Está en la página 1de 19

T

Diseño del producto


y selección del proceso

4 Diseño del producto


@ A PRIMERA DEClSIÓt; QUE SE DEl\E TmlAR A!. '.:RE·\R l'" SISTDl \ DI:

producción es seleccionar o diseñar el producto c) servicio que "1: \ 't ,-~


y selección del proceso-
Manufactura producir. La segunda decisión consiste en definir 1:1. tccnología J~¡
proceso y la organización de apoyo mediante la cual se \',1 :l rc:;.li/'l: Ll
Suplemento 4
Temologi(l de operaciones producCiÓflT-ka-rer=nu:iecisión es desarroUar un" filosofía de ctli,l:td
e incegrarla dentro de las operaciones de la firma. La sección dos
5 Diseño del producto
y selección del proceso-
Servicios
examina estos temas en las dos principales ciltt:f"!:orías de la induSiri:l: ~:~~
manufactura y servicios. ='01
Suplemento 5
Adlllinistración defilas
de espera

6 Gerencia de calidad

Suplemento 6
Métodos estadisticos de control
de calidad

81
)
4
Diseño del producto y selección
-del proceso - Manufactura

Bosquejo del capítulo

E~ pr_oceso de diseño del producto, 85


Diseñar- para el cliente, 89 Selección de equipos específicos
Despliegue de la función de calidad Escoger entre procesos y equipos alternativos
Diseño de flujo del proceso, 102
Análisis de valor/inaeruería de valor
Análisis de proceso, 105
Diseñar productos para °manufacnu-a y ensamble. 92

o
Ejemplo de análisis de proceso
i. Cómo f~IlCl?n:l el diseño para manufactura y ensam-
Diseño y manufactura de productos globales 108
bl~,_o De.ngn¡orMamljacnlring andAssembly(DFMA)?
Seteceíon de procesos. 96 La empresa conjunta global ' RUBBERMAJO SE LE CONOCE COMO UNA

Selección de proceso en comparación con planeación


~s.t:aregia de diseño para productos globales máquina de productos nuevos. Fabrica productos nuevos a una tasa de uno diario. El desarrollo
de procesos ~ediclOn del desempeño en el desarrollo de productos. 109 de semejante cantidad, año tras año, exige un empeño agresivo por parte de la gerencia de
Tipos de procesos VISIta a la planta: Den Computer: El señor Cozzette compra.
un computador, 114 producto. Hace poco, la compañía ideó un plan de reestructuración de US$150 millones
Estructuras de flujo de proceso tendiente a eliminar el 9% de su fuerza laboral y racionalizar la manufactura. Como parte de
Matriz de proceso de productos Caso: La parte con mejor ingeniería es ninguna parte.
La fábrica virtual Caso: DesarroUo de productos en Japón, 116 este proceso. Rubbennaid redujo en cerca de 45% su oferta total de productos, que babía
representado apenas 5% de las ventas de la compañía. No se preocupe, Rubbermaid no va
a salir del mercado pronto; sigue produciendo más de 4,000 artículos distintos, que se venden
en más de cien países:
Términos clave Casi todas las ideas de productos fluyen de una única fuente: los equipos. Veinte equi-
pos, cada uno compuesto entre cuatro y siete personas (provenientes de los departamentos
MERCADEO A de mercadeo, manufactura, investigación y desarrollo, ventas y otros), se concentran en
Ingeniería concurrente
Diseño industrial
Procesos de fabricación Flujo continuo M F:NANZAS '/*:r líneas de productos específicos, como accesorios para el baño. La utilización de equipos ha
Procesos de ensamble
Despliegue de la función de calidad Matriz de proceso de productos AIIU'~~~: ~ sido tan exitosa en términos de innovación, que el jefe de desarrollo de productos teme
Procesos de prueba Fábrica virtual
(QDF) pensar en urr mundo sin éstos. "Si no estuviéramos organizados de esa manera". dice, con
Estructura deñujode proceso Análisis-de equilibrio --~
Casa de calidad Taller de trabajo un gesto de preocupación, "¿quién pensaría.ennuestros traperos?" No se preocupen, trape-
Análisis-de valor/ingeniería de,valor Lotes ~-._-. -. : Diseño de flujo del proceso
_ • _ o _ ros y bandejas: Rubberniaid los tiene cubiertos. También están cubiertas las pajareras (la
Procesos de conversión Joint venture
Línea de ensamble . compañía.fabrica 25'Iñ~delós~ uno de ellos con techo'Cléteja de barro) y los recogedores. El
Proveedores estratégicos
primer recogedor de caucho que prodnjo la compañía se encuentra en la sede, protegido
· dentro de una vitrina de .vidrio.. ... _.. . •.~
· . Entonces; ¿qué piod;¡cloñúevo tiene eñ·;nente 1~·~6mpáñía?Ahora tiene la mira puesta
· en el mercado de bolsas de basura, un negocio que crece en un saludable 7% todos los años.
Se espera' que el nuevo Roughneck de Rubbermaid úmdrá el doble de resistencia de las
Direcciones www .demás marcas en. materia derupturas.y rasgados, La.resistencia de la bolsa de basura se
. ... . ..
...•. . deriva del uso de una resina de políetileno' avanzada.' para la cual Rubbermaid tiene un
Rubberrnaid (hnp://www.rubbennaid.;o·;;'j·
Boeing (bttp://www.boeing.com) .' acuerdo de suministro con un' fabricañte de resinas, además de un proceso de m~ufactura
HewlenPackard (http://www.hp.com)
patentado. La- compañía no piensa cobrar más por las bolsas. De acuerdo con su plan
interno, la marca Rubbermaid deberá aparecer en las bolsas de basura más vendidas en dos
segmentos minoristas clave: ventas masivas y almacenes de productos para el hogar.

"',
..
J .'
82
83
85
Diseño del producto y selección del proceso - Manufactura
84 Sección dos Diseño del producto y selección del proceso
) PROGRAMActÓN
!~--------------
Si se echa un vistazo a este producto nuevo. se pueden apreciar las claves del gran Emploll \'Ii:"c~ antes Introducción
de la introducción al mercado Fases troicas
éxito que han tenido los productos de la compañía a lo largo de los años. Estas claves son '" el proyecto
al mercado en e! desarrollo
el uso de la más moderna tecnología (la nueva resina de polietileno), un proceso de .-------,,~."'b---- de un producto
36 27 IX
manufactura excelente, precios competitivos y mercados minoristas gigantescos. Desde 'le

luego. los equipos de empleados dedicados resultan indispensables para generar todas ()--{)
estas ideas nuevas. (http://www.rubbermaid.com) .• Concepto
Aprobación del programa

Fuente: Adaptado de las siguientes fuentes: Ajan Famhum. Fortune. 7 de febrero. l 994. p. 52; Raju f'!,j/l«(!l"111I1 del !lfOdlH'/O.
L"IIl~lru~·.:itÍn del nl..:r~,\J() 0---0 -~ Primer Lanzamiento
Nanseni. The Wall Street l ournaí. 12 de agosto. 1996. p. AJ.
Prll<.'b:\"'.a ~~·quc.ña. escala DiseñoJ prototipo de-ingeniería
Inl'..:rslon/tin:lnws plaueaciéa completo final

";' 1,.~(lIit'rfll dd (lro(/¡tL'lIl/f)/"(}('(!·1'O


Diseñar nuevos productos e introducirlos rápidamente al mercado es el reto que afronta . Dl~~ilO JCI:lllado del producto
el sector manufacturero en industrias tan disímiles como chips de computador y papas v la:-; hcrranuenta~h,;qulro~ Pro~cto SlI~;r~~~~~~~n
C\Hl'o!'ruir/pn\har prot{ltipll~ Proceso

1
fritas. Los clientes de los fabricantes de chips de computador, como las compañías de
computadores, necesitan semiconductores cada vez más poderosos para sus líneas de ". il/cci¡íllpi/IIIO/I1U/::'iIIlliel1lf1
volümcac-
productos en proceso de evolución. Los productores de alimentos tienen que ofrecer a
[1~11~{...:ntu J~ prodll"':CIÓn. ~n
Il\i~·I;l..:illll de fahri..:a<':j(\Il. .. , l'
prOdUCC16no;;oCrlJ
sus clientes en los supermercados y tiendas de abarrotes una nueva sensación gustativa 1:1 cotumcn aultl"':l\ta ha-ta ubll'll\(

,,:ollll.:rciaks Lanzamiento
(vlEPC,l,o::;O
para sostener o ampliar su participación en el mercado minorista.
MA,IJU~,~CTURA Los temas centrales de este capítulo son el diseño de productos manufacturados y la
. .. p <, una división de Simon & Scbuster. de R.evo/lIli01.Ji:illg
selección del proceso para producirlos. Como se aprecia en la siguiente ilustración, en publicado "':011 la nuronzncton
FUI:nt\!: d~ Tl.H!,F~eeEffi~:~;lcvt1IlJ Qua/ir.\". por Steven C. Wheelwnght y Klm B.
estas actividades intervienten tres grandes funciones: mercadeo, desarrollo del producto "mlll/t!Develormt'llt: Qlfllllllll/l
Clark. Copyright © 1992 de Srcvcn C. ec wng
-»:
i~Vh{J(.~(· . ·hl Y Ki·~l B Clark.
.
y manufactura. El mercadeo tiene la responsabilidad de sugerir ideas para nuevos pro-
ductos y de proveer especificaciones de productos para las líneas existentes. El desarro-
llo de productos tiene la responsabilidad de llevar el concepto técnico del producto hasta do. Además, el proceso debe re'IPonderda la.s e:~:ct;:~:~~~:~i:~~er~~~sl~sd~~~n~;:~~;:
su diseño final. La manufactura tiene la responsabilidad de seleccionar y/o configurar los como a las innovacIOnes tecno ogicas marru .
procesos mediante los cuales se va a fabricar el producto. diversas preferencias locales en un mercado global.

• EL PROCESO DE DISEÑO DEL PRODUCTO


MERCADEO
- 1 desarrollo de nuevos productos son
Si bien las oportunidades potenciales que entrana e . te El desarrollo de un nuevo FINANZAS

:~~~~!~:
MANUFACTURA
lNGENIERIA
;:~~~t~a~~ú~~ ::t~~~~:~~ó~~~~:;~~~~~:::t ~~it~:~I~:c;:S:~n ;;:~a
de las funciones de una empresa. f desarrollo del concepto y planeación del
desarrollo típico' . En las dos pnmeras ase~, ---'{j-d--d 1 mercado-accio-
roducto es reciso combinar la información sobre oponum a es e., ' de
-- --------1I ~es com¿etitrvas. posibilidades técnicas y requerimientos
' - .-
de ?rOdUCClOn, con el fi;ado
Sr-induye-su-dlSeneGenceptual,-eLmerL-""------------------------------
defmirla arquitectura del nuevo produc~o. s o .' entos de inversión Y el impacto

I objetivo, el nivel deseado de desemp~no, los re~e~:arrollo


financiero, Antes de que se apruebe e programa e
de un nuevo producto, las
d' ante ensayos a pequeña escala.
compañías también pwcu~an probar el con~e~to
Estas pruebas pueden Implicar la construcclon e
:a~e\os y el intercambio de ideas con
-

I clientes potenciales. fabricación de un nuevo producto pasa a la


Una vez aprobado, el proyecto para la . id d n esta fase son el diseño y la
etapa de ingeniería detallada. Las principales actlvlll a els e herramientas Y el equipo que
" d d
. s funcionales Y el desarro o e as
Fuente: Rcimprcso con la autorixación de Free Press. un sello de Simon & Schuster. de Fust Cycíe Tinte: Hcw lo r\/igll Purpose, Sirategv. and construcción e prototipo . l eoi tr de la inzeniería detallada del
[or Spccd. por Christopbcr
.)'/J"l/t'/lIn· Meyer. Copyright © 1993 de Christopher Meyer. se utilizarán en la producción comerCiaL En e eprcen o o

La actividad de desarrollo del producto provee el vínculo entre las-necesidades y . .. duc D lopment Nueva York, Thc Free
Steven C. Wheelwright y Kirn B. Clark, RevolutlOllI:mg Pro lU.:t eve ,
expectativas del cliente y las actividades requeridas para fabricar ef producto. En este
Press, 1992. pp. 6-8.
capítulo se aprenderá acerca de la exigenciamoderna de un proceso de desarrollo rápi-

r:
/ :


86
) .),-"I"!I{i, •.\
Dr-cño Jd producto ~ ~d..:cci¡)n dd proceso
el/ld/ufo'; Diseno del producto y selección de! proceso - Manufactura 87

ijn:du:..:t¡¡ ' •....L'IH":U 'IHn t!1 ,'-1 .r: . - .


)
, . e .. cic n ul:'\enar-con~tru!l'-probar. Tanto los productos como I La f:"e final del desarrollo es el lanzamiento. El proceso se ha refinado y se han
!1¡(JCl''-(J'- rcuu -rido-, 1 1'" os
. 't 1.: " .'1ele men en su concepto. se capturan en un modelo funciona¡ (
'Iimill:tdo los defectos. pero todavía tiene que operar en un ni vel sostenido de produc-
P.IICU~·t..'.'.I'~1I en un I.'UmpuUll.Jur o en forma t'í:-.ic<.l) y Iueuo se someten a prueba, que
-unut.u: L'l lI\O Jel produci S· I ., I .... qUe ción- En la fase d_elanzamiento, la producción empieza a un nivel de volumen relativa-
. '. . _ O. I e nuxre o no nene las caracteristica, de desern _
de .....caLJa .....•ltl.., mxemeros re' liz: .. b' . _ ~ peno , ler¡re bajo: a medida que la organización adquiere confianza en sus capacidades (y en
" .'.1. "~' -= ',a izan carn lOS en el diseno para cerrar la brecha y se repit ;:" de sus proveedores) para ejecutar consistenternente la producción y en las habilida-
1..: LlCI\) dl.,~J1ar-constnJ\r-probar. LJ. conclu ....ión de la fase de inzcniena detallada e el
tl""¡r"o/' 1 1 . I I - •... (.. n e Jes J~ mercadeo para vender el producto, el volumen aumenta.
h ... , : ,IU t. e pr oc lICIO C'\ a ...eñnl de aprobacio» o "sine-off" de inzeniería que si if
que el J! -,eño final cumple con los requerimiemos.... ::. srgrn lea Por lo general. un proyecto de desarrollo individual no se realiza aisladamente.
Interactúa con otros proyectos y debe ajustarse a la organización operacional para ser
..En e>le momento la empresa por lo general pasa a una fase de fabricación iloto
dUl .•.. Lt. cual
~I.l~¡,:: lOS componentes individuales. construidos y probados en equipos lepr;
efectivo. Los proyectos pueden compartir componentes cruciales y utilizar los mismos
"rupos de soporte. Adicionalmente, es posible que los nuevos productos requieran com-
duccion .. '?
ensamblan y prueban como un sistema en la fábrica. Durante la producción
patibilidad de diseño y función con productos existentes.
jlrh'tl': Sé !ah,.,c'1n unidadex de! producto y se pone a prueba la capacidad de realizar el
Con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de productos, muchas compañías han
proceso de manutacrurn nuevo o modificado a una tasa comercial. En esta etapa todas I
comenzado a utilizar métodos de ingeniería concurrente, o concurren! engineering Ingeniería concurrente
h~n auueru,», ~ '.0..
c!.quipos deben estaren su lugar y todos los proveedores de compon ~
(CEl. para organizar el proyecto. En vez de un método serial sencillo en el que se proce-
le, deben o>.t:u·I "lOS para la producción en volumen. Éste es el punto en el desarrollo en
l de de una fase a otra. la CE hace énfasis en la integración interfuncional y el desarrollo
uue ti '''lema total -diseño. ingeniería detallada. herramientas y equipo. componenn e
concurrente del producto y sus procesos asociados (véase el cuadro 4.2)' .
-cc uencrus de ensamble. supervisores de producción operadores y té .. es.
. . ecmcos- se une.

