La Cabeza, el Corazón y las Manos de la

Transformación
Por Jim Hemerling, Julie Kilmann y Dave Matthews

Es raro en estos días, a medida que la transformación digital barre el panorama empresarial,
encontrarse con un líder empresarial que no ha liderado recientemente o no ha sido parte de una
transformación. Una vez que un evento único en respuesta a una necesidad urgente (una
amenaza competitiva extrema, un desempeño caído, una revisión del proceso vencida o una
integración posterior a la fusión), la transformación es ahora la nueva normalidad. De hecho, se
ha vuelto tan común que hemos denominado a esto la era de la transformación "siempre activa".

Sin embargo, por experiencia sabemos que la transformación sigue siendo muy difícil, y la
evidencia muestra que a menudo falla o no cumple con las expectativas. Además, puede cobrar
un enorme precio a los líderes y empleados, a quienes constantemente se les pide que den un
paso adelante, lleguen más lejos, se muevan más rápido y se adapten al cambio, sin un final a
la vista. Para líderes y empleados por igual, es menos un maratón y más un triatlón; tan pronto
como una pierna termina, otra está en marcha, dando a los participantes ninguna oportunidad de
recuperar su aliento antes de dar su todo una vez más. Aun así, muchas organizaciones superan
las probabilidades; algunas incluso logran resultados duraderos. ¿Cómo tienen éxito estas
compañías donde otras fallan?

UN ENFOQUE REINVENTADO PARA LA TRANSFORMACIÓN

Si bien no existe un método único para todos, nuestro amplio trabajo con el cliente, junto con
nuestro estudio de más de 100 empresas que han sufrido transformaciones (tres o más para el
85% de ellas), apunta a un enfoque que combina tres elementos interconectados. Implica pensar
de manera expansiva y creativa sobre el futuro al que aspira la organización y centrarse en las
prioridades estratégicas correctas para llegar allí. Aborda las demandas implacables, cambiantes
y cada vez mayores de los empleados al elevar la importancia de las acciones que inspirarán y
empoderarán a las personas en todos los niveles de la organización. Y en un momento de rápido
cambio y disrupción, requiere más que solo aplicar los medios y herramientas adecuados para
ejecutar; llama a las compañías a innovar mientras ejecutan, y a hacer ambas cosas con agilidad.

"La transformación en la nueva era digital requiere un

enfoque holístico centrado en el ser humano".

Fuente bibliográfica: Hemerling J. / Kilmann J. / Matthews D. "The Head, Heart and Hands of Transformation"
https://www.bcg.com/publications/2018/head-heart-hands-transformation.aspx
*Uso exclusivo interno
En otras palabras, la transformación en la nueva era digital requiere un enfoque holístico centrado
en el ser humano, uno que llamamos Cabeza, Corazón y Manos de la Transformación. El corazón
ha recibido la menor consideración, pero es la atención a los tres elementos lo que permite a las
organizaciones tener éxito hoy y prosperar mañana.

TRES RETOS EN LA ERA SIEMPRE ACTIVA

La transformación hoy en día se lleva a cabo desde una variedad de posiciones de partida.
Algunas organizaciones necesitan moverse rápidamente para mejorar los resultados. Otras
disfrutan de un desempeño respetable, pero carecen de un camino claro hacia el éxito duradero.
Muchas compañías simplemente necesitan rejuvenecimiento, listas para imaginar un nuevo
destino y tal vez incluso para aumentar su contribución a la sociedad.

