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8D, Ocho Disciplinas

Si me dieran una hora para salvar el planeta, consumira 59 minutos


averiguando el problema y tan solo uno resolvindolo

Albert Einstein

8D es una metodologa Sistemtica para identificar, corregir y eliminar problemas.


8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que Permite desarrollar
ventajas competitivas al solucionar rpida y efectivamente los problemas,
mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se
proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organizacin.

Historia

Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines
Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problemas.
Tambin se conoce de forma ms abreviada como 8D, Resolucin de problemas
8-D, G8D o Global 8D.

El gobierno de los EEUU primero utiliz un proceso parecido al 8D durante la


segunda guerra mundial, refirindole como el estndar militar # 1520 (sistema de
accin correctiva y disposicin del material no conforme). Ford Motor Company
primero documento el mtodo 8D en 1987 en una resolucin de problemas
orientada equipo titulado manual del curso. Este curso fue escrito a peticin de la
alta gerencia de la organizacin de autogestin Power Train, que estaba frustrada
por tener problemas recurrentes ao tras ao.

Qu es un problema?
Es la diferencia existente entre una situacin deseada (estndar) y una situacin
actual (Real). Un problema suele ser un asunto del que se espera una rpida y
efectiva solucin, generalmente lo que vemos de los problemas son los sntomas,
la metodolgica permite encontrar la causa raz para darle el debido tratamiento.
Las 8 disciplinas son:
D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIN DEL PROBLEMA
D2: CREAR LA DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIN TEMPORAL
D4: ANALISIS DE CAUSA RAIZ
D5: DESARROLLAR SOLUCINES PERMANENTES
D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES
D7: PREVENIR LA RECURRENCIA
D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES
D1: Establecer un grupo para la
solucin del problema
Para empezar el proceso de solucin de problemas siguiendo los pasos del 8D se
debe establecer un equipo de investigacin multidisciplinario, en donde todos los
integrantes tengan la experiencia para entender el problema y autoridad para
implementar soluciones, tengan la disposicin y el tiempo para pertenecer al grupo
y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentes aspectos que
pueda tener el problema.

El equipo debe tener un lder quien debe manejar la informacin de la


investigacin, debe mantener informado al grupo y a las personas involucradas
con el problema (stakeholders), y es quin debe hacerse responsable por que se
cumplan los objetivos establecidos por el grupo 8D.

D2: Crear la descripcin del problema

En este paso se debe crear una descripcin del problema que contenga
informacin clara, concisa, que contemple varios aspectos del problema. Esta
informacin debe ser obtenida preguntando a las personas que estn
directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el rea o proceso objeto
del problema.

La descripcin del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el


grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba) y ver que est sucediendo (Genchi
Genbutsu).

Para completar la descripcin del problema se deben contestar preguntas como


aparentemente cual es el problema?, Que est pasando VS que debera de estar
pasando?, En donde est pasando?, Cuando est pasando?, Cuando no est
pasando?, Quines estn involucrados? Y Cual es el alcance del problema en
cuanto a costos, calidad, seguridad, daos, etc..?

D3: Desarrollar una solucin temporal

En algunos casos es necesario implementar una solucin temporal para controlar


los efectos que pueda tener un problema, esto para dar tiempo a encontrar la
causa raz del problema y dar una solucin definitiva al mismo.

Es importante que la solucin temporal sea evaluada y probada antes de su


implementacin, y que se documente muy bien para poder ser removida en su
totalidad cuando sea implementada la solucin final a la causa raz del problema.
Esta solucin temporal se debe poner en consideracin de las personas
involucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por los efectos que
pueda tener.

No debe olvidarse que esta solucin es para remediar temporalmente los efectos
que cause el problema en cuestin, mas no es la solucin final, por lo que el grupo
8D debe continuar trabajando en las siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.
D4: Anlisis de causa Raz (RCA)
En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los sntomas que se
estn presentando. Cabe anotar que el problema que se define en la D2 (Crear la
descripcin del problema) en principio es la consecuencia o sntoma de una o
varias cosas que lo han ocasionado.

En la mayora de los casos no es tan evidente la causa raz por lo cual se debe
hacer un anlisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es necesario
observar detenidamente el proceso que contiene el problema, obtener informacin
directamente de las personas que tienen la experiencia y de datos reales
obtenidos.

Despus de tener una o varias causas se debe utilizar la metodologa de los 5


porqu hasta obtener las causas iniciales. La causa raz se identifica
comprobando que al eliminarla el problema no debe tener recurrencia.

