MATERIA: GERENCIA DE VENTAS

TEMA: Trabajo de investigación

DOCENTE: Karen Ruiz Navarrete.
INTEGRANTES:
Altamirano Tinitana Dina 100%

Matapuncho López Verónica 100%

Cumbicos Cañar Rosa 100%.

Vega Rodríguez Jaime 100%.

CURSO: AL-07/08 5TO NIVEL

ÍNDICE.

Contenido
TEMA: Trabajo de investigación.............................................................................................1

DOCENTE: Karen RuizNavarrete...........................................................................................1

INTEGRANTES:.....................................................................................................................1

ÍNDICE.............................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................2

DESARROLLO....................................................................................................................3

Informe investigativo...........................................................................................................3

Metodologías y Herramientas............................................................................................3

Benchmarking......................................................................................................................3

Breve reseña histórica.........................................................................................................3

El benchmarking aplica 4 metodos:....................................................................................4

Clasificación y sub-clasificación de Benchmarking.............................................................5

SUB CLASIFICACION........................................................................................................5

BENCHMARKING EXTERNO.............................................................................................6

Explicar por cada sub-clasificación un ejemplo empresarial de empresas que hayan

implementado Benchmarking..............................................................................................7

Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp. - definir cada fase...................................8

Las cinco etapas para un Benchmarking propuestas por Spendolini. - definir cada etapa8

c. Ejercicio práctico..........................................................................................................8

Aplicación de Metodología de 5 “S”.................................................................................8

Aplicación de Metodología de Benchmarking..................................................................8

Conclusiones.......................................................................................................................8

Referencias bibliográficas...................................................................................................9

INTRODUCCIÓN.
Al realizar un trabajo de Benchmarking en una forma eficiente, ordenada y útil, representa
una tarea que no todas las organizaciones tienen completamente clara y mucho menos
dominada, es muy común observar la mala interpretación del Benchmarking como una
"simple visita" de observación y comparación de Procesos, en donde no se generan
compromisos claros y medibles para quien la realiza.
Benchmarking es el desarrollo, se avance en un camino orientado a cumplir con los
objetivos que un Proceso de Benchmarking debe tener para ser implementado en una
empresa.
A menudo una de las dificultades a la hora de realizar un proyecto de benchmarking es
encontrar datos, fuentes e informaciones, por eso es importante favorecer una
comunicación clara, eficaz y convincente para que los resultados sean comprensibles y
asequibles a todos los operadores del sector. Considerado que ya no es sólo recopilar y
buscar informaciones sino sirve para desarrollar una ventaja competitiva

DESARROLLO

Informe investigativo
Objetivo:
Su principal objetivo es tener una investigación constante acerca de cómo mejorar la
empresa, pero también tienen otros objetivos como por ejemplo: Ampliar el conocimiento
que tiene la empresa. Estudiar e identificar las áreas que se tienen que mejorar.

Objetivos específicos

 Determinar los resultados en los procesos de otras organizaciones con respecto a

los punto clave de éxito establecidos por la empresa.
 Detectar como se consiguieron esos resultados.
 Hacer uso de la información recabada como base para definir los objetivos y
estrategias a seguir, para aplicarlos dentro de la empresa.

Metodologías y Herramientas.

Metodología de las 5 “S”

 Reseña histórica y objetivos de la metodología 5 ”S”

 Estructura de la metodología, por cada fase definir y caracterizar y señalar posibles

dificultades de implementación en cada fase.
  Caracterización de 2 herramientas por cada fase.

