Las transformaciones digitales son incluso más di ciles de lograr que los esfuerzos de

cambio tradicionales. Pero los resultados de las transformaciones más efec vas apuntan a
cinco factores para el éxito.

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Ar culo (PDF-1MB)
A medida que las tecnologías digitales remodelan drás camente una industria tras otra, muchas empresas están realizando esfuerzos
de cambio a gran escala para capturar los beneficios de estas tendencias o simplemente para mantenerse al día con los
compe dores. En una nueva Encuesta Global de McKinsey sobre transformaciones digitales, más de ocho de cada diez encuestados

dicen que sus organizaciones han realizado tales esfuerzos en los úl mos cinco años.1 Sin embargo, el éxito en estas transformaciones
está resultando di cil de alcanzar. Si bien nuestra inves gación anterior descubrió que menos de un tercio de las transformaciones
organizacionales logran mejorar el desempeño de una empresa y mantener esas ganancias, los úl mos resultados encuentran que la
tasa de éxito de las transformaciones digitales es aún menor.

Los resultados de los encuestados que informan sobre el éxito apuntan a 21 mejores prác cas, todas las cuales hacen que una

transformación digital tenga más probabilidades de éxito. Estas caracterís cas se dividen en cinco categorías: liderazgo, desarrollo de
capacidades, empoderamiento de los trabajadores, actualización de herramientas y comunicación. Estas categorías sugieren dónde y
cómo las empresas pueden comenzar a mejorar sus posibilidades de realizar con éxito cambios digitales en su negocio.

Las transformaciones son difíciles y las digitales lo son

Años de inves gación sobre transformaciones han demostrado que la tasa de éxito de estos esfuerzos es constantemente baja: menos
del 30 por ciento de éxito .2 Los resultados de este año sugieren que las transformaciones digitales son aún más di ciles. Solo el 16 por
ciento de los encuestados dice que las transformaciones digitales de sus organizaciones han mejorado con éxito el rendimiento y
también las han equipado para sostener cambios a largo plazo. Un 7 por ciento adicional dice que el desempeño mejoró pero que esas
mejoras no se mantuvieron.
Incluso las industrias con conocimientos digitales , como la alta tecnología, los medios y las telecomunicaciones, están luchando. Entre
estas industrias, la tasa de éxito no supera el 26 por ciento. Pero en industrias más tradicionales, como las de petróleo y gas, automotriz,

infraestructura y farmacéu ca, las transformaciones digitales son aún más desafiantes: las tasas de éxito caen entre el 4 y el 11 por
ciento.

Las tasas de éxito también varían según el tamaño de la empresa. En organizaciones con menos de 100 empleados, los encuestados
enen 2,7 veces más probabilidades de informar sobre una transformación digital exitosa que los de organizaciones con más de 50.000

empleados.

La anatomía de las transformaciones digitales

Ya sea que un esfuerzo de cambio haya tenido éxito o no, los resultados apuntan a algunos rasgos compar dos de las transformaciones
digitales actuales. Por un lado, las organizaciones enden a mirar hacia adentro cuando realizan tales cambios. El obje vo más

comúnmente citado para las transformaciones digitales es digitalizar el modelo opera vo de la organización, citado por el 68 por ciento
de los encuestados. Menos de la mitad dice que su obje vo era lanzar nuevos productos o servicios o interactuar con socios externos a

través de canales digitales. Las transformaciones digitales también enden a tener un alcance amplio. Ocho de cada diez encuestados
dicen que sus esfuerzos de cambio recientes involucraron múl ples funciones o unidades de negocios o toda la empresa. Además, la

adopción de tecnologías juega un papel importante en las transformaciones digitales. De media,

Al mismo empo, los resultados de transformaciones exitosas muestran que estas organizaciones implementan más tecnologías que

otras (Figura 1). Esto puede parecer contradictorio, dado que un conjunto más amplio de tecnologías podría resultar en
una ejecución más compleja de inicia vas de transformación y, por lo tanto, más oportunidades de fallar. Pero las organizaciones con
transformaciones exitosas enen más probabilidades que otras de u lizar tecnologías más sofis cadas, como la inteligencia ar ficial, la

Internet de las cosas y técnicas avanzadas de aprendizaje automá co neuronal.