A;tivÍ(iad~~ Fases del desarrollo ..:....


AC~I.¡,dades funCionniBs funcíonales ; Desarrollo del .;,.•.,.·Ingeniería detallada de produ~to/proc . uC~16ri~ .
er ..;na tnteqracior. -e- concepto íercado ~
l~¡erfuncionJ¡ ~.~O .:;- FaseI~··.·)· .: ...FasérL;=1:.~~~ ,.••..;.:;.,..~.~:, ...y_.-
Desarrollo Proponer nuevas Escoger componemes Hacer un diseño detallado Refinar detalles del Evaluar y probar Evaluar la experiencia
.~:I~producto) tecnologías; desarrollar e interactuar con los del producto e inreractu.2r diseño del producto; unidades piloto; de campo con el

.•
Ideas de productos;
construir modelos y
hacer simulaciones
proveedores; construir
prototipos de sistema I con el proceso; constnur
prototipos a escala real y
participar en la
ccnsrrucción de
resolver problemas producto

iniciales; definir la re~ pruebas con el prototipos de segunda


arquitecrura del producto
I prototipo rase

Definir lospar.íme¡ros Realizar pruebas de pro- Realizar pruebas de Prepararse para ta intro- Llenar los canales de
del cliente objetivo; totipos para los clientes segunda fase para el ducción en el mercado; distribución; vender y
desarrollar estimaciones y participar en la evalua- cliente; evaluar los entrenar a la fuerza de promover, interactuar
de ~entas y márgenes; ción de los prototipos prototipos; planear la ventas y el personal de con clientes clave
realizar una interacci6n introducci6n en el servicio de campo;
inicial con loscuentes mercado; establecer preparar sistema de
plan de distribución ingreso de pedidos/proceso

I Efectuar
Desarrollar
estimaciones de
costos; definir la
I un diseño
detallado del proceso;
diseñar y desarrollar
Probar y ensayar
herramientas y equipos;
construir prototipos de
Construir unidades
piloto en el proceso
comercial; refinar el
Lanzar la planta para
cumplir con metas de
volumen; cumplir con
arquitectura del herramientas y segunda fase; instalar proceso con base en la objetivos de calidad.
proceso; realizar- equipos; participar en_ ~~ y efectuar experiencia piloto; _ regdimiento y costos
simulaciones del la construcción de nuevos procedimientos capacitar personal y

------------~-~~SQ;~uo~r--:J----~~p-ro-t-ob~·p~o-s~a~e~sc~lli~a~r~e~llil---------------_t~v~en~·fi~IC~Mgl~a~CW--m-a-d-e--~--------------_+--------
proveedores suministros _

Hitos clave

Decisiones chive

Ir
I I
r
e
Morgun L. Swink. V. A. Mabert y J. C. Sandvig describen este método en "Cusromizing Concurrent Engineering
Processes:FiveCose Srudies". lournaí of Product lnnovation Management 13. 1996. pp. ~29-44.
89
88
)
Sección dos Diseñe del producto y selección Jet procese
Cuptuslo+
Diseño del producto y selección del proceso - Manufactura
j
, " CDADROA.3" ,
!
<:;; Estr:\tegia
Estrategia de desarrollo
~división
.~~;
:f",>,.j.:.'3;:::.,~,:,.:--"-;;- .- ~-
-C~'
"<1'
'--'-f--'-'-
.-
C'
-
de productode Hewlett
. '. ,;~:~::=
':":.~F:'n7Je~a;?~~~~~,~~~b(taIB~eing~r
Cuando Boeing Co. develé-eí primer modelo ~e~~~je!.~pnotor:,~::~,::_:cBoeing
.
se ha v~sto fórzado-,aca:mbiarla manera en que hace-''! 4
"";~~ I Estrategias
Packard'

777, marcó más que un hító- en siiproyecrc más ambicioso desde~::~_;negocios,en gran parte para hacer frente a la competencia crecien-'t_· ! funcionales
el jet jumbo 7~1., .:~:C: ~ ;.:< ,:,O':'~,; '.<~t~:-te'de la empresa eu!opea ~irb~~ -.Industrie, cuyos jets cQ~lpiteR;'{; ~)!"

":- dos, s~bcontratist~s,


'-o

La ínauguracién ceremonial, a la~e'asistieron ci~~,


' .:

m.ir~pl~·¿i.':~c_o~ toao~los modelos. ,de ~,o~~~g.:,salvoeL747 ~.",-;_.. "(" t"",.t'~t :.


cííentes-einvitedosde Boeing~.proau)6Já·prt.::,~-~~' "~'Añtés,'si uno quería un Boéing,
tenía que hacer fila',',
in.df~(:~~ . - - ----1---- (http://www.hp.com)~-
. mera ~videncia tangib:lede(esf~erzo·realizado'por uno-dé Iós-máf:; ~1;~,M~Kinzie.·'
."~des fabricantes de la rui~i~npara prepararse para el sigloXXI...•',_,.:,.,.:':" Perolos tiempos-han cambiado'.' Aunque Boeing sigue-do ~
1 E$taOlcría
de tecnolog[as
~~Ha~Nuna cultllIa,dife~e_n~enBoeing, una es eética,d~f:j";';, d\l.~lmerca~o,.d.e,",llUe'los.avi_Q~C:s.- con.~s,-,de-60%~dei ~ probadas
::~ trabajo' que generá·una. mayor .~r, '.~,i~hora¡::~'~, '-·do~ ri~e~Os.
(~
aerotfue~~.~aD)~d~cid?-dr~tí~am~Été,~ .
±'Heymaon;"deiCouD!y NatWést.S' -. .. '.' ,_ . .' tiaténi'dO'que fééórtai su fuerzalaboral en 259f>', !
:'i1.,., El rzn;'etjet:biínototm,ü grande del muridd[éi'et' . . '. ".. . 98'90, •.".,. ,,¡1:: ') ·'fi;.::.,.·""· : .." 'c':' -':,¡E':
:',. lo.completamente nu~~~·q~~~a~ª.~9Cing~ll:~~,~de ,un~:~~~~! ..C:·~·'.,~/:J.os.~ai¡,sfas.)I.losJuncionariosde-la compañía-detec~q,I~V "
i : '-~'Así mismo, también en.otros.aspectos. es-el p'rimero:~v~,·,;¡:7,:~¡-~'r:~Z'\. e~tabilizac~~ndel mercado-a fines de 1995, pero, Boeing,todavía:,_é,. Fases
del proyecto
i Es el primer jet de ''vuelO'~r cable" producido por B~i.?g:,'.~~~:.,':'.',~fro~!a-el'r.etoa.utoimpuesto de'reducír los gastos de manufa~tUra~Tii ~. de desarrollo
1 e~que105.~omponeDtesrnóv~e~ es~ COn~ladO.s~eI~ctró~~am.~_~I1:~'::."~;.'~'.~ed~.ante la,d~sminuci6n del tiempo prOmedi~q. ue ~omaconStrul./,.~.:, •...e'·~·
sin conexiones-por cable, y es el pnrner avión "SIn papeles"; puesy: 'una aeronave; de los doce meses actuales a solo seis. - /'"
I fue diseñado en su totalidad.en un computador. ". :,~'{:;~:' 1:A. Donoghue. editor de la revista especializadaAirTransport'7:~,
,v

II Lo~ ,~ncionarios de Boeing dicen que_el proceso redu!l~ó:en,.",:,World{ dijo que las aerolíneas, al verse enfrentadas con una capa- --{
ajustes'inás ~~i5()~ Y~no~numerosos en'su gigantesca planta de;.:7:\Cidaden'exceso y continua en erm~rcado mundial. se han ytIel
ensamble si,tuadaen,E.verett~,WashingtOJi.30-~ alnorte'de ~ttle't:~0.,cada,vez.más·'tacañas-y no compran nuevos modelos a menos cf
1 Además. los analistas y.ejecurivos de la,in_~us?i,3:dicen-qu,e.el;,,<~:~~t:an,en,ello. un ahorro en los costos de operación. -: . ,>, ~ :-;'<;'

' 777 representa la,primera vez que. los clientes' Y',~o.s:~mpl,ea,dos, ije::-f"'3~'L~~:'Si.nii:S~puede demostrar ,una ventaja en comparación con
'¡' Boeing entodos los. niveles ,han_participadQ,tan.plenamente·ell;el~t;:.-.qu~,y,a:existe.! las aerolíneas se están volviendo muy renuentes

..'tac;;;o~t~=;!:;~~:~~~~::~~~"~==~~
proceso-de diseño, ,_. _ . ~_". :;_:_";:;_
..r~,,' . < ",.' • Donoghuevrefíriéndose alpreci
' •

_ .. e~:~:'~'~~~\·~~·.~ªf,~,~;X\~~~,~~~~-_~~lo~,e~:;.~ Mejoramiento

II
,~~:;~:~;¡~~::~
connuuo
: de sus equipos de-diseñe basícos desde el' P?m~~':'dí~~r señ~laJ~,;~,:#, ...~~:¡rWWW:boeing.corrit::::\ ., '

\I---~~'C'i:~~~~~~~f
Gordon McKinzie~ gerent~ de proyecto-dek 77T~~l?ara, U:n~te~;~,:,:1'i_:··-!".,;" '.' .:":,-~::,
! Airlines, con sede' en Elk Grove.Townshíp. .-<",;' -,t~:;:.';l:.":y:~>;~,~'-;'";_.~"'. _ ' . , '. re 'uriales v funcionak:; como factores clave para evaluar

pedido de 34 jet' y es el C~¿:;iÍliCjal~el ..• Adaptado de Chi,ag:;I~ib::;it de ab:~::d~1994" • ~~Il- __


~ Hcw!ett-Pack:1rd consld~ra \a.s cstrategl~.s, em~~:orias 'a;a una empn:sa. Luego, los proyectos de desarroli,~
,c.1!álesoportunidades lecnologlcas parec~n mas pr~ev~_la_fa~tibi1idad-té_coic_a al/tes de ~u aplicación a proyec~o~~
avanzado en torno a esas tecnologlaS pom:Tl--a~r . tündar de cuatro fases en el des:1rrollo. segUido
_

de desarrollo espedficos. (Observe que ~p. utiliza. u,n,proc,eso e,s a rovectos).


por esfuerzos para consolidar el aprendizaje a través de la sene de p -
ReroIUlioJ1i::in,fi Pmduct Devetopmcnt, Nueva York. Free Press
Fuente: Steven C. Wnectrignt y Kirn 8, Ctark.
1: lY92. p . .+0,

Los equipos proveen el principal mecanismo de integración en los programas de CE. -r El ahorro de tiempo que se deriva de realizar actividades en paraleloenvez de de
Suele haber tres tipos de equipos: uno de gerencia de programa, otro técnico y numero- . d avenir no sólo de la COlDCldencla e
serie puede ser significativo. El ahorro pue e pr, f se pero

f---------------'olversos
sos equipos de-diseño y construcción. Dependiendo de la complejidad del proyecto, es
posible que se necesite un equipo de integración -p-ara consolidar los esfuerzos de los
equipos aeaiseno y construcción. AslriUsmo, se pue en con armar equipos e
i ~::~~::e::~~é~:~
r: ~:r:~~c~~pnae;o:~~;~:' ~o~~~u~~~,:;~;~::c!id~:::So~.y_e_c_.
tos", se analizaron proyectos con estructuras como las de oesarr 'P
_

funciones especiales para abordar problemas específicos, como investigar una tecnolo-
gía emergente.
Los beneficios del método de CE provienen sobre todo del tiempo menor en que se
• DISEÑAR PARA EL CLIENTE
completa un proyecto, La concurrencia implica la terminación paralela de fases del pro-
yecto; por ejemplo, el desarrollo simultáneo de conceptos de mercado, diseño del pro-
ducto, procesos de manufactura y estructura de soporte del producto. El compartir la Antes de detallar el có~o y el porqué del diseñ~/ la)fab~r~a~:~:~:(f:~~~;~~sd;; p~~:
reflexionar (o quizás mas apropiadamente editori Izar so .. 1
información mediante correo electrónico o reuniones personales y el compartir bases de
dueto desde el punto de vista del usuario. En años recientes, las compaalmashan hecl~~p~
datos de diseño integradas son elementos importantes del éxito de la CE. Hewlett-Packard tecnolóoicos -especl mente en e
utiliza una serie integral de equipos concentrados en tecnología que operan paralela. de un entusiasmo tal por los esfuerzos y avances 'i
'daron a los clientes. (Véase el
de la electrónica- que en algun momento del proceso o VI . ")
mente como parte de su estrategia. Cada equipo trabaja en una tecnología clave que .' 1di - de productos Lexus - Un proceso connnuo ,
resulta esencial para el desarrollo de sus productos (véase el cuadro 4.3). recuadro "MeJorarruentoen e lseno.. . lo zeneral se conoce como
El diseño concentrado en la estetlca y el usuano por ,o d 1 ue más abusan Diseño industrial
diseño industriaL El diseño industnal es, probablemente, el area e a q

r.----
I .-..
.
91
Diseño del producto y selección del proceso ~ Manufactura
90
)
Sección dos DiS\!Il0 del producto y selección del proceso
Capílf1/o4
)
CUADRO 4;4<' '.