Benchmarking

Breve reseña histórica

El término en el idioma inglés benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo",

"mesa") y mark ("marca", "señal"). En la acepción original del inglés la palabra es
compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término
provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o
marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra.
El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban
hechas con base en la posición y altura de dicha marca. El Benchmarking, nace de la
necesidad de las compañías de saber cómo se están desempeñando otras empresas con
la finalidad de tener información que les permita mejorar los procesos y entrar en un
amplio nivel de competitividad. Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los
procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación
que se traducen en resultados positivos para las empresas, en este caso el
Benchmarking. Como herramienta gerencial el Benchmarking, nace en Estados Unidos
hacia finales de los sesenta, como modelo de “aprender de los otros”; identificando
procesos ya establecidos por otras empresas para lograr objetivos propuesto. Es aquí
cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en principio por una empresa
norteamericana llamada Xerox Corporación en los años 80. Esta empresa que simplifico
nuestras vidas mediantes la xerografía disfruto durante varios años del monopolio en la
industria copiadora. La certeza de un crecimiento año tras año dio como evidente
resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cual no conforma no conforma una
peligrosa combinación, generando como consecuencia con el transcurrir de los años
disminuciones progresivas de participación en el mercado, creando un futuro incierto para
la empresa. Xerox Corporación descubrió y aplicó el Benchmarking en 1979 iniciando su
campo de actuación en las operaciones industriales de la misma compañía, para examinar
sus costos unitarios de producción. Estas primeras etapas de Benchmarking fueron
comparaciones de calidad y características de producto. 
 El benchmarking aplica 4 métodos:

 Planificar
 Hacer
 Controlar
 Actuar

Planificar. Esta primera etapa se trata de finir que es lo que queremos comprar y con
quien deberíamos comparar, parece bastante sencillo lo. No obstante, aquí es donde
radica el inicio y éxito de todo un proceso de benchmarking, ya que se requiere un análisis
detallado para identificar las principales fallas en tus procesos de negocio.

Hacer.- Esta segunda etapa puede resumirse con la acción de responder: ¿cuál es toda la
información que debemos recolectar? Una vez que hayan seleccionado las empresas que
más se acercan a los modelos de negocio previstos, es vital saber cuáles son todos los
datos que se requerirán y a los que serán sometidas las organizaciones seleccionadas.

Controlar.- Esta tercera etapa precisa de un análisis de la información reunida, con el

objetivo de hallar las recomendaciones e identificar las mejores prácticas para llevarlas a
cabo. Los dos aspectos más importantes a determinar son los siguientes:

 Brechas de desempeño entre las compañías

 Facilitadores del proceso para el mejoramiento de procesos

El fin es que sirva como comparación entre los procesos de tu empresa con los de otras
compañías, reconociendo las mejores prácticas para aplicarlas internamente.

Actuar.- La etapa final se trata de la adaptación, mejoramiento e implementación de los

facilitadores previamente identificados. Como ahora sabes, el propósito de un
benchmarking es introducir los cambios necesarios (y los más adecuados) para aumentar
el desempeño de tu empresa y mejorar tu productividad.

Clasificación y sub-clasificación de Benchmarking

El Benchmarking se clasifica en tres tipos:

 Benchmarking Interno.

 Benchmarking Externo ( Competitivo, cooperativo, y colaborador)

 SUB CLASIFICACION
Benchmarking Iterno.- Este tipo de benchmarking se produce cuando la
compañía busca las mejores prácticas dentro de sus límites. Se comparan
parámetros entre distintas ubicaciones de una misma organización. Se trata de
aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que
pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen
de la doctrina oficial de la empresa. En este tipo de benchmarking se da por hecho
que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma
organización como resultado de la geografía, de la historia local, de la
organización, la naturaleza de la administración y la de los distintos empleados.
Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales se dan
cuenta de los beneficios de esta actividad al poder transferir esta información a
otras partes de la organización. Además es muy útil para motivar a los empleados
a comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de problemas.

Benchmarking externo

Benchmarking competitivo.- Es empleado cuando existe una competencia

agresiva, se comparar algunos aspectos con los líderes del mercado o los
competidores más directos este clase de proceso es el más complicado de colocar
en práctica a causa de la limitada información que las empresas brindan sobre sus
procesos, debido a que estas empresas se consideran tu competencia directa, lo
más probable es que no estén interesados en colaborar, resulta de gran utilidad
cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la
organización en el mercado. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo
hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor.

