Entrevista a la especialista Carolyn Taylor.

“ES POSIBLE CAMBIAR LA

CULTURA NOCIVA DE UNA
EMPRESA”
Las prácticas culturales de una compañía pueden ser tanto su condena como su bendición, con
el consiguiente impacto en la rentabilidad. De visita en el país, la consultora de Axialent
revela los secretos para lograr una transformación real y sortear las dificultades que pudieran
surgir durante el proceso de cambio cultural

“Para no errar en la elección de una cultura hace falta conocer el alma de la empresa”

La cultura interna de una empresa es clave para llevar a buen puerto los negocios. Sin
embargo, todavía muchas firmas subestiman el alcance de su influencia y continúan
asociándola con una mera declaración de principios, sin demasiado anclaje en la realidad. En
su flamante libro, Walking the Talk, Carolyn Taylor, directora de la consultora Axialent
Reino Unido, hace valer sus más de 30 años de experiencia en Recursos Humanos para
señalar no sólo que la cultura influye en el rendimiento final de una empresa, sino también
que es posible el paso de un ambiente de trabajo desgastante y depresor a otro entusiasta y
armónico.

Caminar el cambio

"Lo que está ocurriendo con la cultura corporativa es sencillamente una tragedia", advierte
Taylor en una charla con El Cronista, durante su visita a Buenos Aires. La especialista se
refiere a la infinidad de casos donde, tras de una fachada de aparente felicidad, la firma
esconde un enfermo funcionamiento que termina por repercutir sobre la autoestima de los
empleados y la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, Taylor no se desanima: "Es posible
cambiar la cultura corporativa", afirma. Y sube la apuesta: "Lograrlo convierte a las
relaciones laborales en algo tanto más fácil y divertido, que la ayuda que estamos dando nos
hace sentir muy bien".

No es para menos. En Walking the Talk, Taylor revela los pasos concretos para acabar con
todo tipo de prácticas nocivas al interior de las empresas. En su reemplazo, propone cinco
culturas que pueden adoptarse: ejecucionista, cliente-céntrica, innovadora, trabajo en equipo
y primero el empleado (ver aparte).

El punto de partida es la incorporación de una serie de valores que pasan a marcar el día a
día de las conductas laborales. Aunque, claro, sin caer en moralismos: la especialista deja bien
en claro que no se trata de imponer rigideces y formalismos burocráticos, sino de ser
consecuentes con criterios que harán más feliz (y al mismo tiempo redituable) el
funcionamiento interno de una empresa. Por ejemplo, el respeto de valores como "ser
creativo" o "actuar con integridad" que pasan a ser el núcleo de culturas innovadoras o de
trabajo en equipo, respectivamente.

Pero una vez dilucidados los altos beneficios de este proceso de cambio, un error común es
entusiasmarse y pretender instaurar los cinco modelos. Taylor recomienda lo contrario: "En
un mundo ideal, una empresa podría lograr la conjunción de los cinco modelos. Pero ocurre
que cambiar una cultura implica un esfuerzo tan importante que es mejor hacer foco sólo en
la que más ventajas traiga para ese momento en particular".

El alma de la empresa

Y es que a diferencia de lo que podría creerse, la elección del modelo cultural no tiene
relación directa con el sector en el que actúe la compañía. "Si te dedicás a la tecnología es
probable que busques estimular practicas innovadoras. Pero también puede pasar que ya
tengas un alto desarrollo de esa cultura y entonces prefieras implementar aspectos de otra",
explica. Según Taylor, en la cultura que se busca adoptar muchas veces también influye "la
pasión del líder, su convencimiento para conducir la compañía hacia determinada dirección".

Más allá de que, claro, también aparezcan desfasajes. ¿Cómo compatibilizar un CEO
personalista con una cultura de trabajo en equipo? ¿O un manager rutinario con la aspiración
innovadora? Para la especialista no son diferencias insalvables, si el agente de cambio tiene
real convicción en su propósito: "Si el manager o CEO es auténtico en su intención, tendrá
la suficiente autoconciencia como para reconocer cuándo se comporta de maneras que van
contra la cultura que busca implementar y entonces decir ‘disculpen, lo que acabo de hacer es
un ejemplo de lo que justamente trato de cambiar’. Esa actitud es muy poderosa y hasta
puede ayudar aún más a lograr el cambio".

De todos modos, la mejor manera para no errar en la elección de la cultura es conocer lo que
Taylor llama el alma de la empresa: "Haciendo trabajos para distintos tipos de compañías
descubrí que ciertos rasgos estaban tan arraigados en las culturas que lo mejor era hacer de
ellos una cualidad y no una falencia". Este alma de la empresa funciona como su ADN: "Se
trata de la característica principal por la que es conocida en el mercado, aquella que la hace
única como corporación", define Taylor.

Según la especialista, esto explica "por qué existen compañías que buscan fortalecer su
cultura ya presente en vez de pretender cambiarla de raíz". Como ejemplo se puede citar a las
empresas con un importante espíritu individualista: en vez de intentar una cultura de trabajo
en equipo, lo más realista sería reconvertir ese rasgo en un modelo innovador, algo sin duda
compatible con la fuerte iniciativa presente en los ejecutivos.

Otra variable a tener en cuenta es el país de origen. "La nacionalidad definitivamente afecta
sobre la cultura. Por ejemplo, Shell y Esso se dedican al mismo negocio, pero puertas
adentro son muy distintas", dice. A nivel local, Taylor nota diferencias entre las firmas
argentinas y las chilenas: "Las de aquí parecen ser más directas, con menos tabúes, al estilo
de las italianas. Lo contrario sucede con las chilenas, en general más cerradas". Estas
características suelen transmitirse de las casas matrices a sus filiales. Algo que no debe
desdeñarse a la hora de iniciar un proceso de cambio cultural.

En el planteo de la autora, los cambios no necesariamente tienen que ser totales, aplicados al
conjunto de la empresa. También pueden suscribirse al área de trabajo de un team leader:
"En estos casos, lo principal es que el manager entienda que la implementación de nuevas
prácticas vale la pena más allá de que no se extienda al resto de la corporación", aconseja.
Esto tiene que ver, según Taylor, con que muchas veces "los mandos medios se rinden al
sentirse superados por la sensación de una empresa todopoderosa".

Lo curioso es que, en ocasiones, los efectos beneficiosos de un cambio celular se contagian

al resto de la empresa y provocan una especie de efecto dominó. De esta manera, un proceso
de transformación que nació acotado a una determinada área termina por extenderse a toda
la empresa de manera global. "En Inglaterra –cuenta Taylor con una sonrisa– tenemos una
expresión que dice ‘no busques hervir el océano, simplemente concéntrate en la salsa’. Por
eso, una de las actitudes más sabias que se puede tomar es reconocer qué cosas se pueden
cambiar y qué no", finaliza.

Fuente: EL CRONISTA