Causa Raíz

R

análisis de la causa raíz
Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz:
elección de procesos y herramientas eficaces
En las operaciones de fabricación y embalaje, el tiempo de inactividad imprevisto

en la línea de producción genera costes directos e indirectos que pueden afectar
!"
Un buen método de resolución de problemas es un esfuerzo iterativo que requiere
gravemente la productividad y la rentabilidad. Ofrecemos una guía para calcular y
liderazgo sólido, buen trabajo de equipo y seguimiento constante. Si fuera fácil, no
gestionar estos costes en el documento técnico de Videojet denominado Disponibilidad
sería necesario dedicar tiempo a comprender un método para identificar las causas
de la impresora: cómo mejorar la eficacia general del equipo (OEE) y el tiempo de
raíz y las soluciones. Simplemente, se resolvería el problema.
funcionamiento en las líneas de embalaje. En este documento, analizaremos en
mayor detalle los procesos necesarios para determinar las causas raíz del tiempo de El acrónimo DIVG (definir, investigar, verificar y garantizar) captura los elementos
inactividad imprevisto y cómo definir medidas correctivas que mejoren la eficacia claves del proceso.
general del equipo (OEE) y la rentabilidad de su operación. Para reducir el tiempo de
inactividad imprevisto, las compañías deben llevar a cabo cuatro pasos cruciales: Tiempo que se consumió
tEJTFºPZDPOmHVSBDJ¸OEFMBM¾OFBQBSBDVNQMJSMPTSFRVJTJUPTEFDBMJEBEZQSPEVDDJ¸O
tTFMFDDJ¸OEFMPTFRVJQPTDPSSFDUPTQBSBMBBQMJDBDJ¸O
D e#$%& e'(&
oblema
Articular la enunciación del problema
Determinar si la diferencia proviene de un problema con causa o de un
tNBOUFOJNJFOUPEFMPTFRVJQPTEVSBOUFTVWJEB²UJM
tEFmOJDJ¸ODMBSBEFNFEJEBTZQSPDFTPTQBSBNFKPSBSMBTPQFSBDJPOFTEFMPT 745 problema creado
$ne)*%+,&(,&, -e)./0&%& ',).,/),)&,12

Determinar el fundamento para resolver el problema
equipos de manera continua I
Aunque los tres primeros pasos pueden parecer requisitos obvios para alcanzar Llegar hasta la fuente del problema para dirigir el enfoque a 3 causas reales
MB0&& FTDPN²ORVFMPTGBCSJDBOUFTZQSPEVDUPSFTUPNFOEFDJTJPOFTSÉQJEBTP Descubrir la causa raíz: “los 5 porqués”
e&%#.,&e%3('e3e$*
a corto plazo respecto de la selección y el mantenimiento de los equipos en un Analizar la fuente del problema para obtener evidencia y hechos
intento de ahorrar tiempo y gastos. A menudo, el resultado es que pagan un precio V ar

mayor a largo plazo debido al tiempo de inactividad imprevisto. Identificar y evaluar posibles medidas correctivas
Someter a prueba la medida correctiva seleccionada y validar su eficacia
Aunque lleven a cabo los primeros tres pasos de manera correcta y sistemática,
,&,$*%2,&', )a)*e$%0%'%-,-
Implementar y verificar la eliminación de la diferencia
casi todos los fabricantes experimentarán, de todos modos, un cierto tiempo de 30 %
inactividad imprevisto con cualquier equipo. Aquí es cuando entra en juego el cuarto
G
Concentrarse en las medidas correctivas principales
paso. Para maximizar la OEE, es necesario adoptar medidas y procesos claros con
Identificar un propietario y recursos adicionales
el fin de mejorar el rendimiento de sus equipos y su operación de manera continua. Analizar la fuente del problema para cuantificar los resultados
Aunque nos referimos a esto como el cuarto paso, es más adecuado considerarlo un
proceso continuo. Ese proceso es la base de este documento.
Para trazar un camino hacia la mejora continua, es necesario contar con puntos de
referencia que lo ayuden a ver dónde está hoy en relación con dónde quiere estar y que
lo ayuden a marcar su progreso. Esto significa que es necesario contar con una manera
de determinar rápidamente las fuentes de los problemas actuales y posibles, con
herramientas analíticas para descubrir las causas raíz de estos problemas
y con la capacidad de formular e implementar medidas correctivas sostenibles.
En la fabricación eficiente, las herramientas de medidas correctivas para las causas
raíz se utilizan a menudo para ayudar a realizar las tareas de descubrimiento y
análisis necesarias y para ofrecer los datos necesarios para desarrollar una solución
eficaz y permanente. Este enfoque se denomina a veces “método de resolución de
problemas” (Problem Solving, PS).
Videojet ha destinado una cantidad significativa de recursos a perfeccionar el
método de PS como herramienta clave para guiar a nuestros equipos en un ciclo
continuo de cambio y mejora.
Como parte esencial de ese ciclo, nuestro enfoque para la PS basado en la
estrategia Kaizen ha dado buenos resultados, y nos gustaría compartir las
características claves de este método para ayudarlo a orientar y acelerar su método
de resolución de problemas. Luego de una descripción general del método de PS
de Videojet, ofreceremos un ejemplo que ilustrará cómo se puede aplicar el método
para realizar un análisis de las causas raíz e implementar medidas correctivas
sostenibles para solucionar el problema de tiempo de inactividad imprevisto en una
impresora de inyección de tinta.
Resolución de problemas mediante análisis de la causa raíz |2|