Benchmarking genérico.- Es la comparación de los niveles de logros de una

organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en
que industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o
procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas.
Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y
actividades diferentes. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura,
es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.
 Benchmarking Funcional.- Si se desea superar a la competencia debemos
realizar este tipo de benchmarking. El funcional, identifica la práctica más exitosa
de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera líder en un área
específica de interés. Comparar los estándares de la empresa con los de la
industria a la que pertenece. Su objetivo es identificar las mejores prácticas de
cualquier tipo de organización que posea una reputación de excelencia en el área
específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se lleva a cabo entre
empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos
que no son competitivos directamente entre sí. Este tipo de actividad ha
demostrado ser productiva, ya que fomenta un interés por la investigación y los
datos compartidos.

Benchmarking Digital.- Es un estudio que se recomienda realizar para evaluar los

canales digitales utilizados, y así conocer la realidad detrás de cada uno de ellas,
para poder examinar de forma completa se puede dividir de la siguiente manera:

Cuantitativos: Número de seguidores, alcance, impresiones, engagement

conversión por cada red social, cantidad de visitas hacia la página web, duración
de visitas, cantidad de páginas que visita en promedio por usuario …

Cualitativos: Tipo de contenido que se ofrece, estilo de comunicación o redacción,

línea gráfica, palabras claves posicionados

Este tipo de estudio se realiza cada vez con más frecuencia, porque, permite
conocer la realidad y el alcance que tiene los medios digitales en la actualidad.

Explicar por cada sub-clasificación un ejemplo empresarial de empresas

que hayan implementado Benchmarking.

Como ejemple de benchmarking competitivo.- Tenemos una tienda física de productos

de cosmética notó una drástica caída de las ventas en el último semestre. Su equipo de
marketing tomó la decisión de analizar a su competidor más directo. Por medio del
benchmarking, recolectó grandes cantidades de comentarios de los consumidores de la
competencia y los comparó con los suyos. 

El resultado arrojó que sus propios clientes identificaban una disposición poco atractiva de
los productos en la tienda, además de un deficiente servicio al cliente, especialmente ante
algún incidente en la posventa. 
Con estos datos, la compañía decidió implementar mejoras en el punto de venta, renovar
las estanterías y mostrar ofertas más atractivas, lo que logró que el negocio tomara
impulso nuevamente y recuperar una buena posición en el mercado.

Como ejemple de benchmarking Interno. Una franquicia de maquillaje, selecciona la

tienda con más ventas de todo Latinoamérica y la utiliza de ejemplo a seguir para todas
sus otras tiendas en diversos países. De esta manera, compara los procesos y prácticas
que esta tienda realiza para ser exitosa, con la finalidad de que sus otras tiendas también
puedan implementarlos en sus procesos internos. 

Como ejemple de benchmarking funcional

El dueño de un centro de pediatría, empieza a analizar la manera en que una clínica

veterinaria realiza sus gestiones y trámites, con la finalidad de mejorar sus procesos
internos y llevar a su empresa a un nivel más organizado y eficiente. Aunque ambas
empresas sean de sectores diferentes, pueden generar grandes aportes entre si. 

Como ejemple de benchmarking genérico. Tenemos una compañía de transporte de

encargos, decide cambiar el proceso de planificación de rutas, al descubrir que uno de los
restaurantes locales, planifica sus envíos de comida por medio de una aplicación. A pesar
de ser sectores y procesos completamente diferentes, la información fue muy útil para la
compañía de transporte, cómo puedes identificar, el benchmarking puede resultar muy útil
para cualquier tipo de compañía y para realizar diversas mejoras en las empresas.
Recuerda que siempre es bueno tener en cuenta lo que realiza la competencia, con la
finalidad de lograr mejoras en tu empresa.

Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp. - definir cada fase.

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificación y

continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

1ª.-Fase de PLANIFICACIÓN. - El objetivo de esta fase es planificar las

investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar qué, quién

y cómo.

Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking. - En este paso la

clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor.

En este paso nos podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la unidad
de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuación, dividir aún

más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es

importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del

mismo y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos

miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe

aplicar el estudio de benchmarking.

