16| Harvard Deusto Business Review

LIDERAZGO SOSTENIBLE:
HACIA UN NUEVO MODELO
DE EMPRESA Y GOBERNANZA
En un contexto caracterizado por lo que podría denominarse “incertidumbre global”,
el liderazgo tradicional ya no resulta efectivo. Para gestionar con eficiencia empresas
que se reclaman más responsables, sostenibles e inclusivas, se vuelve
imprescindible optar por un liderazgo sostenible integral

SONIA RUIZ
Investigadora en el Instituto de Innovación Social
de Esade Business School y socia fundadora de
NOIMA, Sustainability Strategies

E
l liderazgo empresarial
ha respondido al desafío
de la pandemia con res-
ponsabilidad, agilidad,
innovación y resiliencia.
Estos atributos son, hoy
en día, más que necesa-
rios para ser un actor
social con legitimidad y
licencia para operar en
un entorno en el que se
sobreponen varias cri-
sis: la sanitaria, la eco-
nómica, la social, la
medioambiental y la de confianza. Si
algo ha puesto de relieve la pandemia,
al margen de la gran vulnerabilidad y
fragilidad de nuestro modo de vida, es
que las reglas del juego han cambiado
y que no hay marcha atrás. La crisis
por la COVID-19 ha demostrado que,
en un mundo con retos sistémicos
complejos e interrelacionados, todo
está interconectado, y las consecuen-
cias pueden ser exponenciales y dis-
ruptivas para todos. La era de la in-
certidumbre global está aquí para
quedarse, y el business as usual y el
liderazgo empresarial tradicional ya
no servirán en la reconstrucción y
transformación de la economía hacia
un nuevo paradigma, más responsa-
ble, sostenible e inclusivo.
LIDERAR EN TIEMPOS DISRUPTIVOS
Y DE INCERTIDUMBRE GLOBAL
El mundo está experimentando trans-
formaciones sin precedentes a una ve-
locidad extraordinaria. Los retos a los
que hacemos frente como humanidad
y organizaciones son de diversa índole:
pérdida de la biodiversidad, crisis cli- —>

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo de empresa y gobernanza |17

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 18| Harvard Deusto Business Review

—> mática, escasez de recursos hídricos,
mayor inestabilidad política, frecuen-
tes crisis migratorias, escalada de con-
flictos y desigualdad social extrema.
Cada uno de estos desafíos es ya de
por sí complejo, pero juntos resultan,
a menudo, inabarcables, incluso inti-
midantes. No es de extrañar que los
expertos en pensamiento sistémico
consideren que estos desafíos son
“perversos” (wicked). Dichos retos, al
reforzarse mutuamente e interactuar
con la transformación digital o la revo-
lución tecnológica, crean disrupciones
sin precedentes y grandes riesgos ex-
ponenciales, pero también increíbles
oportunidades para el líder que sea ca-
paz de leer las señales, anticiparse a
los cambios y transformar los modelos
de negocio, con visión de creación de
valor compartido e impacto positivo,
tanto para la sociedad como para el
medio ambiente. Hoy, más que nunca,
sino que consideran que no podrán
ser sostenibles en el tiempo si su ofer-
ta de valor no está alineada con la re-
solución de los grandes desafíos de la
humanidad. Entienden perfectamente
que la integración de los aspectos ESG
(criterios medioambientales, sociales y
de buen gobierno) no solo en su nego-
cio, sino en toda su cadena de valor,
es esencial para obtener más resilien-
cia, competitividad y un mejor desem-
peño financiero. En este sentido, los
datos avalan esta nueva realidad: se-
gún un informe de Forética, un 90%
de las empresas de S&P 500 que incu-
rrieron en bancarrota entre el año
2005 y 2015 presentaron bajas pun-
tuaciones en criterios ESG en los cin-
co años anteriores al colapso1.
Estas compañías actúan en base a
un propósito social y ambiental que se
halla integrado en su modelo de nego-
cio y que guía tanto la estrategia de fu-

