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Implementacin de Eventos

Kaizen
El trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki
Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que
significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar.
Entonces, puede decirse que Kaizen significa
cambio para mejorar, Y se lo interpreta como
mejoramiento continuo.

QU ES UN EVENTO KAIZEN?

Conjunto de acciones realizadas por equipos de trabajo


inter-rea cuyo objetivo es mejorar los resultados de los
procesos, equipamientos, sistemas y entorno de planta.
Es una intervencin focalizada ya que se elige un rea
en particular. Se define un sector en donde se har el
ejercicio y se busca mejorarlo.

El objetivo de los eventos Kaizen es realizar cambios


inmediatos por medio de un evento bien organizado de corta
duracin. El propsito de este tipo de metodologas es
proporcionar un fundamento de anlisis y acelerar los
cambios y mejoras organizacionales, involucrando a toda la
fuerza laboral y creando un clima propicio para el cambio.

Los participantes comnmente son operadores de


lnea, lderes de proyectos internos e incluso
personas de apoyo para facilitar la metodologa;
otro participante clave en los eventos Kaizen es el
patrocinador (Sponsor) del esfuerzo de mejora,

Las fases de un evento Kaizen


son:
1. Planeacin y preparacin
2. Implantacin (evento Kaizen)
3. Comunicacin y seguimiento

Algunos ejemplos de eventos


Kaizen son:
Reducir tiempos de ciclo para la liberacin de materiales
Disminuir los tiempos de procesamiento para solicitudes de
seguros
Eliminar re-trabajos al responder a las peticiones clientes
sobre su tarjeta de crdito
Disear un mtodo para disminuir tiempos de adaptacin
en la lnea de produccin
Reducir desperdicio en elaboracin de jarabes
Eliminar quejas por no entregar las facturas o estados de
cuenta

QU RESULTADOS SE PUEDEN ESPERAR?

Aumentan laProductividad
Mejoran laCalidadde los productos / servicios
Reducen losCostosoperativos y por consiguiente aumentan la
rentabilidad del negocio
Reducen elTiempode ejecucin de los procesos (fabricacin,
servicios)
Eliminan problemas deSeguridady mejoran la ergonoma de los
puestos de trabajo,
Aumentan la confianza en que s se pueden mejorar las cosas. Esto
eleva laMoral y Autoestimadel grupo.

CONCLUSIONES

Siempre son ms efectivos los cambios


provocados por trabajadores motivados que
tiran del cambio, que aquellos que se logran a
fuerza de empujar y empujar desde arriba. Sin
embargo, esto requiere que el management
(lderes, supervisores, jefes, gerentes) estn
siempre listos para dar soporte al cambio.

Implica tambin tener en claro las enormes diferencias que


existen entre promover una gestin del tipo Push
Management (es decir, gerentes que empujan para que las
cosas se hagan) o, por el contrario, favorecer una cultura del
tipo Pull Workers (trabajadores que tiran, es decir, tan
comprometidos y motivados que exigen a sus jefes ms y
ms) En uno son pocos los que piensan y hacen (el
management) en el otro, las mejoras son una tarea de todos.

El primer modelo desgasta tanto a los jefes como a


los trabajadores. El segundo hace que la empresa se
transforme en un lugar de desafos y oportunidades
en los que vale la pena comprometerse e
involucrarse. As se mantiene viva la llama de la
mejora continua, que es el factor crtico de xito de
cualquier compaa.

Como
deca
Baden-Powell,
fundador
del
Movimiento Scout: Recuerden que vuestra
misin como jefes es GUIAR y no EMPUJAR ni
mucho menos ARREAR Siempre es ms
eficaz predicar con el ejemplo