Caso

“Cómo utiliza 3M equipos para generar cultura”

Del libro “Administración Estratégica”
De Ch. Hill y G. Jones

Una compañía bien conocida por la innovación de productos, 3M busca

lograr por lo menos el 25% de su crecimiento anual a través de nuevos
productos desarrollados en los últimos 5 años. Con el fin de estimular la
generación de productos, 3M siempre ha sido cuidadosa de diseñar su
estructura y cultura de tal manera que le proporcionen a los empleados la
libertad y motivación para experimentar y asumir riesgos. Por ejemplo,
3M posee una norma informal en la que los investigadores deben utilizar
un 15% de su tiempo para desarrollar proyectos de su propio interés.
Esta norma fue la que generó nuevos productos como las notas Post-it.
Además, la compañía ha prestado cuidado al establecer carreras para sus
científicos con el fin de obtener su compromiso a largo plazo, y retribuye
a los exitosos innovadores de productos con considerables bonos. Todas
estas prácticas han ganado la lealtad y apoyo de sus científicos y le han
ayudado a crear una cultura de innovación.
La compañía también ha reconocido la creciente importancia de vincular
y coordinar los esfuerzos de las personas en distintas funciones para
acelerar el esfuerzo del desarrollo de productos. Como se ha anotado, el
personal en las distintas áreas tiende a desarrollar diferentes
orientaciones de sub-unidades y a concentrar los esfuerzos en sus
propias tareas excluyendo las necesidades de otras funciones. El peligro
de tales tendencias es que cada función desarrollará normas y valores
que se ajusten a sus propias necesidades pero harán poco para estimular
la coordinación e integración organizacional.
Con el propósito de evitar este problema, la empresa ha establecido un
sistema de equipos interdisciplinarios conformados por miembros de las
áreas de desarrollo de productos, generación de procesos, marketing,
fabricación, empacado y otras funciones para crear normas y valores de
innovación en toda Ia organización. De esta forma, todos los grupos
tienen un enfoque común, los equipos trabajan en forma estrecha con los
clientes; sus necesidades se convierten en la plataforma sobre la cual las
diversas funciones pueden aplicar sus habilidades y capacidades. Por
ejemplo, uno de los equipos interdisciplinarios trabajó en forma estrecha
con los fabricantes de pañales desechables a fin de desarrollar el tipo
correcto de cinta adhesiva para sus necesidades.
Con el fin de estimular la integración en el equipo, y motivar las normas y
valores de cooperación, cada uno está dirigido por un "campeón de
productos", quien asume la responsabilidad de generar relaciones
estrechas en el equipo y desarrollar una cultura de grupo. Además, uno
de los altos gerentes se convierte en «promotor administrativo" cuyo
trabajo consiste en ayudar a que el equipo obtenga recursos y
proporcionarle apoyo cuando se dificulte su marcha. Después de todo, el
desarrollo de productos es un proceso bastante riesgoso y muchos
proyectos no dan resultados. Finalmente, la compañía estableció el
Golden Step Progran~ para reconocer y premiar a los
equipos interdisciplinarios que lanzan nuevos productos exitosos. A
través de estos medio 3M ha utilizado sus equipos interdisciplinarios para
crear una cultura en la que innovación es una actividad reconocida
además desarrolla normas y valores que apoyen y retribuyan el hecho de
compartir información entre científicos y entre el personal en las diversas
funciones. Es claro que toda esta atención a la creación de una cultura de
innovación le ha dado resultados a 3M.