1-
los fubricanres. Cuando un usuario se siente frustrado con algún producto -programar
videograbadora. arreglar el automóvil, ajustar el termostato cornputarizado de un horno o
la ••
,-
Matriz de la casa
Correlación:
! utilizar un teléfono pagado con tarjeta de crédito en el aeropuerto-, casi siempre dice: de calidad para una puerta
··¡Jebían obligar al imbécil que diseñó esto a que lo utilice!" Muchas veces las partes son ! de automóvil
I inaccesibles. el funcionamiento es demasiado complicado o la programación y el control
I
\-
___ @FuertemeOle
QPosj[jva.
positiva
-.

de la unidad carecen de toda lógica. En ocasiones se presentan situaciones incluso peo- 1 *


X Negativa
Fuertemente negativa
res: los bordes de metal tienen filo y los clientes se cortan al tratar de ajustar o reparar
los artefactos.
Muchos productos tienen demasiadas características tecnológicas, a veces más de
las necesarias. Lo cietto es que la mayor parte de los compradores de productos electró-
nicos no pueden hacerlos funcionar bien y sólo utilizan una pequeña parte de las carac-
terísticas disponibles. Esto ocurre debido a que los chips de computador son baratos y el
hecho de agregar más controles no representa mayores costos. Incluir un reloj o una
calculadora en un horno de microondas implica muy poco costo adicional. ¿Pero real- o
mente se necesita? ¿Qué sucede cuando se pierde el manual de operación de cualquiera
de estos dispositivos complejos?
e
o @
@
El siguiente ejemplo de servicio al cliente ocurrió en después tocó a su puerta un ingeniero de diseño
un concesionario de automóviles Lcxus en Loui stana. de 1<1fábrica de Lexus en Japón. Le pidió permiso
Una diente llevaba aproximadamente una semana para examinar sus zapatos, les tomó medidas e
conduciendosu nuevo Lcxu, cuando r('gr('sú muy un- hizo algunos dibujos. El ingeniero se marchó sin
zustiadu al concesionario. Sólo utilizaba una marca de decir nada.
~a!zad() y el tacón tic! zapato derecho se quedaba atra- Un mes después, el concesionario de Lexus la lla-
pado debajo del pedal del acelerador.Io cual k causaba mó por teléfono y le pidió que llevara su auto. El
problemas con el acelerador y udemás sc k rompm c l ingeniero habturcdiscñado el pedal del acelerador para
tacón. El gerente de servicios del concesionario tornó asegurarse de que los tacones de sus zapatos no se
veteres ol>jeth'o
nota del problema y ofreció rcemplazar!c los zapmos , vol vieran a trabar. Cambiaron el pedal del acelerador
La mujcr cre yo que ya no vol v erta a -abcr JI!I de su vehículo y hoy en día el nuevo pedal se convir-
concesionario de Lcxus. Sin embargo. una semana tió en norma de producción del Lexus.

Fuente: TOn! Taormina. virtual í.eadershin cnnl tbe ¡SO 9000 tmperative. Englewood Cliffs. NJ. Prentice Hall,
1996. p. ISS.
(5. es. óptimo).

Despliegue de la función de calidad

Fuente: Basado en John R. Hauser y DOIl Clau~illg, -Thc House of Quality . Han·cml Business Rel·Ú'II", mayo-
Uno de los métodos para incluir las opiniones delcliente en la especificación de diseño :3
junio 1988. pp. 61·7.'\.
Despliegue de un producto es el despliegue de la función de calidad o quality function deployment ;;
de la función -----~(Q~FD)' . Este método, que utiliza equipos interfuncionales de mercadeo, ingeniería del
de calidad (QDF) diseño y manufactura. fue utilizado por Toyota Motor Corporation y permitió reducir los i e '·permanezcan abiertas en una
éstos en lo que respecta a las puertas de l os autos son qu . .
costos de sus automóviles en más de 60% al acortar significativamente los tiempos de cuesta" v . ue sean "fáciles de cerrar desde el exterior". Una vez defimd?s los re~uen-
diseño.
rniemo;d;l cliente, se ponderan con base en su importancia relauv~~~~~~~e; L:a~:~t:
El proceso QFD comienza al estudiar a los clientes y al escucharlos para determinar
pide al cliente que compare Y clasifique los productos de la compam . 1P t
las características de un producto superior. Mediante investigación de mercado se defi- 1 d a la compañía a deterrrunar as carac e-
nen las necesidades y preferencias del producto según los clientes, y se dividen en cate- de firmas competidoras, Este proceso e ayu a id valuar su producto en
rísticas del producto que son importantes para el consunu or Y a e concentración en las
gorías denominadas requerimientos de los clientes. Un ejemplo es un fabricante de
relación con otros. El resultado último es un mejor entendllmento Y
autos a quien le gustaría mejorar el diseño de la puerta de un vehículo. Mediante encues-
características del producto que requieren mejoras. 1 b una matriz deno-
tas y entrevistas con los clientes, determina que dos requerimientos importantes para
La información sobre los requenmlenlOs del cliente es a ase para . d d Casa de calidad
minada la casa de calidad (véase cuadro 4.4). Al construir una rr:atnz . e casa e
calidad el equipo QFD interfuncional puede utilizar la retroalimentaclo~ del cliente p:a
El término calidad es, en realidad, una mala traducción del término japonés para calidades, porque el tomar decisiones de ingeniena, mercadeo y diseño. La matriz le ayuda a equipo a tra u-
QFD ~t!utiliza ampliamente en el contexto de la gerencia de calidad,

/:

f
92
). Sección dos Diseño del producto y selección del proceso

cir los requerimientos del cliente en metas operacionales


---,.
o de ingeniería concretas. Las! Ji\dja~
.J ..Je como los 2eneradores.
unt ,1 s.• ••..
Diseño del producto

las bombas.
y selección del proceso - Manufactura

las calderas. la rubería de co-


-
)
93

características importantes del producto y las metas de mejoramiento se acuerdan con.! n<.""n. e« .: de 1" palabra diseño tiene que ver con detalles sobre los materia-
. \t~[pr~taL ton ...• , d A
juntamente y se detallan en la casa. Este proceso insta a los diferentes departamentos ~ Otr". u . l' t l!eranci'l de los componentes individuales de un pro ucto. esta
trabajar en estrecho contacto. y redunda en un mejor entendimiento de las metas y los! s
leS. las tor\1la ~ ,1 I .:" El diseño se entenderá como una actividad que ea'
.' se: re here esta seccron. .~ d b'-
asuntos mutuos. Sin embargo. el beneficio más importante de la casa de calidad es qu Jc<PC\I)\l . . . d . 1e' y ensambles y luezo avanza hasta la estacton e tra aJo
le ayuda al eq uipo a concentrarse en la fabricación de un producto que satisfaga a los t . . cun bosquejos e p.1I g v cu: ~ . D) dese i,

clientes. i unenL.1 ~
de ,,/Se"o (1),-,111
.; .. lo PUl' colI/putador. o colI/puta-oided

1 -uplemento
design (CA (que se escn
do este capítulo) en donde se producen diagramas de ensamble y
" . .
El primer paso en la construcción de la casa de calidad es desarrollar una lista de" be en e , ull: d . de las diversas partes. Por lo general. estos dibUJOS luego se entregan
requerimientos del cliente para el producto. Estos requerimientos se deben clasitleareni s
dibUJOSJd~1 ,1 °d . t', ctura y ensamblaje. cuya función consiste en opnrruzar los
orden de importancia. Luego se pide a los clientes comparar el producto de la compañía ~ .' \Jl;!meros e manu a . . S
J los mg T d ara fabricar el producto final. Con frecuencia, en esta etapa e
con los productos de la competencia. En seguida, se desarrolla una serie de caracteríg, ~ procesos .ut~~~~n~:n ~rOblemas de manufactura y ensamblaje y se solicitan cambios en
ricas técnicas del producto que deben estar directamente relacionadas con los requeri'l cuanJo se P d . bios son drásticos y redundan en un costo adicional
J" ño. A menu o estos carn 1 •
mientes del cliente. La evaluación de estas características debe apoyar o refutar laS el !Se . e en demoras en la fabricación del producto final. ._
percepción del cliente sobre el producto. Luego se utilizan estos datos para evaluar los ~ cOllslderabl y 1 .. ' d de los diseñadores ha sido "nosotros lo diseñamos, uste-
T" dlctOnalmente. a acutu d"
puntos fuertes y débiles del producto en términos de características técnicas. ; 1,'-. ..... Esto se conoce ahora como el "método del otro lado de la pare . en
des lo t,lbnca~ d '.:. t do de un lado de la pared v arroja el diseño por encima de
J J el disena or esta sen a . bl
"" .e los inaenieros de manufactura. ÉstoS tienen entonces que afr~ntar los pro em~s
Análisis de valor/ingeniería de valor esta". sUI:iendo. porque no participaron en el esfuerzo de diseño. Una manera e
que van = roblerna es consultar a los ingenieros de manufactura durante la etapa de
Dada la importancia de diseñar valor en los productos, es preciso describir brevemente ~ ~upe~~1~~tl~~ajO de equipo resultante evita muchos de los problemas que de lo cont~~lO
Amílisis de valor/ el análisis de valor y la ingeniería de valor. El propósito del análisis de valor/ingeniería ~ .I~:~ ":n Estos equipos de ingeniería concurrentes requieren herrarruentas ~e una 1515
ingeniería de valor de valor, o value unalvsis/value engineering (VAIVE). es simplificar los productos y ::
~:~I;oder 'estudiar los diseños propuestos y evaluarlos desde el punto de vista de las
los procesos. Su objetivo es alcanzar un desempeño equivalente o mejor a un costo ~
menor. al tiempo que se mantienen todos los requerimientos funcionales definidos por el ¿ ditlcultades Y costos de manufactura.
cliente. El VA/VE hace esto mediante la identificación y eliminación de costos innecesa- ~
rios. Técnicamente. el VA se refiere a artículos ya en producción y se utiliza para anali-
. Cómo funciona el Diseño para Manufactura Y Ensamble,
zar especificaciones y requerimientos de producto según figuran en los documentos de
~ Design for Manufacturing and Assembly (DFMA)?
producción y las solicitudes de compras. Típicamente. los departamentos de compras •.
utilizan el VA a manera de técnica de reducción de costos. La ingeniería de valor. que se ~
Se utilizará un ejemplo de la etapa de diseño conceptual" . El cuadro 4.5 repr~senta los
realiza antes de la etapáde producción, se considera un método para evitar costos. En la ••
ensamble impulsado por un motor que tiene que sentir y controlar su posición en d a
práctica. sin embargo, existe un vaivén continuo entre los dos para un producto determi- ~
rieles de guía de acero. Podría tratarse. por ejemplo. del motor que controla una ventan
nado. Esto ocurre debido a que los nuevos materiales, procesos, ete .. requieren la aplica-
ción de técnicas de VA a productos que previamente han pasado por el VE. El método •
CUADRO 4.5
de análisis VA/VE exige resolver preguntas como: ."
¿Incluye el artículo características de diseño innecesarias'?
¿Pueden commnarse-dos o más partes enuna? Configuración
del ensamble
¿Cómo se pue-de reducir el peso? de motor requeridO
---¿Existen-par1es no estandarizadasque se puedan eliminar?
•,
En la siguiente secciónds~ describe un métloddOmáSdfOlrtTIalUodtilizadOcon frecuencia ~
para onentar el proceso de iseño y mejorar e iseño e os pr uetos. t

• DISEÑAR PRODUCTOS PARA MANUFACTURA


Y ENSAMBLAJE
1
~
La palabra "diseño" tiene muchas acepciones. Para algunos quiere decir el diseño esté- !
tico de un producto. como la apariencia externa de un automóvil o el color. la textura y la ~
forma exterior de un abridor de latas. En otro sentido, diseño puede significar establecer ¡
w· ton Knight Product Desígn for
los parámetros básicos de un sistema. Por ejemplo. antes de tener en cuenta los detalles, .ii Ejemplo adaptado de Ceoffrey Boothroyd. Pcter Oew h ~rst y ms 5-10 •
Manujacturíng ami Assembly; Nueva York. Marcel Dekker, lnc., pp. .
el diseño de una planta de energía puede significar establecer las características de las

r
t.

r
r
, I

I
94
)
eléctrica
cornpletamenre
Diseño del producn, y selección

en un I'vIcDonald's con servicio


del proceso

para -automóviles.
encen:ado y debe tener una cubierta removible para que se pueda aju~
El motor tiene que es .•
La aplicación_de
CUPÍlU/O.J Diseño del producto y selección

estos criterios al diseño propuesto procedería


del proceso - Manufactura

de la siguiente manera:
)
95

i
I
I
~ar el sensor d~ poslclOn., Uno de los principales requerimientos es una base rígida dis'- j.
nada para des/¡za~'se hacia arriba y hacia abajo por los rieles de guía, que sOportarán ~
motor y localizaran el sensor. El motor y el sensor se conectan mediante cables con u
\.
Base: Como ésta es la primera parte que se ensambla. no existen otros componentes
con los cuales ~ombinarla. de modo que en teoría es una parte nec~sana.
red de energía y control. 2. COJme _. Estos no cumplen con. el sezundo
.. t e,- (?). o. ente no. En teona, la base y los
cojinetes podrían estar hechos del mIsmo maten al. . .
. . En el cuadro 4.6 se aprecia una solución propuesta. La base tiene dos cojinetes'
Motor: El motor es un subensamble comprado a un proveedor, Los cntenos no se
Insertados para que los agujeros no se desgasten. El motor está asegurado a la b 4 J.
aplican en este caso. .
mediante dos tornillos y un agujero acepta el sensor cilíndrico, que está fijado en su lugar¡
Tomillos (2) del motor: En-la-mayor parte de los casos no se, necesitan arandel~s
medl~nte un tornillo de ajuste. Para proporcionar las cubiertas adecuadas, se atornilla"
~. separadas. porque por lo general es posible Inte~rar la sujeción dentro del diseno
una kirnina terminal a dos dlstancladores. que a su vez se atornillan a la base. Para que!
(por eje~plo, hacer que la pieza se aJ~ste automancarnente a su lugar).
los cables no hagan corto con la cubierta de metal en caso de desgaste, se coloca "
5. Sensor: Este es otro subensamble estandar.. .
cojinete. de plásuco en la lámina terminal, a través del cual pasan los cables. Finalmen~
6, Tomillo de ajuste: ,,\1 igual que en el punto 4, este tornillo no debe, ser necesano.
una cubierta en terma de caja se desliza sobre lodo el ensamble desde debajo de la base~
7. Distanciadores (2): Estos no cumplen con el segundo cnteno: podrían Incorporarse a
y se asegura mediante cuatro tornillos, dos de los cuales se colocan en la base y los otros:=
dos en la cubierta. ~ la base. . .