LA PANDEMIA HA ACELERADO EL DEBATE EXISTENTE SOBRE LAS

LIMITACIONES Y LAS DEFICIENCIAS DEL CAPITALISMO DE ACCIONISTAS
('SHAREHOLDER CAPITALISM'), EN EL QUE LAS EMPRESAS SE DEDICAN A
SATISFACER ÚNICAMENTE A LOS SOCIOS, MAXIMIZANDO EL RENDIMIENTO
FINANCIERO A CORTO PLAZO Y LOGRANDO LA "EFICIENCIA" A TODA COSTA

las empresas deben estar al lado de la
solución, no de los problemas.
La pandemia ha acelerado el debate
existente sobre las limitaciones y las
deficiencias del capitalismo de accio-
nistas (shareholder capitalism), en el
que las empresas se dedican a satisfa-
cer únicamente a los socios, maximi-
zando el rendimiento financiero a cor-
to plazo y logrando la “eficiencia” a
toda costa. Frente a él, ha ido ganan-
do terreno, cada vez de manera más
contundente, el concepto de “capita-
lismo de stakeholders” (o capitalismo
de los grupos de interés), que consiste
en crear valor compartido para todas
las partes interesadas de la empresa
(empleados, clientes, proveedores, co-
munidades y accionistas).
Es importante resaltar que las orga-
nizaciones que optan por este tipo de
capitalismo no renuncian, ni mucho
menos, a ser económicamente viables,
turo de la organización como la toma
de decisiones más relevantes (desde
inversiones a gestión y promoción del
talento). El propósito, entendido como
la capacidad de creación de valor com-
partido y sostenido en el tiempo, im-
pregna valores, cultura y liderazgo cor-
porativo, y visibiliza públicamente el
compromiso adquirido con la cadena
de valor y los diferentes grupos de in-
terés de la empresa.
De hecho, hay analistas que consi-
deran que, en el entorno empresarial,
se pueden distinguir dos tipos de com-
pañías, las que están replanteándose
su modelo de negocio, con el objetivo
de maximizar su contribución e im-
pacto positivo en el ecosistema en el
que se ubican, y las cortoplacistas, las
que siguen considerando que pueden
sobrevivir sirviendo únicamente a su
propio beneficio. Sin embargo, estas
últimas están destinadas a ser histo-
ria. Tal y como indica el World Busi-
ness Council for Sustainable Develop-
ment (WBCSD) en su ultimo informe:
“Es tiempo de transformación, los ne-
gocios del futuro serán los que contri-
buirán a que 9 billones de personas
vivan decentemente, dentro de los lí-
mites planetarios, a mitad de este si-
glo. Las empresas deben liderar este
cambio. La supervivencia y el éxito a
largo plazo de las mismas dependen
de que existan sociedades que prospe-
ren y un planeta sano donde todos po-
damos vivir”2.
UN ENTORNO DE ESCRUTINIO
Y EXIGENCIA CRECIENTE
En los últimos años ha ido aumentan-
do la presión sobre la ética y la gober-
nanza corporativa, así como el control
sobre los impactos sociales, medioam-
bientales y económicos de las empre-
sas, no solo en su área de actividad,

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.

sino a lo largo de toda su cadena de
valor. Un mayor activismo por parte de
los empleados, el incremento de la in-
versión de impacto, el auge de los cri-
terios ESG, así como la aparición de
clientes más conscientes y exigentes,
que demandan transparencia y com-
promiso, constituyen algunos de los
signos más evidentes de que la socie-
dad espera que las empresas sean
agentes de cambio y actores sociales
de impacto.
Se espera que las compañías tomen
partido y que sus negocios tengan im-
pacto en la regeneración de ecosiste-
mas, fortaleciendo comunidades y
contribuyendo a la creación de una
economía justa y sostenible que maxi-
mice las oportunidades y la inclusión.
Esta voluntad queda evidenciada en
las últimas encuestas del Barómetro
de Confianza de la empresa Edelman
(Edelman Trust Barometer 2021), en
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo de empresa y gobernanza |19
las que, por primera vez en los veinte
años que se lleva realizando este estu-
dio global, las empresas han resultado
ser la institución que genera más con-
fianza (52%), frente a ONG (51%), me-
dios de comunicación (42%) y gobierno
(34%). A pesar de que no se percibe
ninguna de las cuatro instituciones co-
mo “ética y competente” (dimensiones
principales de la confianza), las corpo-
raciones son las únicas que aprueban
en la dimensión de competencia3. Se
las considera con las capacidades y
competencias necesarias para liderar
este cambio, y se espera de ellas que
contribuyan a la resolución de los
grandes retos sociales y medioambien-
tales de la actualidad. La sostenibili-
dad y el liderazgo responsable son un
prerrequisito indispensable para nave-
gar en esta nueva realidad.
Aunque los profesionales de la sos-
tenibilidad llevamos años abogando
para que el impacto medioambiental,
el social y la gobernanza ética y res-
ponsable estén integrados en la ges-
tión de las empresas, la verdad es que,
desde el año 2019, pero, sobre todo,
a raíz de la pandemia del coronavirus,
han sucedido cambios muy relevantes
que hacen que estos temas estén en la
agenda de los CEO con más capacidad
de visión y anticipación. Uno de los
motivos clave es que existe una mayor
presión regulatoria y activismo inver-
sor, que se traduce en un aumento de
la responsabilidad fiduciaria de las
empresas y de sus líderes. En concre-
to, en el ámbito medioambiental, esta-
mos asistiendo en Europa a la activa-
ción de una visión muy ambiciosa,
que tiene como objetivo la transición
a un modelo económico que sitúa la
sostenibilidad como una de sus palan-
cas de crecimiento prioritarias. De he-
cho, es quizá la primera vez que, a ni-
vel político, se habla de crecimiento
económico verde y que la competitivi-
dad de un continente pasa por la inte-
gración de la sostenibilidad a todos los
niveles. Para acelerar y hacer posible
este cambio, en estos momentos existe
una avalancha regulatoria: solo du-
rante el año 2020, en Europa se tra-
mitaron más de quinientas iniciativas
relativas a criterios ESG. Esta presión
normativa originará, sin duda alguna,
un proceso de transformación de sec-
tores y modelos de negocio que debe-
rán no solo cumplir con sus obligacio-
nes legales, sino anticiparse al cambio
para sobrevivir en el nuevo paradig-
ma. Si la sostenibilidad no se hace
transversal al negocio, no solo será
muy posible que la empresa incurra
en el incumplimiento de la ley, sino
que perderá oportunidades de nego-
cio, inversión, innovación y competiti-
vidad de cara al futuro.
EL PANORAMA
REGULADOR EUROPEO
La Unión Europea se ha propuesto
asumir un liderazgo mundial en la lu-
cha contra el cambio climático, y esto
tiene efectos importantísimos tanto a
nivel regulatorio y de inversiones como
en el rol de las empresas y del sector
financiero para hacerlo posible. Tal y
como se define en el Pacto Verde Euro-
peo (European Green Deal), anunciado
en 20194, se pretende que Europa sea
el primer continente neutro climática- —>
 20| Harvard Deusto Business Review

