Elaboración de matrices estratégicas

Matrices Estratégicas
Las matrices estratégicas son
un conjunto de herramientas
analíticas las cuales nos ayuda
a seleccionar la estrategia
adecuada a cada uno de los
productos/servicios de la
empresa o a cada una de sus
líneas o unidades de negocio.
Matrices Estratégicas
Ventajas
• La principal ventaja de las matrices estratégicas es
que nos permiten representar de un solo vistazo
una clasificación de nuestra cartera de productos,
permitiendo comunicarlo al resto del equipo de
una manera sencilla, visual y fácil.
• Nos permiten simular el impacto de una estrategia
en un determinado producto o línea de negocio
sobre la estrategia global de la empresa.Por otro
lado la metodología para la construcción de una
matriz estratégica es muy sencilla.
Desventajas
• Cada una de las matrices analiza los datos bajo 2
dimensiones o variables, por lo que no se tienen
en cuenta todos los posibles factores que afectan a
nuestra cartera negocios, simplificando demasiado
la realidad cuyos resultados en manos inexpertas
pueden llevar a la toma de decisiones equivocadas
a nivel estratégico.
• Las personas que realicen la obtención y análisis de
datos de las matrices han de ser expertos
conocedores del sector así como de los negocios
de su empresa, teniendo un nivel de autocrítica
equilibrado.
• La mayoría de las matrices tienen un
planteamiento financiero, dejando de lado otras
dimensiones de la empresa como la innovación, el
factor humano… que influyen en el éxito de la
organización.
Matrices Estratégicas
• Matriz BCG o matriz de crecimiento – cuota de Mercado
• Matriz ADL o matriz orgánica
• Matriz ANSOFF
• Matriz PEYEA
• Matriz de la Gran Estrategia
BCG

Matriz BCG o matriz

crecimiento – participación
es una herramienta esencial
de marketing estratégico
para las empresas. Esta
matriz ayuda a las empresas
a analizar su cartera de
productos para proponer la
estrategia más recomendable
a llevar a cabo.
BCG
• Producto Estrella
En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se
encuentran en un ambiente dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención necesaria. Además, necesitan una inversión constante para
consolidar su posición en el mercado y así volverse un producto maduro, que pasaría a ser producto vaca. Sin embargo, en aquellos mercados que están
constantemente sometidos a la innovación tecnológica, los productos estrellas pueden acabar transformándose finalmente en productos perros, dado
que, aun invirtiendo grandes cantidades de recursos, los competidores pueden sacarlos fuera del mercado.
• Producto Interrogante
Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el mercado. Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente
requiere de altas inversiones financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los ingresos que genera son bajos.
En este punto de la matriz BCG se recomienda reevaluar la estrategia, puesto que absorben grandes cantidades de recursos y no siempre evolucionan
positivamente. En esta fase, este tipo de productos o de Unidad Estratégica de Negocio pueden evolucionar y convertirse en productos estrella o por el
contrario en productos perro.
• Producto Vaca
Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de crecimiento, lo cual se traduce en productos ya maduros totalmente
consolidados en el sector.
Los productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la empresa ya que la cantidad de inversión que requieren es
relativamente baja. Se recomienda emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos productos estrella que puedan convertirse en el futuro en
nuevos productos vaca.
• Producto Perro
Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado. Estos productos no son nada recomendables para la empresa, puesto que
consumen costes fijos, pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar su eliminación de la cartera de productos, dado que pueden llegar a dar
resultados negativos.
ADL
La matriz ADL sitúa el negocio
según dos ejes: la posición
competitiva y la madurez del
negocio:
• ¿Cuán fuerte es la posición
estratégica de la empresa?
• ¿En qué etapa se sitúa en el
ciclo de vida de la industria /
negocio?
ADL
• La madurez del negocio – se consideran 4 etapas:
• Etapa Embrionaria
• Nacimiento del mercado. La introducción del producto se caracteriza por un mercado en rápido
crecimiento, poca competencia y (aún) altos precios de venta.
• Etapa de crecimiento
• El mercado continúa fortaleciendo y las ventas aumentan, hay pocos (si hay) competidores.
• Etapa de madurez
• El mercado y las cuotas de mercado son estables, existe una base de clientes establecida y el
precio se reduce debido a la creciente competencia. Muchos competidores buscando la
diferenciación para conquistar clientes y mantener el mercado.
• Fase de envejecimiento
• La demanda por el producto disminuye y las empresas están abandonando el mercado. Las
empresas dejan de consolidarse o abandonan el mercado. Competición muy agresiva.
ANSOFF

Esta metodología es un gran apoyo a todos los administradores que desean

optimizar el uso de tiempo y recursos, y garantizar un camino más seguro
para su empresa.

La matriz de Ansoff es una de las varias herramientas que tiene este proceso,
el cual te ayudará a organizar los objetivos y visualizar mejor la planificación.

Si por un lado los análisis DOFA y PEST brindan datos relevantes para el
desempeño de la organización, la matriz Ansoff señala los posibles caminos
que se pueden seguir para el desarrollo de la empresa.
PEYEA

Técnica que nos permite

adecuar a la organización entre
sus recursos y las capacidades
internas, las oportunidades y
riesgos creados por sus factores
externos. Se caracteriza por un
marco de cuatro cuadrantes,
donde se indica si una estrategia
es: agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva para la
organización
Matriz de la Gran Estrategia

Es una herramienta que se usa

para evaluar y afinar la
elección apropiada de
estrategias para la empresa o
organización. Las
organizaciones situadas en el
cuadrante III compiten en
industrias con crecimiento
lento y tienen posiciones
competitivas muy débiles.