. El diseño actual tiene 19 componentes que es preciso ensamblar para fabricar el '1 8. Lámina terminal: Debe ser una unidad independiente
(se aplica el criterio tres).,
para permitir el desensarnble
.
unpulsor de motor, Estos componentes constan de los dos subensarnbles -el motor y el!
9, Tomillos (2) de la lámina terminal: Estos no deberían ser n,ecesarlOs. ,
sensor-:-. ocho piezas principales adicionales (cubierta, base, dos cojinetes, dos-:
10. Cojinete de plástico: Podría estar hecho del mismo matenal, con lo cual se podna
disranciadores un cojinete de plástico y una lámina terminal) y nueve tomillos. .!
combinar con la lámina terminal.
El principal mejoramiento relacionado con el DFMA se deriva de la simplificación ~
11. Cubierta: Podría combinarse con la lámina terminal.
del producto mediante la reducción del número de componentes individuales. Con el fin i
12. Tomillos (2) de la cubierta: No son necesarios,

)I de orientar al diseñador en cuanto a esta reducción, la metodología provee tres criterios i


de acuerdo con los cuales se debe examinar cada componente a medida que se agrega .~
al producto durante el ensamble: f A partir de este análisis se constata que si se logra que los subensambles de ~otor y
de sensor se ajusten automáticarnente o se atornillen a la base, y Si se puede diseñar una
¡ cubierta de plástico que se ajuste de manera automática, sólo habría cuatro elementos
1. Durante la operación del producto, ¿el componente se mueve con relación a todos ~

\' 2.
los demás componentes ya ensamblados?
¿El componente tiene que estar fabricado con un material
piezas ya ensambladas o tiene que estar aisladoCleestas?
diferente
i
del de otras ~
6
separados en vez de 19. Estos cuatro elementos representan la cantidad teórica mínima
que se necesita para cumplir con las restricciones de diseño del produ:,tO.
En este punto corresponde al equipo de diseño Justificar el porque se deben tncl~lI
..

piezas adicionales al mínimo, La justificación puede derivarse de consideraciones prac-


3. ¿El componente debe estar separado de todos los demás componentes para permitir ~
ticas, técnicas o económicas, En este ejemplo. podría argumentarse que se necesitan
el desensamble del producto Con el fin de haced e ajustes o mantenimiento? 1 dos tomillos para asegurar el motor y un tomillo de ajuste para fijar el sensor, porque

I
I
Diseño propuesto para
Tornillo f'¡) de la cubierta
0.12 diu x O,J Lamina terminal,
Le" pintada
".5 x 2.5 x 1.3
~
accl
i
cualquier otra alternativa sería muy poco práctica para un producto de bajo volumen
como éste. Sin embargo, el diseño de dichos tomillos podría mejorarse si se les proveen
puntos piloto para facilitar el ensamble. , ., .
-----ªl..LrrmYlsorde mot-º! CojincteS{~1 El cuadro 4.7 es un dibujo de un ensamble de impulsor de motor que solo utiliza siete

i Cubierta de acero de
~~
.-,....
0.5 día x O,S

Motor
275 die x ~ 75
Cojinete de plástico
01 dia-x 0,4-

Tomillo (2) del motor


componentes separados. Observe 'cómo se eliminaron los demás componentes. La nue-

calibre 16. uniones -, ~ ~ 02dw. x06

I n, ~.75'/,
soldadas pintadas ~-

¡ ~:;~~""~'-~'>' /
CUADRO 4.7

Tornillo dI! ajuste


0.06 x 0.12 l~ ~:~<~>~.~~-.
-~'f r Rediseño de un ensamble
de impulsor de motor luego

Base de aluminio. maquinatJa Scnsor


\
~
\ ",,<::,,~ ~l

....,.... ....
"

' ....
~~:'i,!
Olll'
del análisis de diseño para
ensamble. o design for
...¡. x 11.1 x I
O.IS7 x ¡ Di!i(ancia~or. accro'~ ,,_ assembly (DFA)
I.e .• rnaquEnado........
0,5 día x 2 ....,
....:~

i
Tornillo f2) de ~
lamina terminal
I
0.1 dia x 0.5


r--------~,·~-=~~----~--~------------~
I
96
)
Sección dos Dise~o del producto y selección del proceso
-r
'l
~
i
TiPOS de procesos

Endn"'e
.
Capillllo-J Diseño del producto

I ,:,. baosíco los tipos de procesos


n,' . , .
y selección

se pueden clasificar
del proceso - Manufactura

de la siguiente
-
manera:
)
97

Procesos de conversi~
ocesos de conversión. Ejemplos de éstos son convenir hierro en láminas de acero
Pr . todos los maredientes que tl2uran en el empaque de una pasta dental en
t) con\'erllr . ~ '-
Jenúfrico.
Procesos de fabricación
'abricación EJ'ernplos de éstos son darles a las materias primas-alguna
Procesos de t . . . . .
furma específica (por ejemplo. transformar una íárrunu de metal en un guardatango o
cunvertir un trozo de oro en una corona dental).

de ensamble Ejemplos de éstos son ensamblar un guardafango en un auto- Procesos de ensamble


Procesos . '. ... Id' d lo'
"1 locar tubos de dentífrico en una cap o fijar una corona en e lente e a guien.
mOV¡. co

Éste no es estrictamente hablando. un proceso fundamental. Procesos de prueba


Procesos de prueba . .... . . ....
pero se menciona mucho como una de las principales actividades individuales.

¡
I1 Estructuras de flujo de proceso
Estructura de flujo
j La estructura de flujo de proceso es la manera en que una fábrica organiza el tlujo
de proceso
material mediante una o más de las tecnologías de proceso arriba mencI~nadas. .
Hayes y Wheelwright han identificado cuatro grandes estructuras de flUJOde procesos.
11 Talleres de trabajo
I Talleres de trabajo. Producción de pequeñas series de una gran cantidad de productos

! diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia distinta de pasos
de procesamiento. Ejemplos de este tipo de estructura son las imprentas comerCIales: los

\ fabricantes de aviones. los talleres de herramientas


---¡¡¡¡¡leros
mecánicas y las plantas que fabncan
de circuitos impresos de diseño personalizado.

Lotes. Esencialmente. es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado. Esta Lotes
estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una línea relativamente estable de
va cubierta de plástico se diseñó de manera que se ajusta automáticamente a la lámina productos, cada uno de los cuales se produce en lotes periódicos, ya sea de acuerdo con
1I de la base. Este nuevo producto es mucho más sencillo de ensamblar. Además, debe los pedidos del cliente o como inventario. Casi todos estos elementos siguen el rrusmo
i
resultar mucho menos costoso debido a la reducción en-el número de panes. -U--Ipatrón de tlujo en la planta. Entre los ejemplos están los equipos pesados, los dISpOSItivOS
electrónicos y los químicos especializados .

• SELECCiÓN DE PROCESOS Línea de ensamble. Producción de componentes discretos, que pasan de una estación de "Línea de ensamble
trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para. fabricar el
producto. Ejemplos de esto son el ensamble manual de juguetes y electrodomestlc~s, y el
Selección de procesos en comparación con planeación de procesos ensamble automático (denominado inserción) de los componentes de un tablero de ClfCUItO
impreso. Cuando se utilizan otros procesos en forma de línea junto con el ensamble, por lo
La ingeniería de procesos, según se utiliza en el cuadro 4.1, se refiere a las actividades general el proceso se conoce como una línea de produccióll (véase el cuadro 4.8).
de planeación tácticas que ocurren regularmente en manufactura. La selección de pro-
Flujo continuo. Conversión o procesamiento adicional de materi~es no diferenciados Flujo continuo
cesos, por el contrario, se refiere-a la decisión estratégica de seleccionar qué tipo de ..•
procesos de producción se deben tener en la planta. Por ejemplo, en el caso del impulsor t como petróleo, químicos o cerveza, como se aprecia en la ilustraclOn. A semejanza de lo
de motor, si el volumen de producción es muy bajo es posible que se tenga que colocar a ¡ que ocurre en las líneas de ensamble, la producción pasa por una secuencia de pasos
un empleado ante una mesa de trabajo para que produzca una pequeña serie de estos j predeterminada. pero ell1ujo es continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser
ensambles. Por el contrario, si el volumen de producción es muy alto, lo mejor podría ser altamente automatizadas y, en efecto, constituyen una "máquina" tntegrada que debe ser
organizar una línea de ensamble. operada 24 horas al día para evitar cierres y arranques costosos.

r:
J:

·:1
99
Diseño del producto y selección l.Iel procese - Manutuctura
rseno e producto y «elección del proceso
Copitulo-!
)
-1 1
98 )S c"o"·mC,iÚoll,adbar·\·"car
unDa'u/'omdo'~'"El ro .'
L;¡ ,<lección de la estl1Jctura de flujo, salvo en lo que respecta a las estructuras de tlujo
I ~~ incluye numerosas revisiones d~ c~~~oddepro1ucclon en una planta de automóviles mOde ,-ooünuo. por 1,) general depende de los requerimientos de volumen para cada producto.
_!- -.-:-=-.:..=~:..:::~:.:::______ a y un rata miento extensIVO para evitar la COrr

MEPC;..OEO
~~~~-
Matriz de proceso de productos

La rclaóón eotre éstruclUras de proceso Y requerimientos de volumen se suele describir Matriz 'de proceso
<o una..01utriz de proceso de pt'oductos (cuadro 4.9). La manera de interpretar esta de productos
~~lgm;~iim m"triz es que. a medida que el volumen aumenta y la línea de product-º-lilldimensión
horizontal) se estrecha, los flujos de equipos especializados y materiales estandarizados
~~~~:&.v~&do~i:'i~ (ditnWsión vertical) se vuelven económicamente factibles. Como esta evolución en la
estrUctura del proceso muchas veces se relaciona con la etapa de ciclo de vida del
producto (introducción. crecimiento y madurez). resulta muy útil para vincular las estra-
te!!ias de mercadeo y manufactura.
" LaS industrias que se mencionan en la matriz se presentan como tipos ideales que han
~n,ontr:..tdo su nicho estructural. (Se incluyen sistemas de servicios alimenticios a manera

I
Un.robot asr~ga
las secciones
de! techo
y se encarga

I1 de soldar
los paneles.
correspondencia entre las principales etapas de los ciclos de vida de producto y proceso

r
¡ Lacarrocería
se dcseegrasa
Estructura del producfO
Etapa de ciclo de vida del producto
\~ y se somcre
.:& un rratemiento

,
I .quf~co.
tI
Productos Pocos
JIl
produclOS Alto
[V
volumen-alta
grandes. volumen estandaril.uciún.
múltiples. volumen productos primarios
bajo más alto Medidas de
EstrUctura del proceso efectividad:
1 Etapa de ciclo de vida
del proceso Flexibilidad (alta)
Ninguno COStO
(no tuctible) por unidad (alto)

\ t
Taller
de trabajo

. Las capa."
II
. superiores
e.-plnfUl'2~'e
bcrncaii.ees ,.
de 13 inspecciÓn;
d-!ue,g,~.se.scllan ..
r',·n.ue~entl':·-7\"·c,

IV, -' Aexibilidad (baja)


Flujo continuo Ninguno Costo por unidad
(no factible) (boja,

h
Fuente: Adaptado de Roben Huyes y Stcvcn Wheclwrioht. Re.ftorill.!: Our COlllfll!tilh'c E{l~e: C(lIllI'CJiII~ 1:,m!l.t: M{//II~/i./C/IIrmt:, ~tlC\';I York. John
Fu:nte: P.lanta Opa!
lnc. Puhlicndu de General Motor
con autorización. \.'1\ Eisenacb. Alemania, [7 de octubre. 199~. <D 199:2 The Econcmist Newspaper Group.
Ttie Economist, Wilcy & Sons , 19~4. p. ~oq. e

t~~--~~~~~--~------------------ /:

'~

....¡
I
j
101
Diseño del producto y selección del proceso - Manufactura
100
) Seccíon dos Discilo del producto y selección tld proceso. Capítuln4
)
de ejemplo. para ayudarles a los lectores a entender las dimensiones.) Sin embargo, es~
posible que un miembro de una industria escoja otra posición en la matriz. Por ejemplo, eQ~
su planta de Uddevalla. Suecia. Volvo tabricaba ,us-autos--en paletus móviles en vez d

del proceso. La producción de Volvo era inferior a la de sus competidores porque renunci'~
mi
usar una línea de ensamble. Así. en la matriz. estaría en la intersección de las etapas II y
! --
\'.riable

LD,~rsión inicial
.. ,
de d:e~CI:::.SI:::o::.n
factores por considerar

Precio
~

Fabricante
Disponibilidad de modelos usados
Requerimientos de espacio
_ e CUADRO'4'.1IJ:

Principales variables

,,
en la decisión de selección
de equipo
Necesidad de equipo alimentador/de soporte
a la velocidad y eficiencia que ofrece la línea. No obstante. el sistema Volvo era m' ~
Capacidad actual versus capacidad nominal
flexible, porque utilizaba trabajadores con habilidades múltiples que no tenían que seguirel~ rasa J..:- producción, ,
Consistencia en el cumplimiento de las especificaciones
ritmo de una línea de ensamble mecánica. La planta se cerró en 1996. j Cuidad J~ producclOn
Tasa de desperdicio
Una de las cuestiones esenciales en la estrategia de manufactura actual es buscar! Facilidad de uso
R~u~rimit!nlOs operacional es
los beneficios de flexibilidad que se encuentran en la etapa I de las estructuras de taller~ Seguridad
de trabajo, junto con las ventajas de costo que ofrecen la línea de ensamble o incluso las* Impacto de factores humanos
Relación direclolindirecto
estructuras de flujo continuo de las etapas 111y IV. Sin embargo. en la actualidad estO".: K~ul!rimicnlOs de mano de obra
Habilidades y capacitación
sólo es factible cuando un sistema de producción está completamente controlado por! Equipos para fines generalc:s versus equipos para fines especiales
computador. utilizando la tecnología de sistemas de manufactura flexible. o flexible" Ac:<ibitidad
Herramientas especiales
manufacturing systenis (FMS). que se describe en el suplemento de este capítulo. R~4uerimit':ntos de instalación Complejidad
Velocidad de cambio de herrumentales
Complejidad
~lantl!nimit:nto
Frecuencia
La fábrica virtual
Disponibilidad de piezas
Estado del arte
Ob~olt!scencia
Fábrica virtual El nuevo término fábrica virtual tiene que ver con actividades de manufactura que no ;. Modificación para uso en otras situaciones
se realizan en una planta central sino más bien en locaciones múltiples. a cargo de pro- ; Sincronización y necesidad de existencias reguladoras
Inwntario dentro del proceso
Relación con sistemas existentes o planeados
veedores y firmas asociadas como parte de una alianza estratégica. El papel en manu- ; Impactos en el sistema
Actividades de control
factura para un fabricante de autos, por ejemplo, pasará de sólo rnonitorear las actividades ~
Ajuste a estrategia de manufactura
en una planta central a gerenciar la integración de todos los pasos del proceso, indepen- t
dienternente del lugar en donde se efectúa la producción física. Las irnplicaciones que ~
esto tiene en la planeación del proceso son enormes: el fabricante tiene que entender i
perfectamente las capacidades manufactureras de todas las partes en la red de produc •. ~ depende de la demanda esperada. El método es sobre todo apto cuando los procesos o