D5: desarrollar soluciones


permanentes.
Una vez encontrada la causa raz del problema en cuestin se deben plantear
soluciones permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben
probarse hasta comprobar que efectivamente la causa raz ha sido detectada y
eliminada.

Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean buenos


resultados pero si el problema persiste se deben buscar ms soluciones hasta que
este sea eliminado en gran medida.
D6: Implementar y validar soluciones

Despus de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se


debe planear y realizar la implementacin, y posteriormente verificar que funcione
correctamente, es decir que no se presente recurrencia.

Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son


efectivas y saber en qu momento reaccionar cuando se den medidas
descontroladas.

D7: prevenir la recurrencia


La informacin obtenida de un 8D es tal vez lo ms importante de todo este
proceso. Porque permitir que los logros obtenidos en la solucin de un problema
en un rea de trabajo se puedan trasladar a otra rea en donde se presenten
problemas similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea
de ayuda para que otros grupos puedan llegar ms rpida y efectivamente a
soluciones permanentes a situaciones no deseables que se estn presentando.
De igual manera tomar acciones preventivas a situaciones que se puedan
presentar en los diferentes lugares de trabajo.

Para prevenir la recurrencia puedes hacer:

FMEA, Cambio de polticas, procedimientos, estndares, Poka Yoke.

1) Revisando el historial de problema


2) Identificar las polticas y prcticas que permitieron que este problema ocurriera
3) Desarrolle un plan de acciones de prevencin
Es importante en este punto del 8D realizar auditoras para asegurarse de que la
solucin implementada est funcionando de acuerdo a lo esperado.

D8: cerrar el problema y reconocer


contribuciones
Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solucin es
efectiva debe ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la solucin
temporal que se dio en el paso D3, a menos de que se considere parte de la
solucin permanente.
Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no,
revisar las responsabilidades de los miembros y el lder del grupo, las expectativas
de los stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados en algn otro
lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se aprendi y si finalmente se
resolvi el problema.

Es importante reconocer la contribucin de cada uno de los miembros del equipo,


ya que toda la organizacin se beneficia por las actividades que contribuyen al
mejoramiento continuo.
VSM, Value Stream Mapping
Que es VSM?
VSM es una tcnica grfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de informacin como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta
tcnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de
las tcnicas ms utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.

Cmo se implementa un VSM?


Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemtica
que se describen continuacin.

1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a travs de los procesos.

Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:

En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u operaciones que


pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar una formacin por flujo del
producto y poder implementar herramientas como SMED, Kanban, etc. Y sobre
todo para poder disminuir el inventario en proceso.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre


operaciones, flujo de material e informacin.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de informacin y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha
implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.

Ejemplo de VSM Actual

3) Analizar la visin sobre cmo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el ms complicado de todos ya que requiere de experiencia para


poder disear el estado futuro en muchas herramientas Lean
como Kanban, SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto,
se debe analizar y responder las preguntas qu procesos se integran?, cuantos
operarios requiere la lnea?, cuntos equipos?, qu espacio? y cunto el stock
en proceso?

El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por da entre la cantidad de piezas a producir por da.

El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.

El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al


producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.

La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo


(WC) entre el Tack time (TT).

4) Dibujar el VSM futuro


VSM Objetivo o futuro
El propsito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de
desperdicios, por eso la implementacin de un esta futuro debe hacerse en un
periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estn vinculados con
los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

En el VSM se debe identificar:


Identificar el proceso cuello de botella
Identificar el donde se desperdician productos
Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas)
y
Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
Identificar cual flujo empujado debera ser jalado y en consecuencia y a cuales les
falta el respeto por el FIFO.

5) Plasmar plan de accin e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de accin, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.
7 Desperdicios Mura, Muri, Muda Las 3 mu

Desperdicio y valor agregado


Desperdicio:
Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales
mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Valor agregado:
Trabajo de valor aadido, es slo aquel trabajo que el cliente est dispuesto a
pagar.