 Identificar empresas que puedan ser comparables. - En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar:
interno, externo (competitivo, o genérico), y funcional; ya que esto determinará en
gran manera con que compañía nos habremos de comparar. Es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas
con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas
empresas podemos auxiliarnos con herramientas como: las bases públicas de
datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes de información y sistemas de
vigilancia tecnológica, del mercado y la competencia.
 Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. – La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
 Información interna. -Resultado de análisis de productos, de fuentes de la propia
empresa, estudios de información obtenida en estudios anteriores y la obtenida a
través de expertos.
 Información del dominio público. - Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis
externos.
 Búsqueda de investigaciones originales. -La información se obtiene por medio de
cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
 Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las
otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio
de información entre las empresas.
2ª.-Fase de ANÁLISIS. - Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene
que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que
incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso, así como las
de los socios cooperadores en el benchmarking.
 Determinar la brecha de desempeño actual. - En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
 Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prácticas externas son mejores.
 Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
 Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking
se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
 Proyectar los niveles de desempeño futuros. - Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en
forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha,
en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística
resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de
negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la
tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra
el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura
proyectada.
 Productividad Histórica. - Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa
ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel
de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado
algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar
gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea
inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
 Brecha de Benchmarking. - La brecha se muestra como una función de un paso por
una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se
muestra como una línea vertical al momento del estudio.
 Productividad Futura. -Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición
de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera
que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.
 3ª.-Fase de INTEGRACIÓN. - La integración es el proceso de usar los
hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la
operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales
de planificación.
 Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. - Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización
para obtener respaldo, compromiso y motivación. Para la comunicación
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación,
aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el
ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas
y explicar la forma en que estas operan.
 Establecer metas funcionales. - En este punto se trata de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que
se cierre la brecha de desempeño existente.
 4ª.-Fase de ACCIÓN. - Se tiene que convertir en acción los hallazgos de
benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario
convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una
medición periódica y la evaluación del logro.
 Desarrollar planes de acción. -En este punto se incluyen dos consideraciones
principales.
 La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción las cuales
tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen:
 Especificación de la tarea.
 Poner en orden la tarea.
 Asignación de las necesidades de recursos.
 Establecimiento del programa.
 Determinación de las responsabilidades.
 Resultados esperados.
 Supervisión.
 La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
 Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.- Dicha implementación se
puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración
de proyectos .Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de trabajo o
por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del
mismo; y por último la alternativa de nombrar un “líder del proceso” que sería el
responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante
el supervisar el proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a
apuntalar el éxito del benchmarking.

 Recalificar los benchmarks. - Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure la gestión excelente. Es importante el realizar una evaluación en
áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las
mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto
necesita una recalificación de benchmarks por medio de una planificación bien
realizada y la repetición del proceso hasta llegar a la institucionalización del
benchmarking.
5.-Fase de MADUREZ. - Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así
la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta
continua, esencial y automática del proceso de administración, o sea que se
institucionalice.

Las cinco etapas para un Benchmarking propuestas por Spendolini. - definir

cada etapa
Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por Spendolini.

1ª.-Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. -

 Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.

 Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
 Identificación de factores críticos de éxito.
 Diagnóstico del proceso de benchmarking.
2ª.-Formación de un equipo de benchmarking.

 Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

 Tipos de equipos de benchmarking.
 Grupos funcionales de trabajo.
 Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
 Equipos ad hoc(adecuados)
 Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

 Especialistas internos.
 Especialistas externos.
 Empleados.
 Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
 Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
 Capacitación.
 Calendario o cronología.
3ª.-Identificación de socios del benchmarking.

 Establecimiento de red de información propia.

 Identificar recursos de información.
 Buscar las mejores prácticas.
 Redes de Benchmarking.
 Otras fuentes de información.
4ª.-Recopilar y analizar la información de benchmarking.

 Conocerse.
 Recopilar la información.
 Organizar información.
 Análisis de la información.
5ª.-Actuar.