—> mente en 2050. Según la Comisión,
se trata de una estrategia de creci-
miento disociada del uso de los recur-
sos que permitirá un cambio de para-
digma hacia una economía equitativa
y próspera, que no puede dejar a na-
die atrás.
Para hacer posible este objetivo,
destacan importantes hitos:
• La propuesta de Ley Europea del Cli-
ma (y siguiendo esta senda, la apro-
bada Ley del Cambio Climático en
dad anual de sus planes de acción cli-
mática, en los que deberán analizar el
impacto de los riesgos derivados del
cambio climático y el proceso de des-
carbonización en sus operaciones. Es
importante incidir en el hecho de que
las empresas también deberán tener en
consideración las emisiones de alcance
3, que incluyen todas las emisiones in-
directas que se producen en su cadena
de valor, lo que implica que muchas
compañías proveedoras también debe-
rán empezar a calcular sus emisiones
forzar nuestra competitividad, prote-
giendo al mismo tiempo el medio am-
biente y confiriendo nuevos derechos
a los consumidores”5.
En el ámbito estatal, la economía
circular también se halla en la agenda
actual. En 2020 se aprobó la nueva
Estrategia Española de Economía Cir-
cular, que, entre otros, tiene como ob-
jetivos reducir en un 30% el consumo
nacional de materiales en relación con
el PIB, tomando 2010 como año de re-
ferencia; reducir la generación de re-

2
España). en un plazo de tiempo no muy lejano. siduos un 15% respecto de lo genera-
• El Plan de Acción de la Comisión Eu- Las empresas que no tengan un plan do en 2010; reducir la generación de
ropea para la Economía Circular de acción climática deberán activarlo lo residuos de alimentos en toda la ca-
• La taxonomía europea antes posible. dena alimentaria: un 50% de reduc-
• Los fondos NextGenerationEU, una ción per cápita a nivel de hogar y con-
apuesta firme de 1,8 billones de eu- 2. Plan de Acción de la Comisión sumo minorista y un 20% en las