Transformar no solo para sobrevivir sino para prosperar implica abordar tres grandes retos,
cristalizados en estas preguntas:

• ¿Cómo creamos nuestra visión para el futuro e identificamos las prioridades

para llegar allí? Muchas compañías se enfrentan a un reto aún mayor que superar
las presiones de desempeño a corto plazo: Cómo conciliar múltiples opciones
estratégicas para imaginar un futuro diferente en medio de las cambiantes
necesidades de los clientes, la evolución de las tecnologías y el aumento de la
competencia.
• ¿Cómo inspiramos y empoderamos a las personas? El ritmo implacable de la
transformación siempre activa puede desmoralizar incluso a los empleados más
comprometidos. Mantenerlo al tiempo que ofrece a los empleados oportunidades
significativas y satisfacción - recompensas intrínsecas que buscan los millennials y los
“nativos digitales” - agrega una complejidad sustancial al reto.
• ¿Cómo ejecutamos en medio de un cambio constante? Cambiar el negocio una
vez significó ejecutar desde un libro de jugadas de acciones discretas, principalmente
a corto plazo. Pero transformarse para prosperar en el futuro a menudo requiere la
disrupción de los modelos comerciales y las cadenas de valor existentes para resolver
las necesidades de los clientes, y hacerlo a velocidad digital. Hoy, cuando cambiar el
negocio significa ejecutar e innovar simultáneamente con agilidad, un enfoque
convencional de ejecución ya no es suficiente.

En conjunto, estos tres retos pueden parecer abrumadores. Pero no necesitan serlo.

Considera Microsoft. En febrero de 2014, cuando Satya Nadella tomó el timón, la compañía no
estaba de ninguna manera en quiebra, sin embargo, había fuertes vientos en contra: la cuota de
mercado de Windows había disminuido, Microsoft había perdido la ola móvil, y los competidores
— y los clientes — se estaban moviendo agresivamente a la nube. La cultura inhóspita de la
compañía fue representada en un meme ahora famoso que muestra a los gerentes en diferentes
rincones del organigrama disparándose unos a otros.

Fuente bibliográfica: Hemerling J. / Kilmann J. / Matthews D. "The Head, Heart and Hands of Transformation"
https://www.bcg.com/publications/2018/head-heart-hands-transformation.aspx
*Uso exclusivo interno
Desde entonces, el desempeño de Microsoft no solo ha mejorado; ha florecido. Los ingresos
(particularmente los ingresos basados en la nube) se han disparado, el precio de las acciones de
la compañía se ha más que triplicado, la capitalización de mercado se acerca a $1 billón y el TSR
anualizado, del 26.5%, es el doble que el S&P 500. Tal vez lo más importante, la compañía ahora
cuenta con una cultura de cooperación visiblemente nueva y un renovado compromiso con la
innovación.

"La transformación general de Microsoft ha sido el

resultado, no de un solo movimiento, sino de muchos
cambios orquestados en paralelo".
La transformación general de Microsoft ha sido el resultado, no de un solo movimiento, sino de
muchos cambios orquestados en paralelo que han tocado cada parte de la organización. Nadella
perfeccionó una visión de móvil primero, primero en la nube, alineando a los líderes a su
alrededor y desplazando recursos hacia las empresas relevantes para acelerar la innovación. En
otras palabras, se dirigió a la cabeza de la transformación. Articuló un nuevo propósito -
"empoderar a cada persona y organización en el planeta para lograr más" - y fomentó una nueva
cultura y modelo de liderazgo, atendiendo así al corazón de la transformación. También ha
desatado nuevas formas de trabajo que no solo han permitido la ejecución, sino que también han
estimulado la innovación y la agilidad; es decir, equipó las manos de la transformación.

La transformación de Microsoft ha revitalizado a una empresa que está madurando,

posicionándola para definir y abrazar su futuro con la fuerza y agilidad necesarias para prosperar
en un panorama empresarial tumultuoso y de rápido cambio.

EL PODER DE LA CABEZA, EL CORAZÓN Y LAS MANOS

¿Qué acciones constituyen esta nueva toma de transformación? ¿Y qué lo diferencia de los
enfoques más tradicionales?