D6 oblema L!!

El proceso en su totalidad depende de la aplicación de pensamiento crítico para 5PEBEFmOJDJ¸O²UJMEFVOQSPCMFNBJODMVZFFTUPTFMFNFOUPT4FEFCFOSFWJTBSZ
definir correctamente el problema en primer lugar. Es fácil confundir el verdadero especificar cada uno de ellos:
problema con los síntomas del problema y con las causas supuestas del problema.
Objetivo/estándar: donde se quiere llegar. El estado deseado.
Esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se
identifique incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen medidas Realidad: donde se está ahora.
correctivas no eficaces. Si se comienza por el lugar incorrecto, nunca se llegará a Diferencia: variación entre el objetivo y la realidad.
destino: una solución sostenible para el problema raíz.
Tendencia: el patrón o alcance del problema. ¿Cuál es su gravedad?
Además, su puesto en la organización y sus anteriores experiencias en resolución ¿Cuánto tiempo hace que ocurre? ¿Su alcance es local o global?
de problemas pueden influenciar el modo de interpretar el problema actual. Un
psicólogo quizás se refiera a esto como “sesgo de confirmación”, la tendencia de las
personas a ver lo que esperan ver. En el método de PS, esto se denomina punto de C!
reconocimiento. Por ejemplo, es posible que un empleado de la fábrica que investiga Cuando se defina el enunciado del problema, es necesario evitar estos errores:
un problema en el nivel raíz vincule el problema con sus causas, mientras que quizás
VOEJSFDUPSEFPQFSBDJPOFTEFmOBFMNJTNPQSPCMFNBTFH²OTVTT¾OUPNBT t-BFOVODJBDJ¸OEFMQSPCMFNBJODMVZFNÉTEFVOQSPCMFNB
Puede ser de ayuda pensar en términos de la estructura de un árbol, en la que las t-BFOVODJBDJ¸OEFMQSPCMFNBBTJHOBVOBDBVTB
raíces representan varias causas posibles y las ramas representan varios síntomas. t-BFOVODJBDJ¸OEFMQSPCMFNBBTJHOBDVMQB
El tronco conecta las causas con los síntomas y representa el verdadero problema.
t-BFOVODJBDJ¸OEFMQSPCMFNBPGSFDFVOBTPMVDJ¸O
S1$*
t&MHSÉmDPEFFKFDVDJ¸OUJFOFVOJEBEFTEFNFEJEBRVFOPHVBSEBOSFMBDJ¸ODPOMB
omas: enunciación del problema.
los resultados o consecuencias t-BFOVODJBDJ¸OEFMQSPCMFNBOPJODMVZFBMHVOPEFMPTDVBUSPFMFNFOUPT
del problema (obvios) esenciales: objetivo/estándar, realidad, diferencia, tendencia.
Sudor
t-PTSFDVSTPTFTUÉOBMJOFBEPTJODPSSFDUBNFOUFZBTJHOBEPTBMQSPCMFNBJODPSSFDUP
t&MQSPCMFNBOPUJFOFGVOEBNFOUP
P!8 9:;!
Se ha definido el problema correctamente cuando sucede lo siguiente:
t-BFOVODJBDJ¸OEFMQSPCMFNBFTDMBSBZQSÉDUJDB
E'(& oblema:
la diferencia entre la realidad
t&MFRVJQPIBMMFHBEPBVODPOTFOTPBDFSDBEFMBFOVODJBDJ¸OEFMQSPCMFNB
t&MFRVJQPFTUÉEFBDVFSEPDPOFMGVOEBNFOUPBDFSDBEFMNPUJWPQPSFMRVFFM
y el objetivo o estándar problema y su solución son importantes.
Fiebre t&MQSPCMFNBFTUÉFOTVÉSFBEFDPOUSPM EFNPEPRVFFMFRVJQPQVFEFBTVNJSMB
?,/),)@
responsabilidad real de resolverlo.
las “raíces” subyacentes;