Exhibición 1

Las claves del éxito

Tener estas tecnologías a mano es solo una parte de la historia. Los resultados de la encuesta indican cómo, exactamente, las empresas
deben realizar los cambios respaldados por la tecnología que diferencian las transformaciones digitales exitosas del resto (Gráfico 2).

Anexo 2

Nuestra inves gación apunta a un conjunto de factores que podrían mejorar las posibilidades de éxito de una transformación (consulte

el recuadro "Vein una claves del éxito").3 Estos factores se dividen en cinco categorías:

contar con los líderes adecuados y expertos en tecnología digital

desarrollar capacidades para la fuerza laboral del futuro

empoderar a las personas para que trabajen de nuevas formas

dando a las herramientas del día a día una actualización digital

 comunicarse con frecuencia a través de métodos tradicionales y digitales

Disponer de los líderes adecuados con conocimientos

digitales
El cambio ene lugar en todos los niveles durante una transformación digital, especialmente cuando se trata de talento y

capacidades. Casi el 70 por ciento de todos los encuestados dicen que los equipos principales de sus organizaciones cambiaron durante
la transformación, más comúnmente cuando nuevos líderes familiarizados con las tecnologías digitales se unieron al equipo de

administración.

De hecho, agregar un líder así es una de las claves para el éxito de la transformación. También lo es el compromiso de roles específicos

de transformación, es decir, líderes de inicia vas individuales y líderes de la oficina de ges ón o transformación del programa que se
dedican a empo completo al esfuerzo de cambio. Otra clave del éxito es el compromiso de liderazgo. Cuando las personas en roles

clave (tanto los líderes senior de la organización como aquellos en roles específicos de transformación) están más involucrados en una

transformación digital que en los esfuerzos de cambio anteriores, es más probable que la transformación tenga éxito.

Otros resultados indican que cuando las empresas logran el éxito de la transformación, es más probable que cuenten con ciertos líderes
expertos en tecnología digital. Menos de un tercio de todos los encuestados dicen que sus organizaciones han contratado a un director

digital (CDO) para respaldar sus transformaciones. Pero aquellos que lo hacen enen 1,6 veces más probabilidades que otros de

informar sobre una transformación digital exitosa.

Desarrollar capacidades para la fuerza laboral del futuro

Los resultados de la encuesta confirman que el desarrollo del talento y las habilidades en toda la organización, una acción fundamental

para las transformaciones tradicionales, es uno de los factores más importantes para el éxito en un esfuerzo de cambio digital. De
nuestras 21 claves para el éxito, tres se relacionan con las capacidades digitales de la fuerza laboral. En primer lugar, se redefinen los

roles y las responsabilidades de las personas para que se alineen con los obje vos de una transformación, lo que puede ayudar a aclarar

los roles y las capacidades que necesita la organización. Los encuestados enen 1,5 veces más probabilidades de informar sobre una

transformación digital exitosa cuando se aplica esta prác ca.

Otras dos claves se relacionan con la par cipación de los roles específicos de los integradores y gerentes de innovación tecnológica, que

cierran las brechas potenciales entre las partes tradicionales y digitales del negocio. Las personas en estos roles ayudan a fomentar

capacidades internas más sólidas entre colegas. Los integradores son empleados que traducen e integran nuevos métodos y procesos

digitales en las formas de trabajo existentes. Debido a que generalmente enen experiencia en el lado comercial y también

comprenden los aspectos técnicos y el potencial comercial de las tecnologías digitales, los integradores están bien equipados para
conectar las partes tradicionales y digitales del negocio. Por su parte, los gerentes de innovación tecnológica poseen habilidades

técnicas especializadas y lideran el trabajo en las innovaciones digitales de una empresa.

Más allá de estas tres claves para el éxito, descubrimos que las empresas con transformaciones ganadoras enen un enfoque del

talento mejor financiado y más sólido que otras. El éxito de la transformación es más de tres veces más probable cuando los
encuestados dicen que sus organizaciones han inver do la can dad correcta en talento digital .