 Producir un informe de benchmarking.

 Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
  Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
 Visión del proyecto en su totalidad.

c. Ejercicio práctico

Aplicación de Metodología de 5 “S”

En la segunda S se debe organizar lo que es realmente es necesario en un lugar de
trabajo, explique tres herramientas que se utilice para realizar este propósito. ¿Cuáles son
las posibles dificultades para aplicar ésta segunda S?
Herramientas………………………………

Dificultades …………………………….. de aplicación.

Aplicación de Metodología de Benchmarking

La clínica “May” usó benchmarking para mejorar la relación con los proveedores de la
cadena de suministros. Al comparar entre proveedores que tuvieran buenas prácticas,
también logró optimizar áreas como los procesos de pagos de manera que logro la
empresa reducir costos en los procesos del negocio. De acuerdo a los tipos de
Benchmarking, éste ejemplo corresponde:
a. Benchmarking competitivo
b. Benchmarking funcional(genérico)
c. Benchmarking interno
d. Benchmarking

Conclusiones.
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez más grande. Uno de los retos principales es de la competitividad, ya que no solo se
enfrenta a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el
mundo. Pasa ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas
herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos.
Entre estas herramienta se encuentra el Benchmarking. Con el propósito de mejorar, las
empresas están en búsqueda de mejores prácticas y factores de éxito que puedan aplicar
y brindar un beneficio a su organización. Una manera de juzgar el desempeño de las
organizaciones es compararse con otras unidades de negocio. El benchmarking nació a
partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener
información que ayude a detectar buenas prácticas y mejoras en los procesos aplicables a
nuestra organización o para conocer la competencia. La frase de origen chino "si usted
conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100
batallas", que escribió el general Sun Tzu hace más de 2500, años nos da a entender que
es bueno compararse con la competencia para poder lograr ser el mejor "de lo mejor". Si
sabemos qué es lo que ofrecen empresas del mismo giro, podremos estar un paso
adelante y tener un impacto mayor en el mercado. El benchmarking puede definirse como
un proceso para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de las
organizaciones. El propósito de un benchmarking es resaltar y descubrir las mejores
prácticas para que sean adoptadas. Es por esto que se dice que el benchmarking debe de
realizarse con empresas fuera de nuestro propio sector para adoptar diferentes enfoques y
puntos de vista. Asimismo podemos detectar aspectos que no generan valor y
modificarlos, mejorarlos o desecharlos. Debemos de contemplar y comprender no solo
nuestra compañía, sino evaluarnos constantemente con el exterior. Para iniciar un
benchmarking debemos de realizar lo siguiente: Conocer su operación, evaluar los puntos
débiles y fuertes dentro de su empresa. Recuerde que la competencia también lo hará
para descubrir sus puntos débiles; si usted no los conoce, no estará en condiciones de
defenderse. Determinar cuáles son los aspectos que deseamos conocer de nosotros y de
la competencia.

Referencias bibliográficas
https://blog.hubspot.es/marketing/benchmarking
https://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/1342/Benchmarking.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
http//www.google.com/search?q=justificacion+
+del+benchmarking&biw=1517&bih=730&ei=BcH0YbD5BeSIwbkPjaWu2Ag&ved=0ahUKE
wjwj4Cyjtb1AhVkRDABHY2SC4sQ4dUDCA4&uact=5&oq=justificacion+
+del+benchmarking&gs_lcp=Cgdnd3Mtd2l6EANKBAhBGABKBAhGGABQAFjaF2DXHWg
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BENCHMARKING: TIPOLOGÍA Y PROCESOS CON SUS FASES (2ª PARTE) | Actualidad

Empresa
Luna Lagunes, X. A. (09 de Junio de 2016). Gestiopolis. Obtenido de
https://www.gestiopolis.com/benchmarking-herramienta-desarrollo
https://eva.itb.edu.ec/pluginfile.php/208218/mod_resource/content/3/
Administraci%C3%B3n%20una%20perspectiva%20global%20y
%20empresarial%2014%20edi%20koontz.pdf