• La Cabeza: Concebir el futuro y centrarse en las grandes rocas. En la era digital,

el cambio constante hace que sea más difícil comprometerse con una visión del futuro;
sin embargo, proporcionar dirección a la organización sigue siendo esencial. Eso
significa que las compañías y sus líderes deben aprovechar su pensamiento
estratégico, su imaginación, su conocimiento de las necesidades y deseos de los
clientes, y su grupo de expertise, experiencia y sabiduría para forjar una visión
aspiracional de un futuro digitalmente habilitado y orientado al crecimiento. Establecen
prioridades, centrándose en las "grandes rocas" que darán resultados y crearán un
valor duradero. 1 Aseguran la alineación y el compromiso del equipo de liderazgo. Y
establecen y comunican un caso convincente para el cambio, interna y externamente.
En el pasado, estas acciones podrían haber sido movimientos únicos, distintos de los
ritmos diarios de los negocios. Pero hoy, debido a que el entorno cambia

Fuente bibliográfica: Hemerling J. / Kilmann J. / Matthews D. "The Head, Heart and Hands of Transformation"
https://www.bcg.com/publications/2018/head-heart-hands-transformation.aspx
*Uso exclusivo interno
 constantemente y estas acciones estratégicas generalmente afectan a toda la
empresa, deben ser revisadas y actualizadas de manera continua (idealmente,
anualmente) e integrarse en el modelo operativo de la organización.

• El Corazón: Inspira y empodera a tu gente. Cuando las transformaciones eran vistas

como programas únicos a corto plazo, inspirar y empoderar a las personas no se
consideraba esencial para ellas; de hecho, las personas a menudo eran tratadas como
un medio para llegar un fin o, peor aún, como un daño colateral. Pero la transformación
exitosa hoy depende de las personas que están comprometidas y motivadas a ir más
allá. Las organizaciones pueden crear esta condición a través de un conjunto de
"prácticas" del corazón. ¿Qué significa esto? Los líderes invierten tiempo y energía en
articular, activar e incorporar el propósito de la organización. Las compañías crean una
cultura empoderadora, formada por líderes, que permite a las personas hacer su mejor
trabajo. También demuestran cuidado por aquellos cuyas vidas se ven interrumpidas
por el cambio - no sólo los empleados que se van, sino también los que permanecen
para llevar a cabo la nueva visión. Finalmente, los altos directivos ejercitan una manera
más holística de liderazgo: aclaran y navegan, incluyen y empoderan, y delegan y
habilitan su gente y equipos.
• Las Manos: Ejecuta e innova con agilidad. La ejecución de un conjunto prescrito de
acciones solía ser suficiente para generar mejoras en el resultado final a corto plazo.
En esta era nueva, cuándo el futuro no está claro y el presente está en constante
cambio, las organizaciones necesitan innovar a medida que se ejecutan, y hacer
ambas cosas con agilidad. Considera esto: En lugar de delegar la responsabilidad de
la ejecución al propietario de un programa de transformación (que ocasionalmente
actualiza a los líderes), las compañías otorgan a los líderes de alto rango la propiedad
conjunta de la agenda de transformación en curso. Garantizan una ejecución
disciplinada equipando a los equipos con los recursos que necesitan para tomar
decisiones acertadas y rápidas. Las compañías también aplican métodos innovadores
y herramientas digitales, e instituyen maneras ágiles de trabajar, para acelerar la
producción, eliminar impedimentos, y permitir un enfoque de extremo a extremo en el
cliente. Mientras que la construcción de competencias organizacionales era a menudo
una idea posterior, hoy las compañías desarrollan competencias mientras llevan a
acabo la transformación.

El enfoquen y las manos para la transformación es más poderoso cuando cada elemento está
completamente implementado. Por esta razón, los tres elementos no deben ser vistos como
acciones secuenciales, sino como tres conjuntos vitales de actividades que deben ocurrir en
paralelo - un sistema holístico.

La evidencia del impacto de este enfoque es sorprendente. En nuestro estudio, que incluyó
entrevistas en profundidad a líderes involucrados en estos esfuerzos, preguntamos si las
compañías habían abordado las acciones consistentes con los tres elementos. Luego
correlacionamos la respuesta con su desempeño posterior. El noventa y seis por ciento de las
compañías que empleó plenamente los tres elementos lograron una mejora sostenida del
desempeño, una tasa casi tres veces mayor que la de las compañías que no emplearon los
elementos. (Véase Anexo 1.)