El éxito también es más probable cuando las organizaciones amplían la planificación de su fuerza laboral y el desarrollo del talento

(Gráfico 3). Por ejemplo, el 27 por ciento de los encuestados informan transformaciones exitosas cuando sus empresas establecen

obje vos de contratación mul funcionales o para toda la empresa basados en necesidades de habilidades específicas, casi el doble de
la proporción de encuestados cuyas organizaciones no lo hacen.
Anexo 3

Durante la contratación, el uso de una gama más amplia de enfoques también contribuye al éxito. Las tác cas tradicionales de

contratación, como las ofertas públicas de empleo y las recomendaciones de los empleados actuales, no enen un efecto claro en el

éxito, pero sí los métodos más nuevos o menos comunes. El éxito es al menos dos veces más probable en organizaciones que

ejecutan campañas de reclutamiento innovadoras (como hacer que los reclutas jueguen o encontrar mensajes ocultos en el código
fuente como parte del proceso de reclutamiento) o que organizan conferencias de tecnología o "hackatones".

Empoderar a las personas para que trabajen de nuevas

formas
Las transformaciones digitales requieren cambios culturales y de comportamiento, como la toma de riesgos calculada, una mayor

colaboración y una mayor centralidad en el cliente, como ha demostrado nuestra inves gación anterior . En esta encuesta, los

resultados sugieren dos formas principales en las que las empresas con transformaciones exitosas empoderan a los empleados para que
adopten estos cambios.

La primera es reforzar nuevos comportamientos y formas de trabajar a través de mecanismos formales, demostrada desde hace mucho

empo como una acción que apoya el cambio organizacional. Una clave relacionada con el éxito de la transformación es establecer

prác cas relacionadas con el trabajo de nuevas formas. Los encuestados que dicen que sus organizaciones establecieron al menos una
nueva forma de trabajar, como el aprendizaje con nuo o entornos de trabajo abiertos, como parte de sus esfuerzos de cambio, enen
más probabilidades que otros de informar transformaciones exitosas. Otra clave es dar voz a los empleados sobre dónde podría y

debería adoptarse la digitalización. Cuando los empleados generan sus propias ideas sobre dónde la digitalización podría respaldar el

negocio, los encuestados enen 1,4 veces más probabilidades de informar sobre el éxito.

Un segundo enfoque para empoderar a los trabajadores es asegurarse de que las personas que desempeñan funciones clave
desempeñen un papel para reforzar el cambio. El éxito depende tanto de los líderes sénior como de los involucrados durante la

transformación.4 Un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar. Los encuestados que dicen

que sus líderes senior y las personas involucradas en roles específicos de transformación enen más probabilidades que sus pares de

informar sobre el éxito (1,5 veces más para los líderes senior y 1,7 veces más para aquellos en roles clave de transformación). Otro
factor de éxito se relaciona con la asunción de riesgos. El éxito es más probable cuando los líderes senior y los líderes que par cipan en

la transformación animan a los empleados a experimentar con nuevas ideas, por ejemplo, mediante la creación rápida de proto pos y

permi endo que los empleados aprendan de sus fracasos. Una tercera clave para el éxito son las personas en roles clave que se

aseguran de que sus propias unidades estén colaborando con otras cuando se trabaja en las transformaciones. Cuando los encuestados

dicen que sus líderes senior y aquellos en roles relacionados con la transformación lo han hecho,

Dando a las herramientas del día a día una actualización

digital
Para que las organizaciones capaciten a los empleados para que trabajen de nuevas formas, los resultados de la encuesta muestran
cómo y en qué medida las herramientas y los procesos de digitalización pueden contribuir al éxito. Preguntamos a los encuestados

sobre siete cambios estructurales que habían realizado sus organizaciones desde que comenzaron las transformaciones (Anexo 4). Tres
de estos cambios, cada uno de los cuales implica hacer del uso de herramientas digitales una nueva norma organizacional, surgieron

como claves del éxito.