un sistema debajo de la
I<!= >9
superficie que es la fuente -PDPN²OEFMPTQSPCMFNBTFTRVFUJFOEFOBBQBSFDFS BMQSJODJQJP DPNP
real del problema (no obvio) grandes obstáculos sin límites claros. A menos que se limite el enfoque, es
Virus posible que su equipo divague sin un propósito ni una dirección claros. Un análisis
realizado correctamente se concentra estrictamente en el problema inmediato,
no en sus efectos ni en sus causas supuestas, y fluye de un punto al otro en una
Un método eficaz de resolución de problemas debe enfocarse en el problema trayectoria clara y lógica. Esta trayectoria va del punto de reconocimiento (POR)
SFBM&TQPTJCMFRVFIBZBDBVTBTZT¾OUPNBTN²MUJQMFT ZN²MUJQMFTQFSTPOBTRVF al punto de ocurrencia (POO) y al punto de causa (POC) y, finalmente, llega a las
FTUVEJBODBEBVOPEFFMMPT QFSPIBTUBRVFOPTFIBZBJEFOUJmDBEPVO²OJDP causas raíz.
problema real, no se podrá comenzar a resolverlo.
Una vez que el problema se determinó y definió de manera clara, se puede
Como decía el inventor Charles Kettering: “Un problema bien enunciado es un comenzar a analizar la cadena causal. En la mayoría de los casos, se determinará
problema mitad resuelto”. que las raíces del problema se expanden en varias direcciones a medida que se las
rastrea, como sucede con el sistema radicular de un árbol. En un intento natural

de realizar un proceso exhaustivo, la mayoría de las personas tratarán de seguir Método Pareto: información general
todas las raíces o demasiadas raíces. Pero esto puede ser contraproducente. Por lo A menudo, las empresas han utilizado el método Pareto como
general, un mejor enfoque es ignorar las raíces que tienen el menor efecto sobre el ayuda para determinar las causas raíz de todo tipo de problemas,
QSPCMFNBZDPSUBSBRVFMMBTRVFOPDVFOUBODPOFMBQPZPEFOJOH²OEBUPEJTQPOJCMF y este método se adapta perfectamente a la resolución de
Esta selección hace que el análisis sea más eficiente y eficaz. problemas de tiempo de inactividad imprevisto en entornos de
A
fabricación y embalaje. El método Pareto, conocido también como
esario tener en cuenta lo siguiente: la regla del 80-20, establece que el 80 % de los efectos de un
problema generalmente se deben a solo el 20 % de sus causas.
t&TQPTJCMFRVFVOQSPCMFNBUFOHBNÉTEFVOBDBVTBSB¾[ 4FH²OFTUFQSJODJQJP FMNÂUPEP1BSFUPPGSFDFVOBUÂDOJDBTFODJMMB
t&TQPTJCMFRVFVOBDBVTBSB¾[DPOUSJCVZBBNVDIPTQSPCMFNBT para cuantificar la gravedad de un problema e identificar las
t4JOPTFTPMVDJPOBMBDBVTBSB¾[ FTFTQFSBCMFRVFFMQSPCMFNBWVFMWBBPDVSSJS causas más importantes que se deben abordar.
t`-BQSFWFODJ¸OFTMBDMBWF Mediante el método Pareto, el análisis causa-efecto se representa

en un gráfico de barras:
Para que la investigación sea eficiente, enfoque sus esfuerzos en un par de áreas
Nivel 1: Áreas de investigación
bien definidas. Un enfoque paso por paso, como el método Pareto, puede ser de
ayuda (consulte el recuadro para obtener detalles). Aplicar un enfoque definido y 100 %
metódico lo ayudará a lograr lo siguiente:

