TECNOLÓGICO NACIONAL DE MEXICO

“CAMPUS CERRO AZUL”

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SEPTIMO SEMESTRE

SISTEMAS DE MANUFACTURA

INC-1028

ING. JORGE MATIN SIMBRON JIMENEZ

ALUMNO: MAGDIEL ALEJANDRO HERNANDEZ CRUZ

UNIDAD 3:

TRABAJO: “SOLUCION DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA”

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 Contenido

INTRODUCCION ...................................................................................................................... 3
UNIDAD 3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA ............................... 5
3.1TOPS (Equipos Orientados a la Solución de Problemas) ....................................... 5
3.2 APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAMC) .................................. 9

3.3 HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING ...................................................................13

3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........75

CONCLUSION .....................................................................................................................86
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................

2
 INTRODUCCIÓN

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los

servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la
calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de
producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización.
Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los
servicios y calidad ambiental. Entonces, se aplica control de calidad sobre las
operaciones desde el diseño hasta que se obtiene el producto final e inclusive se
habla de la calidad en la atención al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además
de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de
los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del
camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se
presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al
momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir
responsabilidades.

De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que

surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y
de fácil comprensión. La resolución de problemas forma parte de la filosofía de
mejoramiento continuo y los problemas que son reiterativos merecen especial
atención, pues son los que más impactan los resultados de las empresas.

Requieren medidas específicas más si son reiterativos, pues sus efectos se

oponen a los objetivos organizacionales, así los problemas son definidos como
comportamientos no deseados de un proceso y su relación con los errores

3
 determina la concepción de aplicar medidas preventivas y/o correctivas según el
caso y facilitan los ajustes y validación de los procesos.

Analizaremos las 8 disciplinas que existen para dar solución a problemas como
son construir el equipo, describir el problema, y otras más que conoceremos
detalladamente más adelante, se puede utilizar para identificar, corregir y eliminar
la repetición de problemas referidos a la calidad.

También se hablará de la aplicación de Seis Sigma, este se utiliza para eliminar

los costes de la no calidad (desperdicios, retrocesos, etc.), para reducir la
variación de un aspecto o característica de un producto y acorta los tiempos de
respuestas a las peticiones de los clientes.

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 UNIDAD 3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA
3.1TOPS (Equipos Orientados a la Solución de Problemas)
8D’S (OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

Las ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines
Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problemas.
También se le conoce como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a
focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8
disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver
exitosamente los problemas.

El gobierno de los estados unidos fue el primero en estandarizar el método 8D

durante la segunda guerra mundial. El método 8D se creó originalmente en la
empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias
décadas, incluyendo "TOPS" (Equipos de trabajo dedicados a un problema). A
final de los años 90 Ford creo y aprobó una nueva versión del 8D denominada
oficialmente "Global 8D"(G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en
muchas otras compañías del sector del automóvil.

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 D1 Formar el Equipo

Crear un grupo pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades,

experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones.
Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en
pos de un objetivo común.

D2 Definición del Problema

Especificar el problema del cliente interno o externo identificando que es lo que

salió mal, con qué y describiendo el problema en términos cuantificables que
respondan las siguientes preguntas:

¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Cuánto? Y ¿Cómo?

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto

más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y
cuantificar lo más posible.

D3 Implementar Acciones de Contención

Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a

los clientes del proceso, del defecto del problema. Buscando:

• Atenuar el efecto del problema.

• Ganar tiempo para el análisis y ejecución de acciones definitivas.

¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está
causando el problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto
para asegurarse que las cosas no empeoran.

D4 Identificar la Causa Raíz

Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripción del

problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar la causa raíz. Esta
última Se lleva a cabo a través de experimentación (o simulación), verificar si se
ha encontrado, la causa raíz y ver si es posible generar y eliminar el problema.

6
 Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente
sólo unas pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante
utilizar herramientas estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse
en datos lo más objetivos posible.

D5 Desarrollar y Verificar la Solución

Seleccionar entre las soluciones alternativas para el problema y confirmar a través

de programas de pruebas que las causas del problema han sido eliminadas, sin
efectos colaterales no deseados.

Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo?
Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos
no deseados. Si es así, ¿hay correcciones complementarias que los eliminan?.

D6 Implementar Acciones Correctivas

Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el

proceso, monitoreando para asegurar que todo funciona. Si no vuelva a revisar las
disciplinas anteriores y probar de nuevo. Se dice que las acciones correctivas
eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son
permanentes por lo tanto no debe volver a ocurrir.

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree

para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

D7 Prevenir la Recurrencia del Problema

Modificar los sistemas de administración, sistemas de operación, prácticas y

procedimientos para evitar recurrencias de éste y otros problemas similares. El
objetivo es que una vez que se haya resuelto un problema, este no debe
presentarse nuevamente en la empresa. Modificar los sistemas de gestión de
sistemas, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para prevenir la
recurrencia del problema.

7
 Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga
que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones,
manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación,
etc.

D8 Felicitar al Equipo de Trabajo

Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar
un ambiente propicio para mejoras continuas. Si no hay reconocimiento, la
tendencia es que los miembros del equipo no tengan deseos de participar en otras
ocasiones y se desmotiven. El reconocimiento es el mejor método para moldear el
comportamiento.

El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el

éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los
aprendizajes en otras áreas de la organización. (Esto ayuda a que alguien vuelva
a descubrir la rueda…).

8
 3.2 APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAMC)

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y

permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que
cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y
entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas
de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis
Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un
entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que
permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces
insospechados

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con

capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos
empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los
proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada
una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un
proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva
profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de
Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un
proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto
antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los
resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar
liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

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 El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación,
proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

• Definición. Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

• Medición. Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos

clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento
del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

• Análisis. El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

• Mejora. En ella el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación

matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.

•Control. Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y
la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

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 En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también,
algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al

alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas
sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos
necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y
soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los
resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran
necesarios.

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de
ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de
entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).

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 El Proceso DMADV es muy similar el DMAIC; sin embargo, este último se utiliza
cuando se desea diseñar un nuevo proceso que nos permita conocer los niveles
deseados de producción desde el principio:

• Paso1: Definir el Problema

• Paso 2: Medir el Problema
• Paso 3: Analizar el Problema
• Paso 4: Diseñar
• Paso 5: Validar

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 3.3 HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los
ocho tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano
subutilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad
mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas “lean”
(en inglés, “sin grasa” o “esbelta”) incluyen procesos continuos de análisis
(Kaizen), producción “pull” (en el sentido de Kanban), y elementos y procesos “a
prueba de fallos” (poka yoke).

Las 8 herramientas de Lean:

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que

lleva a la empresa que lo implanta a niveles altamente
rentables y competitivos. El motor que dinamiza la
implantación del sistema se basa en el convencimiento y
apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento
de este proyecto.

El uso de las herramientas que el sistema ofrece permite picotear y mejorar en

aquellas actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una
estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que se
realicen.

Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en

el corto y medio plazo. En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido
aplicado con rigor se aseguran resultados promedios de productividad superiores
al 25%. Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en líderes del
mercado.

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 1 las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

Este concepto se refiere a aplicar housekeeping, es decir, la creación y

mantenimiento de áreas de trabajo limpias, organizadas y seguras. Se trata de
mejorar la calidad de vida en el trabajo. Las 5S provienen de términos japoneses
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Seiri (Clasificar)

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de
trabajo en dos categorías lo necesario y lo innecesario. Debe establecerse un
máximo sobre el número de ítems necesarios.

Una mirada inspectiva minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario
sólo se necesita un número pequeño de elementos y herramientas; muchos
objetos nunca se utilizaran o solo se necesitarán en pocas ocasiones, por ejemplo:
herramientas sin uso, productos defectuosos, sobrantes, materias primas sin uso,
contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes,
tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamaño que se pueda

apreciar a simple vista.

Seleccione un área de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que
considera innecesarios.

Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una

etiqueta roja sobre este, para poder conservar estos ítems, debe demostrar su
necesidad. Todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.

Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco,
se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero
que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a bodegas.

El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a
bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Al final de

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 la campaña Seiri, todo el personal debe reunirse y mirar el montón de
desperdicios.

En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben

permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.

Seiton (Ordenar)

Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems innecesarios, queda
solamente el número mínimo de ítems necesarios para realizar los trabajos estos
se deben clasificar y disponer en forma ordenada con el fin de disminuir los
tiempos de búsqueda.

Para que exista un orden, cada ítem debe tener:

• Una ubicación clara.

• Una cantidad máxima permitida.

• Un nombre.

• Un volumen designado.

Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse

la producción en el proceso anterior, no hay necesidad de producir más de lo que
puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un
número mínimo de ítems de estación a estación.