1
ros de inversión para la reconstruc- Europea para la Economía Circular cadenas de producción y suministro
ción pos-COVID-19, para que Euro- El Plan de Acción de la Comisión Eu- a partir del año 20206. De nuevo, la
pa sea ecológica, digital y resiliente. ropea para la Economía Circular, integración de los principios de econo-
aprobado en marzo de 2020, se erige mía circular debería estar en la agen-
1. La Ley Europea del Clima y la Ley también como una de las principales da de los líderes empresariales, con
del Cambio Climático en España palancas del Pacto Verde Europeo. Tal todos los cambios que ello comporta,
En la Ley Europea del Clima se tangi- y como indica la Comisión, con medi- tanto de replanteamiento de los flujos
bilizan los objetivos de reducción de das a lo largo de todo el ciclo de vida de producción como en la interacción
emisiones y transición ecológica del de los productos, el nuevo Plan de Ac- con proveedores y consumidores para
Pacto Verde Europeo. La Comisión ción tiene por objeto “adaptar nuestra que ello sea posible, así como de cola-
propone un objetivo jurídicamente economía a un futuro ecológico y re- boración y cocreación entre empresas
vinculante de cero emisiones netas de
gases de efecto invernadero de aquí a
2050, estableciéndose objetivos de re-
ducción de emisiones de gases de efec-
to invernadero (GEI) de, al menos, un
55% para 2030, tomando 1990 como
año de referencia.
Conseguir el denominado “net zero”
va a implicar transformaciones sin
precedentes en los modelos producti-
vos de muchos sectores, sobre todo de
los que tienen mayor impacto en las
emisiones de GEI, tales como el ener-
gético, el transporte, la construcción,
la alimentación y la moda, entre otros.
En este sentido, la Ley del Cambio
Climático en España prevé, entre otros
objetivos, que, en el año 2030, el 74%
de la electricidad sea de origen renova-
ble, y pone un horizonte al fin de los
combustibles fósiles, garantizando el
despliegue de las energías renovables
para hacerlo posible. Pone el énfasis en
el rol de las ciudades, la movilidad sos-
tenible, el mercado de la construcción
(edificación y rehabilitación de edifi-
cios), pero, muy especialmente, tam-
bién en la obligatoriedad de que gran-
des empresas, entidades financieras y
aseguradoras informen con periodici-

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.

3
para optimizar oportunidades que se
alejen del modelo lineal de producir-
usar y tirar.
3. Taxonomía europea
La transformación ecológica y soste-
nible no puede llevarse a cabo, evi-
dentemente, sin una inversión muy
relevante. Para ello, se precisa la in-
volucración del sistema financiero
(además del Plan de Inversiones Sos-
tenibles de la Comisión para una Eu-
ropa sostenible, con un billón de eu-
ros para la próxima década, con cargo
al presupuesto de la UE). Para que la
inversión pueda optar por empresas y
proyectos sostenibles, es imprescindi-
4
ble que exista un entendimiento co-
mún de qué supone serlo. Por ello, ya
en 2018, se empezó a gestar la taxo-
nomía europea (EUT), con el objetivo
de determinar un lenguaje compartido
para que toda la comunidad inversora
utilice los mismos criterios para deci-
dir qué inversiones tienen un impacto
positivo en el medio ambiente y cuáles
son las que contribuyen a la creación
de una economía “net zero”.
La taxonomía europea supone la
creación de la primera “lista verde”
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo de empresa y gobernanza |21
del mundo para poder clasificar qué
actividades económicas son sosteni-