El valor es definido por los requisitos especficos del cliente con respecto al
producto o servicio.
Muda , = (Desperdicio)

Actualmente se han clasificado 9 tipos de desperdicio o mudas de las cuales


los primeros 7 fueron identificados por Taichi Ohno , creador del Toyota
Production System.
1. Sobreproduccin: Es considerado el peor de las mudas ya que genera los
dems, consiste en producir antes de que el cliente lo requiera.
2. Esperas: Los operarios esperan que las maquinas terminen el ciclo, esperas por
material, informacin, etc.
3. Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como bsqueda
de herramientas o materiales.
4. Transporte: Cuando se transporta el material a algn sitio para un
almacenamiento temporal.
5. Sobreprocesamiento: Procesos ms all del estndar requerido por el cliente
calidad no que el cliente no requiere.
6. No calidad: Corresponde a los recursos utilizados (Materiales, tiempo, etc.) para
cubrir una falla de calidad.
7. Inventario: Aumentan los costos por rea, se puede volver obsoletos, demanda
administracin y cuidado que es costoso.
8. Utilizacin de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para
mejorar.
9. Desperdicios al medio ambiente, son emisiones o energa desperdiciada que
puede ser til en otro proceso.
Gestin Visual

La gestin visual es cualquier dispositivo de comunicacin que nos indique el


estado de algo con un solo vistazo, permitiendo identificar si esta fuera del
estndar. Ayuda a los empleados a ver cmo estn haciendo su trabajo.

La premisa para resaltar la importancia/relevancia de la gestin visual es que


bsicamente somos seres visuales ya que la mayora de la informacin que
procesamos es informacin visual.
Una buena gestin visual debe informar a cualquiera, incluso a personas ajenas a
la lnea de forma clara y si necesidad de que las seales sean estudiadas, su
significado debe ser inmediatamente claro.

La idea de la gestin visual o el control visual es la de eliminar toda la carga


administrativa de los pequeos sistemas, por ejemplo si una maquina tiene 12
medidores diferentes y cada uno debe indicar una medida diferente de presin
ms su tolerancia, el operario tendr que establecer si cada uno est dentro del
rango establecido, esto lo puede hacer apoyado por su memoria o por una lista de
chequeo, con la primera opcin pierde tiempo leyendo el medidor y le suma un
componente de posible error debido a la probabilidad de que su memoria falle, en
el segundo caso el operario igualmente perder tiempo leyendo el instrumento y
comparndolo con la lista de chequeo

Un ejemplo de mejora sobre esta operacin es como el indicado en la siguiente


imagen.
Cuando se tienen dispositivo de gestin visual como el de la imagen se
torna muy fcil comprender para el operario o incluso un visitante si el nivel de la
medida se encuentra fuera de rango sin gastar tiempo preguntado o acudiendo a
manuales que le permitan establecer el estado de la medida, tambin quita la
dependencia de la memoria en los procesos.

Otro ejemplo son los tableros de herramientas con cuadros de sombras,


estos permiten revisar si falta alguna herramienta en el puesto de trabajo con solo
una mirada, muy til para entrega de turnos entre operarios, imaginen que como la
mayora de las fabricas se mantienen las herramientas en un cajn para evitar que
se pierdan y el operario de fin de turno debe entregar el puesto de trabajo al
operario que inicia turno, entonces estos deben asumir que las herramientas estn
completas o hacer una inspeccin para verificar que estn todas, estos tableros
haran evidente la ausencia de una herramienta y evitara perder tiempo con lista
de chequeo.

1. Por lo anterior la gestin visual debe:


2. Ser informacin justo a tiempo (para poder tomar decisiones y ejecutarlas rpidamente)
3. Informar donde estn ubicadas las piezas
4. Informar status del trabajo (meta, actual y % de desperdicio)
5. Informar cuantas deben estar all.
6. Informar cul es el procedimiento estndar para la operacin.
7. La gestin visual debe ir ms all de captar desviaciones del objetivo o meta en tablas y
grficos y luego desplegarlos pblicamente, debe ayudar a mejorar el flujo

Diseo de indicadores

El diseo de la gestin visual de cada empresa es muy particular pero se pueden


tener algunas cosas en comn y aplicando la filosofa Lean la cual se enfoca en la
creacin de equipos autnomos que se parecen mucho a pequeas empresas
dentro de la fbrica, entonces sus indicadores deben abarcar como mnimo un
indicador de seguridad y uno calidad ms los indicadores de desempeo
relevantes para la compaa los cuales deben estar alineados con los objetivos
generales dictados por la estrategia actual para evitar conflictos entre
departamentos y que toda la compaa este trabajando en una sola direccin.