Seiso (Limpiar)

Es mantener limpio el entorno, máquinas, herramientas, pisos, paredes y otras

áreas del lugar de trabajo. Al mantener limpia una máquina se puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento.

Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identificar

cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia
la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se

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 esté formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Una vez detectados estos
problemas se pueden solucionar con facilidad.

Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

Seiktsu (Estandarizar)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado

con la aplicación de las primeras 3S.

Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas
es la ubicación de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en
el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.

Shitsuke (Diciplina)

Solo la disciplina evitará el incumplimiento de las normas y procedimientos ya

establecidos. La disciplina implica control periódico, autocontrol de los empleados,
respeto por sí mismo y por los demás para tener una mejor calidad de vida laboral.

Evaluación de las 5s

Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en

forma regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los
trabajadores podrán seguir al paso siguiente.

• Autoevaluación.

• Evaluación por parte de un consultor experto.

• Evaluación por parte de un superior.

• Una combinación de los tres puntos anteriores.

• Competencia entre grupos.

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 2. KANBAN

El sistema Kanban también se ha llamado el " Método de Supermercado", porque

la idea fue tomada de los supermercados. Supermercados y grandes tiendas de
retail usan tarjetas de control para los productos donde existe importante
información como el nombre del producto, el código de producto y la ubicación del
producto en el almacén. En un supermercado las existencias de productos son los
que necesita el cliente; están disponibles cuando el cliente los necesita y en la
cantidad requerida.

La primera empresa manufacturera en utilizar este concepto fue Toyota, Taiichi

Ohno, fue quien promovió la idea de justo a tiempo y aplicó este concepto,
comparó el supermercado y el cliente; con el proceso anterior y el proceso
siguiente, respectivamente en una empresa de manufacturas. Al tener el próximo
proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener las partes
necesarias cuando son necesarias y en la cantidad necesaria.

Un Kanban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plástico. Se

utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de
producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el
proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a
fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.

Reglas Kanban

Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en

las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.

Se deberá prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente

utilización del Kanban. Estará también prohibido cualquier retiro de piezas o
elementos en cantidades mayores que las especificadas en los kanbans. Por
último, un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto físico (o a un
contenedor). Se debe tener en cuenta que, como requisitos previos del sistema,
habrá que incorporar las condiciones siguientes: nivelado de la producción,
organización de los procesos y estandarización de tareas.

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 Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades
requeridas por el proceso siguiente.

Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de fichas Kanban.
Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de
piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los
diversos tipos de Kanban.

Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema

Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos
defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extras en
existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. El sistema
se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición
de defectos.

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 Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse.

Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o

elemento, la autoridad final para modificar el número de Kanbans se delega en el
supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución
de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible
disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. La delegación de autoridad
para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el
perfeccionamiento de las capacidades directivas.

Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas

fluctuaciones de la demanda.

El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta

puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de
forma adecuada y eficiente, se debe establecer claramente un objetivo y función
para determinar luego las normas para su uso.

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información
necesaria en Kanban sería la siguiente:

• Número de parte del componente y su descripción.

• Nombre / Número del producto.

• Cantidad requerida.

• Tipo de manejo de material requerido.

• Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado.

• Punto de reorden.

•Secuencia de ensamble / producción del producto.

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 3 JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero

Taiichi Ohno. Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier
actividad que no aporta valor para el cliente. Toyota adoptó la estrategia de
eliminar todo uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de
obra, equipos, tiempo, espacio, energía), además, de comprar los productos en el
momento preciso y en las cantidades requeridas.

La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas

formas, lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos
inadecuados, movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos
muertos, etc.)

Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull ,
el que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o
componentes requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento oportuno
y si fuera posible, con calidad perfecta.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.

• Buscar la simplicidad.

• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de la cual podemos

formular la aplicación del sistema JIT

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 Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias (figura
5).

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se

visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta
bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es
decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las
empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho
del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así
sucesivamente.

Eliminar despilfarros.

En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal,
soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre
otros. Por ejemplo el enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente
situados para examinar las piezas y si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva

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 ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas
y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren las fallas cuando ya
se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o
desecharlo, dos soluciones sin lugar a duda muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de

inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

• Hacer bien las cosas a la primera.

• Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y

llevar a cabo las medidas correctivas que sean necesarias, proporcionándole unas
pautas que debe alcanzar.

Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la

eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de las
personas de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el
programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a
cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual
se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e
incluir sus aportes cuando se formulen planes y se hagan funcionar las
instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y
pericias de los trabajadores.

Buscar la simplicidad.

Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y

principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el
principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El
primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y
el Control.

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 Flujo de material

Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si
es posible unidireccionales.

La mayoría de las plantas occidentales fabrican en base a lotes, están

organizadas en base a una disposición por procesos. Cada proceso implica una
considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte
en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son
largos plazos de fabricación, problemas de planificación, retrasos en las
entregas, cancelación de pedidos, cambio en las prioridades, los productos se
paran y quedan estancados en la fábrica.

El Control

Just in Time examina la fábrica y parte de la base de que se puede conseguir muy
poco colocando un control complejo en una fábrica compleja.

JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y

adoptar un sistema simple de controles. El enfoque JIT, está basado en el uso de
los sistemas de arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades
inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias; al
mismo tiempo, disminuye los plazos de fabricación y el tiempo se invierte en
eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de
mantenimiento preventivo. Just-in-Time hace uso del sistema de arrastre Kanban,
elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su
forma original, un sistema manual. Esta es la principal diferencia con respecto a
los enfoques occidentales de control de materiales. Si disminuye la demanda, el
personal y la maquinaria no producen artículos.

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 Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-
Time tipo arrastre son las siguientes:

• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.

• Reducción de los plazos de fabricación.

• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

• Identificación de los problemas de calidad.

• Gestión más simple.

Establecer sistemas para identificar problemas.

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control
estadístico de procesos (CEP) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el
JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la
aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso
cuando surja un problema. Hay que hacer dos cosas:

• Establecer mecanismos para identificar los problemas.

• Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.
• Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teoría de los
Cinco Ceros", siendo estos:

• Cero Defectos.
• Cero Averías.

• Cero Stock.

• Cero Plazos.

• Cero Papel.

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 4.SMED (Single Minute Exchange of Die)
El Cambio de Herramienta en un solo Digito de Minuto, es esencial para realizar la
producción en pequeños lotes y para tratar los cambios de la demanda. Forma
parte del corazón del sistema de producción Toyota. Es un método necesario para
alcanzar el JIT (Shigeo Shingo.,1985) que como escribe el autor es un fin no un
medio.

El SMED contiene tres elementos esenciales:

• Es un método de pensamiento básico sobre la producción

• Es un sistema realista

• Es un método practico

El SMED nació en 1950 cuando Shigeo Shingo dirigía un estudio de mejora de

eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de
botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Después de
realizar un análisis in situ, vio que las operaciones de preparación de maquina
eran realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:

• Preparación interna (IED), solo pueden realizarse con la maquina parada

• Preparación externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina está en

operación.

Shigeo Shingo se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la

prensa el operario perdía mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la
matriz a montar ocurriendo esto una vez, la prensa estaba parada. Todo lo que se
hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los
pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la
eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Así
nació el SMED.

En 1969, visitó una planta de Toyota en la que había una prensa de 1000
toneladas que Wolkswagen cambiaba de útiles y operaba en 2 horas, sin
embargo, ellos lo hacían en 4 horas. En un primer momento distinguió junto al jefe

25
 de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una por separado, al igual
que había hecho con éxito en otras empresas. Después de 6 meses rebajaron el
tiempo a 90 minutos. Poco después el director de la división les encomendó
reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar brevemente les llegó la inspiración "¿Por
qué no convertir preparaciones internas en externas?". Tras meditar en cómo
hacerlo listó ocho técnicas para acortar los tiempos de preparación de prensas.
Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese
momento bautizó ese concepto como "Cambio de útiles en menos de 10 minutos"
o SMED.

El SMED fue adoptado por todas las fábricas de Toyota y continuó evolucionando
como uno de los elementos principales del Sistema de Producción Toyota. El
desarrollo del concepto SMED le llevó diecinueve años en total. Su fundamento
es:

• Separación de preparación interna y externa

• Convertir preparación interna en externa

• Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación. En síntesis la

relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:

• La eliminación de los despilfarros de la sobreproducción (sistema Ford) no

pueden alcanzarse sin el SMED.

• La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes de producción.

• Se debe llegar a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder

a los cambios en la demanda de los consumidores.

Por lo que se puede decir que la piedra angular del Sistema de Producción Toyota
es el SMED y es la técnica base para articular esta nueva filosofía de producción.

26
 Otros efectos del SMED son:

• Ofrece un método para alcanzar una producción en pequeñas series y alta

diversidad con mínimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta más
eficiente.

• Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de

stock.

• Eliminación de stock erróneos debido a errores en la estimación de la demanda,

• Reducción de deterioros de las mercancías,

• Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de artículos

reduciendo el stock adicional.

• Incremento de las tasas de trabajo de máquinas y de su capacidad productiva,

• Eliminación de errores de preparación de máquinas, mejora de la calidad,

• Incremento de la seguridad industrial.

• Reducción del tiempo de preparación.

• Reducción de costos.

• Mejora de la actitud de los operarios.

• Menor nivel de entrenamiento.

• Reducción de plazos de fabricación.

• Eliminación de esperas de proceso.

• Incrementar la flexibilidad de la producción.

• Eliminación de ideas preconcebidas.

• Acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder inmediatamente a

los cambios de la demanda.

27
 5 JIDOKA

La palabra jidoka se refiere a "la automatización con un toque humano", en

contraposición a una máquina automática que sólo se mueve bajo la vigilancia y
supervisión de un operador. Este concepto tiene sus orígenes en el telar
automático inventado en 1896 por Sakichi Toyoda fundador de Toyota.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así, por
ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea
automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el
proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales
las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la
calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos.

Jidoka no funciona con sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar
la línea, es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz
para eliminarla para siempre. Una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro
pasos:

1.Detectar la anormalidad.

2.Detener la línea de producción.

3.Fijar o corregir la condición anormal.

4.Investigar la causa raíz e implementar las medidas correctivas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de
total dominio de personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis y de
una resolución de problemas. os de los elementos esenciales para Jidoka funcione
son sistemas Andon y Poka-yoke.

6.TPM (Total Productive Maintenance)

El concepto de TPM (Mantenimiento Total Productivo) nace en la empresa Toyota

bajo el alero del Sistema de Producción Toyota. Esta nueva forma de abordar el

28
 mantenimiento fue desarrollado a fines de los años sesenta por el ingeniero Seiichi
Nakajima con la guía de Shigeo Shingo y con la premisa de Total Quality
Management (TQM), ideó una forma de lograr Cero paradas y Cero defectos en el
sistema productivo.

TPM es un sistema innovador de producción que consiste en que el personal día a

día realice actividades de mantenimiento básico a la maquinaria, equipos e
instalaciones, esto permite el mejoramiento continuo a través del conocimiento
profundo de la maquinaria y proceso por parte del operario.

El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir cómo

conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de
calidad exigible, al mínimo costo y con el máximo de seguridad para el personal
que las utiliza y mantiene.

Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que la maquina está

dispuesta para la producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende
de dos factores críticos:

1. La fiabilidad, es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de

conservación, y se mide por el tiempo medio entre averías. Tiempo entre fallas.

2. La mantenibilidad es representado por el tiempo que se demora en reparar la

falla.

En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos

óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad, es decir, que ocurran pocas
averías y que éstas se reparen rápidamente.

29
 Evolución del TPM

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases
previas:

1. El Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa

exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a
labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y una vez
ejecutada la reparación no se buscaban las causas.
2. El Mantenimiento Preventivo, Con esta metodología de trabajo se busca por
sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la
máxima producción, estableciéndose para ello funciones de mantenimiento
orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.
3. El Mantenimiento Productivo, constituye la tercera fase de desarrollo antes
de llegar al TPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del
Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para
toda la vida útil del equipo, más labores e índices destinamos a mejorar la
fiabilidad y mantenibilidad.

TPM desarrolla e incorpora una serie de conceptos nuevos a los métodos

existentes, entre los cuales cabe destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es
ejecutado por los propios operarios de producción, la participación activa de todos
los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. También
agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo,
nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de
Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.

El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de

vista del mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total
ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en
el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).

30
 El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma
periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de
dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento.

El MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de
asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una correcta operación
y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo.

El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este

en los siguientes cinco principios fundamentales:

1. Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los

operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el
éxito del objetivo.

2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y
maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global (OEE).

3. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se
consigan los objetivos.

31
 4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autónomo.

5. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la

producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la

mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor
capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo.
Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:
• Reducción de averías en los equipos.
• Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
• Utilización eficaz de los equipos existentes.
• Control de la precisión de las herramientas y equipos.
• Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de
energéticos.
• Formación y entrenamiento del personal.

Para que TPM pueda funcionar se deben exponer los defectos ocultos y
restaurar las condiciones óptimas del equipo antes de su deterioro.
Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos:
1. Regularice las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete.
2. Seguir los procedimientos de operación.
3. Elimine el desperfecto.
4. Mejore las debilidades del diseño.
5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de
mantenimiento.

32
 7.- QFD (Quality Function Deployment)
El Despliegue Funcional de la Calidad, conocido por QFD, por sus siglas inglesas,
Quality Function Deployment, es una herramienta para escuchar a los clientes y
entender lo que ellos esperan del producto o servicio que van a adquirir, y usando
un sistema lógico, relaciona las características de calidad primarias (QUE´S)
definidas por el cliente con las características de calidad técnicas (COMO´S),
asegurando la mejor manera para satisfacer esas necesidades con los recursos
disponibles. QFD es una metodología de diseño de productos y servicios para
asegurar que “la voz del cliente” sea escuchada a lo largo de la planificación y del
desarrollo del proceso. Escuchar, entender, interpretar y traducir la voz del cliente
dicen, teniendo en cuenta al mismo tiempo las características de calidad científico-
técnica y los recursos disponibles es el corazón filosófico del QFD.

La aplicación de esta metodología fue llevada a cabo por primera vez en Japón,
en 1972, por Kobe Shiipyard en la Mitsubishi Heavy Industries. Más tarde en la
década de los ochenta, con resultados sorprendentes, fue aplicada en empresas
del sector industrial y más tarde también en empresas de servicios; algunas
compañías usando QFD para el desarrollo de sus productos o servicios han
experimentado hasta un 50% de reducción en los costos, 33% de reducción en el
tiempo de desarrollo y 200% de incremento en la productividad.

En el sector sanitario son aun escasas las experiencias de la aplicación del QFD al
diseño de servicios, pero no cabe duda que un enfoque de la atención sanitaria
centrada en el usuario va a hacer necesario en un futuro no muy lejano considerar
esta herramienta en el diseño de los servicios sanitarios.

Beneficios de la Metodología QFD

La meta básica del QFD es resolver los tres principales problemas en los métodos
tradicionales de diseño de productos o servicios: desatención de la voz de cliente,
pérdida de información y diferentes individuos y funciones trabajando para
diferentes requerimientos.

33
 En QFD, estos tópicos son direccionados respondiendo efectivamente a las
siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las "calidades” que los clientes desean?

• ¿Qué‚ funciones debe cumplir el producto y que funciones debemos usar para
proveer ese

producto o servicio?

• Basándonos en los recursos disponibles, ¿Cómo podemos proveer a nuestro

cliente lo que él espera?

Los principales beneficios de la metodología QFD son: asegura la satisfacción del

cliente, establece una fuente de información (base de datos) para futuros diseños,
servicios y mejoras del proceso y proporcionar un sistema fiable del seguimiento
del producto o servicio a través del proceso.

En el QFD, académicamente podemos diferencias dos partes: el diseño de la

matriz de planificación QFD y el análisis de la matriz o lectura de la matriz.

El propósito de la matriz de planificación QFD es trasladar las necesidades del

cliente a las características de las actividades del proceso, las cuales serán
desplegadas a través del di

•Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en términos del cliente. (QUE´s)

•Paso 2.- Enunciar las actividades del proceso. (COMO´s)

•Paso 3.- Crear la matriz de relaciones entre los QUE´s y los COMO´s.

•Paso 4.- Análisis de cómo nos ven a nuestra organización y a la competencia.

(Evaluación competitiva)

•Paso 5.- Objetivos de las actividades del proceso (CUANTO)

•Paso 6.- Evaluación de los objetivos de las características de calidad de las

actividades del proceso.

•Paso 7.- Importancia técnica o relativa de las actividades del proceso.

34
 •Paso 8.- Matriz de correlaciones entre COMO´s. Seño del mismo. Esta matriz
requiere de ocho pasos:

• Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en términos del cliente. (QUE´s)

Consiste en listar los requerimientos del servicio o producto final para satisfacer al
cliente y en valorar la importancia (I) de los mismos en una escala. Se definen
pues las características de calidad primarias que deben reunir el producto o
servicio.Esta etapa se cubre mediante las conclusiones de un grupo focal de
clientes (una muestra representativa de doce a quince clientes que usarían el
producto o servicio).

• Paso 2.- Enunciar las actividades del proceso. (COMO´s)

Consiste en listar las etapas o actividades del proceso que deben ser cumplidas
para satisfacer los requerimientos del producto o servicio.

• Paso 3.- Crear la matriz de relaciones entre los QUE´s y los COMO´s.