Fuente bibliográfica: Hemerling J. / Kilmann J. / Matthews D. "The Head, Heart and Hands of Transformation"
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*Uso exclusivo interno
Cuando preguntamos a los encuestados sobre la atención relativa dada a cada uno de los tres
elementos durante la transformación, la cabeza obtuvo constantemente la calificación más alta,
seguida de las manos. El corazón fue el último. (Véase Anexo 2.)

Por lo tanto, es apropiado que el corazón - como centro metafórico y fuente de inspiración y poder
- esté en el centro de este enfoque holístico.

EL CORAZÓN DE LA TRANSFORMACIÓN: INSPIRA Y EMPODERA SU GENTE

Las personas - individuos y equipos - son el alma de una transformación exitosa. La

transformación requiere su esfuerzo, compromiso, alineación y disposición para ir más allá. Pero
en la práctica, la importancia de las personas en la transformación a menudo se descuida; las

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personas terminan siendo tratadas como recursos o incluso superfluas. En la era siempre activa,
las consecuencias de esta negligencia pueden ser grandes, a medida que las personas se agotan
de mantenerse al día con las últimas tecnologías y adaptarse al cambio incesante.

La transformación exitosa necesita de corazón. El corazón sirve como una metáfora adecuada,
capturando la esencia de la fuente vital de poder que las personas necesitan para llevar a cabo
el cambio.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones desarrollar un corazón fuerte y sano para inspirar
y empoderar a las personas? En el contexto de la transformación, vemos cuatro imperativos.
Cada uno de ellos, como las aurículas y los ventrículos del corazón, trabajan en conjunto para
realizar el trabajo completo del corazón: empoderar y permitir que las personas den vida a la
transformación. (Véase "Corazón Sano, Fuerte Desempeño.")

CORAZÓN SANO, FUERTE DESEMPEÑO

Activa e Integra Propósito

Cada vez más, los empleados buscan mucho más que un sueldo o recompensas tangibles;
quieren significado, conexión y alegría. Quieren contribuir, desarrollarse y lograr. Las
organizaciones con propósito aprovechan estas necesidades, produciendo un círculo virtuoso de
beneficios.

"En la era siempre activa, el propósito es más importante

que nunca".
El propósito es el "por qué" de una organización - su razón existencial de ser. En la era siempre
activa, es más importante que nunca; alimenta la transformación al fomentar una conexión
emocional que inspira un mayor compromiso y la voluntad de ir más allá. El propósito ilumina
una dirección a medida que vincula varios esfuerzos de transformación de una manera lógica y
accesible para todos. Pero solo puede hacerlo cuando la organización lo traduce eficazmente en
acción.

Crea una Cultura de Empoderamiento

La cultura es el alma de la organización. Comprende una clara articulación de los valores y

comportamientos que definen cómo se hacen las cosas en una organización. Activada por los
líderes, la cultura se ve reforzada por el entorno organizacional, o contexto, a través de palancas
tales como rituales de servicio al cliente, sistemas de gestión del desempeño e interacciones
informales. Una cultura sana sirve como un código de conducta tácito que guía a las personas a
hacer elecciones que avancen los objetivos y la estrategia de la organización. En la era digital,
cuando se enfatiza la autodirección y la autonomía del equipo, una cultura fuerte es
particularmente importante.

Fuente bibliográfica: Hemerling J. / Kilmann J. / Matthews D. "The Head, Heart and Hands of Transformation"
https://www.bcg.com/publications/2018/head-heart-hands-transformation.aspx
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Demuestra Cuidado

Los despidos, las reasignaciones y la renovación de personal son inevitables hoy en día. Incluso
las compañías sanas probablemente tendrán que reestructurar su fuerza laboral para agregar
talento, en particular, personas con habilidades digitales y experiencia que se alineen más
estrechamente con las necesidades futuras del negocio. Dicha turbulencia en la fuerza laboral
puede ser traumática no solo para los despedidos, sino también para los que permanecen. Si se
deja desatendido, puede debilitar la moral y el progreso. Como mínimo, la transformación puede
disminuir el compromiso e interrumpir la cohesión de los empleados, y casi siempre impone
demandas adicionales a las personas.