75 %
Potencial del total (%)

t-JNJUBSMBJOWFTUJHBDJ¸OQBSBDPODFOUSBSTFFOFODPOUSBSMBTDBVTBTSB¾[
50 %
t%FUFSNJOBSMBTDBVTBTSB¾[NÉTJNQPSUBOUFTRVFTFQVFEFOTPMVDJPOBS
t'PSNVMBSIJQ¸UFTJTRVFTFQVFEBOQSPCBSPCKFUJWBNFOUF 25 %
t&TUBCMFDFSVOBDPSSFMBDJ¸OFOUSFMBTDBVTBTJOEJWJEVBMFTZMPTFGFDUPTZMB 0%
gravedad relativa de estos. Causa A Causa B Causa C Causa D Causa E
Descripción de las causas

t*EFOUJmDBSMBTDBVTBTRVFTFQVFEFODPSSFHJSFOFMNFOPSQMB[PQPTJCMF
para lograr los máximos beneficios respecto de un aumento en el tiempo de
En este gráfico, el tamaño de cada una de las barras representa
funcionamiento y el rendimiento. su contribución a cada causa del problema, y la línea traza las
Una vez que se identificaron las áreas más fructíferas para una investigación más mejoras operativas que se pueden lograr si se soluciona cada
exhaustiva, se pueden analizar en mayor detalle las causas raíz con mayor incidencia causa. Claramente, las causas A y B provocan los efectos más
importantes, y solucionarlas primero representa lograr el mayor
sobre la diferencia entre el rendimiento que desea lograr y el rendimiento actual.
potencial de mejora.
Un método para llegar a la raíz de un problema rápidamente es la técnica de “los
A menudo, el análisis de las causas principales revela niveles de
5 porqués”, que ayudó a Toyota a transformar sus sistemas de producción en la
causalidad más profundos. Luego de realizar una investigación
década de 1970. La técnica de “los 5 porqués” implica simplemente preguntar “¿por más exhaustiva, estas subcausas también se pueden clasificar
qué?” (o preguntas relacionadas, como “¿qué?”, “¿dónde?”, “¿cuándo?”, “¿quién?”, TFH²OTVDPOUSJCVDJ¸OSFMBUJWBBMQSPCMFNB
“¿cómo?”) al menos cinco veces para profundizar cada vez más desde el problema
hasta la causa raíz. Por ejemplo: Nivel 2: Áreas de investigación
90 %
Enunciación del problema: Unidades de fab./plan de h: 100/h en comparación
80 %
con la tasa real: 50/h; la tendencia disminuye 70 %
Potencial del total (%)
60 %
50 %
¿Por qué? No podemos fabricar la cantidad suficiente de repuestos por hora
40 %
30 %
20 %
¿Por qué? Pérdida de oportunidades de producción 10 %
0%
Subcausa 1 Subcausa 2 Subcausa 1 Subcausa 2

¿Por qué? Pérdida de tiempo Causa A Causa B
Descripción de las causas
¿Por qué? Pérdidas en el tiempo del ciclo
Para verificar que el análisis se realizó correctamente, se debería poder proponer

¿Por qué? Cargar la máquina demora demasiado tiempo una medida correctiva para la causa raíz y aplicar la frase “en consecuencia” para
verificar que la medida correctiva soluciona cada causa de la cadena. En este
El operador debe caminar 1.5 m
¿Por qué? ejemplo, transportar el material a un lugar que esté más cerca del operador (la
para buscar el material
medida correctiva) reduce la cantidad de pasos para llegar a este. En consecuencia, la
máquina se puede cargar más rápido. En consecuencia, se reducen las pérdidas en el
tiempo de ciclo. En consecuencia, hay más tiempo disponible. Y así sucesivamente.