bles desde el punto de vista medioam-
biental y cuáles no. Esto tiene un im-
pacto directo tanto en la medición de
los impactos de las empresas como en
las inversiones a realizar, en la trans-
parencia del reporte y en la rendición
de cuentas.
A partir de 2022, las empresas ten-
drán que demostrar qué porcentaje de
su OPEX (gastos operativos) y de su
CAPEX (gastos en capital) está alinea-
do con los criterios de la taxonomía en
temas de adaptación o mitigación del
cambio climático, mientras que, a par-
tir de 2024, deberán reportar cómo
sus finanzas están contribuyendo a la
protección de la biodiversidad o la ges-
tión sostenible del agua.
4. Fondos NextGenerationEU
La COVID-19, lejos de desviar a la UE
de su transformación sostenible, ha
servido como elemento afianzador de
que este cambio es más necesario que
nunca. El Plan de Recuperación para
Europa7 obligará a los Estados miem-
bros a destinar a la transición ecológi-
ca un mínimo del 37% de las inversio-
nes de sus Planes de Recuperación y
Resiliencia. Queda clara la apuesta de
Europa, para quien la salida de la cri-
sis por la COVID-19 solo será posible
activando y potenciando una transi-
ción hacia una economía verde, soste-
nible y circular.
Es importante destacar que, de
acuerdo con todos estos cambios, en
2020, la Comisión también presentó el
European Sustainable Package, que
incluye una nueva propuesta de direc-
tiva de reporte –la Corporate Sustai-
nability Directive Reporting–, que in-
crementará la exigencia de la actual
Ley 11/2018 de Información no Fi-
nanciera y Diversidad. La propuesta
intenta asegurar, por una parte, un
nivel análogo de exigencia entre los in-
formes financieros y de sostenibilidad
y, por otra, una mayor comparabilidad
de los estándares y marcos de reporte
actuales (proyecto liderado por el
EFRAG –European Financial Repor-
ting Advisory Group–). Se prevé que la
nueva directiva implique la ampliación
del alcance de la información a repor-
tar, incluyendo, entre otros aspectos,
los impactos en la cadena de valor y el
LOS COMPROMISOS
GUBERNAMENTALES, LA MAYOR
EXIGENCIA REGULATORIA Y UN
ACTIVISMO FINANCIERO CADA VEZ
MÁS SELECTIVO Y SOFISTICADO,
EN CUANTO A APLICACIÓN DE
CRITERIOS ESG EN SUS DECISIONES
DE INVERSIÓN, VAN A HACER
QUE LA SOSTENIBILIDAD SEA
IMPRESCINDIBLE PARA LA
SUPERVIVENCIA EMPRESARIAL
A MEDIO Y LARGO PLAZO
grado de adaptación del modelo de ne-
gocio de la empresa al Acuerdo de Pa-
rís, o el respeto a los derechos huma-
nos, así como los asuntos relevantes
para la empresa, basados en un análi-
sis de “doble materialidad”, tanto a
corto como a largo plazo.
En definitiva, los compromisos gu-
bernamentales, la mayor exigencia re-
gulatoria y un activismo financiero ca-
da vez más selectivo y sofisticado, en
cuanto a aplicación de criterios ESG
en sus decisiones de inversión, van a
hacer que la sostenibilidad sea im-
prescindible para la supervivencia em-
presarial a medio y largo plazo. Y, por
ello, es más evidente que nunca que
se necesita un liderazgo empresarial
que vele por el impacto a largo término
de las acciones de las organizaciones,
que haga posible esta transición hacia
un nuevo paradigma.
LAS ERAS DEL LIDERAZGO
SOSTENIBLE
Al igual que el contexto, el contrato
social ha cambiado, y es evidente que
las expectativas sobre el rol de las em-
presas en la reconstrucción de la eco-
nomía tras la crisis serán, incluso,
mayores que antes. Se precisarán lí-
deres audaces, con visión de genera-
ción de impacto a largo plazo, que in-
tegren la perspectiva de los grupos de —>
 22| Harvard Deusto Business Review

