Dirección de Sistemas

Matriz de Mc Farlan
En 1992 Warren McFarlan y J.L. McKenney desarrollaron una sencilla pero poderosa herramienta para
analizar el portafolio de proyectos de tecnología de la información (IT) en cualquier empresa u
organización.
La herramienta se conoce como la Matriz de McFarlan, se basa en la evaluación de todas las iniciativas de
desarrollo de tecnologías de la información considerando dos aspectos: 1) impacto en las operaciones
actuales; y 2) impacto en las estrategias futuras. Estos dos aspectos son las dimensiones de la matriz.
Combinando valores de impacto en las operaciones e impacto en las estrategias los creadores concibieron
cuatro cuadrantes en la matriz que nombraron así:
• Soporte (Support): Bajo impacto en las operaciones, bajo impacto en las estrategias futuras. Se
trata de aplicaciones que son útiles para realizar procesos no críticos. En la práctica se podría
prescindir de ellas sin afectar severamente la operación. Por ejemplo, el correo electrónico, los
procesadores de texto, la aplicación de nómina, hojas electrónicas. Sin embargo, si se desecharan
completamente, la operación podría verse seriamente afectada.
• Fábrica y Producción (Factory/Production): Se trata de las aplicaciones que tienen alto
impacto en las operaciones actuales, hacen que todo el proceso productivo sea más eficiente. No
se puede prescindir de ellas porque son críticas para la operación. Por ejemplo, el software de
automatización de insumos y suministros, los controles de tiempos de almacenamiento de
productos perecederos. Su impacto en la estrategia futura de la empresa es bajo, en todo caso son
el resultado de la implementación de una estrategia pasada o actual o bien simplemente
disposiciones de buena administración para la mejora de las operaciones.
• Estratégicos (Strategic): Alto impacto en operaciones y en estrategia futura. Aplicaciones en
desarrollo que responden a una estrategia concreta de la organización. Al ponerse en producción
deberán sustituir a ciertas aplicaciones de fábrica y producción con lo que renovarán la forma de
operar de la empresa, mejorarán su posición competitiva reforzándola o adicionando nuevas
ventajas. Pertenecen a este cuadrante los proyectos de automatización de operaciones, la
implementación de nueva tecnología de fabricación, etc.
• Alto Potencial (Turnaround): Provienen de esfuerzos de investigación y desarrollo. Al iniciar
la experimentación con este tipo de aplicaciones no se conoce con certeza el impacto que puedan
tener, pero, conforme avanza su construcción se puede detectar si tienen el potencial de
convertirse en pieza clave de una operación completamente rediseñada. De entre todos los
experimentos se identifican los que podrían colocarse como la tecnología clave a mediano plazo
y que por ello tienen un alto impacto en la estrategia futura. No implican necesariamente el
desarrollo desde cero de toda la tecnología, se puede partir de una tecnología existente y trabajar
en complementarla de acuerdo a las necesidades. Por ejemplo: sustitución de código de barras
con RFID (Radio Frequency Identification) y desarrollo de la tecnología para seguimiento
automatizado de insumos, subproductos y productos. Como la tecnología está en desarrollo y no
hay seguridad de que funcione como se espera, el impacto en las operaciones actuales es bajo
hasta que se pruebe lo contrario y el proyecto se convierta en estratégico.
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Luego de clasificar cada proyecto en una categoría, asignarle alguna ponderación – el presupuesto del
proyecto por ejemplo – se puede producir una imagen gráfica de los intereses actuales de la organización.
Una concentración de recursos en un cuadrante particular puede indicar situaciones de riesgo. Lo mismo
se puede decir si uno de los cuadrantes está descuidado.

Matriz de Boston
La matriz BCG es una herramienta bien conocida de gestión de cartera. Se basa en la teoría del ciclo de
vida del producto. Fue desarrollada a inicios de los 70’s por el Bostón Consulting Group. La matriz se
puede utilizar para determinar que prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de
negocios. Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe tener una cartera de
productos que contengan dos categorías: unos productos de alto-crecimiento que necesiten aportes de
efectivo y otros productos de bajo crecimiento pero que generen mucho efectivo.
La matriz esta conformada por dos dimensiones: participación del mercado y crecimiento del mercado:
La idea básica detrás de ella es: si un producto tiene una participación de mercado más grande, o si el
mercado de producto crece más rápidamente, es mejor para la compañía.
Los cuadrantes de la matriz se identifican como:
Vaca Lechera: (crecimiento bajo, alta participación de mercado)
Los beneficios y la generación de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento lento, las inversiones
que son necearías, deben ser bajas.
Las vacas lecheras son frecuentemente las estrellas de ayer, y ellas son el sostenimiento de una compañía .
Se trata de productos que servirán para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
Perros: (crecimiento lento, baja participación o mercado)
Son productos de baja rentabilidad e incluso negativa. Son productos en la última etapa del ciclo de vida.
Evitar y disminuir el número de perros. Gener cuidado de emprender costosos “planes de rescate”. Los
perros deben generar rentabilidad; sino, deberán ser liquidados.
Estrella: (crecimiento alto, alta participación o mercado)
Las estrellas son líderes en el negocio. Por lo tanto, tienen que generar grandes cantidades de efectivo.
Gran crecimiento y gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de
negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y que ella se convierta en vaca lechera
Signos de interrogación (alto crecimiento, baja participación de mercado)
Los signos de interrogación no tienen rentabilidad por el alto crecimiento y la baja participación de
mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una
estrella o en un perro .