La recomendacin para el diseo de indicadores de lnea o vivos es que cambien


constantemente e indique el estado de la lnea justo a tiempo para poder tomar
decisiones efectivas, para visualizar esto suponga que est manejando y las
lneas al borde de la carretea son su indicador de gestin entonces usted debe
ajustar la direccin constantemente o de lo contrario saldr de la carretera y
obtendr un mal resultado, lo mismo pasa con los indicadores, si no estn
actualizndose constantemente lo nico que har es contar fallas, obviamente no
es el objetivo de los indicadores por tanto los indicadores deben ser:

1. Los indicadores deben ser sencillos de calcula, la gestin visual no debe quitar
tiempo o estara perdiendo la esencia de este.
2. Los indicadores se deben llenar a mano.
3. Fcil de entender a simple vista tanto para el personal interno como el externo.
4. Usado para aprender.
5. Tener reglas de reaccin estandarizadas, qu hacer en dado caso de pasar de
verde a amarillo o a rojo? (un aspecto muy importante de la gestin visual)
6. Notas a mano del estado actual explicando desviaciones del plan.
7. generalmente se abarca indicadores de Seguridad industrial, Calidad, Entregas,
inventario, productividad.
Una forma muy comn de hacer control visual son los tableros de gestin visual,
los cuales abarcan indicadores de gestin como los de seguridad, costos, calidad,
productividad, para la configuracin de estos tableros se recomiendan:

Una formato prediseado publicado en un tablero de gestin visual es una


excelente ayuda para el control del proceso, en este es evidente cuando se
tocaron las reas amarillas y rojas, por consiguiente los operarios deben saber
que hacer en estos casos, esto quiere decir que los operarios deben estar
entrenados en metodologas de solucin de problemas como 4Q y as se cerrara
el ciclo de mejora en base a indicadores de gestin.

Otras formas de hacer gerencia visual son:


Reporte A3
Zoning
5S

Los beneficios de la implementacin de la gestin Visual


1. Resalta la informacin importante de manera que no pueda ser ignorada.
2. Alerta y ayudar a exponer, prevenir y eliminar los desperdicios.
3. Evita la sobrecarga de informacin para que los empleados puedan ver sus
resultados.
4. Reduce significativamente el tiempo necesario para entender la informacin.
5. Aumenta la rentabilidad de una empresa.
AMEF, Anlisis De Modo Y Efecto De La Falla

Qu es AMEF?
Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y
defensa, el Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el


estndar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de
cohetes, los AMEFs y el todava ms detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto
de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaos de
muestra pequeos en la costosa tecnologa de cohetes.
El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante los 60s mientras se
desarrollaba la tecnologa para enviar un hombre a la luna en la misin Apolo.
Ford Motor Company motivados por los altos costos de demandas de
responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los
70s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios

En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento Potencial Failure Mode And


Effects Analysis que cubra los tipos vigentes de AMEF. El documento form
parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).

Los Beneficios de implantacin de AMEF en un sistema son:

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

Reducir los costos de garantas

Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de


desperdicios y re-trabajos)

Procesos de desarrollo ms cortos

Documenta los conocimientos sobre los procesos

Incrementa la satisfaccin del cliente

Mantiene el Know-How en la compaa.


Tipos de AMEF

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) Asegura la compatibilidad de los componentes


del sistema

AMEF DE DISEO (D-AMEF) Reduce los riesgos por errores en el diseo.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF) Revisa los procesos para encontrar posibles


fuentes de error.
AMEF en un proceso se aplicara en las siguientes etapas

AMEF de diseo (D-AMEF)

Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos de


Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseo

Evala subsistemas del producto o servicio.

AMEF de proceso (P-AMEF)

No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseo.

Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se


enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,
Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de
Diseo.

Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final

Evala cada proceso y sus respectivos elementos

Usado en el anlisis de proceso y transiciones

AMEF de proceso (P-AMEF)

Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se


enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,

Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de


Diseo.

Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final

Evala cada proceso y sus respectivos elementos

Usado en el anlisis de proceso y transiciones

Cundo iniciar un AMEF?


Cuando el proceso es muy complejo.

Cuando un producto o servicio nuevo est siendo diseado.

Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseado.

Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas


o nuevos ambientes.

En el paso de Mejorar del DMAIC .

