad de la familia ISO 28000 proporcionan a las organizaciones de la cadena de
suministro un modelo a seguir para el desarrollo y la implantación de su sistema de gestión de seguridad.
Este modelo incorpora los elementos de mayor grado de desarrollo técnico internacional, por consenso de
los mejores expertos en la materia. Un sistema de gestión de seguridad basado en este modelo (o que
cumpla los requisitos de esta norma) estará construido sobre una base firme de las mejores prácticas
desarrolladas.
El objetivo de esta norma es mejorar la seguridad de las cadenas de suministro, especificando los
requisitos de un sistema de gestión de seguridad, e incluyendo los aspectos críticos para garantizar la
seguridad de la cadena de suministro.
Estos aspectos incluyen, sin limitarse a la financiación, la fabricación, la gestión de la información y de las
instalaciones que realizan el embalaje, el almacenamiento y la transferencia de bienes entre medios de
transporte y lugares. Es decir, todos los aspectos que incidan en la gestión de la seguridad de la
organización también serán considerados.
El cumplimiento del sistema de gestión de seguridad de la organización con la norma podrá ser verificado
bajo un proceso de auditoría externa o interna.
5.6. Objetivos y metas de la gestión de la seguridad
La organización debe establecer, implantar y mantener unos objetivos y metas documentados y

adecuados en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización.
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Relacionar
VI. Cadena de suministro y cadena de valor
6.1. Definición de cadena de valor

Podemos definir la “cadena de valor” como la colaboración estratégica de empresas con el propósito de
satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los
“eslabones” de la misma. El término “cadena del valor” se refiere a una red de alianzas verticales o
estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de dicha cadena.
Valor
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
Cadena de valor
La cadena de valor es, esencialmente, una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor, de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor añadido y por los márgenes que estas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, logística, comercialización y servicios de posventa.
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Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son las de administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación…), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, dirección general, etc.).
El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente

importantes a menor coste o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades llamado
sistema de valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos (bienes
empleados para la fabricación de otros bienes) comprados y usados en la cadena de una empresa.
Los proveedores no solo entregan un producto, sino que también pueden influir en el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras.
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Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en
su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al
comprador, además de influir en las propias actividades de la empresa.
El producto de una compañía, eventualmente, llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La
base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del
comprador, que determina las necesidades de este. El obtener y el mantener la ventaja competitiva
depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de cómo encaja esta en el
sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las compañías en un sector industrial difieren, reflejando sus historias,
estrategias y éxitos en implementación.
Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede disentir en el panorama
competitivo de la de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El
servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su
cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costes más bajos o diferenciación para servir
a ese segmento, en comparación con sus competidores.
El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar a la ventaja competitiva;
el grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en dicha ventaja.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones.
Es decir, una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Estas son alianzas a largo plazo con otras
empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisión.
Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que
amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa, tal y como se muestra en el siguiente gráfico:
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Figura 6. El sistema de valor
Figura 6. El sistema de valor.

6.2. Objetivo de la cadena de valor
La cadena de valor tiene por objetivo identificar las actividades que se realizan en una organización,
las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado “sistema de valor”, que está
conformado por:
Cadena de valor de los proveedores.
Cadena de valor de otras unidades del negocio.
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Cadena de valor de los canales de distribución.
Cadena de valor de los clientes.
Este sistema va desde las fuentes de las materias primas hasta el producto o servicio final que es remitido al
cliente.
Desde el enfoque estratégico, la cadena de valor destaca cuatro áreas donde se puede obtener una mejora
en el beneficio:
Vínculos con los proveedores.
Vínculos con los clientes.
Vínculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad empresarial.
Vínculos dentro de la empresa, a través de la cadena de valor de las unidades de negocio.
Gráficamente el sistema de valor puede exponerse como se muestra en la figura:
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Figura 7. El sistema de valor
Figura 7. El sistema de valor.