Es importante tener en cuenta que la técnica de “los 5 porqués” puede derivar en

N²MUJQMFTDBEFOBTTJVOPEFMPTiQPSRVÂTwUJFOFWBSJBTSFTQVFTUBT&OFTFDBTP
C vitar la trampa de “los 5 porqués”
Tenga en cuenta que la técnica de “los 5 porqués” no se trata de echar culpas.
sería necesario aplicar el método Pareto y determinar qué camino tiene el efecto
Cuando se aborden las preguntas orientadas a los procesos, cada “por qué”
mayor sobre la diferencia de rendimiento. Cuando se deba elegir entre dos cursos
debe enfocarse en descubrir la falta de un proceso, la aplicación ineficiente de
de acción, es mejor solucionar en primer lugar las causas que tengan un efecto del
un proceso o la falla en la ejecución de un proceso. Tenga en cuenta también
80 % sobre el problema antes de abordar las causas que tienen un efecto menor.
que la técnica de “los 5 porqués” es solo uno de los métodos y está diseñada
V6!!<
para realizar un análisis rápido de problemas relativamente sencillos. Es
posible que este enfoque no sea adecuado para problemas más complejos. Si
no obtiene una respuesta clara de manera rápida, es posible que deba optar
Una vez que se ha identificado la verdadera causa raíz, la resolución de problemas por técnicas de resolución de problemas más avanzadas.
se vuelve mucho más sencilla. Ya se cuenta con la información necesaria para
G
proponer, verificar e implementar medidas correctivas. Estas pueden ser medidas
correctivas temporales diseñadas para volver a lograr el objetivo rápidamente o antizar la sostenibilidad
medidas correctivas permanentes que garanticen una mejora sostenible. A menudo,
las compañías definen ambos tipos de medidas e implementan una medida No contar con un plan de sostenibilidad es planear el fracaso. Mediante el método
correctiva temporal para solucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo Pareto, concéntrese en las medidas correctivas que tienen mayores posibilidades
que trabajan en una medida correctiva permanente que garantice una solución de fracasar (aquellas dirigidas al 20 % de las causas raíz que contribuyen al
sostenible a largo plazo. 80 % del problema). Estas medidas correctivas se deben evaluar diariamente
o semanalmente, mientras que las medidas correctivas menos importantes se
Una vez que el equipo comprenda claramente el problema, sus causas raíz y sus pueden evaluar con menor frecuencia.
efectos relativos, debe comenzar a intercambiar ideas para definir un conjunto de
medidas correctivas posibles y luego debe trabajar para identificar los enfoques Cada actividad de sostenibilidad debe tener un propietario, un proceso formal para
que probablemente serán más eficaces. la cuantificación e informe de los datos, y recursos asignados para garantizar que la
evaluación y las mejoras sean oportunas. La tarea del propietario es garantizar que
De todas las medidas correctivas posibles, se debe dirigir el enfoque a las dos o las medidas correctivas se apliquen de manera constante y verificar su eficacia.
USFTNFKPSFTTFH²OMPTTJHVJFOUFTDSJUFSJPT Si modificar las conductas de los empleados es parte de la medida correctiva, es
tGBDJMJEBEEFJNQMFNFOUBDJ¸O especialmente importante manejar la resistencia y controlar el cumplimiento. Entre
BMHVOBTUÉDUJDBT²UJMFT TFFODVFOUSBOMBTTJHVJFOUFT
tFGFDUPTPCSFMBFNQSFTB
t"mSNBSMBOFDFTJEBEEFMPHSBSNFKPSBTZFTUBSEJTQVFTUPBUFOFSDPOWFSTBDJPOFT
tDPTUP
difíciles.
tÉSFBEFDPOUSPM
t*EFOUJmDBSFORVÂÉSFBVTUFEVPUSPTFTUÉOCMPRVFBEPT
La evaluación de la medida correctiva seleccionada se debe realizar mediante
t.BOUFOFSFMFOGPRVFFOFMPCKFUJWP
la prueba observacional. Analice realizar esta evaluación en un caso de prueba
específico en lugar de hacerlo como parte de una implementación integral. Si no se t#VTDBSTFºBMFTEFSFTJTUFODJB
obtienen resultados inmediatos, es necesario contar con un plan de seguimiento t-PHSBSRVFBRVFMMPTRVFTFSFTJTUFOTFTJFOUBOTFHVSPTQBSBFOUBCMBSVOEJÉMPHP
con ajustes recomendados (o aumentar el alcance de la solución, en caso abierto y honesto.
contrario). De cualquier manera, la prueba observacional ofrece la oportunidad
de comprender y cuantificar la relación entre la causa raíz validada y la medida t5SBCBKBSQBSBMPHSBSDPOTFOTP
correctiva seleccionada, y de identificar y solucionar los puntos de falla posibles, t"ZVEBSBMBTQFSTPOBTQBSBRVFQBTFOEFMDPOTFOTPBMBBDDJ¸O
sin poner en riesgo la organización.
t3FDPNQFOTBSFMÂYJUP
Si no se puede verificar rápidamente una mejora cuantificable, es momento de
t4PMJDJUBSMBPQJOJ¸OEFMFRVJQP MBTQBSUFTJOUFSFTBEBTJOUFSOBTZMPTDMJFOUFTQBSB
investigar si la medida correctiva se implementó correctamente. Si se implementó
descubrir más vías de mejoras.
DPSSFDUBNFOUFQFSPB²OBT¾OPTFWFONFKPSBT FTQPTJCMFRVFEFCBTPNFUFSB
prueba otra medida correctiva. La clave para todo esto, desde las soluciones técnicas hasta el apoyo de los
empleados, es contar con información práctica y de alta calidad sobre el problema
Una vez que esté seguro de que la medida correctiva seleccionada es eficaz, podrá
y sus causas raíz. La información práctica es lo que permite desarrollar y
implementarla en todo el entorno de producción. Pero el proceso no finaliza aquí.
perfeccionar medidas correctivas eficaces, comunicar los cambios necesarios a la
Se debe seguir controlando la eficacia de la medida correctiva para garantizar
organización y cuantificar los resultados de manera objetiva.
que el problema no vuelva a ocurrir y se deben continuar identificando posibles
oportunidades de mejoras.