Problemas potenciales en las soluciones encontradas

Pasos para hacer un AMEF


1) Determine el producto o proceso a analizar
2) Determinar los posibles modos de falla

3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla


4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad La consecuencia de
que la falla ocurra

5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia la


probabilidad de que la falla ocurra

6) Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla Deteccin la


probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente

7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR


=Severidad*Ocurrencia*deteccin

8) Priorizar los modos de falla

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla

10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado
o reducido
Determinar el grado de severidad

Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la


falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el 1 indica una consecuencia
sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.
Asigne una valoracin de ocurrencia

Asigne un valor de deteccin


Calcule el NPR

Es un valor que establece una jerarquizacin de los problemas a travs de la


multiplicacin del grado de ocurrencia, severidad y deteccin, ste provee la
prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando tems
crticos.
NPR = Ocurrencia * Severidad * Deteccin

Prioridad de NPR:

500 1000 Alto riesgo de falla

125 499 Riesgo de falla medio

1 124 Riesgo de falla bajo

0 No existe riesgo de falla

Acciones recomendadas

Anotar la descripcin de las acciones preventivas o correctivas recomendadas,


incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de
implantacin
Kaizen

En Japons (de KAI cambiar y ZEN


mejorar)
En el contexto de la palabra es una actividad que genera un cambio para mejorar,
ya sea en el piso de la fbrica o en las oficinas de administracin, por tanto
cualquier actividad de mejora rpida, puede considerarse como Kaizen sin
embargo los Kaizen se han estructurado en algunas formas con metodologa que
permiten ser ms organizados durante el proceso.

Kaizen, SMED, VSM y 8D son metodologas que no pueden faltar en una


organizacin que pretende ser la mejor de su rea.

Las actividades Kaizen tienen como base la orientacin del valor hacia el cliente,
ya que l es quien define lo que es valor.

Generalmente los Kaizen duran una semana, el objetivo es identificar


desperdicios, minimizarlos y lograr el flujo de una pieza al ritmo del Takt Time.

Los talleres Kaizen generalmente


tienen los siguientes pasos:
1. Entrenamiento al grupo que participa en el taller en conceptos lean.
2. Observacin y toma de datos del proceso al cual se le esta aplicando el Kaizen.
3. Anlisis de los datos tomados e identificar las oportunidades de mejora.
4. Ejecutar los cambios propuestos.
5. Anlisis de resultados.

Un taller kaizen tiene los siguientes


objetivos
Mejorar la productividad
Reduccin de los desperdicios.
Reduccin de inventarios en curso
Reduccin de espacio utilizado
Mejorar la calidad
Mejorar el flujo
Supresin de cuellos de botella
Mejorar la integracin del grupo de trabajo
Mejorar la seguridad y la ergonoma para los operarios

Para iniciar un taller Kaizen se deben


analizar las siguientes actitudes:
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar la forma como las cosas son actualmente.
2. En vez de explicar el por qu algo no se puede hacer, piense en formas de cmo
hacerlo.
3. Implemente inmediatamente las buenas ideas de mejora.
4. Busque la perfeccin buscando el 60% ahora.
5. Corrija errores localmente de forma inmediata.
6. Genere nuevas ideas partiendo de las dificultades.
7. Busque la causa raz de los problemas y luego encuentre la solucin.
8. Use las ideas de 10 persona en vez de esperar una idea brillante.
9. Pruebe y luego valide.
10. Mida el progreso.
11. Copie y mejore.
12. La mejora nunca tiene fin.
Kanban & pull system (Sistema Jaln)

Kanban es un simple pero poderoso sistema de informacin, que conecta de


forma armnica y eficiente los procesos a travs de la cadena de produccin,
entregando los productos correctos en la cantidad correcta y en el momento
correcto (JIT), la traduccin literal de Kanban es seal, (del japons: Kanban,
usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan,
, significa visual, y ban, , significa tarjeta o tablero).
Tipos de KANBAN
1) Kanban de transporte; Transmiten de una estacin a la predecesora las
necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin que contienen es
la siguiente:

Item transportado
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta

2) Kanban de fabricacin; Se desplazan dentro de la misma estacin, como


rdenes de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la
siguiente:
Centro de trabajo
Item a fabricar
Nmero de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios.

El sistema KANBAN se implementa para:


Evitar la sobre-produccin
Permite trabajar con bajos inventarios
Da certeza a los clientes de recibir sus productos a tiempo.
Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente
requiere.
Elimina las complejidades de la programacin de produccin
Proporciona un sistema comn para mover materiales en la planta.

Con estas premisas las personas encargadas de administrar la produccin tendrn


un importante beneficio al disminuir la carga laboral.
El sistema Kanban se implementa en 4
etapas
1. Entrenar a todo el personal en principios Kanban.
2. Implementar Kanban en una familia de productos.
3. Implementar Kanban en el resto del sistema ya que el personal ha sido entrenado
en el tema previamente y ha visto su uso en los proyectos pilotos.
4. Verificar el funcionamiento del sistema y corregir las desviaciones.