6.3. Participantes de la cadena de valor
No hay reglas fijas acerca de quiénes pueden participar en una cadena de valor, sin embargo, uno debe
tener presente los objetivos de la relación.
Una cadena de valor exitosa será sensible a las necesidades del consumidor, lo cual quizás signifique
apuntar a la calidad del producto, tiempo de entrega o a los mecanismos de retroalimentación.
Dependiendo de las características del producto y la naturaleza del mercado elegido, habrá varios puntos
críticos de control, tal como conocer cómo se mueve el producto a través de la cadena agroalimentaria
desde el productor al consumidor.
Además, hay funciones y roles clave que afectan a la calidad del producto, al tiempo de entrega, al flujo
de información, etc.
Todos los participantes que tienen influencia en un “punto de control” que es crítico para lograr los
objetivos de la cadena de valor, deben estar directamente involucrados.
Por ejemplo, en la mayoría de los casos es imprescindible que la cadena responda a las necesidades del
mercado consumidor. Esto significa que una información oportuna y exacta acerca de las preferencias
de consumidor y su retroalimentación debe fluir rápidamente hacia atrás en la cadena agroalimentaria; esto
es un punto crítico del control.
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Las empresas que tienen contacto más cercano con el consumidor (generalmente el minorista o el
restaurante) tienen la mayor influencia sobre este punto. Por ello, la mayoría de las cadenas de valor
exitosas incluyen a las empresas que están en contacto directo con consumidores.
No obstante, una cadena de valor no necesita incluir a todos los integrantes de la cadena; a veces
aumentar la comunicación entre miembros clave puede causar intermediaciones innecesarias.
De la misma manera, el rol de algunos miembros (una empresa de transporte, que entrega
correspondencia a otros miembros de la cadena, o un veterinario que proporciona sus servicios a un
productor), puede estar muy poco relacionado o no estarlo con un punto crítico del control. Tales
servicios, aunque importantes en la cadena de valor, no afectan directamente a la calidad o distribución
del producto. En general, es suficiente contratar tales servicios cuando sean necesarios.
Por otro lado, si la empresa de transporte es el método principal de entrega de un producto alimenticio
perecedero, su habilidad de entregar de forma oportuna (evitando dañar el producto) es esencial para la
satisfacción del cliente. En este caso, la empresa sería una parte integrante de la cadena de valor.
Determinar donde finaliza la cadena de valor y qué partes deben participar, significa una negociación.
Cuando intervienen en la alianza participantes con distintos objetivos y estilos de administración, los
costes internos de coordinación de la cadena de valor aumentan, y hacen más difícil alcanzar un
consenso en objetivos de beneficio mutuo. Estos son los costes de transacción internos de relaciones
de la cadena de valor. Por lo tanto, los beneficios adicionales que provienen del manejo de los puntos
críticos del control se deben equilibrar con el aumento potencial de los costes de transacción internos
para la coordinación.
El tema es conocer el peso de los costes resultantes de controlar las actividades de actores que
permanecen fuera de la cadena de valor, y cuyas acciones afectan el éxito de la misma. Estos son los
costes de transacción externos que surgen de la interacción recíproca de la cadena de valor con su
ambiente.
Como no se puede asignar un valor específico en dinero a estos costes, el concepto nos ayuda a pensar
acerca de los pros y los contras de diferentes estructuras de cadenas de valor: quién debe ser incluido en
ellas y quién debe permanecer meramente como un eslabón contractual.
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En algún punto, los costes de incluir miembros adicionales pesarán más que los beneficios. Esto se debe
considerar detenidamente cuando se analizan las relaciones en la cadena de valor.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
Optimizando.
Y coordinando.
Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo
resultado general.
Por ejemplo, un producto más costoso en el diseño, especificaciones de materiales más restringidas o una
mayor inspección dentro del proceso pueden reducir los costes de servicio. Por lo que una empresa debe
optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Dichos eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades.
La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones,
logística externa y servicio (ej. instalación).
La capacidad de coordinar los eslabones, con frecuencia, reduce el coste o aumenta la diferenciación.
La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa.
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Los eslabones implican que el coste de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado
de esfuerzos para reducir el coste o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individual.
Mucha parte del cambio reciente en la filosofía hacia la fabricación y hacia la calidad —fuertemente
influenciada por la práctica japonesa— es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Estos son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. De hecho, los eslabones más
obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las
líneas punteadas en la cadena de valor genérico.
El diseño del producto, normalmente, afecta al coste de fabricación de este, mientras que las prácticas
de abastecimiento con frecuencia afectan a la calidad de los insumos comprados y, por tanto, a la de los
costes de producción, de inspección y de calidad del producto.
Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección aumentada
de las partes de entrada puede reducir los costes de garantía de calidad, más tarde, en el proceso de
producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una
máquina.
Por otro lado, un sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el tiempo de venta requerido
por comprador, debido a que los agentes colocan los pedidos más rápidamente y quedan liberados de
la necesidad de seguir con encuestas y problemas.
Una inspección ordinaria más completa de los bienes acabados mejora la confiabilidad de los productos
en el campo, reduciendo los costes de servicio.
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Finalmente, las entregas frecuentes a los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por
cobrar.
Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos son, con frecuencia,
los más difíciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, la conformidad con las
especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando
tolerancias estrechas en el proceso de fabricación, o a través de la inspección 100 % de los bienes
acabados.
El coste o desempeño de las actividades directas se mejora por esfuerzos mayores en las actividades
indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (una actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la
fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividades directas); así como un mejor
mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las máquinas.
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar
servicio a un producto suministrado. Por ejemplo, la inspección 100 % puede reducir sustancialmente
los costes de servicio de ese producto.
Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Por
ejemplo, la inspección en la recepción reduce o cambia la inspección de bienes acabados.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son a menudo
sutiles y pasan desapercibidos.
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La importancia del abastecimiento cuando afecta el coste de fabricación y su calidad puede no ser obvia,
por ejemplo. Tampoco lo es el eslabón entre procesamiento de pedidos, prácticas de programación de la
fabricación y uso de la fuerza de ventas.
Identificación de los eslabones
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad
de valor afecta o es afectada por otras.
Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La
disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos con actividades primarias
especificas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
Explotación de los eslabones
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que

permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son, a menudo,
vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones.
Los desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y
aumentando la capacidad de lograr los anteriores.
La explotación de los eslabones también requiere frecuentemente la optimización o coordinación que

cruza a través de las líneas organizacionales convencionales. Los costes más altos en la organización de
la fabricación, por ejemplo, pueden tener como resultado costes más bajos en las ventas o servicios de
la organización. Estos intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de información y control de
una empresa.
Administración de los eslabones
La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la
administración de las mismas actividades de valor.
Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, en la capacidad de hacerlo se basa con
frecuencia una fuente sostenida de ventaja competitiva.
6.4. Administración de la cadena de valor

El concepto de administración de la cadena de valor se puede definir como el desarrollo y
coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales, a un coste
mejor para todos los miembros de la cadena.
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La esencia de dicho concepto se presenta donde las cadenas cliente-proveedor son lineales y
secuenciales, ya que la intención es generar una red de colaboración que gire alrededor del cliente.
Tabla 8. Administración de la cadena de valor
Tabla 8. Administración de la cadena de valor.

Fuente: elaboración propia a partir de Lozano, O. Estrategias de la cadena de valor. Manual para
ejecutivos .
Administrar la cadena de valor es importante porque la falta de esta coordinación produce a lo largo de la
cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. Dicha demanda se va amplificando
provocando, en algunos casos, que se requiera de recursos adicionales para satisfacer una demanda que,
en determinados momentos pueda ser mayor y otras veces menor, generando recursos ociosos.
Esto supone un fuerte impacto en la rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los
costes.
6.5. Tipos de cadena de valor
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
número de actores diferentes.
Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la considerada como
genérica.
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6.5.1. Cadena de valor del proveedor
Las cadenas de valor de los proveedores crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia
cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costes al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la compañía, influyendo el coste y la calidad de esos
suministros en los costes de la empresa o en sus capacidades de diferenciación.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados y usados en la cadena de una empresa. Estos no solo entregan un producto, sino que
también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas otras maneras.
Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su
camino hacia el comprador, influyendo en las propias actividades de la empresa. Por lo que, el producto
de una compañía, eventualmente, llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
6.5.2. Cadena de valor de los canales
Las cadenas de valor de los canales son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa
al usuario final o cliente.
En esta cadena se considera que los costes y los márgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final, y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
6.5.3. Cadena de valor del comprador
Las cadenas de valor de los compradores son la fuente de diferenciación por excelencia. Puesto que
en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el producto de una empresa
representa el insumo comprado para la cadena del comprador.
La diferenciación de una empresa es el resultado de la forma en que se relaciona su cadena de valor con
la de sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico de la empresa
en la actividad particular del comprador que consume, así como todos los otros puntos de contacto
entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador.
La diferenciación se deriva, fundamentalmente, de la creación de un valor para el comprador, a