I8
ormación práctica: el enfoque de Videojet A!>!<
La información sobre la disponibilidad de los equipos y las causas del tiempo de Las impresoras de inyección de tinta continua de Videojet informan estadísticas de
inactividad imprevisto puede venir de muchas fuentes. Sin embargo, evaluar su EJTQPOJCJMJEBE1BSBMPHSBSRVFFTUPTEBUPTFTUBE¾TUJDPTTFBO²UJMFTEFJONFEJBUP TF
significatividad y establecer una correlación con otra información disponible para puede acceder a ellos en la interfaz táctil de manera sencilla:
establecer una base para la acción puede ser un desafío. En Videojet, creemos que
los proveedores de equipos industriales pueden (y deben) hacer mucho más para
apoyar el análisis rápido y eficaz de las causas raíz que llevan a cabo fabricantes
y productores.
Además de proporcionar datos no procesados sobre la función y el rendimiento
del equipo, la tecnología está disponible para ayudar a los usuarios a ver los
datos en su contexto integral a modo de apoyo para un mejor proceso de toma de
decisiones. En otras palabras, la máquina en sí debería ayudar a convertir los datos
no procesados en información práctica.
Videojet está siendo un precursor respecto de esta capacidad mediante
herramientas de productividad innovadoras integradas a nuestras impresoras de
inyección de tinta continua. Creemos que estas herramientas ofrecen un modelo
excelente para las capacidades de análisis de datos que los fabricantes de equipos
deberían estar desarrollando en sus productos y que los compradores deberían
buscar en equipos nuevos.
-BT²MUJNBTJNQSFTPSBTEFJOZFDDJ¸OEFUJOUBDPOUJOVBEF7JEFPKFU MBTOVFWBT
impresoras 1550 y 1650, cuentan con una gran variedad de capacidades de desglose Las estadísticas de disponibilidad de primer nivel se muestran según el periodo de tiempo con servidor proxy
que pueden ayudar a los productores y fabricantes a lograr mejoras sostenibles de tiempo de producción.
en los procesos mediante el descubrimiento de las verdaderas causas raíz, Para ayudar a identificar tendencias, se muestra la disponibilidad de la impresora
independientemente de si esas causas están relacionadas con funciones específicas en varios periodos de tiempo. En este caso, el registro de incidencias del sistema
de la impresora, errores del operador o una combinación de ambos. FTUÉDPOmHVSBEPQBSBRVFNVFTUSFMPTQPSDFOUBKFTEFEJTQPOJCJMJEBEEFMPT²MUJNPT
Analicemos un ejemplo sencillo acerca de cómo funciona este proceso. Imagine E¾BT MPT²MUJNPTE¾BT FMNFTBDUVBMZWBSJPTNFTFTBOUFSJPSFT
un problema que se manifiesta como una diferencia entre la producción real de 0CTFSWFUBNCJÂORVFMPTQPSDFOUBKFTEFEJTQPOJCJMJEBEFTUÉOEFTHMPTBEPTTFH²O
una línea de producción y el objetivo de producción. Luego de una evaluación la disponibilidad de la impresora, lo que significa que todos los sistemas de la
inicial mediante el método Pareto, el equipo ha identificado dos áreas principales JNQSFTPSBGVODJPOBODPSSFDUBNFOUF ZTFH²OMBEJTQPOJCJMJEBEPQFSBUJWB MPRVF
para llevar a cabo el análisis de causas raíz. Una de las causas que contribuyen al significa que no existen errores en la impresora, incluidos los errores operativos,
problema es que las materias primas claves no siempre están disponibles cuando como la falta de tinta o la necesidad de limpiar un cabezal de impresión. Para
se las necesita. La otra es que el equipo de codificación no siempre está disponible. reflejar mejor su tiempo de producción previsto, la disponibilidad operativa se
Ninguna de estas causas que contribuyen al problema es una causa raíz. El equipo puede configurar para que registre el tiempo de encendido (cuando la impresora
deberá realizar un análisis más exhaustivo para llegar a la raíz del problema y se enciende) o el tiempo de activación de inyectores (la tinta está circulando y
resolverlo. Aunque las materias primas no pueden decirle por sí mismas el motivo por MBJNQSFTPSBFTUÉJNQSJNJFOEPPFTUÉMJTUBQBSBJNQSJNJSTFH²OMBEFNBOEB

