Casos Prácticos de Benchmarking.

1 CASOS DE ESTUDIO

CASO 1

Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricación como

a organizaciones que prestan de servicios.
Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociación,
relacionada con cuestiones sanitarias, estudió a principios de los noventa el
procedimiento de admisión en los hospitales.
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales
como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los primeros.
Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenían un
compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogió
información sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre los veintiocho
hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en disposición de las
mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios:
- Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
- Precisión en la información al paciente superior al 95%
Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo
en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente, tecnología de la información,
técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de
la aplicación de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes:
- Formación adecuada del personal de admisión
- Utilización de tecnología de la información moderna
- Reducción del número de formularios de admisión
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las
mejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.
La nota peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas las entidades
fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituyó una caso
especial de benchmarking de colaboración.

CASO 2

La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la

herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa
había actuado prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy
importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empezó a
caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas
japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más reducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking
cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El
benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto.
La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área
existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío
y recepción.
Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista
sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por
ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las
negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa
socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las
oportunas mejoras.
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde
1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de
benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas
afectadas destacaron las siguientes:
- Sistemas de Información
- Procesamiento de documentos
- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje
- Estaciones de Trabajo
- Logística del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfacción del
cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora
a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como
del Premio Europeo a la Calidad.

CASO 3

En el sector de fabricación de automóviles también se ha observado la aplicación del

benchmarking. Una conocida compañía automovilística norteamericana detectó, a
principios de los años ochenta, una serie de problemas de calidad en algunos de sus
procesos de fabricación, y decidió llevar a cabo un estudio en varios sectores para
buscar las mejores prácticas de calidad.
En un principio existieron algunos problemas por falta de apoyo de la alta dirección,
debido a que la empresa disfrutaba de una posición de superioridad frente a sus
competidores, situación en la cual un benchmarking parecía difícil de justificar.
Finalmente se autorizó el estudio, que se limitó a empresas de otros sectores.
Los estudios que se llevaron a cabo tuvieron tal éxito que el benchmarking fue adoptado
por la entidad como un instrumento más para mejorar la calidad de procesos y
productos, siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos.

2 CASO PRÁCTICO: FAMOSA

La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo

multinacional del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de alrededor
de 1.500 personas.

Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes Factorías
de la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas funcionales muy
fuertes.

Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando

sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la creciente
actividad que desarrolla.

La última década ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales

tanto en los aspectos técnicos e industriales, como en los ámbitos sociales y
estratégicos. Fue denominada Fábrica Líder para la Dirección Mecánica del Grupo. Este
proyecto le permitió desarrollarse colocándose en su sector entre las mejores fábricas
del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de sus productos.

Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los

temas de calidad total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer la
posición de la empresa con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas. Así se
adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico que permite la
comparación con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como
experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia
se resume en la frase “Copiar es ganar”.

Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking

con una empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología engloba las
siguientes etapas:
􀂃 Conocer el problema. Identificar la estrategia.
􀂃 Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
􀂃 Identificar la empresa con mejores prácticas.
􀂃 Negociar.
- Fijar las reglas de juego.
- Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y confidencialidad.
􀂃 Determinar el plan de trabajo.
􀂃 Adaptar y transferir las experiencias.
􀂃 Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la

relación con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual se
inició la identificación de la empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En
este caso concreto, la empresa CAMSA participaba en el Centro de Intercambio de
Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la Calidad, lo que facilitó el
contacto inicial puesto que ya se conocía su excelente nivel en el sistema de relaciones
con clientes.

En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de

ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el
contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de los proyectos
de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que
vencer para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza fueron
denominadores comunes durante todo el proyecto.

Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad
y de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de Unidades
Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formación de mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a conseguir.
Consistía en un equipo multidisciplinar e inter jerárquico que contaba con un:

􀂃 Responsable de calidad
􀂃 Responsable de organización
􀂃 Responsable de benchmarking
􀂃 Experto de calidad
􀂃 Experto de procesos

La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un factor
crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación del objetivo final del
proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habría corrido el riesgo de
convertir el estudio en un conjunto de “viajes turísticos”.

Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención a la

actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio.
Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los
clientes, circunstancia que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. A su
vez, para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema de
incentivos en el que se incluían recompensas de carácter económico y social (primas por
rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del rendimiento personal
individual y colectivo.

Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que

experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una
estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.
A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de evaluación y
seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores
que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores destacan los siguientes:

􀂃 Devoluciones a fábrica
􀂃 Retoques
􀂃 Costos de garantía de motores
􀂃 Tasa de servicio a clientes
􀂃 Etc.

El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido una
mejora de la calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los
clientes, así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El éxito ha
sido posible gracias a una disminución en los incidentes, una reducción en los defectos y
una mejora en los plazos.

Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito:

􀂃 Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se

recomienda la ayuda de un consultor externo para la realización de este análisis y un
periodo de reflexión no superior a seis meses).
􀂃 Apoyo de la alta dirección.
􀂃 Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
􀂃 Capacidad de creación de un entorno de confianza.
􀂃 Elección adecuada de los miembros del equipo.
􀂃 Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.

3 CASO PRÁCTICO: FACOSA

La Factoría objeto del estudio, FACOSA, inició su funcionamiento en 1978, está

integrada, y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricación de
automóviles. Su trabajo ha consistido en la fabricación de varios vehículos en simultáneo
hasta Octubre de 1997, cuando se tomó la decisión de lanzar un único vehículo por
factoría del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros cuadrados, con una
capacidad de producción de 1.250 vehículos / día y con 3.812 efectivos en plantilla. Las
horas de formación aproximadas son 400.000 horas por año y se realizan una media de
siete sugerencias por persona y año.