-
ción y tiene que realizar una excelente labor en la difícil tarea de coordinación. í equipos implican una inversión inicial cuantiosa y un costo fijo, y cuando los costos vana-
;;; bles son razonablemente proporcionales a la cantidad de unidades prodUCidas. Por ejern-
-* plo,-suponga que un fabricante identificólas siguientes o.pciones para obtener una pieza
Selección de equipos específicos i maquinada: puede comprar la pieza a US$200 la umdad (incluidos los materiales). puede
~
a escogencia e equipos específicos viene después de la selección del tipo generad de
t
¡
fabricar la pieza en un tomo semi automático numéncamente controlado a US$75 por
unidad (incluidos los materiales) o puede fabricar la pieza en un centro de mecanizado a
estruc ura e procesos. El cuadro 4.10 muestra algunos factores clave que se deben! US$15 por unidad (incluidos los materiales). Si el artículo se compra, el cost~ fiJ~ es
tener en cuenta en la decisión de selección. Las empresas pueden tener tanto equipos i insignificante; un tomo serniautomático cuesta USS80.000, y un centro de mecanizado
para fines generales como equipos para fines-especiales-Por-ejemplo, un-taller mecánk-1j _ cuesta US$200,000.
ea tendría tomos y prensas taladradoras (fines generales) y podría tener rñáquinas de i El costo total para cada opción es
-- transferencia (fines especiales). 'Una cófñpáñía de productos electrónicos-puede-tener-l
un módulo de prueba de función única para realizar sólo una prueba a la vez (fines Costo de compra = US$2oo x demanda
generales) y una unidad de prueba multifuncional para realizar varias pruebas al mismo Costo de producción con un tomo = US$80,OOO + US$75 x demanda
tiempo (fines especiales). Sin embargo. a medida que evoluciona la tecnología con basé Costo de producción con centro de mecanizado = US$200,OOO + US$15 x demanda
en computadores, la distinción entre fines generales y fines especiales se irá desdibujando,
pues un equipo para fines generales tiene la capacidad para producir con idéntica efi- El hecho de que se busque la solución a este problema minimizando costos o elevan-
ciencia a la de muchos equipos para fines especiales. do al máximo las utilidades en realidad no importa, siempre y cuando las relaciones sigan
siendo lineales; es decir. que los costos e ingresos de las variables sean iguales para cada
unidad incremental. El cuadro 4. l I muestra los puntos de equilibrio para cada proceso.
Escoger entre procesos y equipos alternativos Si se espera que la demanda sea superior a las 2,000 unidades (p,unto A), el centro de
mecanizado es la mejor opción, pues redundaría en el costo total mas baJO: Si la ?emanda
Análisis de equilibrio Un método estándar en la selección entre procesos o equipos alternativos es el análisis se sitúa entre 640 (punto B) y 2,000 unidades, el tomo NC es la alt~rna~lva ma~ barata.
de equilibrio. Un diagrama de equilibrio presenta visualmente utilidades y pérdidas Si la demanda es inferior a 640 (entre O y punto B) unidades, la opcion mas econorruca es
alternativas según la cantidad de unidades producidas O vendidas. La opción obviamente comprar el producto.
I Diseño del producto y selección del pnKC~() - Munufuctura
103
Cllpiw/o..f.
102
) Sección dos Diseño del producto y selección del proceso

I ( SOOOI
! CUADRO 4,11 '
.lOO--¡...· ---
Diagrama de punto

r
de equilibrio de procesos Ingresos a USS300/unidad Fabricar mediante un centre

IL
I de mecanizado a USS15/unidad
alternativos
250
100 ----I¿--/"L~--~!..._=::::::::;:::?'~A.:::::::.....--JI

150
L Fabricar en un tomo semiautomático
. a US$75/uaidad Convenciones
00 l..\..:. E'nvoltura del tapón
t
r- 'C0 Ensamblar el §
Componente u
-:,~~T" operación de
i...~.......
ensamble
Diagrama de ensamble
••... ~Salidadeaire (o Gozinto) para el
subensarnblede
~~ ~ o ensamble de tapón
.. ~ :. (0
0Conex.ión brida-aire
salida de aire a la
envoltura del Inspección
~ tapón
o
O 250 7~() I.OO() 1.250 r.soo 1.750 2.()()O 2.250 _,s.1
"

., .00 " C\ Anillo


:,; ~ de cierre
Subensamble de
salida de aire
~ Ensamblar el

I ¡ 0separador.
unidades

I!
Numero de subensamble de
resorte retén
anillo de cierre a
~:.0Remaches (2)
la envoltura del
El cálculo del punto de equilibrio A es tapón
US$80,000 + US$75 x demanda = US$200.000 + US$15 x demanda 4

t
~~.•.G).R.~.s.o:te rel~D
Inspeccionar
Demanda (punto A) = 120,000/60 = 2.000 unidades .;-::~ .~... .' ;'/"

~:::"r::\Anillo de retención Anillo de


11,
¡ El cálculo del punto de equilibrio B es ~
a:
s, 1.!0 retención a
salida de aire
¡! USS200 x demanda = US$80,000 + US$75 x demanda i _(2) Válvula de oxígeno de' prueba Inspeccionar
Demanda (punto B) = 80,000/125 = 640 unidades ~
:::
a Arandela de prueba
:;,;:..\!.V".;..,,,,,",, .. ,...,..;;.... '.. '. ~-".
.~~ "~h