través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una compañía desarrolla
una ventaja competitiva para su cliente, disminuye el coste de su comprador o aumenta su desempeño.
Dicho valor debe ser percibido por este si se quiere recompensar con un “precio premio”, por medio de
publicidad.
6.6. La cadena de valor y la estructura organizacional
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Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva, también puede
desempeñar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional, la cual agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales como comercial o producción.
Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben
ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de
otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separación de actividades es lo que los teóricos
llaman “diferenciación”.
Con la separación de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este
proceso integración. Así, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la
coordinación requerida se lleve a cabo.
La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus
actividades discretas; así puede ser usada para examinar cómo están y cómo deben ser agrupadas dichas
actividades.
Figura 8. Estructura organizacional y la cadena de valor
Figura 8. Estructura organizacional y la cadena de valor.

Fuente: Porter. M. Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior.
En la figura anterior se puede observar una cadena de valor con una estructura organizacional típica
supuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con frecuencia alrededor del grupo de actividades,
que son los más similares en términos económicos.
La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de eslabones.
52/61
Normalmente, hay muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con
frecuencia al proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos.
Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad más enfocadas, con sus fuentes de ventaja
competitiva, y proporcionar los tipos apropiados de coordinación, relacionando su estructura
organizacional con la cadena de valor, los eslabones dentro de la empresa y los proveedores o canales.
Una estructura organizacional que corresponde a esta cadena mejorará la capacidad de una empresa para
crear y mantener la ventaja competitiva.
VII. Resumen
A lo largo de la unidad se ha estudiado la importancia del conocimiento interno de la compañía
(misión, visión y valores) como base para poder adecuar una exitosa planificación estratégica cuya
implementación es vital para el éxito de la empresa.
Estos conceptos ayudan a comprender los cimientos y los fines de la organización, lo que ayudará a
una mejor consecución de sus objetivos.
Se ha repasado relevancia y utilidad del DAFO como herramienta de análisis de las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades. Este análisis se divide en la parte interna, que se centra en las
fortalezas y debilidades del sistema logístico, a través del estudio del producto o servicio ofrecido,
la demanda, red logística, planificación, costes totales, etc.; y la parte externa, que se centra en las
amenazas y oportunidades que afecta al sistema logístico, para lo que se tienen en cuenta
tendencias de mercado e I+D que puedan afectar al mercado en el que opera la compañía, así como las
normativas y regulaciones en materia de ambiente, calidad, etc.
Todo ello ayudará a la compañía en la creación de objetivos, diseño de KPI y generación e