QFD provee un método sistemático, para identificar cuáles son las relaciones
entre los QUE´s y los COMO´s (si existe asociación o relación entre cada
“que” y cada “como” desde un análisis cualitativo o mediante una revisión de
las evidencias disponibles). Se utilizan una serie de valores o iconos que indican
las mayor o menor relación:

9: Relación fuerte

3: Relación media

1: Relación débil

• Paso 4. Análisis de cómo nos ven a nuestra organización y a la

competencia. (Evaluación competitiva)

En esta etapa se analiza y comparan los resultados de las evaluaciones de la

satisfacción del cliente con los productos o servicios de nuestra organización y de
la competencia.

35
 • Paso 5.- Objetivos de las actividades del proceso (CUANTO)

Una vez enunciados los potenciales COMO´s (actividades del proceso) del
proceso, se identifican sus metas, estándares o criterios de calidad que han de
alcanzarse. Los valores de la meta son usados para ayudar a cuantificar cada
COMO. Las metas de los COMO´s pueden incrementarse, reducirse o alcanzar un
valor específico, dependiendo de lo que se trate.

• Paso 6.- Evaluación de los objetivos de las características de calidad de las

actividades del proceso.

Consiste en analizar y comparar, si fuese posible, los resultados de las

evaluaciones de los objetivos de las características de calidad de las actividades
del proceso de nuestra organización y de la competencia.

• Paso 7.- Determinar la importancia técnica de las actividades del proceso.

Se trata de determinar cuál es la importancia en términos absolutos y relativos con

la que cada actividad del proceso contribuye a la satisfacción del usuario

Se determina a partir del Σ (importancia del cliente (I) * el peso asignado a las
relaciones) según el convenio:

9: Relación fuerte

3: Relación media

1: Relación débil

• Paso 8.- Matriz de correlaciones

En este paso se analizan las correlaciones entre los COMO´s. En una tabla
triangular, el techo de la matriz, se establece la correlación entre cada uno de los
COMO´s según el siguiente convenio:

•Correlación negativa

•Correlación positiva

36
 Análisis de la Matriz QFD

Revisar las filas: Una fila vacia, sin relaciones, indica que falta satisfacer ese
requerimiento con uno o varios COMO`S.

Revisar las columnas: Una columna vacía, sin relaciones, indica posiblemente que
estamos ante una característica del proceso redundante o innecesaria.

Determinar puntos de promoción: Puntos en los que los requerimientos de los

clientes obtienen mejores resultados en nuestra organización que en la
competencia

Determinar la importancia técnica de las actividades: Identifica las actividades del

proceso que mayor contribución tiene a satisfacer al cliente

Estudiar los puntos críticos o áreas de oportunidad: Aquellos QUE´S a los que los
clientes otorgan una importancia alta y la valoración que el cliente hace de ellos en
nuestra organización es menor que en la competencia

Selección de las actividades del proceso a mejorar: Para cada área critica de
mejora seleccionar los puntos de fuerte relación entre “QUE´s” y “COMO´s” en la
matriz:

• Identificar la importancia técnica

• Tomar en consideración la dificultad técnica requerida para realizar el cambio

• Si la dificultad técnica es enorme podemos tomar rutas alternativas a través de la

matriz de correlaciones positivas.

8. VSM (Value Stream Mapping)

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un
proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja
competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del
mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de un plan priorizando los
esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el
movimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los materiales, información y

37
 procesos que contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es la
técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e
información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el Cliente y busca
reducir y eliminar desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la gestión
del cambio.

Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los
diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-
Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Por facilidad
didáctica se puede usar como la base de partida de la elaboración de VSM, ya que
muestra todos los elementos en una forma simple que se usarán en VSM y que
evita dejar por olvido alguno de ellos.

Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores,
todos los procesos y todos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crítico
a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base a:

• Plan Estratégico de la empresa,

• Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un

mayor porcentaje en los ingresos,

• En base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge
en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee
podría modificar la estructura de ingresos,

• Algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección.

Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en

el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se
mapeará ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los
Clientes ya que se hará el mapeo en base a una ruta crítica. A Toyota se le
atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material
e Información”.

38
 Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de
Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el ANEXO
SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administración
para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.

Diferencia entre los conceptos de mapeo del flujo de valor y análisis de cadena de
valor

Michael Porter con su libro: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance” (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor”

para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente
importante y tiene valor para el Cliente final y como mejorar la eficiencia del
proceso en todo el SISTEMA.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades

en “Primarias o secuenciales” y “Secundarias o Transversales” . Ayuda a visualizar
fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del sistema. Peter Hines
y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas
del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” – International Jurnal of Operations &
Production Management) y Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business
School, Cardiff, UK:

• Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial

• Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensión del

tiempo/logística.

• Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración de

Operaciones.

• Mapeo del filtro de calidad.

• Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de sistemas.

• Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del consumidor /

logística.

39
 • Mapeo de la Estructura Física

Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación de los

dos términos y establecen las diferencias mostradas a continuación en la tabla.

En este documento se usará PROCESO y SISTEMA indistintamente y VSM para

referir tanto al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como
extrapolación del procedimiento.

Tipos de actividades en un flujo de valor

Las actividades que añaden valor agregado real son aquellas que el Cliente está
dispuesto a pagar, son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y
resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora
o de servicios requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no
agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades
que NO dan valor añadido para el Cliente).

40
 Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de
la empresa o revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos.
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son
esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se
deben eliminar a la brevedad.
Elaboración de un VSM
Jim Womack y Dan Jones describieron cómo hacer paso a paso un Proceso
productivo Lean-esbelto:
1.- Encontrar un agente del cambio
2.- Encontrar un maestro que enseñara la técnica
3.- Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva
técnica
4.- Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5.- Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente.
Guía paso a paso para hacer un mapa de flujo de valor

1ᵃEtapa. Selección y capaci tación del grupo VSM. Identificar la familia de

productos

1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que

conozcan el proceso que se va a mapear.
Personas con una actitud positiva al cambio y
mente abierta.

Seleccionar de entre ellos al líder que

coordinará las actividades y que tenga la
capacidad de mantener al equipo enfocado en
lograr resultados. Deben recibir una
capacitación en cuanto a:
(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.

(B) Diferenciar claramente los Tipos de

Actividades desde la perspectiva del Cliente:
{Valor Agregado –Necesarias - Negociables, y
No Valor Agregado –Necesarias- Desperdicios}

41
 (C) Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean. (D) Forma de
clasificar y seleccionar Familias de Productos.

La capacitación tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro:

Servicios/Manufactura

2.- Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir

deberá caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será
mapeada, de principio a fin; es decir de “puerta de entrada de las materias primas
de los proveedores a la puerta de salida de los productos al Cliente” viendo todos
los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la opera ción misma).VER
LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las” 5W” (who, what, when, where y why)
para comprender en detalle porqué se hacen las cosa como se hacen
actualmente.

3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos
cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se
muestran a continuación en la siguiente tabla:

42
 Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el
80% de los productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un producto, o un
concepto similar) para cuando el número de criterios y posibles familias es alto.
Con lo cual nos permite tener una mejor visualización de la familia más
conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de
productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio,
preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo
Takt mucho mayor de 35 segundos. Preferentemente se busca que no haya
muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las
primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la
familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo
de productos que pasan a través de procesos similares y equipos en común. Un
número importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos
mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricación (aun cuando
hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios).

Anote claramente cuál es su familia de productos seleccionada, cuántas piezas se

terminan en dicha familia, cuánto es requerido por el Cliente y con qué frecuencia.

Verificar que la selección es la más conveniente o pueda optar por otra que se
considere mejor.

En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N° 8 de la tabla anterior:

Tipo de Proceso Vs. Productos

43
 Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la
identificación de la familia de producto. Cumpliéndose con el parámetro de que los
productos pasen por un mínimo de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz
de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto.

2ª Etapa. Diagrama del estado actual

Selección de Simbología / Manufactura.

La simbología utilizada en VSM aun no está normalizada, solo por ejemplificar: Es

factible utilizar la línea de tiempo (LT), flechas, triángulos y rectángulos con
diferentes colores los contornos, indicando en su interior toda la información
necesaria (proveedor: color w, Cliente: color .x, procesos: color y, etc.).

Si se desea mayor simplicidad pueden ser la LT, las flechas, triángulos y

rectángulos sin usar colores. Se pueden crean iconos de acuerdo a las
necesidades de cada empresa. El mapeo conviene hacerlo a lápiz sobre papel,
durante las continuas visitas al proceso mismo.

44
 Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como
actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y
para entender donde se encuentran las oportunidades de mejora.

El grupo seleccionado; Etapa deberá confiar exclusivamente en sus

observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros
del grupo obtengan, debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo
que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su
criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro próximo malos hábitos y
procedimientos mal entendidos y usados porque “siempre se ha hecho así”, etc.