~=-~--~
..-- .
Considere el efecto del ingreso, asumiendo que la pieza se vende a US$300 la uni-l Anillo ~e_ retención de prueba
dad. Como muestra el cuadro 4.11, la utilidad (o pérdida) es la distancia entre la línea de '1 ~~'lV ;~,...
ingresos y el costo del proceso alternativo. Por ejemplo. en 1,000 unidades, la utilidad 1 ~@ :
~~~
Cubrir el tapón de
salida de aire con el

\1 máxima es la diferencia entre el ingreso de US$300,OOO (punto C) y el costo de US$I60,OOO ~


(punto D) del torno semiautornático. Para esta cantidad, el torno semi automático es la ~
_:. tapón de casquete

~A:'g.. Inspección final


altemati va disponible más barata. Las opciones óptimas para minimizar el costo yelevar i
1: las utilidades al máximo son los segmentos más bajos de las líneas: origen a B, a A, yal i
lado derecho del cuadro 4.11 como se muestra-en rojo.
~ -
1
i
I -lH1----"4JJlJ.ltiliza ---- __
la información que aparece en el dibujo de ensamble y define (entre otr~s
cosas), cómo se integran laSpartes, su orderide ensamBle y 'con frecuencia el patron
• DISEÑO DE FLUJO DEL PROCESO global de flujo de materiales' . Como su nombre lo indica, una hoja de operacsanes y
ruta (cuadro 4.14) especifica la ruta de operaciones y procesos para una part.e en par-
Diseño de flujo El diseño de flujo del proceso se concentra en los procesos específicos que siguen las ticular. Suministra información como el tipo de equipos, herramientas y operaciones que
del proceso materias primas, los componentes y los subensambles a medida que pasan por la planta. se necesita para completar la parte. . _
Las herramientas gerenciales de producción que más se utilizan en la planeación del Un cliagrama de flujo de proceso, como el que se aprecia en el cuadro 4.1), por lo
flujo del proceso son los dibujos de ensamble, los diagramas de ensamble, las hojas de 'l. general utiliza símbolos de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros t;'Iecamcos (ASM,E)
ruta y los diagrarnas de flujo del proceso. Cada una de ellas es una herramienta de para indicar lo que le sucede al producto a medida que avanza por la línea de producción.
diagnóstico útil y se pueCle erñplear para mejorar-las operaciones durante el estado esta- Los símbolos de los diversos procesos se explican a un lado del diagrama. CO~10 regla
ble del sistema productivo. De hecho, el primer paso estándar para analizar cualquier general, cuantas menos demoras y almacenamientos tenga el proceso, mejor sera el flUJO.
sistema de producción es trazar los flujos y las operaciones mediante una o más de estas :i
técnicas. Éstos son los "diagramas organizacionales" del sistema de manufactura. 1_
Un dibujo de ensamble (cuadro 4.12) es simplemente una vista ampliada del pro- 11:' También denominado diagrama Gotinto. según reza la leyenda. por el famoso matemático italiano
dueto, en donde aparecen sus partes componentes. Un diagrama de ensamble (cuadro :j Zepartzat Gozinto.

r------~,~.~==~---a~----~----~--~ J;
r.
Diseño del producto y selección del procl.!so - Manufactura 105
Cupíll/lfI-l
104
) Sección dos Diseño del producto y selección del proceso
)
M3Ierialcstsp.'Cif~ fu:tll!CsJXlt:lli\'¡','nh P.IIIe:\o.
• ANÁLISIS DE PROCESO
-, CUADRct4.14 ~cJ.:bp.:utc
, Fccnll&:l!\¡uIicü¡
am.1iiodebs~COO'IpI"3Ihs lja
3JIlaIio~pimtspeciliatorop'3d:a er...mr~ T.""" ñ-ch::I(l!~ L:! planeación detallada de un proceso exige determinar los pasos del proceso en sí.
Hoja de operaciones
y rutas pa ra el ensamble
Poo> ~!'<> E_", En el capi!lll" I se introdujo el término proceso, que se puede describir como una serie
I:lescrifriOndelaoperrión
del tapón
"'ti H'4G room Tasa¡:uh
de rarc:as que transforman insumos en resultados útiles. Un proceso suele constar de
\O:'u.
•••.nl"ck:p:tltn ••ÍfI(,.7f¡
Petfor3cióndel¡@lljno.32:~5~ Perf. Mi¡.513~ood:r.I

Mi:¡.510Ptrl"0tiXkn
]·5
'"
·124
1'tttW.o 11J.'l¡~
111 una serie de tareas, (2) un [lujo de materiales e información que conecta la
Desbarbar .312 ~~5 Di~m.3~
"'" ,,,ric de uireas. y (3) almucenunuento de materiales e información.
<l mas .caw75 r_ ~~D.H9Tom;) ID ~
~:q. 1 Aon..
•.';:•• ll(ll·153
;O :tb!r:treJ agujero segtin loindic~do Taladrar 18) 1. tnre« Cada tarea en un proceso logra. hasta cierto punto, la transformación de un
60 Perforarelagujerodel.33al,138dedi:imtlro r"",
do
flmEI07
"
-'.0
T.11•.b::n.il:.t.

in,umo en el resultado o producto deseado,


'"
!. Flujo: En un proceso, consiste en el !lujo de materiales y enel flujo de información. El
FroW·IOO~1\u.~1
k>~;n'C( •••~
flujo de materiales implica la transferencia de un producto de una tarea a la siguiente,
D:SDtw .ros aOIOamblsblos El flujo de información ayuda a determinar qué tanta de la transformación se realizó en
10 a1imenl3CÜlmamw r"", TIl1IOEI62 -) 1"
., """
ElIsartarlaC3jendecufiapararemo\·erlasptotuberanci.lSde la rosca Pon, PuIir~b:¡.m 91 la tarea anterior y exactamente qué queda por completar en la tarea actual.
J. Cuando no se está realizando ninguna tarea ni se está transfirien-
AIJlll/cé'Jl{l/Jlifl1{():
'" PulirlalOSC3~inIt!lXl.8221.828

.7ffJY.7625
"". 1Iilidr. 1< m
do ninguna parte. la parte se tiene que almacenar. Los bienes almacenados, que
" "'" lO 1])

""'" :lguardan pura ser procesados en la siguiente tarea. muchas veces se conocen como
in\'l:!lltario en proceso.

Ejemplo de análisis de proceso


CUADRO 4.15 Pies de Dec.
desplazamiento Min. Convenciones
.:,t.: El análisis de proceso implica ajustar las capacidades y el equilibrio entre diferentes panes
Diagrama de flujo Materiales recibidos Operación del proceso para elevar' al máximo el resultado (producto) o minimizar los costos con los
de proceso de la envoltura delproveedor
del tapón desde recursos disponibles, La compañía que sirve como ejemplo provee un componente a varios
Transporte
el ensam ble del tapón Inspeccionar grandes fabricumes de automóviles" _ Este componente es ensamblado en un taller por 15
95 Almacenamiento trabajadores que cumplen un turno de ocho horas en una línea de ensamble que se despla-
Al departamento
o demora
de finalización za a un ritmo de 150 componentes por hora. Los trabajadores reciben su pago bajo la
Inspección forma de un incentivo grupa! que representa 30 centavos por cada parte buena terminada.
Aplicar tratamiento
anticorrosivo-v-r-v-v-r-r--r=t Este salario se distribuye en montos iguales entre los trabajadores, La gerencia considera
que puede contratar a otros 15 trabajadores en un segundo tumo si es necesario,
Al almacén de materiales
Las partes para el ensamble final provienen de dos fuentes. El departamento de
En el almacén moldeado fabrica una parte crítica y el resto es suministrado por proveedores externos,
_; de materiales Hay once máquinas capaces de moldear la parte que se fabrica internamente; sin em-
bargo. en cualquier momento determinado, se ha comprobado que siempre se está
" __ A ~ensa taladradora
reacondicionando o reparando alguna máquina, Cada máquina exige un operador de
- - Esperar al operador .•• tiempo completo. Las máquinas podrían producir cada una 25 panes por hora y a los
"""'~"";';''''''';",;",,-,,,".I :';!'i' ~J!~adradora ~s~ació!!! --t __ trabajncores.se les pgga por piezas. a 20 centavos por cada parte buena, Los operarios
.,] trabajan tiempo extra con un aumento de 50% éiisu tarifa comente;-es decir, a 30
... "Taladrar agujeros

--;t .....•.•. - .-'


I
"
centavos por cada parte buena producida. La fuerza laboral para el moldeado es flexi-
ble: en la actualidad. sólo seis trabajadores realizan esta tarea. Hay otros cuatro disponi-
.,. Finalizar. con prensa
! bles, de un pool de trabajadores dentro de la compañía, Las materias primas para cada
'..:' talac1!adora'
l~_ •. :; ..
1 parte moldeada cuestan diez centavos por unidad; un análisis detallado que efectuó el
departamento de contabilidad concluyó que se están utilizando dos centavos de electrici-
".-;,. :

: .~itar las' rebabas


dad para fabricar cada parte, Las partes que se compran a terceros cuestan 30 centavos
.. ,/ ••. :•.•.• -.,. e-
por cada componente final producido,
Toda esta operación se ubica en un edificio cuyo alquiler cuesta US$IOO semanales.
}I torno '"
Los empleados de supervisión, mantenimiento y de oficina reciben US$ 1,000 semanales,

Nota: ESlo~ tiempos de producción se basan en un tiraje de 500 unidades.


fl Esta sección I!S una modificación con base en Paul W. Marchall el al., Operutions Managemeru: Text
Fuente: Artzona Gear & Munufacturing Ccmpany. WlcI Cases. Homewood. ll .. Ricbard D. Irwin. 1975. pp. 12-16.

,--------~--~~~~--~------------- /:
106 Sección dos Diseño del producto y selección del proceso
) Capnuto 4 Diseño del producto y selección del proceso - Manufactura 107

El departamento de contabilidad calcula la depreciación del equipo por esta operación e ! junque la capacidad de moldeado es de 10,000 por semana, la del proceso completo es
)
US$50 semanales. n",
de sólo 6.000 por semana porque. a largo plazo, la capacidad global no puede ser mayor
---El-diagrama de tlujo de proceso que se muestra a continuación describe dicho proCe_ ¡ que la tarea más lema.
so. Las tareas a-?arec~ rectángulos y el almacenamiento de bienes íinventario )""
a manera de triángulos. s ~
c. Si la compañía organizara un segundo turno de ocho horas o más en la tarea de
ensamble, ¿cuál sería la nueva capacidad?
~ InSlL11l0~

VII segundo filmo en la tarea de ensamble:


Operación de componente XYZ
Según se calculó en la sección anterior, la capacidad de moldeado es de 10.000.

Capacidad de 150 componentes por hora x 16 horas por día x 5 días


ensamble = por semana = 12,000 componentes por semana

En este caso. aunque la capacidad de ensamble es de 12.000 por semana. la capacidad


del proceso completo sigue siendo de 10,000 semanales porque ahora la tarea más lenta
es el proceso de moldeado, que tiene una capacidad de 10,000 por semana. Así pues.
se2ún se desprende de esto. la capacidad de un proceso no es un factor constante;
depende de la disponibilidad de insumos y de la secuencia de tareas. De hecho, depende
de varios otros factores que no se contemplan aquí.

d. Determine el costo por unidad de producción cuando la capacidad es (1) de


6,000 por semana o (2) de 10,000 por semana.

I1 (1) Costo flor unidad cuando la producción por semana es 6.000


a. Determine la capacidad (nlÍmero de componentes producidos flor semana] del
proceso completo. ¿Están balanceadas las capacidades de todos los procesos? Ítem Cálculo Costo

i
,.
il Capacidad del proceso de moldeado:
Materia prima para moldeado
Partes compradas a terceros
US$O.IO por parte x 6.000 =
USSO.30 por componente x 6.000 =
US$600
1,800
\ Sólo se emplean seis trabajadores para el proceso de moldeado. cada uno de los - Electricidad USSO.02 por parte x 6.000 = 120
cuales labora como operador de tiempo completo en una máquina. Por consiguiente Trabajo de moldeado USSO.20 por parte x 6.000 = 1.200
Trabajo de ensamble USS0.30 por parte x 6.000 = 1.800
sólo seis de las once máquinas están en operación actualmente. ., USS 100
Alquiler semanales 100
Supervisión USS 1.000 semanales 1.000
Capacidad _ 6 máquinas x 25 panes por hora por máquina x 8 horas Depreciación U5$50 semanales 50
de moldeado - por día x 5 días a la semana = 6.000 partes por semana
Costo total US$6,670

C'P!!,:-'idad-del-PToceso de ensamble: --
_ Capacidad de 150 componentes por hora x 8 horas por día x 5 días Primero, se calcula el costo de producir las 6,000 panes por semana:
ensamOle por semana = 6~000-coffijJo,rel1reSllursemana,---- -
t
__
,I-----'C"'osto por Costo total por semana US$6,670
.•• -_--o - = US$l.ll
unidad Número de unidades producidas por semana 6,000
Como la capacidad de ambas tareas es de 6,000 unidades por semana, están balanceadas. j
(2) Costo por unidad cuando la produccion por semana es = 10,000
b. Si el proceso de moldeado empleara diez máquinas en vez de seis, y 110 se efec- .:! I En seguida, se calcula el costo de producir las 10,000 panes por semana:
tuaran cambios en la tarea de ensamble final. ¿cuál sería la capacidad del proce-
so completo? t Ítem Cálculo Costo
1
.¡ Materia prima para moldeado US$O.IO por parte x 10.000= US$I.OOO
éapacidad de moldeado cOIl-diez-máqltillas: .J Panes compradas a terceros US$0.30 por componente x 10.000= 3,000
Electricidad US$O.02 por parte x 10.000= 200
Capacidad de = 10 máquinas x 25 partes por hora por máquina x 8 horas
Trabajo de moldeado US$0.20 por parte x 10.000= 2.000
moldeado por día x 5 días a la semana = 10,000 panes por semana Trabajo de ensamble US$0.30 por parte x 10.000= 3.000
Alquiler USSlOO semanales 100
Como no se ha efectuado ningún cambio en la tarea de ensamble final, la capacidad i Supervisión
Depreciación
USS 1.000 semanales
US$50 semanales
1.000
50
del proceso de ensamble sigue siendo de 6,000 componentes por semana. Así pues, t Costo total US$IO.350
]

I~--------~"~==~~--~~--------------~~
:1
;<¡•
1
l
109
Diseño del producto 'j selección del proceso - Manufactura
Capif¡¡(o"¡
108
)
Sección dos Diseño del producto y selección del proceso
)
Proveedores
CU .. iones ex.telIOle:-. de Id compañía rnatriz se conocen como pro,e~dores es~
Costo por Costo total por semana US$IO,350 1.1> ope , 'lis maten iles requerido, pala producir el artículo, ,InO estratégicos
US$1.04 ~ '(TiroS Sumln¡ ...tran no so no, d 1
unidad Número de unidades producidas por semana 10,000 Irate~,' . • utilizan en los procesos de manufucturu Como parte e
b en los equipos que s. -, .
¡:..u1l.1, de I.-'iobahzuuón. los ptOveedores muchas veces siguen a la compurua matnz
Como se observa, el costº-p~r unidad se redujo al repartir el costo fijo entre un pro~t:cto;:: .
mayor número de unidades. "' el país extranjero. . " bi
ha't~ada v~z más, el proveedor está en una posición tal q~epuedetmp~lsar ca~ ~os. en
Estos cálculos de análisis de procesos son indispensables para muchas de las deci-
.", 1 tecnolóoicos, en el producto o el proceso, En los ultimas diez ~lDOS se ha d,~do un
siones de producción que se examinan en este libro. eSP~LI·'.mporta~e
cue;0.' hacia el uso más extensivo de proveedores. Con trecuenCla. este ~~
del proceso de proveer importantes grupos deítems a la empresa conjunta. a
~~c~~~n de proveedores se basa más en la capacidad que en el costo.
• DISEÑO Y MANUFACTURA
DE PRODUCTOS GLOBALES
Estrategia de diseño de productos globales
Actualmente, la globalización de los mercados de productos plantea un reto único para
, "t·' structurado a manera de
las compañías. La globalización tiene que ver con la capacidad de desarrollar y fabricar T' "camente un producto moderadamente comp 1eje es a e . d '
productos para regiones distintas de aquella en donde se encuentra el país de origen. ipi _ . d . módulos El punto focal es el desarrollo de módulos estan ar que son
Cuando una compañía "se globaliza", su objetivo es aprovechar sus ventajas en términos ~:~~~~~ a etodas las' unidades que se venden global mente. Para est~s ;~~~~~~ s:
de tamaño y conocimientos para producir ventas adicionales en los nuevos mercados. " . ntecen bases de datos CAD. tolerancias Y otros elementos de diseño - __d
Con frecuencia, debido a! costo de llevar productos a lugares distantes, la compañía se eS:~ida que los requerimientos globales. y en particular tactores com~ e~tandares de
ve obligada a fabricar localmente en el área del nuevo mercado en vez de hacerlo en su m isión se van Qeneralizando en el mundo. una mayor parte del pro ucto se pue e
eml, .
propio país.
estandarizar. . . d conversión comu-
Por lo general, a una empresa le resulta difícil globalizarse sola. Para facilitar el Para estos módulos estándares es posible desarrollar procesos e d
Joint venture proceso, las compañías muchas veces se alían en una empresa conjunta. Una joint e e ueden copiar fácilmente. La inversión en estos procesos comunes se pue e
venture es un arreglo mediante el cual dos compañías constituyen una tercera compa- nes;.ri~~ sde~ido a los volúmenes más altos. El suministro global de los equipos para estos
ñía independiente para efectuar los negocios. Las dos compañías aportan activos y ex- Jp~~~esos puede ser una consideración importante en el momento de seleCCionar provee-
periencia a la tercera empresa, y comparten las utilidades.
dore~~ base para la adaptación del producto a las necesidades locales es una segundda
. , ' '. d aís como requenmlentos e
erie de módulos. Las caractenstlcas exclusivas e un pai , , Ié
s " d" - de empaque enerüiü e ec-
La joint venture global .di a referencias en materia de estilo o iseno, normas ,"
~ri~amd¡;ponibilidad de combustible y preferencias en gustos locales se acomodan to-
en
Muchas veces surgen arreglos interesantes entre compañías para facilitar el esfuerzo de das ~n estos módulos. Por ejemplo, las neveras Whirlpool, como las que aparecen h
globalización. Por lo genera! los actores son una compañía matriz, el socio de una empre- la fotozrafía en un almacén de Bangkok, vienen en colores bnllantes porque muc as