El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Dirección de esta

Factoría para mantener una posición competitiva ventajosa, a cuyo respecto se han
emprendido diversas acciones.

Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las acciones que
constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas del grupo
con otras ajenas a él. Las acciones que se llevan a cabo en el seno de la organización
son las siguientes:
ACTIVIDADES DE BENCHMARKING
Benchmarking externo

La Factoría de FACOSA ha comenzado un proyecto de Benchmarking junto a otra empresa de su

mismo sector. El tema que se va a tratar está relacionado con sistemas de calidad.

Benchmarking interno

En la Factoría se realiza un Benchmarking entre los tres diferentes turnos de trabajo, con el que se
persigue la consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos procesos, a través de la
comparación entre los niveles de eficiencia de los distintos turnos
Entre los talleres se realiza un intercambio de experiencias que resulta de gran utilidad, ya que
entre ellos existen procesos que se pueden considerar comunes y que por tanto pueden ser objeto
de Benchmarking.
Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al que pertenece FACOSA, también se llevan a
cabo acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores prácticas.

Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo la

actividad de Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir en
detrimento de las condiciones de trabajo del personal. Se persigue la mejora desde el
punto de vista industrial, técnico y, fundamentalmente, humano, ya que el trabajador es
considerado como el activo más importante para la Empresa. En cada acción de
Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se vea
beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que permita
capitalizar las mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del grupo, etc.
Para la Dirección de FACOSA, el Benchmarking debe tener repercusiones económicas, es
decir, su objetivo general es económico. Al principio de cada ejercicio se fijan una serie
de líneas que determinan los beneficios o repercusiones económicas que se esperan
obtener.

La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking externo viene dada

por la Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente esquema:

1. Identificación de las mejores prácticas.

2. Determinación del método óptimo de recopilación de datos.
3. Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos.
4. Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando huir de lo
utópico.
5. Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la consecución del
objetivo.
6. Implantación de las acciones específicas.
7. Control de los resultados.
8. Evaluación del Benchmarking.
9. Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso plenamente
integrado.

En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que se recomienda

utilizar de forma estricta a las PYMEs.

El equipo de Benchmarking interno al nivel de la factoría está compuesto por el Director

Adjunto de FACOSA, que actúa como piloto de la experiencia y por un responsable de
cada uno de los Departamentos. Los componentes de este equipo se reúnen cada dos
meses para llevar a cabo una revisión de las fichas a través de las cuales se estructuran
las actividades. Cada una de las fichas recoge una idea para una acción de mejora, su
procedencia y su evaluación, así como una fecha de aplicación.

Este tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso a la
red comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en el ámbito
del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reducción de costes.

En 1998 se celebró la “Primera Convención de Capitalización de Experiencias” en el seno

de la factoría palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, las acciones
realizadas en materia de Benchmarking dentro de la fábrica. En un futuro próximo se
pretenden llevar a cabo dos acciones especiales de este tipo por año, con el fin de ir
creando esta cultura en la Empresa.

Para vencer la resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces son vistas
por el personal como un incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a los
componentes del grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultados
económicos o de gestión de la Empresa. El papel del animador fue fundamental en este
sentido.

La implicación y el apoyo de la Dirección son absolutamente necesarios para lograr los

objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona a un nivel
más bajo que tenga una visión clara y persistente, es decir, un líder. El papel de
directivo debe estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar atención a lo
que ocurre dentro de la empresa.

La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de las
personas que la integran, facilita la consecución de buenos resultados y esos resultados,
así como el trabajo de la persona, constituyen las más importantes fuentes de poder en
el seno de la Empresa.

Dentro de la factoría de FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permite llevar un

seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el de capitalización de
experiencias como una línea más del plan estratégico de Empresa.
FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones:

􀂃 Planificar la acción, intentando aprovechar al máximo todas las buenas ideas en el

trabajo.
􀂃 Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con éxito en otro lugar y que la
Empresa puede aplicar sin elevados costes y con rentabilidad importante en un periodo
corto de tiempo.
􀂃 Buscar información dentro de la propia Empresa, en otras factorías del grupo, en
reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a otras empresas aunque
sean de distinto sector, salones y ferias, seminarios y cursos de formación y sistemas de
sugerencias.
􀂃 Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa.
􀂃 Estructurar el método a través de algún instrumento, por ejemplo utilizando fichas de
capitalización de experiencias.

Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco,
asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, así como
asegurar las metas conseguidas.
Como barreras más importantes cabe destacar las siguientes:

􀂃 El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se esperaba o
cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o adversas.
􀂃 Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking chocan en
ocasiones con la línea jerárquica.
􀂃 La falta de un líder.

4 CONCLUSIONES

El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en el seno de la empresa. Sin embargo, el
grado de aprovechamiento del estudio depende de la forma en que se lleve a cabo su gestión.

Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rápido, ya que los datos recogidos
quedan pronto obsoletos, al igual que las prácticas que deseamos implantar por ser más eficaces que las de la empresa.

El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es también fundamental en el benchmarking, ya
que constituye el punto de partida para identificar aquellas áreas que van a ser objeto del mismo, y además resulta
imprescindible para la adaptación adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, se sustenta sobre una sólida
planificación, que constituye la primera fase del proceso, y que en ningún caso se debe infravalorar.

Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar atención a los factores que son críticos
para el éxito de la organización y actuar sobre ellos, eligiendo la mejor práctica y no la mejor empresa para compararse.

Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto es posible que surjan problemas,
derivados en la mayoría de los casos de la falta de información. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el
estudio, porque pueden convertirse en obstáculos prácticamente insalvables. Una gestión del cambio adecuada
probablemente resultará eficiente para la eliminación de estos inconvenientes.

Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final del benchmarking que debe estar
presente en la mente del equipo responsable durante todo el proceso.