Descripción del Procedimiento.

La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su

propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y
mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor
costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al
precio correcto. Usando la simbología más ampliamente empleada, y siguiendo los
pasos que se indican a continuación:

1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción. 2. Ingresar los
requisitos del Cliente por mes y por día.

3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores

4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la frecuencia

de entrega. 5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de
entrega.

6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

45
 7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo
de las cajas.

8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.

9. obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrándolos.

A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una
pieza o producto completo y la siguiente.

B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas
de producción que transforman el producto de tal forma que el Cliente esté
dispuesto a pagar por el producto.

C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un

tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.)

D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un

proceso particular.

E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del

personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc.

F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que
una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de
principio a fin.

G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o

funcionamiento de las máquinas.

46
 Confiabilidad de la máquina.

H. Cada pieza Cada… (CPC): Es una medida del lote de producción, cada
cuanto cambia a de modelo (…cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada
charola, etc.) Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en
cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos
por consistencia y fácil comparación.

10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.

11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o

icono más abajo Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base
a:

= (Cantidad de inventario) *(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)

= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente)

Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente por día).

Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es

sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas.

12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras

salidas.

13. Agregar otra información que pueda ser útil.

47
 14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y
tiempo disponible.

15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la

línea de tiempo ubicada al pie de los procesos.

16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de

procesamiento.

Verificación de la Realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso.

La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en
verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema del
mundo real.

El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de
entrega de la producción y el número de unidades producidas en el período de
ejecución. Si los resultados se desvían de la realidad actual, se deben revisar las
colas e inventarios del mapa, para ver si se comporta como se esperaba.

Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rápidamente a cero,
indica un problema en una operación. Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo
de funcionamiento es erróneo, o puede ser el caso de uso de horas extra no
contabilizadas adecuadamente para la producción.

Un tiempo de inactividad reducido (menos de 7 minutos) difícilmente se registra o

se hace incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual
que reportar cambios de configuración en forma errónea, es decir parte reportada
como “setup” y parte como paro.

Esto puede significar que los resultados del modelo se comparan frente a un
conjunto de resultados correctos, que conduce a decisiones incorrectas. Esto
refuerza la importancia de pasar tiempo en el proceso, observando y
cronometrando lo que realmente ocurre, y la comprensión de cómo se recopilan
los datos.

48
 Una vez que estos errores se corrigen, puede existir problema con el tiempo de
entrega correcto. Normalmente es más difícil determinar la causa, pero en general
se debe a errores cometidos en la simplificación de una o más etapas. Aislando el
problema mediante la sustitución de un proceso que se haya simplificado, y usar
en su lugar un proceso por lotes simple (ya que sólo requiere el ajuste del tamaño
de lote y el tiempo para completar) es factible la solución. Si esto corrige el
problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.

Es importante estar consiente que si lo que se alimenta al VSM Estado Actual es

BASURA, lo que se obtendrá en el Estado Futuro, invariablemente será un total
desperdicio.

Características de una cadena de valor esbelta

Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el
siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere.

Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en
un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor
agregado más corto, la más alta calidad y el costo más bajo.

Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable
empezar por establecer las características básicas de una cadena de valor
esbelta, las cuales se deben cumplir:

(A). - Producir de acuerdo con el "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO

Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en
dicho turno.

TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en
las ventas para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula
dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por
turno (en segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en unidades).

49
 Condiciones requeridas por el tiempo TAKT:
Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los
problemas.
Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la
aplicación del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)
Se deben eliminar o reducir al mínimo los tiempos de cambio de modelo
aplicando SMED.
Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible.
Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al
siguiente paso o proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera más efectiva
de producir y reduce el Tiempo
Takt del ciclo.

50
 (B). - Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder

conseguir un flujo continuo, tales como:

• Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de
ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de
productos. (Prensado, moldeo, etc.).

• Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la

planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y
más aún si los proveedores están en otro país o continente.

• Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para
ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.

Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar

flujo continuo:

(C).- Usar "supermercados" para controlar la producción donde no se pueda

aplicar un flujo continuo

Los SUPERMERCADOS son la mejor solución para los casos en los cuales el
Cliente requiere

productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente.

También son adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son
menores que los que se pueden ofrecer con el proceso propio.

La mejor ubicación del Supermercado es lo más adyacente al embarque. Los

Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario
usar Supermercados con sistemas Jalar “Pull” donde es necesario llevar a cabo
conversiones debido a muy rápidos o muy lentos tiempos de ciclo y múltiples
familias de productos, también se usan en cadenas de suministro largas ya que
una pieza en un tiempo.

Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado.

51
 Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se
necesitará programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se
le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque es la manera que se controla la
producción en este punto y marcará la pauta para toda la cadena de valor.

Cualquier proceso después del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el
proceso Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo más cercano
al Cliente en la cadena de valor.

D). - El marcapasos de proceso es usualmente la última estación de la cadena de

valor. En el diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es
controlado por los requerimientos externos del Cliente.

52
 E).- Distribuir la producción de los diferentes productos en una igual cantidad
sobre el tiempo total de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla
de la PRODUCCION-HEIJUNKA)

La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la

producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el
marcapaso.

Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en

diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por
ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo
B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B.
Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se nivelarán.

(F).- Desarrollar un "Pull inicial" liberando y retirando pequeños incrementos de

trabajo en el marcapasos de proceso. (Nivelar el volumen de producción).

Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción

creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar
los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva.

53
 G).- Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los días (después cada
turno, después cada hora, después cada tarima, etc.)

Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso.

El tamaño del lote

o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los… días", "Every
Part, Every… Day".

Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en…días,…horas

o… turnos, etc.

3° Etapa. Mapeo del estado futuro

El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la

Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de
las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro
ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y
cuando no es indispensable, y pudiese crear confusión como sucede cuando se
mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros
estas técnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de
flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido
por el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son
requeridas a un costo aceptable.

Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y

cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual.

Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En
ocasiones se puede partir de un “ideal” e irlo aterrizando en forma lógica y
congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir.

El mapa que se muestra a continuación revela los resultados finales. Las mejoras
visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron
principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial: ¿Qué

54
 mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el
diseño específico del Estado Futuro?

En Toyota además de usarse el mapeo del flujo de Información y material, se usa

para establecer el flujo de PERSONAL. El término “Shojinka” (reubicación del
personal excedente) necesario para rebalanceo de los recursos humanos luego de
reducir los desperdicios del flujo), equivale a incrementar la productividad
mediante ajuste y programación del
flujo de los recursos humanos en base
a su versatilidad (un trabajador para
diferentes tareas y actividades: Chaku
Chaku). Frecuentemente se usa
diagramas de Radar para evaluar
avances de los operadores en las
diferentes máquinas.

55
 El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para propo ner
sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias técnicas de
manufactura esbelta se adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el
rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo que se logren detectar. Para
poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:

1.- Crear una Gráfica del Ciclo Tiempo Takt

Con los datos recolectados y calculados durante la elaboración del estado Actual
del VSM se puede trazar la gráfica del ciclo del Tiempo Takt, esta gráfica compara
los ciclos de tiempo individual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del
proceso/sistema total. Lo cual ayuda a visualizar y determinar cuáles son las
etapas cuello de botella lo cual obliga a enfocarse a una solución de que tanto se
deben reducir los tiempos que actualmente se consumen en las etapas críticas
que sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro (Posibles ejemplos:
Mejorar OEE, reducir tiempo de conversión, mejorar multihabilidad de operadores,
etc.).

2.Identificar el proceso Cuello de Botella (Restricción).

El “proceso cuello de botella” es la operación con el tiempo de ciclo de valor

agregado que exceda el Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que
consume solo 2 segundos, el cual es un “recurso no dedicado” o sea es
“compartido para producir en otras familias de productos”.

Los PROCESOS (ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44

segundos. Los otros tres procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son
recursos dedicados.

56
 3. Calcular el número óptimo de operadores (célula de manufactura) e
identificar las estaciones de trabajo potenciales.

La gráfica muestra que los procesos están desbalanceados en los tiempos que
consumen, debiéndose balancear el trabajo, determinando el número óptimo de
operadores (en la célula) necesarios, buscando hacer un flujo continuo.

Para hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo
Takt, redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente
aumentando ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello
no se logró la reducción del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo
Takt la cantidad de operarios debe volver a quedar como estaba originalmente y
buscar la cantidad optima de operadores estableciendo una célula de manufactura
que puede ser un arreglo “U” o de otra forma según convenga al proceso.