sa conjunta ubicada en el país extranjero y uno o más proveedores con sede en el país "', l' . d Además muchas veces puede haber restnccio-
veces se colocan en las sa as e estar.· . . d
foráneo. La compañía matriz es la que controla el producto. Por ejemplo, Whirlpool es nes de importación o aranceles que limitan la cantidad de contenido que no se pro uce
conocida globalmente, con su "lavadora mundial", por su amplia gama de electrodomés- localmente.
ticos. El excelente diseño y la pericia en mercadeo de Whirlpool son factores importan-
tes en la oferta exitosa de lavadoras en China. Sin embargo, debido a! tamañodel producto,
a Whirlpool-ª-o~e resulta económico producir la "lavadora mundial" DEk DESEMPEÑO
en Esta:.:d:.::o.::.s..::U-=Dl:.:·d:.::o.::.s_"-t-MEDlClÓN _
para luego venderla en China. EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS
Mediante un socio de una empresa conjunta o joint venture con experiencia en ma-
nufactura en un país en particular, Whirlpool puede fabricar y entregar su producto en el
Existe evidencia según la cual generar un flujo estable de produ~tos nuevos tara t:~
mercado extranjero. El socio es responsable de la adaptación loca! del producto y de
mercado uede ser supremamente importante para la rentabilida contmua: ara
toda la producción loca!. Para identificar un socio, es posible que una compañía como
ner éxito Plas firmas deben adaptarse a las necesidades cambiantes de l~S dc[¡ente~y a
Whirlpool busque a! productor a bajo costo de un artículo semejante en la región. Ade-
las accio~es de sus competidores. La capacidad de identificar oportunr a es, rea IZ~
más de la capacidad de producción, el socio idea! quizás tenga también un faltante en su
el esfuerzo de desarrollo e introducir con rapidez nuevos productos y croducto a
línea actual de productos que puede ser suplido por el artículo de la compañía matriz.
mercado es crucial Así mismo, las firmas tienen que muoduclr nuevos pro ecnol y
Ésta puede entonces aplicar su pericia en diseño de productos y de procesos, además de
procesos de modo ~ftciente. Como la cantidad de nuevos pr~~u~:~: ~;lu~:~et~c~o l~~
su experiencia en mercadeo, para incrementar la capacidad actual del socio. Esto mu-
crías de procesos ha aumentado mientras que los nernpos d h '
chas veces resulta en un acuerdo beneficioso para ambas empresas. e . 1 fi d ben empren er oy mas que
ciclos de vida del producto se han reducido, as urnas e T' hos
Así como sucede en el país de origen, para las empresas conjuntas en países extran-
nunca, más proyectos de desarrollo, y estos proyectos tienen que UU Izar muc o, me-
jeros también son importantes los proveedores. El proveedor ideal es uno que ya tiene
operaciones en el país extranjero, Los proveedores con operaciones que coinciden con nos recursos por proyecto.

, ~l
r'
-1
!.

I
,
1I
r 111

--~~;-
Diseño del producto y selección del proceso - Manufactura
Ca¡lÍllllo}
110
)
Sección dos Diseño del producto y seleccióndel proceso
) )
l+ime ns i óu :1 la:'
I!specificaciones de un nUeVO producto. A nivel cotidiano. se requiere la habilidad
(Id dt.· ••t.·l1Ipciin :\Icdidas l mpuvt« en 101cunrp etitividud de analizar sistemúticamente la capacidad de cada paso del proceso. como se ilustró en
rh:'..!!!eo ha~¡a llcvar Frccucnciu de introducción uc ll11e\'Il~ este capítulo.
Medidas de desempeño almcr¡'::llh-, - pro.lucro- --- Finalmente. está el asunto de la tecnología. Si bien los detalles de los procesos de
para proyectos Tiempo rran-curndo deslio.' el
¡nanufactura constituyen el mundo del ingeniero. el conocimiento de las tecnologías moder-
de desarrollo concepto ini •..'1:1 1 hasta la introducción
en el mercado nas -en especial la Manufactura Integrada mediante Computadores (MIC)- se considera
Numero inil:i¡¡uu v nuuu-ro Frccucncra d •.. prn~l·cl" •.-ticmpo de \ ida hoy en día como una parte esencial de la educación gerencia/. La M le. junto con otras
comptct ado . lid Ilmddo
Real ver •.us plan Número de provcctov-novcdad v arupliuu! tecnologías de operaciones. se examina en el suplemento de este capitulo.
de 1:\ tinca -
Porcentaje de vcnrus que provienen Frccucuci.r de proy..:cw:-.-ecllIHlllli:1
de nuevos productos de desun-ollo
Horas de inucnicna por proyecto Rcputucion-Icah.rd ,h,:1dicllk
CuMO J~ uuucnulcs y herr;l;nicilla~
PROBLEMA RESUELTO
por prnyeclu
Real vcrvus plan
C;.t1idau Conformidad - confiabilidud de u.••n Arracrivo relativo para lo-, clicrucv- PROBLEMA RESUELTO 1
Diseño - desempeñe y ';lti,f;H:ción participación cu d mcr ••·;'IUo Una compañía contempla la posibilidad de agregar una nueva característica que
del cliente Rcnrutnlidnd-co-,t« dc l ~e rv¡•..
-tc COlUlIlUIl
incrementará las ventas de unidades en un 6% y el costo del producto en un 10%. Se
Rendimiento -fúbrica y campo
espera que las utilidades aumenten en 16% de las ventas incrementadas. Inicialmente. el
Fuente: Stcvcn Wheef wrigbt y Kim B Cturck. N('\'/!flllilllli~il!,~ Proc!u('/ f)t'\'¡'f¡'I,nwlI(. Nueva York. 'rh" L·r",. costo del producto incurrido por la compañía era de 63% del precio de venta. ¿Debe
Prcv-. IYY:!. pp. 6-8 ,.. l', '-'-

agregarse la nueva característica:

Solución
En el mercado de automóviles de Estados Unidos. por ejemplo. el crecimiento de los Suponga que las ventas son de US$IOO M.
modelos y de los segmentos en los últimos 25 años ha significado que una firma de autos Las ventas aumentan en 6'70 = US$IOO M x 6% = US$6 M.
debe mlc~ar cerca .~e cuatro veces más proyectos de desarrollo simplemente para rnan-
t~ner s~ partlclpa~lOn ~n el mercado. SIn embargo, los menores volúmenes por modelo y Beneficios: Las utilidades aumentan en 16'70 de las ventas incrementadas
las VIdas de ?Ise~o mas cortas significan que los requerimientos de recursos tienen que = US$6 M x 16% = US$O.96 M.
reducirse dlast1cam~nte. El permanecer compenuvo exige ingeniería. diseño y activida-
des de desarrollo eficientes, Costo: El costo del producto aumenta en 10% = (USS!OOM x 63%) x 10%= US$6.3 M.
Las medidas de éxito en el desarrollo de productos se pueden clasificar en aquellas Como el costo es superior a los beneficios. no se debe agregar la caracteóstica.
que se I.efieren a la velocidad y frecuencia de introducción de nuevos productos a la
productlvldad.d~l proceso de desarrollo real y a la calidad de los productos reales que se
introducen (véase el cuadro 4.16). SI se toman en conjunto. el tiempo, la calidad y la
REVISiÓN Y PREGUNTAS PARA DISCUSiÓN
productividad definen el desempeño del desarrollo. y en combinación con otras activida-
des -ventas, manufactura, publicidad y servicio al c1iente- determinan el impacto y la 1. Examine la filosofía de diseño de producto que está detrás del diseño industrial yel diseño
rentabilidad del proyecto. para manufactura y ensamble. En su opinión. ¿cuál es más importante en el desarrollo de un
producto con orientación al cliente'?
2. Examine el incremenlalismo con base en el diseño. que es el rediseño frecuente del producto
a lo largo de la vida del mismo. ¿Cuáles son los pros y contras de esta idea?
• CONCLUSiÓN -; 3. ¿Cuál es el documento de producción primario que se deriva del proceso de diseño del
.• ·_--....:::p·ro-ducto1-¿;-eué otro tipo de.documentos se necesitan para fabricar un producto?
Diseñar un producto que complazca al cliente es un arte. Construir el producto es Ull-';- 4. ¿Qué factores se tienen que transar con el desarrollo del producto antes de introducir uno nuevo?
ciencia. Hacer que el producto avance desde el diseño hasta llegar al cliente es seren- S. ¿En qué medida ayuda el enfoque QFD? ¿Cuáles son algunas de las limitaciones del enfoque
Cta. Los fabricantes de clase mundial sobresalen en la integración veloz y flexible de QFD?
6. ¿Qué indica la matriz de proceso del producto? ¿En qué lugar de la matriz ubicaría un restau-
estos procesos. Un factor clave para esto es el trabajo en equipo, no sólo en cuanto al
rante chino?
mercadeo, desarrollo de productos, manufactura y distribución, sino también en lo que 7. Se ha señalado que durante la Segunda Guerra Mundial. Alemania cometió un error crucial al
respecta al proveedor y al cliente. decidir que sus formidables tanques Tiger fueran producidos por fabricantes de locomoto-
.c .La planeación efectiva de procesos exige un entendimiento claro sobre lo que la ras, mientras que el tanque norteamericano Sherman, menos formidable, fue producido por
fábrica puede y no puede hacer con relación a las estructuras del proceso. Muchas fabricantes de automóviles estadounidentes. Utilice la matriz de proceso del producto para
plantas ~ttJ¡zan una combinación de las estructuras identificadas en este capítulo: talleres explicar ese error y su resultado probable. .
8. ¿Qué impacto ejerce la etapa de concepto y diseño en el costo global del producto?
de trabajo para al?unas prezas, lotes y operadores de ensamble para otras. Con frecuen- 9. Examine la ingeniería concurrente y determine cómo puede beneficiar a un sistema de pro-
era eXlst~ la opción de pasar de una estructura a otra, cuando la demanda parece favo-
ducción.
recer el cambio. La toma. de estas decisiones también exige entender las sutilezas de 10. ¿Cómo afecta el volumen de producción el análisis de punto de equilibrio?
cada proceso de producción, con el fin de determinar si el proceso realmente se adapta 11. ¿Qué significa un proceso? Describa sus características más importantes.

I---------~~'--~==~--~~----------------- /..'
/;
113
Capiuslo Diseño del pr?duclo y selección del proceso - Manufactura
112 Sección do s Diseño del producto y selección del proceso
í

) )
El propósito de este ejercicio de diseño del sistema es adquirir experiencia en el
PROBLEMAS establecimiento de un proceso de manufactura. (Sugerimos que se realice como
1. ~,s~{~a u~ pn~liuc~.O-y-haga-una lisia de los aspec.J..o..LqlLe_se deben tener en cuenta en su
proyecto de equipo).
I",~no y su man uructura. El producto puede ser un equipo de sonido un teléfono un es . Tarea:
{(:rll~, U!.lt:le~~~odo~éstico',elc. Tenga en cuenta los aspecto~ funci'onales y est¿ticos ~~. Q. Consiga una raqueta de ping-pong.
diseño, además de factores Importantes en términos de manufactura. 1 b . Especifique el tipo de equipos y las materias primas que se necesitan para fabricar
la raqueta. desde la recepción de la madera seca hasta el empaque para su envío.

I 2. Pi~n~e t!,nI~.con",trucción de un sencillo marco de madera


cu"rn~prez~sde maderaque ~ecorrana partirde un molde,cuarrograpasparaunir el ";arco
L~n P~ ~I~O . ~ ...•VI drio, un carton

a. Construya un diagrama de ensamble


para la parte de atrás, seis puntos para sujetar
curten <1 ,mal ...o y u~ gancho para colgar el marco en la pared,
para el marco
de 8'" x 10". El marco consta

el vidrio y el
d e c. Suponga que tiene a su disposición una unidad de cada tipo de equipo. Suponga
también que tiene la madera-y los demás materiales requeridos para producir y
empacar 100 raquetas. Con presunciones razonables sobre tiempos y distancias
de ser necesario.
h. . Construya
d ' -, le. un diasrarna de fl lIJO
' d e proceso para el proceso
. completo. desde la recepción (l ) Elabore un dibujo de ensamble para la raqueta.
e mate nu es hasta la Inspección final. (2) Prepare un diagrama de ensamble para la raqueta.
(3) Desarrolle un diagrama de flujo de proceso para la raqueta.

¡_
3. El sig~it:,n,le cu~ujro es u~a casa parcial de calidad para un club de golf. Suministre una (4) Desarrolle una hoja de ruta para la raqueta.
po~~~~.ac~on de .1 rnportancra d~sde su perspectiva(o desde la perspectiva un amigo golfista) de
I ~n ~s <l,reas no s()~breadas. SI puede. utilizando en enfoque QFD. compárelo con~ un°club
un e Juegan golf usted o sus amigos, en
Goodparts Company produce un componente que luego es utilizado en la industria
aeroespacial. El componente consiste de tres partes (A, B Y C) que se compran
externamente Ycuestan 40, 35 Y 15 centavos de dólar por pieza, respectivamente.
Las partes A y B se ensamblan primero en la línea de ensamble 1, que produce 140
componentes por hora. La parte C es sometida a una operación de taladro antes de
"
e,
"s ser finalmente ensamblada con el producto que sale de la línea de ensamble 1. En
.~ total hay seis taladros mecánicos, pero en la actualidad sólo tres de ellos son
operacionales. Cada taladro perfora la parte C a una tasa de 50 partes por hora. En
g ~ .g
]
o el ensamble final, el producto que sale de la línea de ensamble 1 se ensambla con la
ª" ~
~ a
,~

::; e
.~
e- -5 parte perforada C. La línea de ensamble final produce a un ritmo de 160 componen-
e

]

~~
e
'~

i o
tes por hora. Actualmente, los componentes se producen con base en ocho horas de
~ "
.! ~" :~:~
o o
-e

Los QUE versus los CÓMO e


-e .~ trabajo diarias, cinco días a la semana. La gerencia considera que, en caso de nece-
Relación fuerte: e .~
'O
8 ." 'J 'J
"O sidad, puede contratar un segundo turno de ocho horas en las líneas de ensamble.
Relación mediana: o
Relación débil:
, El costo de la labor de ensamble es de 30 centavos por parte para cada una de las
líneas de ensamble; el costo de la labor de taladro es de 15 centavos por parte. Para
Aspectos físicos el taladrado, el costo de la electricidad es de un centavo por parte. Los costos gene-
Campos bien mantenidos rales totales se calculan en US$I,200 semanales. El costo de depreciación de los
Acceso fácil equipos se calcula en US$30 semanales.
Plantea un rera -
a. Dibuje un diagrama de flujo de proceso Y determine la capacidad del proceso
(número de componentes producidos cada semana) completo.
Instalaciones de servicio
b. Suponga que se utiliza un segundo turno de ocho horas para la línea de ensamble
Restaurantes _1 y~ la línea de ensamble final. Además, entran en operación cuatro de los
Buena comida seis taladros. Sin embargó.Ios taladros-sólo operan ocho horas diarias. ¿Cuál es
Buen servicio la nueva capacidad del proceso (número de componentes producidos cada se-
Buena distribución. mana)? ¿Cuál de las tres operaciones limita la capacidad?
Cumo deióckers elegante "-'~"':"~'
c. La gerencia decide contratar un segundo turno de ocho horas para la línea de
ensamble 1, Yun segundo turno de sólo cuatro horas para la línea de ensamble
Empleados' comedidos' :"-::':::'.i __ ••-,
final. Cinco de los seis taladros mecánicos operan durante ocho horas diarias,
Facilidades para tomeO$;·, •~:..' r.JL:':
¿Cuál es la nueva capacidad? ¿Cuál de las tres operaciones limita la capacidad?
Buen premio para torneo .,.,. d. Determine el costo por producción de unidades para las preguntas b Yc.
Tipos de jugadores, e. El producto se vende a US$4.00 la unidad. Suponiendo que el costo de un taladro
Sistema de handicaps justo "'~:;';';:: mecánico (costo fijo) es de US$30,000 y que la compañía produce 8,000 unidades
Temas de percepción • ....-~ ~4',~
semanales,realice un análisis de punto de equilibrio. Presuma que se utilizan cuatro
Prestigioso_ ,-.¡-". ;:-:".:" "'.~'; •.~
taladros mecánicos para la producción. Si la compañía tiene la opción de comprar
la misma pieza a US$3.oo la unidad, ¿cuál sería el análisis de punto de equilibrio?

,-----------~/_;-===~~----~------------------------ /
114 Sección dos
) Diseño del producro y sdección del proceso
Cap(tuln -1 Diseño del producto y selección del proceso - Manufactura 115
)
U r Lueao se crea un disquete de prueba que seguid que indica que puede utilizarse con seguridaJ en hogares y
(lnnputUd°1' 'oft\:are sol icirado por Cozzeue y de los cornpo- oficinas.
d ras~o : t~enen que ser probados.
nC'rlIe:> qu
DelI Computer: El señor Cozzette compra un computador 8:33p.m.
1:.2Sp.m.
E, el -ucño de todox los consumidores. Uno quiere hacer una Durante la prueba final del PC. ,el sisr~ma se conect~.a u~
compra impr utunte. como un automóvil o un computador. Bus- -rlenorrunada viajero- exhibe una lista de los 60 elementos re se enciende por primera vez dura.OIe~na':p~eba r~pida" monitor y un teclado y se opera Sin su disquete de prue a. la
ca una muy huella calidad a un precio razonable y sabe exac- que debe incluir el computador de Cozzette, desde los cables El amina las funciones de memo~a. clrC~IlO!'i~e Video y como lo va a utilizar Cozzerte.
umcme qué cara\.:!eristil..'<Js
quiere que ofrezca el producto. De hasta el software. Al pedido se le asigna un número de serie 4ue:~ . de disco duro y discos flexibles. SI el disquete de
modu que !I~lIna:l un fabricante y hace su pedido. De inrnedia- que identificará al PC durante toda su vida útil. --umda es, entraun sector deficiente en el disco duro, uno de 8:37 R,m.
(o. U/la fábricu moderna comienza a trabajar y construye su ' pnleb,ambrc . de') equipo instulará un nuevo disco duro. El dis-
1:00 p.m, lo' rruem ros h t I
' de prueba< ajusta el reloj del computador a ora cen ra .
quete El computador de Cozzette se coloca en una caja, j~nto con el
equipo de acuerdo con sus especificaciones y se lo entrega
teclado. los manuales y los documentos de garanuu.
en la puerta de: su casa al cabo de una semana (¡nada que ver