implementación de estrategias que busquen la obtención del máximo éxito.
Asimismo, se detallan en la unidad los objetivos que persiguen la estrategia logística y sus partes
implicadas.
También se diferencian las distintas estrategias según las funciones de la empresa.
53/61
Se ha estudiado el efecto látigo, cuyo componente más relevante es la incertidumbre sobre la demanda,
dando lugar a un incremento de inventario o de medios adicionales para dar cobertura a una previsión
irreal.
Esto genera un aumento de costes y una descoordinación entre los agentes, ya que, en situaciones de
ajustes operativos o percepciones erróneas, cada uno tiende a actuar en función de su propio criterio.
Se han analizado y clasificado los riesgos presentes en la cadena de suministro y sus probabilidades de
ocurrencia, con el fin de establecer un plan de actuación frente a ellos.
También se han estudiado las principales repercusiones de los riesgos en la logística, y la normativa
en materia de calidad para la gestión de la seguridad, sus objetivos y sus metas.
Se ha definido la cadena de valor, así como sus participantes, objetivos y beneficios, que son de suma
importancia para una correcta visión integral de la compañía. Se ha destacado la importancia de ventaja
competitiva como el mayor beneficio de la gestión de la cadena de valor.
También se han detallado las diferentes cadenas de valor (proveedor, canales y comprador), para
conocer el enfoque en función del agente principal.
Finalmente, se ha estudiado la división de actividades dentro de la cadena de valor, algo que permite
el diseño de una estructura organizacional con actividades definidas.
Esta estructura facilita la monitorización de las actividades de la empresa, y acerca a la compañía a su

objetivo en lo que a su ventaja competitiva se refiere.
VIII. Lecturas recomendadas
54/61
“Starbucks: un caso de éxito en la gestión de la cadena de valor”. Fullstep; 27 de abril de 2016.

“¿Qué tiene que tener en cuenta el responsable de la cadena de suministro?”. Fullstep; 18 de abril de
2016.
“Inditex: el cambio de estrategia logística detrás del cierre de 1200 tiendas”. C de comunicación; 15
de junio de 2020.
“¿Qué es un DAFO y cómo puedes utilizarlo a tu favor?”. Holded; 7 de mayo de 2018.
Arimany, L. “La cadena de valor”. Luis Arimany; noviembre de 2010.
“Planificación logística: cómo puede implementarse con éxito”. Mecalux; 14 de febrero de 2020.
55/61
Ejercicios
Caso práctico
Datos
Starbucks: un caso de éxito en la gestión de la cadena de valor1

1 “Un caso de éxito en la gestión de la cadena de valor”. Fullstep; 27 de abril de 2016.
Starbucks es un claro ejemplo de éxito de la cadena de valor
El viaje de Starbucks comenzó con una sola tienda en Seattle en el año 1971 para convertirse en una de
las marcas más reconocidas a nivel mundial.
Hay pocas compañías en el mundo que generan más compromiso y lealtad con sus clientes que
Starbucks. Esta multinacional de venta de café se ha ganado el corazón de los consumidores no solo
con un buen producto, sino también con una atención al cliente impecable: la estrategia de Starbucks
siempre ha buscado la diferenciación a través de ofrecer valor.
Con este nuevo modelo de negocio, Starbucks ha logrado crear una comunidad de consumidores
fieles a su marca, lo que les hace ser un referente, pese a su elevado precio. Y es que, el éxito no es
una cuestión de azar, sino que se basa en dar respuesta a las necesidades insatisfechas, y Starbucks lo
ha conseguido examinando las demandas individuales de cada consumidor.
Actividades primarias
Las actividades primarias de Starbucks comienzan con:
La logística inbound
Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas (granos de café) conseguida a través
de productores de café en América Latina, África y Asia.
En el caso de Starbucks, los granos de café verde o sin tostar se obtienen directamente de las granjas
por los compradores de la compañía. Estos son transportados a los lugares de almacenamiento hasta
que más tarde se tuestan y envasan. Una vez hecho esto, los granos ya están listos para ser enviados
a los centros de distribución, algunos de los cuales son propiedad de la compañía y otros son
operados por empresas de logística. Starbucks no externaliza sus actividades de contratación para
asegurar altos estándares de calidad desde el punto de selección de los granos de café.
Operaciones
Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21 000 tiendas a nivel internacional, ya sea en forma de
tiendas operadas por la empresa o como tiendas con licencia.
56/61
Logística outbound
Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en la venta de productos. La mayoría se
venden solo en sus tiendas.
Marketing y ventas
La compañía invierte en productos de calidad superior y en un alto nivel de servicio al cliente. Las
estrategias que emplea se basan en la experiencia de tomar un café, en un buyer persona, en el valor
emocional de la marca y en la pertenencia a una comunidad única. Para Starbucks, es fundamental
que los usuarios perciban que son importantes y ahí interviene el trato personalizado y amable, el
producto, el diseño del local, los servicios adicionales, etc.
Servicio
Sus empleados transmiten el “espíritu Starbucks”: uno de los pilares que tiene la compañía como
objetivo de fidelización del cliente, además de la calidad, variedad de productos y sabores y entorno.
La formación de los empleados es clave para conseguir el vínculo emocional con el cliente. El
servicio se basa en la ecuación: una taza, un cliente, un socio (el trabajador).
Actividades secundarias
Dentro de las actividades secundarias de Starbucks destacarían:
Infraestructura
Las tiendas de la marca son agradables y cuentan con un buen diseño; esto, acompañado del buen
servicio proporcionado por los empleados y gestores del local, ofrece al cliente un gran valor que
marca la diferencia.
Desarrollo tecnológico
Starbucks es conocido no solo por el uso y la importancia que le da a la tecnología y a los procesos
relacionados con el café (para asegurar la consistencia en sabor y calidad, junto con el ahorro de
costes, haciendo uso de máquinas específicas que ofrezcan un espresso perfecto), sino también por
comunicarse con sus clientes.
Aprovisionamiento
Los agentes de la compañía viajan a Asia, América Latina y África para la adquisición de materia
prima de alta calidad para llevar el mejor café a sus clientes. Los agentes establecen relaciones
estratégicas con los proveedores, basada en la asociación con un proveedor que construye después
el reconocimiento y la comunicación sobre los estándares de la compañía.
Agregando valor en la cadena de aprovisionamiento y comercialización, los márgenes mejoran en cada