Reglas Kanban
1. No se debe enviar producto defectuoso a los procesos siguientes.
2. los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
3. producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
4. Balancear la produccin.
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

Informacin necesaria en una etiqueta de


KANBAN.
1. Nmero de parte del componente y su descripcin.
2. Nombre/Nmero del producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo de material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de reorden.
7. Secuencia de ensamble/produccin del producto.

Ventajas del sistema Kanban


1. Reduccin de los niveles de inventario.
2. Reduccion de WIP (Work In Process).
3. Reduccin de tiempos cados.
4. Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
5. El rompimiento de las barreras administrativas.
6. Trabajo en equipo.
7. Limpieza y mantenimiento.
8. Provee informacin rpida y precisa.
9. Evita sobreproduccin.
10. Minimiza desperdicios.
El nmero de tarjetas Kanban se calcula de
la siguiente manera:

Uc = Unidad de carga: Corresponde a la cantidad de piezas que puede contener


el recipiente que contiene le producto.

Cl = Umbral de lanzamiento: Es el tamao del lote que se debe fabricar.

Fs = Factor de seguridad: En pocas palabras es la calificacin del proveedor


(interno o externo) de las piezas.

Fs = 1,0 Exelente.

Fs = 1,2 Muy bueno.

Fs = 1,5 Regular.

Fs = 1,8 Malo.

Fs = 2,0 Muy malo.

Este factor corresponde a el stock de seguridad que se debe tener el la lnea de


produccin por si hay algn problema, ej. Llegada tarde del proveedor.

Cp = consumo promedio de piezas en un periodo de tiempo.

Para mejorar el sistema Kanban, se retiran poco a poco las tarjetas con le fin de
disminuir el stock en el proceso y resolver los problemas que se presentan.

Productos para la implementacin de


Kanban
1. Tableros de gestin visual
2. Tablero de constitucin o lanzador Kanban
3. Tarjetero Kanban
4. Rail Kanban
5. Buzn Kanban
Lean Manufacturing
Qu es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing es una filosofa /sistema de gestin sobre cmo operar un
negocio. Enfocando esta filosofa/sistema de herramientas en la eliminacin de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y
el envo del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.

Potencial de la aplicacin de Lean en un negocio


Los principios fundamentales del Lean Manufacturing

1) Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y


solucin de los problemas en su origen.

2) Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que no


son de valor aadido y/o optimizacin del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).

3) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la


productividad y Compartir la informacin

4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la produccin.

5) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de


productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.

6) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los


proveedorestomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin.

El modelo Lean es uno de los smbolos ms reconocidos de la fabricacin


moderna, el cual hace analoga con una casa que tiene un sistema estructural. La
casa es slida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes
versiones de la casa pero los principios son los mismos.

Casa Lean manufacturing


Techos (principios): La mejor calidad, El costo ms bajo y el Lead time ms bajo.

Pilares:

1) El Just In Time producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan, este pilar es ms conocida
que su segundo pilar.

2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente


operacin y liberar a la gente de las mquinas.

Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y tambin el


HEIJUNKA que significa nivelar la programacin de la produccin tanto en
volumen como en variedad.

Toyota manufacturing lean manufacturing JAT Hay diferencia?

El sistema de produccin de TOYOTA es la base del movimiento lean, es decir, es


el resultado final de aplicar el sistema de produccin de TOYOTA en todas las
divisiones de la compaa.

Lean Manufacturing es ms que la aplicacin de herramientas como 5S, Kaizen,


JIT, Lean es un sistema completo que incorpora una organizacin cultural en la
cual se requiere alto compromiso de la direccin de la compaa que decida
implementarlo.

Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los ltimos 10
aos han dominado las tendencias de produccin.

Lean Manufacturing absorbi los sistemas conocidos en los aos 80 como Justo a
tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los
ltimos aos acorde a la evolucin del mercado global pero en esencia conserva
los mismos principios.

JUST IN TIME

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en


el momento en que se necesitan
Es una filosofa industrial de eliminacin de todo tipo de desperdicio (muda) del
proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, Justo a tiempo
JAT es como era conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing, en esencia es lo mismo solo es un cambio de nombre.

7 + 2 Desperdicios (Muda Palabra en japons que significa desperdicio)

Es todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales


mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

1. Sobre-produccin: Es el peor de los desperdicios es producir ms de lo que el


cliente requiere o producir ms rpido de lo necesario, generalmente oculta
problemas o defectos de produccin abre el camino para otros tipos de
desperdicio.