con Hcnrv Ford'j. El proceso de ensamble comienza con la instalación de un 1:~5p.m. - 7:45 p.m.
Hoy en día puede obtener esto en Dell Computer. el prin- chip Intel Pentium -el cerebro del computador de Cozette-, en .::
(:rl'al vcudeclur uirccr« de re. El xisrerna de fabricación de el tablero de circuito principal de la máquina. conocido como 9:25 p.m.
El eompuladorde Cozzette permanece en u~ estan~.emie~tras
610 una adición recienre
¡:nnfo["!IliJaLi con el pedido no es ...• la tarjeta madre. En otro lugar del recinto, un empleado alista , le ractica una prueba extendida denominada prueba d~
pi:ra ayudark a la compañía. con sede en Austin. Texas. a las unidades de disco duro y disco flexible que van a ser ins- ~e ~. Durante cinco horas el disquete somete todos los Un empleado de Airborne Express carga el p~ e~ un ~a~ió~
taladas más tarde. Si Cozzette hubiera llamado unas po~as ho~as, ant~s. su P
cornpe tir en b década J~ [os años 90. caracterizaua por su 1.~~Oo~ente~del re a duras pruebas que simulan u~ uso con-
Ul'\l'O de complacer a los consumidores. Deil se ha especiali- '. p Una luz indicadoru colocada en la parte posterior del PC habría estado en el camión antes de la fecha limite para e~t~e,~
1:55 p.m. Das del día sisuiente. que es las 7 p.rn. En vez de elJo. recibirá
I:I¡II, cn la fabricacú'm de rc de acuerdo con las especificac/o- cambia de color para ayudarles a los empleados a mon¡[~rear
nexoe¡ cliente desde 19X4.cuando su fundador. Michael Dell. . eba. Sólo un 2% de los pe fracasa en la prueba. Final- ~u equipo el ~iemes,
l',rahILI,:io :-.W. primeros equipos de ensamble en su habita- Un empleado coloca una calcomanía con el número de serie ~:n%. el disquete de prueba utiliza la re? para des~argar los
ciún en J,a IIlliwrsidaJ. del nuevo computador en el armazón y luego instala la tarjeta Viernes. 10:31 a.m. (hora oriental)
programas que sol.ieitó Cozzette. como MIcrosoft Windows, y
Su", líneas de ensamble al estilo Burger King para la fabri- madre y la asegura mediante tomillos. los instala en el diSCOduro.
cacinu de l'Umputauores de escritorio producen una gran en-
Airborne entrega 1<1 caja en la oficin~ de Cozzette. Éste. c.onec-
2:01p.m. . . PC y el software de bienvenida de Dell lo felicita. A
vidiuen la illuusuia. En 1996, Compaq Cornpurer, archirrivaí de 8:20p.m.
Del! v n Hrntston, reestructuro por completo su operación de ~o~~ette le corresponde ahora ajustar el reloj del computador
Jtlgi"tit:¡[ L'Cm la esperunzn de lograr una flexibilidad de rnanu- Se inserta un módem de fax, que es un dispositivo que puede según la hora oriental.
Un empleado inyecta una carga de 25.0~ voltio~ en el dispo-
factura :'\illliíar. enviar documenros creados en el PC a máquinas de fax o a sitivo de suministro de corriente del pe. SI el eqUIpo sop~~.a el
De" no ha olvidado del todo a Henry Ford. Últimamente otros computadores a través de líneas telefónicas. corrientazo sin volverse loco. se hace acreedor a un~ ce~!ftca. Fuente: Stephanie Losee. Fonune. 18de abril. 1994. © 11.)94Time
Jcddió expandirse al terreno minorista. en donde los comer- ción de Clase B de la Comisión Federal de Comunicaciones. lnc. Todos los derechos reservados.
2:10p.m.
-ciantes-por lo general ordenan cientos de PC del mismo mode-
lo, De: modo que Dell estableció algunas líneas de ensamble
para atender- pedidos grandes. John Varol, director de opera- Alguien instala la unidad de disco flexible que ya se había
ciones .de _ manufac[Ura. dice: "Lo denominamos preparado, junto Con una unidad de cinta para efectuar copias
pt'Nol1aJiz<lciónmasiva yes mucho más fácil que vender cien- de seguridad. Esto le permitirá a Cozzette hacer duplicados
!(lS de pediclo-, de línea". Los PC construidos por pedido re- actualizados de los archivos de su disco duro en caso de que
falle su equipo.
presentan rnás de 90% de las-ventas anuales de US$2,900
---.ll1illun~ell. Fortune le hizo el seguimiento a un computa-
2:20 p.rn,
'CAso .... ". - -
- dor des-uce-I instante en que lo solicitó un cüenre.hasra que
DeIlse lo entrego, 46 horas y 42 minutos des~és.
El dispositivo de suministro de corriente, un transformador ~
Miércoles, 10:49 a.m. (hora central) que convierte-Iacorriente eléctrica para ser utilizada en erpc. ~ La par:!':.5~n mejor ingeniería es ninguna parte
se inserta en la unidad. y se coloca la cubierta anterior del PC
DuveCozzene. un contador de Rothfos Corp., pide por reléfo- Conun pequeño logo de Oell.
no un PC OelJ Dimension. En el centro de pedidos de Dell, una El ensamble de la nueva caja registradora electrónica 2760 de plicidad fluye hasta cubrir todas las actividades. incluido el
2:26p.m.
represenran te de ventas le promete que tendrá el PC en el NCR Corp. es muy ágil. De hecho, William R. Sprague puede servicio in situ", . .
término de cinco días hábiles. (Según sus cálculos lo tendrá hacerlo en menos de dos minutos ... con lo~ ojos vendados. El nuevo producto de NCR es uno de los mejores ejern-
antes, pero a los vendedores se les aconseja no elevar derna- Un empleado escanea el código de barras del computador para Para obtener ese tipo de ensamble tan sen~lll~, ~,pargue, un plos que existen hasta la fecha. de los beneficlOs,~ue o!rece un
siado las expectativas de los clíentes.) actualizar el inventario de DeB. Los componentes que se ins- ingeniero de manufactura senior de NCR, IOSIStlO en que el nuevo método de ingemena denominado dls,eno p:ra
talaron en el PC de Cozzerte aparecen ahora como retirados de terminal del punto de venta se diseñara de .tal manera q.ue sus manufucturabilidad", que por fortuna se conoc~ .mas co~un-
12:50 p.m. la bodega. que se encuentra en otra área de la planta. piezas se ajustaran unas a otras sin necesidad de tomillos o mente como DFM, o Design for Manufacturability, Otros e~-
2:27p.m tu si astas del OFM son Ford, General Motors. IBM. Motorola,
La unidad de servicios financieros de Del! verifica el costo tuer~\erminal completo consta de apenas 15 compon.entes Perkin-Elrner y Whirlpool. Desde 1981. General Elecmc Co. ha
con la compañía emisora de la tarjeta de crédito de Cozzetre y producidos porel proveedor. Eso significa 85% menos plez~s, utilizado el DFM en más de 100 programas de.desarrollo, ?e,s~
losdetalles de su pedido de US$2.700.22 salen impresos en la El PC es sometido a su primera inspección de calidad. Un provenientes de 65 proveedores menos, que ~n el antenor de electrodomésticos hasta cajas de engra~aJe par~ turb~nas
fübricade Dell, al otro lado de la calle. Una hoja de infonnación empleado revisa el viajero, para asegurarse de que sus cole- modelo de la compañía. e1216O. Además. el terminal se demora de jet. GE calcula que el concepto ha producido US$_OOmlllo.-
gas han instalado todos los componentes que debe tener el sólo 2SS del tiempo en ensamblarse. La instalación y el rnan- nes en beneficios. ya sea por ahorro en costos o por una
tenimicnto también son muy sencillos, dice Sprague. "La sirn- mayor participación en el mercado.

/..

r )
116
)
De tuercas a tornillos
Sección dos Diseño del producto y selección del proceso

carlo. "El verdadero avance consistió en eliminar los muros


entre diseño y manufactura para facilitar una ingeniería simul-
"f
-

~~ñÍJ.s más
Capitulo

_.
..J

.
Diseño del producto y selección del proceso .·<:'v1anufactura

. d
. Jr;: diseño Y manufactura en el que participan miles, e com I
pequeñas. Los ~roductoS que uno compr~ con e.
_
línea de productos, Aunque algunos de los fabricantes grgun-
{~S están empleando
)
lar las herramientas. ete .. durante el ciclo de vida de to~a la

hoy en día los más novedosos sistemas


117

Uno de los campeones estadounidenses del DFM es Geoffrey tánea", señalaSprague. _ ~onlbre de un famoso, fJ~ncante en el e,~~,a4ue cas., nunc,~ d~ n;ll:IIlfllCmra flexible, o flexible JIIWlllfaccurillg syst~~IS
Boothroyd, profesor de ingeniería industrial y manufactura de El proceso de diseño comenzó con un programa de inge, 'W; son producidos en la fábrica de esa ~.O~lp~l~I~:,Y,~?nt~~~~~;n (FMS), para darles mayor libertad en materia de producción.
la Universidad de Rhode lsland, y cofundador de Boothroyd niería mecánica asistido por computador que permitió que el ci:l ni siquiera respo~den ~ su propia I~t,esr:-=-a~~o~,. colocó este proceso de reajuste de las herramientas es algo que mu-
Dewhurst Inc. Esta pequeña empresa con sede en Wakefield equipo elaborara modelos tridimensionales para cada pieza en más los fabricó, alguien mas los.,ens.a~ o ...a gu~en os O' chas srandcs compañías quieren eliminar.
'

(Rhode Island) ha desarrollado varios programas de computa- una pantalla de computador. El software también analizó el en una c~ja con e.1n~m~re de.1fabricante tumoso y luego los Por consiguiente, subcontratan gran parte de este nego-
dor que analizan diseños con miras a facilitar la manufactura. producto global y sus diversos elementos en términos de des- despacho a los dIstn~U1dores, '. ,. _ 'J e cio a compañías más pequeñas de las cuales puede~ dc:pen-
Según Boothroyd, el principal beneficio se deriva de la empeño y durabilidad. Luego, los componentes simulados Se ,pareceinnecesanamen(ecom.pleJae~laoperaclo~ .. ~mo d A. ez estas compañías. que tienen que rediseñar y
eliminación de los tornillos y otros sujetadores. En la factura ensamblaron en la pantalla de una estación de trabajo de com- T es obvio. estas enormes corporacl~nes lIe.n~n sus fabnca~ Y~- ;~·d~lciSruu~ a~ículo tres o cualro-veces-al año. subcontratarán
de un proveedor los tomillos y las mercas pueden representar putador, para asegurarse de que todos se ajustaban bien unos i sus ernplea~os. En~onces. i.por que ~o utilizan sus recursos ~I diseño o la manufactura de una docena de componentes
tan sólo centavos, y colectivamente sólo constituyen cerca
de j% del listado de materiales de un producto típico, Sin
embargo, si se agregan todos los costos asociados, como el
a 00'0$. A medida que evolucionaba el diseño, era revisado
periódicamente con el software DFM de Boothroyd Dewhurst, -
Esto hizo que se efectuaran varios cambios que redujeron la ¡
1. ara prodUCir los bienes que venden. "
P Sí lo hacen, desde luego ... pero solo p~rcJalmente. or
e·emplo. tendría muy poco sentido que un gigante de. ~a_e ec,-
r
clave a com añías aún más pequeñas.
. Q é t~o se extiende esta pirámide de subcontrataciones?
. Diría ~sted ue ~ unas pocas docenas de compañías? ¿A
tiempo necesario para alinear los componentes mientras se cantidad de partes de las 28 iniciales a las 15 que finalmente se 1 t~ónicacomo Matsushita contratara con terceros el dlseno'dla (,., tos ~ientos de ellas? Piénselo de nuevo. Existe una
l d nevera o un horno e unos cuan .' .' d 6000
insertan y aseguran los tomillos. el precio de utilizar estas utilizaron, manufactura Y el ensam b e e ~na '. a l: _ compañía de artículos electrónicos que tiene mas e •
piezas tan comunes puede ascender hasta 75% del costo total microondas. ~stos prod~cLOs se ~Ju~tan. Ide.alme~t~ a, a P~~e subcontratistas en su grupo industrial. la mayo~ parte de los
de ensamble. "Los elementos sujetadores son lo primero que ducción masiva en el tipo d: fabr~cas g~,lIldes. ~lta~.e I cuales son talleres minúsculos que existen tan solo para curn-
Sin maqueta
se debe eliminar al diseñar un producto", dice. auromatizadas que las compamas gigurues se p~~ e~ ar ,e lir con unos pocos pedidos pequeños de compañías por en-
Sprague calcula que si se hubieran incluido tomillos en el lujo de tener. Sus fáb~icas producen Cientos de mi es e estas ~ima de ellos. .
Una vez obtenida la aprobación de todos los miembros del
diseño del modelo 2760 de NCR, el costo total durante la vida equipo, los datos sobre las partes se transfirieron unidades todos los anos. _, . Bienvenido al mundo real de la manufacturuJaponesa.
'Pero qué sucede con los productos que I~s compumas
útil del modelo habría ascendido a USSI2,5OO ... portornillo. electrónicamente a sistemas de manufactura asistidos por com- tien~nque rediseñarcontinuamente para co.mpetlr por la ac:p-
"El enorme impacto de objetos pequeños como tornillos, so- putador ubicadosen los distintos proveedores. Los Pregunta . . .
ración del público. como estéreos con auriculares, pequ,eno~ ¿Cuáles son los puntos fuertes ~ débiles del melado japonés
bre roda en los costos generales, simplemente no se percibe", diseñadores de NCR estaban tan seguros de que todo iba a equipos para discos con:~actos o comp~tadores pe:s~nales.
dice. Eso es entendible, admite, porque para proyectos de funcionar como lo habían planeado que ni siquiera se moles- para el desarrollo de productos?
El rediseño implica modificar las herramientas de una línea de
desarrollo de nuevos productos "el factor principal es llegar al taron en hacer una maqueta, roducción. Implica subcontratar nuevas partes y ~:ichos
mercado. Es mejor llegar a tiempo por encima del presupuesto
que conforme al presupuesto pero tardíamente".
El DFM puede ser un arma poderosa contra la competen-
cia extranjera. Hace algunos años, IBM utilizó el software de

i
~tros elementos. Para un producto típico, una cornparua ~o.-
dría esperar vender 30,000 unidades en U\~ospocos .m,ese~,
Sin embargo, NCR introdujo su terminal simplificado al Boothroyd Dewhurst para analizar impresoras de matriz de Fuente: Kuni vasu Snkai . "The Feudal World of J~~anese
reajustar las herrarnientas. vende: ~[ras )0.000 uOJ,d.ud.es, Manufacluring':. Hurvurd Business Review. noviembre-diciembre
mercado en un tiempo récord, sin desestimar los pequeños punto cuya fabricación tenía contratada en Japón, y descu- rediseñar algunos componentes básicos. ~olver a re<IJu~t~r
detalles. El producto se introdujo formalmente el pasado ene- brió que podía realizar la labor por sí misma mucho mejor, Su 1990. pp. 38-49.
las herramientas. ver qué saca la competencia. volver a reajus-
ro, apenas 24 meses después de iniciado el desarrollo, Desde Proprinter contiene 65% menos de partes y el tiempo de en-
el comienzo, el diseño constituyó un esfuerzo interdeparta- samble se redujo en un 90%, "Casi todo 10 que se fabrica en
mental sin papel. El producto se mantuvo a manera de mo- Japón se puede mejorar con el DFM, muchas veces de modo
delo en un computador hasta que todos los miembros del impresionante", insiste el profesor Boothroyd.
equipo -desde ingeniería de diseño y manufactura hasta
compras, servicio al cliente y proveedor principal- queda-
~
.i
Pregunta
ron-satisfechos- i.Qué problemas de desarrollo superó el método de NCR? ~
De esta manera, los tableros de circuito impreso, los mol-
des para su armazón de plástico y otros elem;ntos se pudie-
~
-'!
ron desarrollar simultáneamente. Esto eliminó el rezago usual
_ que se presenta 'después de que los diseñadores arrojan un Fuente: Olis--Pon--,-l-'The
Best-Engineered Pan Is No Pan at-AI~
"i
nuevo producto "por encima de la pared" al departamento de Business Week. 8 de mayo de 1989, p. 150. Publicado con autori- .1 BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
manufactura, que-tiene entonces-que idear la manera de fabri- zación. "'t

! Adler. Paul s.. Avi Mandelbaum, Vi en Nguyen, and Elizabeth


Hammer, Michael. "Reengineering
Obliterate". Harvard Business
work: Don't Automate,
Review, July-August t990, pp.
Schwerer. "Getting (he Most out of Your Product ~velopmenl
lO4-12. . O
Process". Harvard Business Review, March-Apnl 1996. pp. Hayes, Robert H .. and Steven C. Wbeelwright. Restoring 1"

1
[34-[52, . h "Prod t Competuive Age, New York: John Wiley & SO?S, 198~, ,
CASO Adler,Paul. S" Henry E. Riggs, and Steven C. Wheelwng t." uc Hill. Terry, Manufacturing Strategy. 2"d ed. Burr Ridge IL. Richard
Development Know-How: Trading Tactics for Strategy . Sloan
W. Irwing, 1994.
Management Review. Fall1989, pp. 7-l7. . Huthwaite, Bart. Design lar Competitiveness.:. A Con.curr:nt
Boorbroyd, Geoffrey, Peter Dewhurt. and wtnsron Knight. Pro~~ct Engineering Handbook. lnstitute for Compeuuve Design, )30
Designfor Mallufacmre and Assembly, New York: Maree! Dekker.

1I
N. Pioe, Rochester, Michigan. 1991.
Desarrollo de productos en Japón Inc., [994. . .. H d Meyer, Christopher. Fast Cycle 1im~. New York: F.ree Press. 1993.
Drucker.Peter F. "The Emerging Theory of Manufacturing". an'ar; Petrosxi, Henry. lnvention b)' Desígn: How Engzn.eers .Get from
Business Revíew, May-June 1990. pp. 94-102. . Thougñt [O Thing, Bastan, MA: Harvard Universrty Press,
Edmonson Harold E .. and Steven C. Wheelwright. "OuIstandmg
1996.
A semejanza del mago de Oz, los gigantescos complejos in- realidad, estas enormes empresas se asemejan más a "compa- Manufacturing in the Coming Decade". California Marragemenl
dustriales de Japón no son lo que aparentan ser, No desarro- ñías comercializadoras", Es decir, en vez de diseñar y fabricar Review, Summer t 989. pp. 70-90.
llan toda su línea de productos, ni tampoco los fabrican. En sus productos, lo que hacen es coordinar un complejo proce-

r /