—> interés en su toma de decisiones y que

refuercen el compromiso con la soste-
nibilidad a través de un propósito que
sirva de brújula en la toma de decisio-
nes. Es el momento de pasar de la
sostenibilidad como elemento de “com-
pliance” a la sostenibilidad como pa-
lanca facilitadora del crecimiento fu-
turo y la rentabilidad de las empresas.
Si se observan los cambios de las úl-
timas décadas, se puede percibir un
cambio sustancial en el rol de la soste-
nibilidad y la responsabilidad corpora-
tiva dentro de la empresa: han pasado
de ser una estrategia o departamento
marginal, enfocado en la reducción de
riesgos y en asegurar la reputación
corporativa, a integrarse paulatina-
mente en el core del negocio. A pesar
de que el director de Sostenibilidad to-
davía no tiene la posición que debiera
en los Consejos de Administración o
Comités Ejecutivos, la evolución de la
sostenibilidad corporativa a lo largo de
los últimos veinte años ha sido expo-
nencial, y es cada vez más valorada en
la toma de decisiones estratégicas. Se-
gún expertos internacionales en soste-
nibilidad, se pueden distinguir, desde
1997 hasta la actualidad, tres eras
del liderazgo corporativo en sostenibi-
lidad8:

1. La era de la reducción de riesgos (1997-

2005). Período durante el cual el en-
foque fundamental consistía princi-
palmente en reducir el riesgo y los
impactos negativos de las empresas,
con una estrategia muy reactiva y de
gestión de crisis. A menudo, durante
esta etapa, el rol del director de Sos-
tenibilidad era el de mantener la re-
putación corporativa y, en algunos
casos, contribuir a definir el relato de
la sostenibilidad en torno a una ma-
yor eficiencia operativa y de costes.
2. La era de la integración estratégica
(2006-2015). Se empieza a valorar,
de forma creciente, que generar me-
nos impacto negativo no es suficien-
te para satisfacer a los grupos de in-
terés, ni para obtener la legitimidad
para operar. En esta era, las empre-
sas más avanzadas vieron que eran
necesarios medios más exhaustivos
y sofisticados para abordar la soste-
nibilidad; lo que significaba inte-
grarla en la planificación empresa-
rial y en el desarrollo de productos
y servicios, así como poner en mar-
cha programas de medición y divul-
gación del desempeño para evaluar
la contribución comercial y los im-
pactos sociales y medioambientales
de esos productos y servicios.
3. La era del propósito (de 2016 en ade-
lante). En esta era existe un crecien-
te interés para que las empresas li-
deren en base a principios éticos y
tengan una propuesta clara que de-
fina su contribución a la creación
de valor compartido. Se caracteriza
por una nueva definición de “impac-
to”, impulsada por el propósito, pe-
ro también por un elevado riesgo de
purpose-washing si ese propósito se
define, simplemente, como un eslo-
gan marquetiniano y no contribuye
a la redefinición del modelo de ne-
gocio de las empresas. Por ello, los
mejores líderes empresariales to-
man decisiones clave –desde la ges-
tión de la cadena de suministro, pa-
sando por la fabricación, hasta la
comercialización–, inspirados en el
propósito corporativo, que está ali-
neado, a menudo, con los Objetivos
de Desarrollo Sostenible de Nacio-
nes Unidas y el potencial impacto
positivo que generan.
Viendo la evolución actual, es posi-
ble que estemos asistiendo, paulativa-
mente, al inicio de una cuarta época
de liderazgo empresarial en sostenibi-
lidad, la que se denominaría la era re-
generativa. A medida que nos acer-
quemos a 2025, habrá una masa
crítica de empresas comprometidas
con principios de economía circular y
estrategias “net zero” que implicarán
un rediseño y reevaluación de los mo-

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo de empresa y gobernanza |23

delos de negocio, para optimizar los

aspectos positivos del ámbito econó- CUADRO 1. CAPITALES QUE DEFINIRÁN EL VALOR INTEGRAL
mico, medioambiental y social de todo DE LAS EMPRESAS DE IMPACTO DEL FUTURO
lo que hacen a través de toda su cade-
na de valor. Según el International In-
tegrated Reporting Council, las empre-
sas que se rijan por criterios regenera- Capital
financiero
tivos tendrán en consideración seis
tipos de capitales: el financiero, el pro-
ductivo, el humano, el intelectual, el
Capital
social y el natural. Estos “capitales” manufacturado
son los que definirán el valor integral
de estas empresas de impacto del fu- Capital Capital
intelectual humano
turo (ver el cuadro 1).

Capital social,
LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO cultural y de
SOSTENIBLE INTEGRAL relaciones
El liderazgo que se precisa para lide-
rar este cambio de era debe tener un
enfoque más sistémico, colaborativo,
sostenible y circular. Ha de generar, Capital natural
distribuir y medir el valor aportado en
base a parámetros de impacto. Y es
que se necesitan líderes que incorpo-
ren la sostenibilidad de forma integral Fuente: imagen cortesía del IIRC. The Road to Regeneration: How to Define and Build a
para poder afrontar en mejores condi- Regenerative Business. SB'21 San Diego

ciones las inevitables disrupciones del

futuro. Según los expertos internacio-
nales en liderazgo sostenible David
Grayson, Chris Coulter y Mark Lee, lo
que ellos denominan liderazgo “All In”
hace que una organización sea más
resiliente frente a crisis futuras por-
que tiene una mejor comprensión del CUADRO 2. MODELO DE LIDERAZGO INTEGRAL
entorno externo cambiante y puede
anticiparse con éxito a los cambios.
Al mismo tiempo, esto dota a las com-
pañías de un mayor atractivo para
atraer talento y para obtener lo mejor
de sus empleados y del resto de gru-
pos de interés. Este tipo de líder está
en el punto de mira de un inversor
que es cada vez más consciente, por-
que su capacidad de anticiparse a los Propósito Plan Colaboración 'Advocacy'
retos le hace menos vulnerable a ries-
gos. Pero también tiene un mayor po- Cultura
der de influencia e impacto en la so-
ciedad (incluso mayor potencial de
lobbying en cambios regulatorios, por-
que está en las conversaciones). En
definitiva, dispone de mejores plata-
formas y redes para innovar con éxito
y, por ello, tiene más posibilidades de
adquirir ventajas competitivas que
Fundación Escalabilidad Cambio sistémico
aseguren su viabilidad a largo plazo.
Este nuevo estilo de liderazgo res-
ponsable y transformador, basado en
la creación de valor compartido con y Fuente: Grayson, D., Coulter, C. y Lee, M. All In: The Future of Business Leadership. Routledge, 2018

para sus grupos de interés, tiene cinco

atributos clave (ver el cuadro 2): —>

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 24| Harvard Deusto Business Review

—> • Propósito. Por qué hacemos lo que

hacemos; la idea organizacional de
por qué existe el negocio, más allá de
generar beneficios económicos.

•P
 lan. Nuestra hoja de ruta, qué es lo
que hacemos, cómo tomamos deci-
siones y el impacto al que aspiramos
como organización.