2. Esperas: El operario espera por vigilar la mquina, material o informacin esto


solo provoca que el flujo se detenga.

3. Movimientos innecesarios. Por bsqueda de herramientas, informacin


materiales, etc.

4. Transporte: es un elemento importante de produccin, pero transportar ms all


de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos a
otro.

5. Sobre-procesamiento: Proceso ms all del estndar requerido por el cliente


(calidad ms alta de la requerida por el cliente).

6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir


errores los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energa capacidad
y costo laboral.
7. Inventario: aumentan los costes por rea, administracin, cuidado, se puede
volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.

A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos

8. Utilizacin de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de


los trabajadores al mximo.

9. Desperdicios al medio-ambiente.

Para dar un poco ms de contexto a los desperdicios contraste aqu la definicin


de valor agregado
Valor agregado

Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformacin fsica y/o qumica del producto, por las cuales el cliente est
dispuesto a pagar.

Nota: Estas dos definiciones estn enmarcadas en el proceso de fabricacin


desde el punto de vista de otro proceso (Diseo, Marketing, Etc.) Estas
definiciones pueden ser diferentes.

JIDOKA
Significa automatizacin con un toque humano, es asegurar el control de la calidad
en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste
con los procesos tradicionales que realizan inspeccin al final de la lnea,
descartando los productos defectuosos.

Jidoka consta de:


Sistema Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso
de produccin, generalmente son seales visibles y/o audibles, la palabra Andon
significa en Japons Cuerda, y hace referencia a una cuerda que al ser halada
activa el sistema de alerta.

Paradas automticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las


operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en
los cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la
autoridad de parar la lnea de produccin o activen los sistemas Andn, para
alertar del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raz
(RCA), en resumen es:

1) Detectar la anomala automticamente.


2) Parar la lnea de produccin.

3) Encontrar la causa Raz y eliminarla.

Separacin Hombre maquina: Generalmente en las fbricas o procesos de


fabricacin clsica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras
estas hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina
CNC termine su trabajo.

Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la lnea es


responsable de la calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a travs
de los procesos siguientes los cuales agregan costos.

Anlisis de causa Raz: El anlisis de causa raz es en s un esfuerzo para que el


problema nunca aparezca nuevamente, el mtodo ms usado para este anlisis
es preguntarse 5 veces por qu?, de una forma estructurada y confirmado cada
porque antes de pasar al siguiente, el resultado de esto es la razn generalmente
escondida del problema y en este momento se puede pasar a disear un POKA
YOKE.

Poka-yoke (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores;


algunos el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso
o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados.

La causa de los errores estan en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producan por no corregir aquellos.
Shigeo Shingo
Con esta premisa solo quedan dos posibilidades:

1) Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, Conectores USB,


conectores de cargadores etc

2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.

Pensamiento a largo plazo

La compaa debe tener una visin hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla
como un documento que difcilmente los empleados pueden recordar, uno de los
sntomas evidentes de la falta de este visin en los departamentos de la compaa
es cuando aparece un problema en un departamento A y el personal del
departamento B no se interesa por este.

Tambin se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada
empleado de la compaa, y aplicar mtodos de gerencia como Hoshin Kanri para
alinear a los empleados en una meta comn.

Flexibilidad

La flexibilidad de una lnea de fabricacin est ntimamente ligada con el tiempo


de alistamiento de mquinas (Set-Up) en cuanto a produccin se refiere, por tal
motivo los sistemas como SMED, deben ser ampliamente practicados y darles una
importancia de alto nivel en las actividades de mejora.

Lean Manufacturig o automatizacin?

Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes,
sin embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero eliminar
los desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia del
proceso con inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una
eficiencia elevada y sea difcil mejorarlo se puede recurrir a inversiones.
Metodologa 5S
Qu Son las 5S?

Es una metodologa / filosofa para organizar el trabajo de una manera que


minimice el desperdicio, asegurando que las zonas de trabajo estn
sistemticamente limpias y organizadas, mejorando la productividad, la seguridad
y proveyendo las bases para la implementacin de procesos esbeltos.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Aunque las 5S son de origen Japons, los fonemas inician cada una de las
palabras suenen como una S, de ah el nombre de las 5S.
A continuacin se resumen los objetivos de las 5S para luego explicar en la
siguiente tabla.

Implementacin de 5S en su organizacin
De las herramientas Lean ms comunes son las 5S, es una de las ms fciles de
entender pero tambin es una de las ms difciles de aplicar, para la aplicacin se
debe tener un tablero de gestin visual que permita el seguimiento de la evolucin
de la metodologa.