Por todas estas razones, los líderes deben demostrar cuidado, compasión y empatía - y no solo
a través de sus palabras. Por ejemplo, es crítico que los líderes continúen solicitando el aporte
de los empleados que permanecen (por ejemplo, a través de controles de pulso o
comunicaciones bidireccionales más amplias) y que aborden de manera activa y visible sus
preocupaciones. Para ayudar a los empleados que se van, las compañías pueden ofrecer una
batería de opciones de programas más allá de los servicios de recolocación estándar, como
entrenadores para ayudar a las personas a crear una hoja de ruta personal, sesiones de
información del mercado laboral, recursos para asesoramiento financiero e incluso orientación
sobre emprendimiento.

Dirige con la Cabeza, el Corazón y las Manos

Nada es más importante para el éxito de la transformación que los líderes. Mientras juegan
muchos roles, los líderes personifican el corazón de la transformación.

Los líderes aclaran y navegan por el camino a seguir. Más allá de prever el futuro y revisar
regularmente las prioridades estratégicas, los líderes brindan orientación constante a sus
informes y jefes de unidad y aseguran que las prioridades permanezcan vinculadas al propósito.
Están orientados a la acción; establecen responsabilidades claras; y trabajan incansablemente
para comunicar un caso convincente para el cambio interno y externo.

Los líderes son inspiradores, empoderadores e inclusivos. Los líderes inculcan confianza y
coraje, y motivan e inspiran a las personas a actuar. Fortalecen y motivan equipos y apoyan la
colaboración entre organizaciones. Demuestran cuidado y empatía, se comunican activa y
honestamente con su gente, y ejercen la inclusión.

Los líderes delegan y habilitan equipos ágiles. Los líderes delegan responsabilidades a
equipos ágiles autónomos, eliminan obstáculos y se aseguran de que todos los recursos
multifuncionales necesarios estén en su lugar. También apoyan la creación de competencias,
tanto humanas como digitales.

Fuente bibliográfica: Hemerling J. / Kilmann J. / Matthews D. "The Head, Heart and Hands of Transformation"
https://www.bcg.com/publications/2018/head-heart-hands-transformation.aspx
*Uso exclusivo interno
ADOPTANDO LA CABEZA, EL CORAZÓN Y LAS MANOS DE LA TRANSFORMACIÓN

En la era digital, la transformación se ha convertido en el estado predeterminado para la mayoría

de las organizaciones. Pero la transformación siempre activa no tiene por qué ser debilitante,
agotadora o desmoralizadora. Nos debemos a nosotros mismos, a nuestras organizaciones y a
la propia sociedad transformar con audacia el enfoque que tomamos para la transformación.

Los líderes necesitan ir más allá de las correcciones a corto plazo para imaginar un futuro
convincente, y centrarse en las grandes rocas necesarias para llegar allí. Necesitan dejar de
tratar a las personas como un medio para un fin o, peor aún, como un daño colateral, y en su
lugar inspirarlas y empoderarlas. Necesitan cambiar la forma en que se realiza el trabajo,
pasando del conjunto de acciones convenientes y prescritas a un enfoque que permita que la
ejecución y la innovación ocurran simultáneamente, con agilidad.

La cabeza, el corazón y las manos de la transformación no es una panacea, pero es un enfoque

holístico y centrado en el ser humano que está comprobado que permite que las organizaciones
que realmente lo adoptan tengan éxito hoy y prosperen mañana.

Fuente bibliográfica: Hemerling J. / Kilmann J. / Matthews D. "The Head, Heart and Hands of Transformation"
https://www.bcg.com/publications/2018/head-heart-hands-transformation.aspx
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