el que no están disponibles, las impresoras de inyección de tinta continua de Videojet Mientras que muchos sistemas de informe de disponibilidad capturan información
pueden ofrecerle algunas pistas altamente específicas y valiosas sobre el motivo por estadística sobre los momentos en los que el equipo está encendido y funcionando
el que la impresora no estaba disponible. A continuación, describimos cómo. correctamente, la incorporación de estadísticas configurables sobre la disponibilidad
operativa puede resultar invaluable para ayudar a determinar si el tiempo de
inactividad se debe a un problema en el hardware de la impresora o a un error del
operador y en qué medida el problema afecta su productividad.
Para obtener más información sobre las causas del tiempo de inactividad, solo
toque las cifras correspondientes a la disponibilidad que se informa para desglosar
las fallas específicas existentes. Veamos algunos ejemplos.

AB glose 1

Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa del 99.0 % que se muestra La información que se muestra en Tipo de falla refleja que, la mayoría de las veces,
QBSBMPT²MUJNPTE¾BT PCTFSWBRVFFMTJTUFNBSFHJTUS¸EPTUJQPTEFGBMMBTUSFT las activaciones de EHT se producen debido a que el cabezal de impresión está
casos de activación del disyuntor debido a una tensión extremadamente alta o un sucio. Si selecciona “3” en la columna Frecuencia, verá información sobre el tiempo
voltaje alto que ocasionaron 450 minutos de tiempo de inactividad y un caso de y la duración de cada incidencia. En este caso, el tiempo de cada falla ofrece una
falla por sobrecalentamiento del chip del controlador de modulación que ocasionó pista acerca del motivo por el que se produce:
10 minutos de tiempo de inactividad:
Desglose la información nuevamente para ver el tiempo y la duración de cada incidencia de falla.
Aunque puede continuar desglosando la información en datos específicos sobre

cada incidencia de tiempo de inactividad imprevisto, esta pantalla muestra un
patrón claro que podría llevarlo a descubrir la causa raíz y una solución. Es evidente
que la falla se produce en intervalos regulares; básicamente, cada treinta días. Es
posible que la causa del problema sea sencillamente que no se están realizando las
limpiezas preventivas del cabezal de impresión con la frecuencia necesaria. Si esto
es así, una medida correctiva eficaz puede ser simplemente establecer un calendario
para que se limpie el cabezal de impresión cada 25 días.
Para confirmar este análisis de las causas raíz y la eficacia de la medida correctiva
propuesta, necesita revisar los registros de actividad y trabajar con el personal de la
C>9
línea para comprender las prácticas laborales estándares y las posibles desviaciones.
Las limpiezas del cabezal de impresión no se realizan con la frecuencia
M
necesaria; los operadores no cuentan con la formación adecuada.
orrectivas: Programar una limpieza del cabezal de impresión cada
25 días. Formar al personal en procedimientos de mantenimiento preventivo.
Ordenar a los supervisores de turnos que controlen de manera proactiva al personal
para ayudar a garantizar que se realicen correctamente todas las actividades de
M
Desglose la información para descubrir las fallas específicas, la frecuencia con la que se produjeron y cuánto mantenimiento preventivo.
tiempo de inactividad imprevisto ocasionaron.
ostenible: Ordenar al gerente de área que controle los registros de manera
Puede obtener más información sobre la naturaleza de cada falla si selecciona Tipo semanal para ayudar a garantizar una reducción en las fallas de EHT/HV y que
de falla y puede revisar la columna Frecuencia para obtener más información sobre revise otras incidencias de tiempo de inactividad y otras fallas relacionadas.
cada ocurrencia de la falla. El principio de Pareto sugiere que se debe comenzar
investigando la falla que se produjo con mayor frecuencia y que ocasionó el máximo
tiempo de inactividad. ¿Qué ocasiona la desconexión de EHT/HV y por qué se ha
producido con tanta frecuencia?