Tablero de gestin visual


1S Seiri ( Clasificar)
Significa retirar el lugar de trabajo todos los elementos que no son intiles para las
operaciones de produccin de un producto o la prestacin de un servicio.

Generalmente las personas se rodean de objetos innecesarios (Herramienta,


maquinas, equipos, partes, documentos etc.) que creen que sern tiles algn
da, de esta manera los objetos tienden a acumularse y estorbar en las
actividades que agregan valor esto multiplicado por cada estacin de trabajo
genera una masiva acumulacin de desperdicios (muda) que agregan costos al
proceso productivo.
Ejemplo
Cmo clasificar los objetos?

2 , Seiton (ordenar)
Una vez retirado de los puestos de trabajo los elementos intiles se deben ordenar
los tiles, es darles un lugar determinado a cada cosa, ubicar los elementos en el
lugar asignado e identificado, esto con el fin de que las herramientas, equipos o
elementos necesarios puedan ser encontrados fcilmente por quien los necesite.
Esto ahorra tiempos de bsqueda, movimientos innecesarios, evita problemas de
calidad y condiciones inseguras, el orden puede practicarse en paralelo con la
primera S (Clasificar).
Orden preventivo y control visual

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Una buena manera de saber si se tiene un buen nivel en la segunda S es revisar
si el sistema es preventivo, esto significa que el mismo sistema indica si algo falto
o est fuera de lugar con una simple inspeccin visual.
3S , Seis (Limpiar)
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que los puestos de
trabajo se encuentren siempre en perfecto estado de modo que cuando alguien necesite
utilizar algo est listo para su uso.

Cuando limpiamos un rea es inevitable hacer alguna inspeccin esto puede evitar
grandes problemas en los equipos

Tipos de problemas:

Los entornos de trabajo sucios afectan la autoestima.

Los residuos de procesos pueden generar daos o productos defectuosos.

Las maquinas no reciben suficientes chequeos.

La presencia de lquidos en el piso pueden generar accidentes.


Limpieza preventiva

La limpieza preventiva se alcanza cuando se eliminan las fuentes de suciedad y el


puesto de trabajo evita que se ensucie de nuevo.

4S , Seiketsu (estandarizacin)
Difiere de las 3 primeras ya que son actividades la cuarta S es un estado que
existe cuando se mantienen las 3 primeras (Clasificacin, orden y limpieza).

El propsito bsico de la estandarizacin es evitar el retroceso en las 3 primeras


Ss hacer de su ejecucin un hbito diario.

5S , Shitsuke (Disiplina)
Es diferente a las 4 primeras Ss en el sentido de que no es visible y no puede
medirse.

Existe en las mentes y voluntades de los empleados y solo su conducta muestra


su presencia, como consecuencia no se puede implantar como una tcnica.
SMED
SMED Single minute Exchange of Die
SMED Es una metodologa para mejorar procesos, la aplicacin ms comn es en
la reduccin de tiempos de alistamiento en las maquinas, por ejemplo cambios de
molde o troquel.

Tiempo de alistamiento se define como el tiempo desde el cual se fabric la


ltima pieza buena hasta la primera pieza buena del siguiente lote. En tiempo
estndar.

El objetivo de un SMED es reducir el tiempo de alistamiento a unidades de tiempo


en minutos de un solo digito, es decir por debajo de 10 minutos, En la industria se
encuentran ejemplos como cambio de troqueles de 12 Toneladas en un tiempo de
2 min.

Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo
despus de realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.
1. Aumentar la capacidad.
2. Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricacin.
Una vez se tiene informacin acerca de las actividades del alistamiento se realizan
las mejoras de acuerdo a las siguientes fases:

Fase 0: No estn diferenciadas las operaciones internas y externas

Operaciones Internas (OI): Corresponde a operaciones que se realizan a


mquina parada.
Operaciones Externas (OE): Corresponde a las operaciones que se realizan con
la maquina encendida

Fase 1: Separacin de las operaciones internas y externas. Es la ms importante


de las fases ya que con esta se puede alcanzar entre un 30% y un 50% del tiempo
de alistamiento.

Fase 2: Convertir las operaciones internas en externas.

2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos estn errneamente
considerados como internos.

2.2 buscar las formas de convertir las operaciones internas en externas


Fase 3: simplificar operaciones internas y externas. Consiste en hacer mejoras en
las operaciones elementales de operacin.