proceso y los beneficios para la empresa incrementan.
57/61
Se pide
Realizar una representación esquemática de los eslabones de la cadena de valor de la empresa

Starbucks.
¿Cuál es la clave principal de la estrategia de diferenciación que utiliza la compañía como ventaja
competitiva y que añade valor a su marca?
Solución
Realizar una representación esquemática de los eslabones de la cadena de valor de la empresa

Starbucks.
58/61
¿Cuál es la clave principal de la estrategia de diferenciación que utiliza la compañía como

ventaja competitiva y que añade valor a su marca?
La estrategia de Starbucks tiene como clave la experiencia del cliente y su fidelización a través de la
satisfacción de sus necesidades. Entrena a sus empleados para dar el mejor servicio al cliente y hacer
que estos se sientan únicos. También mantiene un control total sobre la adquisición de sus materias
primas, de manera que gestiona de forma directa la selección de la calidad que va a ofrecer a sus
clientes.
El valor lo añade a su marca a través de la calidad de sus productos y servicios en el punto de venta. Un
aspecto a destacar es el peso de la estrategia de añadir valor emocional a la marca y buscar que el cliente
no solo consuma sus productos, sino que quiera formar parte de la comunidad Starbucks, abogando a
la necesidad de pertenencia que, según Maslow y otros autores, representa una necesidad humana
fundamental.
59/61
Recursos
Enlaces de Interés
https://www.beetrack.com/:
https://dafo.ipyme.org/Home:
Glosario.
AMENAZA: Todo aquello que tiene posibilidad o probabilidad de ocurrir.
CADENA DE VALOR: Colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer

objetivos específicos de mercado a largo plazo y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones
de la cadena.
COORDINACIÓN LOGÍSTICA: Es el proceso encargado de gestionar, ante la empresa, las

distintas necesidades planteadas (de materiales e información), en tiempo y forma.
CPFR (PLANIFICACIÓN, PREVISIÓN Y REABASTECIMIENTO COLABORATIVO):