•C
 ultura. Cómo actuamos, qué rige
nuestras actitudes y comportamien-
tos dentro de la organización, qué
valores son premiados, cómo se ges-
tiona el talento, las retribuciones y el
cumplimiento de objetivos relativos
al despliegue del propósito.

• Colaboración. Con quién trabajamos

y nos aliamos para ampliar nuestro
radio de acción y escalar nuestro im-
pacto (pueden ser otras empresas,
agentes económicos y otros sectores
de la sociedad que estén alineados
con nuestros valores y propósito cor-
porativo).

• Activisimo. A qué causas queremos

contribuir, qué desafíos sociales de-
seamos contribuir a resolver, dónde
utilizamos la autoridad de la empre-
sa para alentar a otros a actuar para
avanzar en el desarrollo sostenible,
de manera que esté alineada con el
core del negocio y la capacidad de
impacto de la compañía y no aparez-
ca como green o purpose-washing.
Las empresas que quieran sobrevi-
vir y prosperar en esta nueva normali-
dad, forjarán una resiliencia organiza-
tiva, expresando de forma clara su
propósito y reconsiderando su papel
en la sociedad. Así, la declaración de
su propósito social será una auténtica
e inspiradora declaración práctica de
la razón de ser de su existencia. A tra-
vés de este propósito social, las em-
presas influirán en la creación de una
cultura sostenible auténtica y empo-
deradora, que pone en el centro a las
personas y les da espacio para innovar
y crear.
Para que ello sea posible, las organi-
zaciones deberán tener una hoja de
ruta compartida, detallada, con KPI,
presupuesto y responsabilidades asig-
nadas de manera transversal, que ha-
ga posible que la estrategia de sosteni-
bilidad se integre en todos los aspectos
del negocio y que sea parte indivisible
de la estrategia de la empresa.
Tener un fuerte sentido de su pro-
pósito y un plan y una gobernanza
claros, así como unos fines sociales y
medioambientales establecidos, impli-
cará que existan criterios compartidos
y claros, y hará que la toma de deci-
siones se agilice. Además, las empre-
sas con una cultura sólida, un senti-
miento claro de identidad y unos
valores compartidos permiten que sus
empleados asuman roles de mayor li-
derazgo y sean más proactivos, por lo
que la satisfacción, la motivación, la
creatividad y las oportunidades de in-
novación serán más elevadas.
La colaboración es también un atri-
buto imprescindible del liderazgo sos-
tenible, puesto que la confianza y
unas relaciones más estrechas con los
stakeholders se convertirán en ele-
mentos esenciales para anticipar las
necesidades futuras y potenciar los
ecosistemas innovadores. Para conse-
guir escalar el propósito, la creación
de un ecosistema de colaboración con
otros actores será imprescindible. Re-
conocer que los desafíos que tenemos
ante nosotros son mayores, que cada
uno de nosotros por separado es el
primer paso para adoptar una estrate-
gia de cambio sistémico que permita
articular un ecosistema de innovación
social y sostenible (“To change every-
thing, we need everyone”).
Finalmente, cuando las empresas
tienen claro qué defienden (advocacy),
ganan en la autenticidad de su relato,
porque pueden demostrarlo con he-
chos. Solo así, las organizaciones pue-
den convertirse en una fuerza para el
cambio social y la innovación.
HACIA UNA NUEVA
GOBERNANZA: EL ROL DEL CSO
Transformar el negocio en una fuerza
para lograr un cambio positivo va a re-
querir una nueva forma de crear resi-
liencia en las organizaciones y una
concepción del liderazgo sostenible
basada en todos los atributos mencio-
nados anteriormente.
Aunque el entorno regulador y el in-
terés financiero constituyen una pode-
rosa palanca de transformación, lo
cierto es que las organizaciones deben
ir más allá del mero cumplimiento de
la normativa y permitir que los retos
se repiensen como oportunidades de

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.