Anexo 4

La primera clave es adoptar herramientas digitales para hacer que la información sea más accesible en toda la organización, lo que
duplica la probabilidad de una transformación exitosa. El segundo es implementar tecnologías digitales de autoservicio para que las

u licen los empleados, socios comerciales o ambos grupos; El éxito de la transformación es dos veces más probable cuando las

organizaciones lo hacen. Una tercera clave, centrada en la tecnología en las operaciones de la empresa, son las organizaciones que

modifican sus procedimientos opera vos estándar para incluir nuevas tecnologías. Más allá de estos factores, un aumento en la toma

de decisiones basada en datos y en el uso visible de herramientas interac vas también puede duplicar la probabilidad de éxito de una

transformación.

Comunicarse con frecuencia a través de métodos

tradicionales y digitales
Como hemos visto en los esfuerzos de cambio tradicionales, la comunicación clara es fundamental durante una transformación

digital. Más específicamente, una clave del éxito es comunicar una historia de cambio. , que ayuda a los empleados a comprender hacia
dónde se dirige la organización, por qué está cambiando y por qué los cambios son importantes. En las organizaciones que siguen esta

prác ca, una transformación exitosa es tres veces más probable. Una segunda clave es que los líderes senior fomenten un sen do de
urgencia para realizar los cambios de transformación dentro de sus unidades, una prác ca donde la buena comunicación es

fundamental. Otros resultados sugieren que al comunicar historias de cambio, las organizaciones exitosas enden a transmi r una

historia más rica que otras. Los elementos con mayor influencia en el éxito son los obje vos claros para los indicadores clave de

desempeño de las organizaciones y la comunicación clara del cronograma de la transformación (Gráfico 5).

Anexo 5

También descubrimos que el uso de comunicaciones remotas y digitales para transmi r la visión de la transformación hace un trabajo

mucho mejor para respaldar el éxito que los canales tradicionales o en persona. Cuando los altos direc vos y los líderes de inicia vas

u lizan nuevos canales digitales para llegar a los empleados de forma remota, la tasa de éxito es tres veces mayor.

Mirando hacia el futuro

Si bien los encuestados dicen que muchas transformaciones digitales no logran mejorar el desempeño y equipar a las empresas para

sostener los cambios, se pueden aprender lecciones de quienes informan el éxito. Los resultados de la encuesta sugieren los pasos que

las empresas pueden tomar para aumentar sus posibilidades de éxito durante una transformación:

Reimagine su lugar de trabajo. Los resultados muestran que el éxito requiere líderes con conocimientos digitales y una fuerza laboral
con las capacidades para hacer que se produzcan los cambios de transformación digital, lo que también confirma otra inves gación de

McKinsey.5 Las implicaciones de la digitalización, la automa zación y otras tendencias tecnológicas en la fuerza laboral son significa vas,

y las empresas deberán inver r y contratar habilidades y capacidades radicalmente diferentes. Ya sea que una organización haya
 comenzado o no una transformación digital, es importante que todas las empresas piensen crí camente sobre las formas en que la

digitalización podría afectar sus negocios, a corto y largo plazo, y las habilidades que necesitarán para mantenerse al día. Un paso crí co

es que las organizaciones desarrollen estrategias claras de fuerza laboral para ayudar a determinar las habilidades y capacidades
digitales que enen actualmente, y necesitarán, para alcanzar sus metas futuras.

Actualice el "cableado" de la organización. Dado que lo digital requiere nuevas formas de trabajar, así como cambios en la cultura

general de la organización, los empleados deben estar capacitados para trabajar de manera diferente y mantenerse al día con el ritmo

más rápido de los negocios. La implementación de herramientas digitales y la actualización de los procesos, junto con el desarrollo de

un modelo opera vo más ágil, es decir, el cableado de la organización, respaldarán estos cambios. Por supuesto, los líderes también

enen un papel importante que desempeñar al dejar de lado las prác cas an guas (supervisión de comando y control, por

ejemplo). Dado que no todos los líderes tendrán la experiencia para apoyar o promulgar tales cambios, los programas de desarrollo de

liderazgo dedicados podrían ayudar tanto a los líderes como a los empleados a realizar los cambios necesarios en la mentalidad y el
comportamiento.