Herramienta que facilita la coordinación, ayuda y comunicación entre proveedor y organización
respecto a cualquier cambio que se produzca en la cadena de suministro donde operen.
EFECTO LÁTIGO O BULLWHIP EFFECT: Tendencia a una excesiva fluctuación de los

inventarios y pedidos que se reciben en los niveles primarios de las cadenas de suministro.
ESLABÓN: Actividad de valor integrante de la cadena de valor.
ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LOGÍSTICA: Proceso de siete fases que

nos ayuda a planificar estratégicamente la logística de una organización.
ESTRATEGIA: Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para

alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo una institución pretende
llegar a esos objetivos.
MRP (PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES): Proceso que permite identificar los

componentes y materiales necesarios para fabricar los productos finales requeridos, el número exacto
de cada componente y las fechas en que se deben realizar y recibir los pedidos.
60/61
PMP (PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN): Calendario de producción para cada tipo de

producto, de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y las restricciones de
capacidad existentes.
RIESGO: Producto de la ocurrencia de la amenaza y su consecuencia.
VALOR: Cualidad o conjunto de cualidades por las que un producto es considerado.
61/61

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Dirección de la cadena de suministro © IMF

Dirección de la cadena de suministro

Focalizarse en la estrategia en un afán por la diferenciación; el conocimiento correcto de la demanda y

También se estudiará a fondo la cadena de valor y su importancia. La cadena de valor es de vital

III. Dirección estratégica de la cadena de suministro

3.1. Esquema de planificación estratégica logística

Toda estrategia empresarial necesita de:

Una misión: quiénes somos, qué hacemos.

Una visión: a dónde queremos llegar, qué queremos ser.

Misión de una organización

La misión debe expresar:

Qué hace la empresa.

La misión de DHL es “ser la compañía logística para el mundo”.

Visión de una organización

Valores de una organización

Cita: Roy Disney

Socio y cofundador de Walt Disney Productions,

Por supuesto, también es lícito en el ámbito logístico.

Punto de vista interno

Punto de vista externo

El análisis DAFO se puede expresar gráficamente en una sencilla matriz:

Figura 1. Matriz DAFO

Figura 1. Matriz DAFO.

Diseñar y generar estrategias

La generación de estrategias para conseguir la ejecución de los objetivos planteados es crucial.

Definir indicadores o KPI

Identificar riesgos y preparar planes de contingencia

Para cada estrategia, un plan de contingencia.

3.2. Tres posibles estrategias empresariales

En base a ellos, se definen tres posibles estrategias empresariales:

Somos (a igual calidad) los más baratos.

Pero es un error: perfecto... ¿según el punto de vista de quién? ¿De la empresa?

Somos los más rápidos. O los más cómodos.

Nadie es capaz (o nadie puede legalmente) hacer lo que yo hago.

3.3. Niveles operativos de planificación logística

Objetivo del área,

Aspectos fundamentales de la misma a tener en cuenta

Y resultados esperados en dicha área.

Tabla 1. Ficha de planificación en el área de inventario

Tabla 1. Ficha de planificación en el área de inventario.

Tabla 2. Ficha de planificación en el área de distribución

Tabla 2. Ficha de planificación en el área de distribución.

Tabla 3. Ficha de planificación en el área de producción

Tabla 3. Ficha de planificación en el área de producción.

Tabla 4. Ficha de planificación en el área de compras y aprovisionamiento

Tabla 4. Ficha de planificación en el área de compras y aprovisionamiento.

3.4. Coordinación logística y efecto látigo

La coordinación de la cadena de suministros mejora si “todas las etapas de la cadena emprenden

3Chopra, S.; Meindl, P. (2007).

La falta de coordinación en el desempeño de una cadena de suministro provoca costes excesivos de

IV. Estrategia y planificación de la cadena de suministro

4.1. Planificación estratégica

Respecto a la cadena de suministros, estas decisiones incluyen la ubicación de almacenes, el

4.1.1. Estrategia corporativa

La consideración de las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones y perspectivas de cada uno de

Figura 2. Visión general de planificación estratégica corporativa hacia planificación estratégica

Figura 2. Visión general de planificación estratégica corporativa hacia planificación estratégica

4.1.2. Estrategias competitivas y de cadena de suministro

Debe dar cuenta de la tecnología actual y futura disponible.

Una estrategia eficaz incluye:

La selección de los clientes a atender.

El conocimiento de lo que estos valoran de la cadena de suministro.