AB glose 2

También se produjo una falla de “No se puede controlar la viscosidad” durante el
mismo periodo que ocasionó 300 minutos de tiempo de inactividad. Sin embargo,
debido a que la desconexión de EHT/HV se produce de manera reiterada, es posible
que se vuelva a producir, y el principio de Pareto sugiere que es mejor investigarla
primero. Al desglosar aun más la información, descubre una pista importante sobre
la causa raíz:
Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa de activación de inyectores del

98.5 % que se muestra para mayo, observa que una serie de fallas por desconexión
de EHT/HV ocasionaron tiempo de inactividad imprevisto. Es el mismo tipo de falla
del ejemplo anterior, pero esta vez la causa es diferente. Al desglosar la métrica de
la disponibilidad operativa, descubre que la falla se produjo seis veces y ocasionó
72 minutos de tiempo de inactividad total:
El tiempo y la duración de la incidencia en este ejemplo sugieren una causa diferente a la del ejemplo anterior.
Todas las fallas por desconexión de EHT/HV se produjeron el 5 de mayo durante el

mismo turno y con 12 minutos de diferencia.
Las fallas por desconexión de EHT/HV generalmente se producen como
consecuencia de que el cabezal de impresión está sucio. En este caso, el operador
no está llevando a cabo la limpieza del cabezal sino que simplemente está
intentando eliminar la falla mediante el reinicio de la impresora.
Con cada reinicio, se agrega disolvente al suministro de tinta. Una investigación
en mayor detalle revelaría que la falla de “No se puede controlar la viscosidad” se
produjo inmediatamente después de esta serie de reinicios, lo que sugeriría que el
suministro de tinta se inundó de demasiado disolvente.
Ahora, cuenta con la información que necesita para identificar la causa raíz de
C>9
ambas fallas y tomar las medidas correctivas para ayudar a prevenir su recurrencia.
El operador del tercer turno no supo cómo limpiar el cabezal de
impresión y, en lugar de limpiarlo, reinició la impresora varias veces para intentar
Desglose la información para ver las fallas que se produjeron en mayo, la frecuencia con la que se produjeron y
eliminar la falla por desconexión de EHT/HV. Estos reinicios ocasionaron que
el tiempo de inactividad total.
la tinta se inundara de disolvente, lo que ocasionó una falla de “No se puede
M
controlar la viscosidad”.
orrectiva: Formar a los operadores en la causa de las fallas por
desconexión de EHT/HV y en cómo limpiar el cabezal de impresión. Explicar el
propósito del disolvente y el motivo por el que demasiados reinicios consecutivos
M
puede generar inundación y un tiempo de inactividad extendido.
ostenible: Revisar el registro de incidencias de cada turno para ayudar a
garantizar que el problema no se vuelva a producir.

D esolución de problemas a la mejora continua

Con este documento técnico, nuestro propósito ha sido proporcionarle un marco
para resolver problemas específicos mediante el análisis de las causas raíz, así
como inspiración para aplicar técnicas de resolución de problemas de manera
rigurosa para mejorar el tiempo de funcionamiento y la productividad de su
operación. La misma filosofía de mejora constante guía nuestro desarrollo de
productos, como lo ejemplifican las capacidades de resolución de problemas que
hemos incorporado en las interfaces de nuestras nuevas impresoras de inyección
de tinta continua 1550 y 1650.
El sector necesita seguir evolucionando hacia un proceso de resolución de
problemas más eficaz para lograr un tiempo de funcionamiento más fiable.
Podemos asegurarle que Videojet tendrá un rol fundamental en esta tarea
gracias a nuestro trabajo continuo junto a usted para ofrecer el mejor tiempo de
funcionamiento y el mejor rendimiento a sus operaciones diarias.
Como compañía de Danaher, Videojet utiliza el Danaher Business System (DBS),
que es un proceso para lograr una mejora continua. Mediante el impulso de los
principios fundamentales de Danaher, el motor de DBS guía a la compañía por
un ciclo infinito de cambio y mejora: personas excepcionales desarrollan planes
extraordinarios y los ejecutan mediante la utilización de herramientas de primer
nivel para construir procesos sostenibles, lo que ocasiona un rendimiento superior.
El rendimiento superior y las altas expectativas atraen a personas excepcionales,
RVFDPOUJO²BOFMDJDMP&MNPUPSRVFHV¾BUPEPTMPTFTGVFS[PTFTVOBmMPTPG¾BTFODJMMB
que se basa en cuatro prioridades orientadas al cliente: calidad, cumplimiento,
coste e innovación.
Como parte del DBS, Videojet ha utilizado con éxito herramientas como la
resolución de problemas, tal como se describe en este documento técnico.
Utilizamos el DBS como guía para lo que hacemos, para cuantificar qué tan bien
MPFTUBNPTFKFDVUBOEPZQBSBDSFBSPQDJPOFTQBSBIBDFSUPEPEFVONPEPB²ONÉT
eficiente, incluido el DBS.

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P.I. Valportillo, C/Valgrande, 8, Nave B1A, 18108 Alcobendas, Madrid.
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www.videojet.es _`bc
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Causa Raíz

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metódico lo ayudará a lograr lo siguiente:

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