Cambie la forma en que se comunica. La buena comunicación siempre ha sido un factor clave de éxito en los esfuerzos de cambio

tradicionales, y es igualmente importante en una transformación digital. En un contexto digital, las empresas deben ser más crea vas en

los canales que u lizan para habilitar las nuevas y más rápidas formas de trabajar y los cambios de mentalidad y comportamiento más

rápidos que requiere una transformación digital. Un cambio es alejarse de los canales tradicionales que solo admiten la comunicación

unidireccional (correos electrónicos de toda la empresa, por ejemplo) y avanzar hacia plataformas más interac vas (como las redes

sociales internas) que permiten diálogos abiertos en toda la organización. Otra clave para una mejor comunicación es desarrollar

mensajes más concisos, e incluso personalizados, para las personas de la organización, en lugar de comunicaciones más extensas.

1. The online survey was in the field from January 16, 2018, to January 26, 2018, and garnered responses from 1,793 par cipants represen ng the full
range of regions, industries, company sizes, func onal special es, and tenures. Of them, 1,521 have been part of at least one digital transforma on in
the past five years at either their current or previous organiza ons. To adjust for differences in response rates, the data are weighted by the
contribu on of each respondent’s na on to global GDP.
2. We define a successful transforma on as one that, according to respondents, was very or completely successful at both improving performance and
equipping the organiza on to sustain improvements over me. In our 2016 survey, the rate of success was 20 percent; in 2014, 26 percent; and in
2012, 20 percent.
3. The survey tested for best prac ces in a digital transforma on by using different types and structures of ques ons. To make commensurate
comparisons of each prac ce’s impact on the likelihood of transforma on success, Total Unduplicated Reach and Frequency (TURF) and Shapley value
analyses were run. TURF analysis was conducted among respondents repor ng successful transforma ons to iden fy the most common combina ons
of the 83 prac ces tested in the survey. This analysis was carried out by determining the propor on of respondents agreeing with or selec ng at least
one prac ce, then calcula ng the incremental value of including or excluding each prac ce. Shapley value analysis was then applied to the TURF output
to rank the prac ces by their average expected marginal contribu on to the likelihood of a successful transforma on. The 21 keys to transforma on
success are the prac ces with the highest Shapley values.
4. The survey tested for best prac ces in a digital transforma on by using different types and structures of ques ons. To make commensurate
comparisons of each prac ce’s impact on the likelihood of transforma on success, Total Unduplicated Reach and Frequency (TURF) and Shapley value
analyses were run. TURF analysis was conducted among respondents repor ng successful transforma ons to iden fy the most common combina ons
of the 83 prac ces tested in the survey. This analysis was carried out by determining the propor on of respondents agreeing with or selec ng at least
one prac ce, then calcula ng the incremental value of including or excluding each prac ce. Shapley value analysis was then applied to the TURF output
to rank the prac ces by their average expected marginal contribu on to the likelihood of a successful transforma on. The 21 keys to transforma on
success are the prac ces with the highest Shapley values.
5. The survey asked which of the following roles were engaged by the organiza on to support the execu on of the digital transforma on: ini a ve
leaders, integrator roles, leaders of the program-management or transforma on office, technology-innova on managers, chief digital officers, and
coaches.
6. For more, see James Manyika and Kevin Sneader, “AI, automa on, and the future of work: Ten things to solve for,” McKinsey Global Ins tute, June
2018; Jacques Bughin, Peter Dahlström, Eric Hazan, Susan Lund, Amresh Subramaniam, and Anna Wiesinger, “Skill shi : Automa on and the future of
the workforce,” McKinsey Global Ins tute, May 2018; and Pablo Illanes, Susan Lund, Mona Mourshed, Sco Rutherford, and Magnus Tyreman,
“Retraining and reskilling workers in the age of automa on,” McKinsey Global Ins tute, January 2018.

SOBRE LOS AUTORES)

Los contribuyentes al desarrollo y análisis de esta encuesta incluyen a Hortense de la Boute ère , socio en la oficina de
McKinsey en París, y Alberto Montagner y Angelika Reich , socio asociado y socio, respec vamente, en la oficina de Zurich.
Quieren agradecer a Cristy Chopra, Carolyn Dewar, Julie Goran y Michael Krüsi por sus contribuciones a este trabajo.

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