(I): Matriz BCG

EL ANÁLISIS DE CARTERA DE NEGOCIOS

Es una herramienta del análisis estratégico interno de la empresa, específicamente utilizado

para la planificación estratégica corporativa.

Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no en

nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de
la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que empezó
comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, películas, música, productos
electrónicos…

Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinámica que no puede ser
ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnológicos o las
innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a
introducir otros nuevos. Numerosas empresas que no cuentan con una buena dirección del
desarrollo del producto optan por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe viabilidad comercial
del producto en cuestión y éste ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse
estos fallos de planificación y siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.

Para ello se emplean los análisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qué unidades de
negocio deberían ser incluidas en la cartera de la empresa y cuáles no, es decir, en cuáles invertir,
desinvertir o incluso abandonar.

MATRIZ BCG, MATRIZ Crecimiento/Participación o Análisis Portfolio:

La matriz de crecimiento-participación es un método gráfico cuantitativo de análisis de cartera

desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de los 70. Junto con la Matriz
Mckinsey-General Electric, de la que hablaremos en el siguiente artículo, es la técnica más
utilizada para conocer el posicionamiento de un producto dentro del mercado.

La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de

productos es el análisis del cash-flow(beneficio + amortizaciones). Ha de conseguirse un equilibrio
en el cual los productos que dan liquidez a la empresa financien a los deficitarios.

Construcción de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del
producto, de su atractivo y de la necesidad de inversión) y el eje horizontal la cuota de mercado o
la participación que tiene el negocio en el mercado (la posición competitiva y la capacidad de
generar rentabilidad del producto).
 De esta manera, se efectúa una clasificación de los productos de una empresa atendiendo a
su capacidad de generar o consumir ingresos:

 Productos estrella: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento y que gozan de

una cuota de mercado alta. Son productos altamente atractivos con un cash-
flow equilibrado puesto que proporcionan grandes beneficios que se compensan con las
elevadas inversiones en su crecimiento.

 Productos interrogante-niños: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento pero

con reducidas cuotas de participación en el mismo. Proporcionan unos beneficios
moderados y necesitan grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado o
aumentarlas. Tienen potencial para convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados
pueden acabar transformándose en productos perro.
  Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero con una
cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su ciclo de vida, no
necesitan de grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada no generan
grandes costes. Producen elevados ingresos y son la base de financiación de la
investigación y desarrollo de los productos interrogantes y compensan las elevadas sumas
de capital invertido en los productos estrella.

 Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y están situados en mercados de

bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiación, pero a su vez generan pocos
fondos, su rentabilidad es muy pequeña y se convierten en un lastre para la empresa,
inmovilizando recursos ineficientemente. Son productos difíciles de reposicionar e
impulsar pero que muchas veces son mantenidos por las empresas para obtener una gama
completa de productos. No obstante, es recomendable deshacerse de ellos, proceder a la
desinversión controlada o cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.

En este contexto el análisis BCG propone 4 estrategias de planificación de cartera de negocios:

 Aumentar la cuota de mercado

 Conservar la cuota de mercado

 Cosechar

 Retirarse

La cartera ideal de productos es una cartera equilibrada con perspectiva de futuro (productos
interrogante y productos estrella), con ingresos que permitan la inversión en I+D (productos vaca-
lechera) y con alguna excepción con un determinado ciclo de vida concreto (productos perros).

Fuente:
http://mktyestrategiasdeproductoyprecio.blogspot.pe/2014_10_01_archive.html