De acuerdo al cálculo del Muro de Balance se requieren 3 operadores de tiempo

completo. Para poder nivelar las cargas de trabajo es indispensable que al menos
tres operadores sean POLIVALENTES capaces de manejar muy hábilmente las
ETAPAS de los PROCESOS #2, 3, 4, 5 y 6. Con lo cual, el resto se podría
desplazar a otra Sección del Sistema (Planta) y reubicarlos mediante el sistema
“Shojinka”. Si todos los operadores son multihabiles es más fácil su reubicación
aportando una altísima flexibilidad al Sistema (Planta).

Como estarán muy cercanos al Takt Time los 3 operadores que manejarán las
ETAPAS de PROCESOS # 2, 3, 4, 5 y 6; se debe mantener un muy alto nivel de
Mantenimiento Productivo Total (Autónomo) así como buscar reducir los tiempos
de conversión si fuesen requeridos, aun cuando en el contexto de la información
no se especifica nada al respecto. Otra opción es contar con 4 operadores para
estas 5 etapas/procesos o 3 y compensar con tiempo extra o buscar otras
opciones. Ver: Lean Six Sigma TOC. Rafael Cabrera Calva.

57
 Uno de los mayores beneficios que ofrece una célula de trabajo en forma de “U”
es la proximidad. Una célula “U” es una forma específica diseñada para eliminar el
desperdicio de movimiento y espacio, porque reduce grandemente el tener que
desplazarse caminando de una estación a otra y regresar. Se busca que el
operador termine donde empieza en arreglos “U”, con lo cual no hay tiempo
desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del proceso, lo cual
contribuye a disponer de mayor tiempo para actividades que si añaden valor
agregado.

El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho que la
mayoría de la gente es diestra. De esta forma al moverse a través de la celda “U”,
la mano dominante-derecha- está más cerca del trabajo por realizar.

Aparentemente esto no podría ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman
rápidamente y se ha contabilizado con cronómetro en mano las ventajas logradas
por turno. Lo anterior debe hacer pensar a la gente en un diseño ergonómico, ya
que hay menos pérdida de tiempo por incomodidad en cada estación en adición a
una mayor consideración al operador.

Estas pequeñas ventajas de arreglos en “U” facilitan reducir en muchas ocasiones

los tiempos de

ciclo, en adición de contar con personal versátil.

4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se envía al

Cliente por pedido.

Se debe decidir qué tipo de modelo de distribución se desarrollará, dependiendo

del patrón de compra del Cliente entre otras cosas.

Las posibles opciones son: decidir entre crear un supermercado de productos

terminados o si se embarcarán los productos terminados directamente al Cliente.

Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo

más lógico es crear un modelo de distribución por orden específica. Sin embargo,

58
 debido a que la gran mayoría de las compañías producen más de un producto y
existen inexactitudes en los pronósticos de ventas en casi todas las empresas, lo
que tiene mayor lógica es crear un supermercado reducido.

Esto parecería ilógico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se

deben eliminar. Sin embargo, la gran diferencia es que aquí nosotros controlamos
el nivel de inventario en lugar de que el nivel de inventario nos controle como en
un sistema “push” de empujar el producto.

El Marcapaso es la etapa del proceso más cercano al Cliente. La comunicación se

debe iniciar con el Cliente y ligar las condiciones con los proveedores para
prevenir las posibles fluctuaciones.

Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso en

determinada unidad de tiempo.

Se empieza por liberar pequeñas cantidades constantes en el proceso de

marcapasos, mientras que simultáneamente se sacan iguales cantidades de
bienes terminados o ritmo de retirada de producto del supermercado.

La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rápidamente resolviendo

el problema.

59
 5.- Nivelación de la mezcla de la producción en un proceso marcapaso.

Se debe distribuir equitativamente la producción de los diferentes productos en el

proceso marcapaso. La manufactura tradicional erróneamente agrupa los
productos en lotes grandes haciendo difícil servir a aquellos Clientes quienes
necesitan fluidez. Lean/VSM estado Futuro enfocan sus baterías en algo diferente,
reducir al máximo posible los lotes producidos en dicho tiempo buscando siempre
lograr flujo continuo donde sea viable.

Lotes muy reducidos es lo conveniente si se reduce el tiempo de paro no

programado, debiéndose pensar en crear flujo continuo o “EPE..”. Lo cual conlleva
a buscar reducir al máximo posible los tiempos requeridos para efectuar las
conversiones o “setups”, en adición obvia de eliminar o reducir al máximo
cualquier paro por falla, para lo cual es indispensable mejora la OEE mediante un
MPT riguroso y estricto trabajo en equipo unido de todo el personal. Ver LSSTOC
Lean six Sigma TOC o Manual de Lean Manufacturing. R.C. Cabrera Calva.

6. Determinar la localización de KANBAN y papelera Heijunka.

Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de señalización de

cuando producir y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas. En
este documento se opta por originar el uso y ubicación del KANBAN y de la
papelera Heijunka inmediata al supermercado {dentro de la trayectoria normal de
flujo}. Establece la orden inmediata de: Que y Cuanto se debe producir.

7. Mejorar las Comunicaciones y Programación del Marcapasos.

Ahora corresponde mejorar la información y las comunicaciones En lugar de

programar cada proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como
un todo, partiendo del Marcapaso hasta la puerta inicial del proceso.

El propósito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del

desperdicio y eliminarlos o al menos reducirlos para la implementación de un
Estado Futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un

60
 periodo corto de tiempo, en adición de crear un vínculo para mejorar la
comunicación y confianza entre todos los involucrados, creándose una atmósfera
de colaboración y unidad de grupo que se extenderá y repercutirá positivamente
con el Cliente.

8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.

Asumiendo que usted está trabajando para una empresa existente, con un
producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor
serán el resultado del producto diseñado con la respectiva distribución de equipo y
planta, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas
actividades.

Estas fases del Estado Actual probablemente no puedan ser cambiadas

inmediatamente. A menos que, esté envuelto en una nueva introducción de un
nuevo producto o la reubicación de su proceso a otra instalación, la primera
interacción de su mapa del Estado Futuro debe tomar diseños de producto,
procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan
rápidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para
estas fases.

Mike Rother y John Shook comentaron en “Learning to see”: “… ¿qué podemos

hacer con lo que tenemos? ¿Qué se necesita mejorar en esta etapa del proceso?

Las respuestas a estas preguntas repetidas constantemente en cada etapa donde

existía algún problema permiten sugerir algunas mejoras, que permiten establecer
la visualización del Estado Futuro del VSM.

Normalmente el grupo de personas que realizó el mapa de Estado Actual o

presente ha estado configurando mentalmente el Estado Futuro a lo largo de este
camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se
dibuja un mapa de Estado Futuro, dejando constancia de las demás ideas que no
se plasmaron en el mapa para un mayor análisis si se juzga conveniente, se

61
 establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede
constancia para un futuro.

El problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro es la

producción por “lotes y empujón” tratando de mejorar la velocidad de flujo:

• En la manufactura tradicional cada proceso u operación en el flujo funciona

como una Unidad aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el
producto hacia adelante, de acuerdo a programas individuales.

En el estado futuro se trata como un sistema global, buscando la “optimización del

sistema completo y no de áreas individuales.

• Se considera que la raíz principal de los desperdicios de manufactura es la

sobre -producción: producir más, antes de tiempo, o más rápido, de lo requerido
por el siguiente proceso (Cliente).

En el Estado Futuro se debe buscar crear un flujo continuo siempre que sea
posible. Adicionalmente se busca reducir los tiempos de ciclo eliminando toda
actividad que no añade valor agregado desde la perspectiva del Cliente como
razón primordial.

Implementación del estado futuro

En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus

facilidades. En contraposición de las organizaciones tradicionales que buscan
optimizar áreas individuales del proceso, con lo que se conduce a que en la gran
mayoría de casos no se logre el óptimo del SISTEMA (Ver LSSTOC-Rafael
Cabrera).

Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente

la implementación en pasos del SISTEMA, esto es responsabilidad del grupo
seleccionado y del gerente de la cadena de valor.

62
 Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del estado
futuro es no pensar en implementarlo en un solo paso. Lo más conveniente es
imaginar un proceso de construcción en series de flujos conectados para una
familia de productos.

Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del
SISTEMA COMPLETO". Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o
Circuitos:

El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e información entre el Cliente y

su proceso marcapaso. Este es el Circuito más bajo en sus Planta, y la forma
como maneje este Circuito impactará todos los procesos hacia arriba de la cadena
hasta llegar al circuito del proveedor inclusive.

Circuitos Adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso están los Circuitos
de jalar del flujo de material e información, es decir, cada sistema de
supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final del
Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende de la complejidad del
macroproceso o sistema.

Pasos para la implementación del estado futuro

Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos:

• Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble mediante

polivalencia.
• Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total “x”
segundos.
• Reducir el tiempo de cambio de conversión (SMED).
• Mejorar la efectividad del proceso #2.
• Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas
(tratar de eliminar la programación MRP usando Kanban mejorado).
• Reducir las rutas de manejo de material entre los supermercados y las
estaciones operativas.