negocio del futuro. Se precisa una
nueva gobernanza que dirima toda la
gestión del cambio y en la que los di-
rectores de Sostenibilidad (CSO, por
las siglas en inglés de Chief Sustaina-
ble Officer) tengan un rol más estraté-
gico y transversal para que la cultura
de las empresas pueda virar hacia la
sostenibilidad. Los CSO deberán cata-
lizar las transformaciones necesarias
a través de procesos de escucha y en-
gagement con los grupos de interés,
pero también actuando como garantes
de la sostenibilidad a nivel interno, co-
creando y liderando soluciones con to-
dos los departamentos, para que todos
ellos integren la sostenibilidad como
criterio de actuación e incorporen
nuevos sistemas de medición de im-
pacto. El director de Sostenibilidad ha
de ser un aliado del CEO en la identifi-
cación de las disrupciones del futuro,
percibiendo los desafíos como oportu-
nidades y articulando las soluciones
colaborativas necesarias para que la
empresa sea el actor social que sus
grupos de relación esperan.
El papel del CSO nunca ha tenido
tanta relevancia como ahora. La crisis
por la COVID-19 ha demostrado que
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo de empresa y gobernanza |25
es un actor importantísimo a la hora
de garantizar la resiliencia corporati-
LA VERDADERA INTEGRACIÓN
va, de integrar efectivamente el propó- DE LA SOSTENIBILIDAD EN LAS
sito en la cultura de la compañía y de
activar puentes e iniciativas para lo- PROPUESTAS DE VALOR DE LAS
grar un impacto social y medioam-
biental positivo.
EMPRESAS DEPENDERÁ DE LA
Según un estudio de Korn Ferry9, IMPORTANCIA Y DEL ESPACIO QUE
el director de Sostenibilidad es el
Chief Translation Officer, “el que sim- SE LE PROPORCIONE AL LIDERAZGO
plifica a menudo ideas complejas y las
transmite a los equipos, comunicando
SOSTENIBLE (Y A LOS DIRECTORES
la interacción entre riesgo, confianza, DE SOSTENIBILIDAD) EN LA
crecimiento y costes”. A pesar de que
no siempre toma las decisiones, tiene GESTIÓN DEL CAMBIO
el poder y la influencia necesarios pa-
ra poder persuadir, convencer, inspi-
DE LAS ORGANIZACIONES
rar e involucrar al resto de colabora-
dores para que la sostenibilidad esté
presente en las mismas. Posee la
combinación ideal de pasión, riesgo,
tolerancia, empatía y resiliencia: cua-
lidades imprescindibles para navegar
en este entorno tan volátil y complejo, REFERENCIAS
pero también para ser el líder de un
1. Forética. “La era del stewardship: incremen-
“movimiento” hacia la sostenibilidad tando la presión en la custodia ESG”, junio
de su empresa. Para ello, debe ser de 2021.
ambicioso en el establecimiento de 2. WBCSD. “Vision 2050: Time to Transform”.
objetivos, tener capacidad de enten-
der todos los puntos de vista, articu- 3. Edelman. Edelman Trust Barometer 2021,
www.edelman.com
lar un relato de sostenibilidad que sea
válido para todos, identificar de forma 4. Comisión Europea. “A European Green
proactiva las oportunidades de cam- Deal. Striving to be the first climate-neutral
continent”, https://ec.europa.eu
bio y empoderar a que otros se las ha-
gan suyas, liderar desde el consenso, 5. Comisión Europea. “Modificar nuestras pau-
tas de producción y consumo: El nuevo Plan
delegar, creando embajadores de sos-
de Acción para la economía circular muestra
tenibilidad, y, por último, crear la ur- el camino hacia una economía competitiva
gencia y el momento para que el cam- y climáticamente neutra de consumidores
empoderados”, https://ec.europa.eu, 11 de
bio se active. marzo de 2020.
La verdadera integración de la sos-
tenibilidad en las propuestas de valor 6. Ministerio para la Transición Ecológica y el
Reto Demográfico. “Estrategia Española
de las empresas dependerá de la im- de Economía Circular y Planes de Acción”,
portancia y del espacio que se le pro- https://www.miteco.gob.es/
porcione al liderazgo sostenible (y a
7. Comisión Europea. “Plan de Recuperación
los directores de Sostenibilidad) en la para Europa”, https://ec.europa.eu
gestión del cambio de las organizacio-
8. Grayson, D., Coulter, C. y Lee, M. All In: The
nes. Para ello es preciso que la gober- Future of Business Leadership. Routledge,
nanza corporativa cuente con una 2018.
mayor presencia de profesionales for-
9. Korn Ferry. “The rise of the Chief Sustaina-
mados en sostenibilidad en los cen- bility Officer. How sustainability leadership
tros de tomas de decisiones (especial- can unlock business resilience, innovation
and future performance”, https://infokf.
mente en Comités de Dirección y
kornferry.com/
Consejos de Administración), para po-
der repensar el futuro en clave de cri-
terios ESG, incrementar la resiliencia
corporativa y ser actores fundamenta-
les de un tiempo que se presenta reta-
dor y, al mismo tiempo, repleto de “Liderazgo sostenible: hacia un nuevo modelo
oportunidades para quienes sepan de empresa y gobernanza”. © Grufium Educación
y Excelencia, S.L.
identificarlas a tiempo.•