63
 METAS:
• Reducir “x” días de inventario en el supermercado de piezas terminadas.
• Reducir el inventario entre las estaciones de trabajo (WIP).
• Operar la estación con “x” personas y el resto reubicarlos.
• Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos:
• Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas
(eliminar la
• programación de estampado en base a estimados y usar Kanban).
• Reducir el tamaño del lote en “Y” piezas izquierdas, y “Z” piezas derechas.
• Reducir el tiempo de cambio “x” minutos. Metas:
• Reducir “z” días de inventario en el supermercado de soportes estampados.
• Reducir el Tamaño de lotes “X” y “Y” piezas entre cambios.
• Circuito 3: Circuito del proveedor

OBJETIVOS:
• Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de “Y materia prima
crítica”
• Introducir entregas de proveedor diarias de rollos. Analizar la posibilidad de
usar sistema Milk. Metas:
• Reducir el inventario en el supermercado de la materia prima crítica “Y”.
Plan de cadena de valor

El objetivo del plan es el “ideal aterrizado” que se desea alcanzar en el futuro.

Para lo cual es indispensable establecer la planeación en función de la estrategia
particular de cada organización: el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una
parte integral del total del sistema compuesto por todas las familias de productos
que le interesan a la empresa mantener vigentes}.

Este plan debe mostrar:

• Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo;

• Metas medibles
• Puntos claros de control con fechas límite reales y los responsables de que
se cumplan.

64
 Una posible opción de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la
implementación satisfaga cualquiera de los siguientes criterios:

1.Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para
dar soluciones inmediatas a los problemas que seguramente surgirán y que el
personal no se desmotive y fracase la implementación.

2.Donde la probabilidad de éxito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar
el sistema y se evite el natural rechazo por miedo a fallar.

3.Donde se puedan lograr grandes beneficios económicos sin importar los serios
problemas inherentes que acompañaran tomar esta decisión.

Es obvio que, si la organización no cuenta con la suficiente experiencia y aún

existe rechazo al cambio por parte del personal, la tercera opción conducirá al
irremediable fracaso no solo del proyecto, sino que crecerá el rechazo a cualquier
nueva propuesta. Conclusión: esta alternativa se debe tomar cuando exista ya
experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva al cambio y romper
paradigmas.

La lógica de algunos asesores es inician en el Circuito de marcapaso, y se van

trasladando corriente arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso,
empieza cerca del Cliente final, actúa en el Cliente interno y controla la demanda
en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y
consistente, puede revelar los problemas que necesitan atención inmediata.

En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la

opción #1 es el mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo
no evita la implementación de sus objetivos en más de un Circuito de la Cadena
de Valor a los demás, recomendándose evitar la opción #3 hasta haber adquirido
el suficiente conocimiento como equipo de trabajo sólido y motivado a enfrentar
retos.

65
 Como se puede ver, el plan es totalmente dinámico y conlleva cambios de acuerdo
a las mismas necesidades de la organización que está llevando a cabo la
implementación, lo cual es una gran ventaja sobre otros tipos de técnicas.

El mejoramiento para cada Circuito sigue la lógica del modelo Lean: Se enfoca en
la velocidad del proceso (Línea de tiempo: Buscar mejorar el Takt Time) a través
de la búsqueda de un flujo continuo y la eliminación de los desperdicios
{empleando Kanban y Heijunka} y manteniendo como filosofía la mejora continua
(Kaizen) para suministrar lo que se necesita justo cuando se requiere. Ver: Manual
Lean Manufacturing o LSSTOC Simplificado. PYMES, R. Cabrera Calva.

El gerente de la cadena de valor debe indicar los conceptos relevantes en el plan

anual de la cadena de valor, una vez que fueron analizadas las pautas a seguir
con la Dirección sobre el Plan Estratégico General que busca la empresa cumplir.

Cada empresa puede diseñar su propio formato para su plan de cadena de valor,
se muestra solo como ejemplo una idea general:

66
 Usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar el proceso, en forma
periódica (semanal o mensualmente), como un método clave de cumplimiento de
los objetivos planeados.

La clave para la revisión efectiva del progreso es saber “motivar” al personal con
los resultados positivos y enfocar los problemas no resueltos sin buscar
“culpables”.

Utilizando el método Socrático, es conveniente que el grupo de VSM se pregunte

continuamente:

¿qué se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance y mejore?

Saldrán a la luz numerosas posibilidades y algunas serán muy buenas: No se

debe desperdiciar el TALENTO HUMANO. La base es la confianza en que no
habrá críticas ni burlas por expresar alternativas de solución.

El mejoramiento de la cadena de valor es responsabilidad del equipo y la gerencia

de la cadena de valor con la colaboración general

La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del equipo VSM

seleccionado y del gerente, y no pueden delegarla. Usted puede cuestionarse en
frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio de ese circuito en
especial, pero solo la Dirección tiene la perspectiva de ver el flujo total del
SISTEMA COMPLETO {incluye todas las familias de productos e intereses futuros
de la organización}. Razón por la cual es indispensable estar en contacto
constante con la Dirección y no desviarse del Plan Estratégico que contemple las
acciones de mejora en función de lo que busca la Dirección Globalmente.

67
 Se tienen las siguientes necesidades:

• Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción mediante Kanban.

Si usted la elimina, puede tener un buen flujo y un gran logro de equipo de
trabajo.
• Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio,
acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender. No
desfallecer por los No logros que siempre habrá, se está cambiando no solo
una forma de trabajar de años, sino todo un nuevo enfoque de vida que
busca el bien del SISTEMA global y no solo el bien individual de una área.
• Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su
directriz, con actitud positiva, mente abierta que busque mejorar
constantemente. Se debe poner la mejor gente disponible desde el inicio.
Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser parte del equipo
triunfador.
• Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros
del equipo de trabajo. Se busca la aportación de todos los trabajadores con
pequeñas mejoras continuas diarias base de Kaizen, las mejores
aportaciones son del personal que trabaja día a día en la línea del proceso.
Motivar la participación constante diaria. No permitir que una idea no sea
emitida por temor a bromas y burlas del resto del personal.
• Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar
productos y multihabilidades de los operadores, la no obstrucción es solo el
inicio de la colaboración.
• Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo
de trabajo que desarrolló el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la
no participación del resto del área dónde se está desarrollando las mejoras,
por el contrario ya que el beneficio es paratodos y debe existir una
colaboración total por parte de todo mundo. El “maestro” que enseñará la
técnica del cambio indicada por Jim Womack y Dan Jones en su libro “Lean
Thinking” no es experto en todos los procesos productivos, los expertos son

68
 los trabajadores que están en contacto con el equipo y el proceso todo el
día todos los días.
• No olvidar que lo importante es el bien común no el individual, por eso se
dice que es un cambio de filosofía. Las soluciones no provienen de una sola
persona, y normalmente habrá más de un solo camino para llegar a la meta
deseada, ninguna idea por ilógica que parezca, si es emitida con el
convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada con
todo el respeto que merece la persona que la emitió. Es trabajo de equipo y
cada uno tiene enfoques diferentes en base a su experiencia, lo cual es
parte del Talento Humano.
• La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver
los desperdicios e introducir las prácticas y formas de trabajo necesarias
para remover estas causas.
• Al revisar avances no se debe buscar culpables o “ponerse estrellitas”, el
enfoque debe ser encontrar causas raíz que obstaculizan el logro
programado y atacarlas con el apoyo general, los logros son de TODOS
porque todos estarán buscando mejorar el proceso que se está enfocando.
Cuando se logra esto, se está en el camino correcto de una verdadera
mejora continua global del sistema.
• Se deben hacer a la idea que la implementación exitosa no se logra de la
noche a la mañana y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a
resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan
con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere mucha
TRANSPIRACIÓN y un poco de INSPIRACIÓN para lograr la META.

69
 Otras herramientas:

ANDON

Es el término japonés que significa "ayuda". Es un tablero de luces o señales

luminosas que indican las condiciones de trabajo de un área entera de producción,
el color indica el tipo de problema o la condición de trabajo.

El tablero de alarmas será activado vía tirón de una cuerda o al apretar un botón
por el operador para una línea productiva, también se puede activar
automáticamente.

Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminará para señalar al supervisor

que la estación de trabajo está en problema. A veces se incorpora una melodía
junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al
supervisor a comprender hay un problema en su área.

Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y el diseño depende del tipo
de proceso y cantidad de líneas o maquinas que se deseen monitorear.

Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:

Las luces apagadas indican que el proceso está trabajando normalmente, las
luces encendidas indican al supervisor la estación de trabajo donde existe una
anormalidad, pero no indica que tipo de problema. El supervisor tendrá que
coordinar una acción junto con el departamento involucrado una vez que se entera
de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una vez solucionado se
apaga la luz.

Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:

Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomalía que
se está produciendo. Por ejemplo puede ser problemas de materia prima,
mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar
la luz.

70
 Los Sistemas Andon Multicolor:

Indican al supervisor del área el lugar y el tipo de anomalía, pero como está
señalado con colores específicos para los departamentos de apoyo como
mantención, calidad, suministros permite que ellos se enteren inmediatamente del
problema.

El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por

ejemplo:

Ventajas de los sistemas Andon:

• Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando
ocurren las condiciones anormales.
• Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la
situación, y más tiempo que solucionando anormalidades.
• Elimina la corrección tardía basándose en reportes, los operadores pueden
divulgar averías inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en
la fuente con evidencias aun frescas.
• Son simples y fáciles entender

71
 POKA YOKE

Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los años 60 quien lo
desarrolló ampliamente en la empresa Toyota. El término Poka Yoke significa "a
prueba de errores" y viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y
"yoke" (prevenir).

Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el
100% de inspección, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o
errores ocurren. La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas
antes de que sucedan. Originalmente el sistema se concibió para corregir los
errores de piezas mal fabricadas las cuales seguían en el proceso productivo con
el consiguiente aumento de costos por reproceso, actualmente, también se
garantiza la seguridad de los trabajadores de cualquier máquina o proceso en el
cual se encuentren relacionados, de esta manera, se evitan accidentes.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos, si los
errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la
calidad será alta y el reproceso poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y
disminuye los costos al mismo tiempo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. La primera es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas.

2. La segunda es detectar anormalidades, dar retroalimentación y acción

correctiva.

72
 El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

• Defectos, son resultados

• Errores son las causas de los resultados

Objetivos a lograr con poka-yoke:

1.Evitar de algún modo el error humano;

• Los seres humanos siempre estamos propensos a cometer errores, tener

incidentes o accidentes y algunas causas son:

• Olvidos,

• Desconocimiento o inexperiencia;

• Identificación mala de una situación por apuro o por estar alejada de la misma,

• Voluntarios cuando decidimos ignorar las reglas,

• Lentitud de acciones con respecto una situación,

• Falta de estándar, pautas o procedimientos,

• Cuando la situación es diferente a la que se da normalmente,

• Intencionales Son los sabotajes.

2. Resaltar el defecto tal manera que sea obvio.

• Algunos defectos que se pueden detectar son:

• Montaje de piezas defectuoso.

• Piezas omitidas.

• Piezas equivocadas.

• Proceso equivocado (Proceso para otro ítem)

73
 • Operación defectuosa.

• Ajuste defectuoso.

• Montaje del equipo defectuoso.

• Herramientas y / o útiles mal preparados

Clasificación de los métodos Poka-yoke

1.Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2.Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde
las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3.Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este método es
extremadamente efectivo y tiene un amplio rango de aplicación. La posibilidad de
su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la implementación de
un dispositivo Poka- Yoke.
Ejemplos de Poka-Yoke aplicados serían:

• Formularios de colores determinados para su más fácil identificación y archivo,

evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo poder identificar
rápidamente el error.

• La utilización de lector de código de barras para evitar el error de carga de datos

precios o códigos.
• Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar la
corriente eléctrica cuando existe una sobrecarga.

• Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el
derramamiento del agua fuera del lavamanos.

74
 3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los

servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la
calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de
producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización.
Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los
servicios y calidad ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día es aplicado en el ámbito

industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control
de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el
producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además
de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de
los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del
camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se
presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al
momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir
responsabilidades.

De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que

surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y
de fácil comprensión.

75
 Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:

1. Recolección de datos.

2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).

3. Diagrama de Pareto.

4. Diagrama de Ishikawa.

5. Diagrama de flujo.

6. Matriz de relación.

7. Diagrama de comportamiento

8. Diagrama de Gantt.

9. Entrevistas.

10. Listas checables.

11. Presentación de resultados.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala

que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de
problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas.

Recolección de datos

Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según

determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y
análisis de problemas como de causas.

Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser

usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el
fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo

76
 caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales
características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:

La información es cuantitativa o cualitativa.

• Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará.

• Cómo se utilizará la información recopilada.

• Cómo se analizará.

• Quién se encargará de recoger los datos.

• Con qué frecuencia se va a analizar.

•Dónde se va a efectuar.

Otros nombres

• Hoja de recogida de datos

•Hoja de registro

• Verificación

• Chequeo o Cotejo

Procedimiento

1.Identificar el elemento de seguimiento

2.Definir el alcance de los datos a recoger.

3.Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.

4.Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de

información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas
que recoge la información, la fuente etc.

77
 Lluvia de ideas

Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo

reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea
un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la
capacidad creativa de los participantes.

Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla, y

2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se

requiere preseleccionar las mejores ideas.

Otros nombres

• Brain Storming

• Tormenta de ideas

Procedimiento

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de
emisión de ideas.

3. No se deben repetir las ideas.

4. No se critican las ideas.

5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.

6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona

conforma a los criterios que predefina el equipo.

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 Diagrama de Paretto

Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,

estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va
disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en
cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema,
organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto
un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la
contribución de varias causas o factores.

Procedimiento

1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).

3. Elaborar una tabla de datos.

Tipo de Número Número Acumulado % % Acumulado

Reclamo

B 8 8 28,57 28,57

C 7 15 25.00 53.57

D 6 21 21.43 75.00

A 4 25 14.29 89.29

E 3 28 10.71 100.00

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 • Lista de ítems

• Totales individuales

• Totales acumulados

• Composición porcentual

• Porcentajes acumulados

4. Organizar los ítems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).

8. Escribir cualquier información necesaria.

Diagrama de Ishikawa

Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un

efecto con las posibles causas que lo provocan. Se utiliza para cuando se necesite
encontrar las causas raíz de un problema. Simplifica enormemente el análisis y
mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más
entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y
sub-causas que contribuyen a este problema o situación.

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 Otros nombres

• Diagrama de espina de pescado

• Diagrama Causa Efecto

Procedimiento

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan

en la flecha principal

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las

flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias.

5. Asignar la importancia de cada factor

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,

métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)

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 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad Matriz de relación

Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en

función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.
• Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.
• Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.
Otros nombres
• Matriz de priorización
• Matriz de selección

Procedimiento
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz

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 Definir la escala de cada criterio

5.Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida

anteriormente)

6.Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de

cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla

7.Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total

8.Ordenar las alternativas de mayor a menor

Diagrama de Comportamiento

Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable,
de acuerdo con como se van obteniendo.

• Para representar visualmente el comportamiento de una variable

• Evaluar el cambio de un proceso en un período

Nombres

• Diagrama de Tendencias

Procedimiento

1.Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos

2.Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados

3.Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)

4.Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad

observada en un tiempo determinado

5.Unir las líneas de puntos

6.Escribir en el diagrama cualquier información necesaria

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 Diagrama de Gantt

Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones
que constituyen un proyecto.

• Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

• Permite determinar el avance en un momento dado.

Otros nombres

• Cronograma de actividades

Procedimiento

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un
proyecto

2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones

3. Definir los responsables de ejecutar cada acción

4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama

5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción

6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el

diagrama.

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 Entrevistas

Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el

proceso, cuyo objetivo es obtener información de clientes o proveedores de un
proceso.

Procedimiento

1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.

2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas
con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la
entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se
realizará la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la
entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios.
Dele las gracias.)

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 CONCLUSIÓN
Este artículo ofrece un ordenamiento del proceso a seguir para detectar y analizar
problemas en relación con la calidad y después, programar sus posibles
soluciones.

Las herramientas y técnicas que expone son de un amplio uso en el mundo actual,
sobre todo por aquellos que han situado a la calidad en el centro de su trabajo de
dirección, tanto en las organizaciones dedicadas a la producción material como en
las dedicadas a los servicios.

Para el interesado en andar por los caminos que mejoran la calidad, las
herramientas y técnicas mostradas en este trabajo, su estudio y aplicación
sistemática, le permitirá dominarlas y evaluar los resultados con lo cual, podrá
hacer las modificaciones que encuentre necesarias a la vez que contribuirá a
mejorar la calidad de los servicios en los que se aplique. Aún mejor, se motivará lo
suficiente como ir a la búsqueda de métodos, herramientas, técnicas novedosas,
enriqueciendo así su conocimiento, el de los que le rodean y participan, para ir
conformando una cultura de la calidad que facilite la ¨ Lucha por la excelencia en
los servicios¨

Cabe destacar que en la recolección de datos es muy importante, los que se

obtienen con las quejas de aquellas personas, que han recibido los servicios,
directamente o por medio de familiares y amigos, no sólo por la obligación de dar
respuesta adecuada a los interesados, sino, por la rica fuente de información de
que se puede disponer acerca de los problemas en la calidad de esos servicios.

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