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UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
BUCARAMANGA
2011
1
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA ALMACEN Y
SERVICIO CHRYSLER PARA EL AÑO 2015
Director
DARÍO ALFONSO SIERRA ARIAS
Magister En Gestión De Marketing
Magister En Mercadeo Agroindustrial
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
BUCARAMANGA
2011
2
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 12
1. OBJETIVOS 14
1.1 OBJETIVO GENERAL 14
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14
2. MARCO TEÓRICO 16
2.1 DIRECCIONAMIENTO PROSPECTIVO ESTRATEGICO 16
2.2 CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS 17
2.2.1 Empresa 17
2.2.2 Estrategia 18
2.2.3 Estructura Organizacional (Organigrama) 18
2.2.4 Planeación Estratégica 19
2.2.5 Árbol de Competencias de Marc Giget 20
2.2.6 Matriz EFI 21
2.2.7 Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas 23
2.2.8 Matriz De Perfil Competitivo (MPC) 24
2.2.9 Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE) 24
2.2.9.1 El Método Delphi 25
2.2.9.2 Sistema De Matrices De Impacto Cruzado 26
2.3 RESEÑA HISTÓRICA 28
2.3.1 Generalidades 28
2.3.2 Servicios 29
2.3.3 Procesos De Servicios 30
2.3.4 Clientes 35
2.3.5 Cadena De Valor 36
2.3.6 Estructura Organizacional 39
2.3.7 Áreas Organizacionales 39
2.3.8 Situación Financiera 43
3
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 45
3.1 MISIÓN 45
3.2 VISIÓN 45
3.3 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 46
3.4 NORMAS 47
4. ANÁLISIS INTERNO 49
4.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET 49
4.2 ARBOL DE COMPETENCIAS – FACTORES DE CAMBIO ENDOGENOS 51
4.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS 52
4.3 VARIABLES INTERNAS 54
5. ANÁLISIS SECTORIAL 57
5.1 ESTRUCTURA INDUSTRIAL DE LAS CINCO FUERZAS 57
5.1.1 Barreras De Entrada 57
5.1.2 Determinantes De La Amenaza De Sustitución. 59
5.1.3 Determinantes Del Poder De Negociación Del Proveedor 60
5.1.4 Determinantes Del Poder De Negociación Del Comprador 61
5.1.5 Grado Y Determinantes De La Rivalidad 63
5.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO 65
6. ANALISIS EXTERNO 67
6.1 ASPECTOS ECONOMICOS 67
6.2 ASPECTOS SOCIALES 73
6.3 ASPECTOS AMBIENTALES 77
6.4 ASPECTOS POLITICOS Y LEGALES 78
6.5 ASPECTOS TECNOLOGICOS 81
6.6 ASPECTOS DE LA COMPETENCIA 83
6.1 FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS 85
6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS 88
6.3 VARIABLES EXTERNAS 92
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 97
7.1 PROBLEMA A RESOLVER 97
4
7.2 JUSTIFICACIÓN 97
7.3 OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN 97
7.4 OBJETIVO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 97
8. DETERMINACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO 98
8.1 TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL 98
8.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO 99
9. METODO DELPHI 114
9.1 DESCRIPCION DE EVENTOS: 114
9.2 EVENTOS – HIPOTESIS 115
9.3 ANALISIS DE ENVENTOS HIPOTESIS: 118
9.4 IDENTIFICACION DE EVENTOS PROBABLES 120
9.5 DESCRIPCION DEL ESCENARIO TENDENCIAL 122
10. ELABORACION DE ESCENARIOS ALTERNOS – EJES DE PETER
SCHWARTZ 125
10.1 AGRUPACION DE VARIABLES EN FAMILIAS: 125
10.2 ASOCIACION DE FAMILIAS DE VARIABLES POR CATEGORIAS 126
10.3 GRAFICAR EJEZ DE PETER SCHWARTZ 127
10.4 DESCRIPCION DE ESCENARIOS 127
10.5 DESCRIPCION DE ESCENARIOS ALTERNOS 129
10.6 ESCENARIO DESEABLE 133
11. ACTORES SOCIALES 135
11.1 POSICION DE LOS ACTORES FRENTE A LOS OBJETIVOS 136
11.2 DETERMINACION DE ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE
GRUPOS DE ACTORES 137
11.3 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA CONVERGENCIA ENTRE
ACTORES 138
11.4 LOCALIZACION Y VALORACION DE LA DIVERGENCIA ENTRE
ACTORES 139
11.5 PODER DE LOS DIFERENTES ACTORES 140
11.6 CONFLICTIVIDAD DE LOS OBJETIVOS 141
5
11.7 PUNTOS DE NEGOCIACION ENTRE ACTORES 144
12. CONSTRUCCION DEL ESCENARIO APUESTA 148
12.1 ANALISIS MORFOLOGICO DE VARIABLES ESTRATEGICAS AL
AÑO 2015 148
12.2 DOFA PARA OBJETIVOS 148
12.2 IDENTIFIACION DE ACCIONES NECESARIAS 157
13. CLASIFICACION DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD 165
14. CONCLUCIONES 187
15. RECOMENDACIONES 195
BIBLIOGRAFIA 196
6
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1 Cadena de Valor – Almacén y Servicio Chrysler 38
Ilustración 2 Organigrama 39
Ilustración 3 Escala evaluación MEFI 53
Ilustración 4 Fuerzas de Porter 57
Ilustración 5 % Exportaciones según Autopartes y País. 72
Ilustración 6 Escala medición MEFE 89
Ilustración 7 Mapa de Influencias y Dependencia 99
Ilustración 8 Categorías de Ejes de Peter Schwartz 127
Ilustración 9 Conflictividad de los Objetivos. 141
Ilustración 10 Grafico Importancia vs Gobernabilidad 172
7
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Matriz de Evaluación de Factores Internos 22
Cuadro 2 Matriz Evaluación de Factores Externos - MEFE 25
Cuadro 3 Proceso de Latonería 30
Cuadro 4 Proceso de Pintura 32
Cuadro 5 Proceso de Embellecimiento 33
Cuadro 6 Proceso venta suministros y repuestos 35
Cuadro 7 Árbol de competencias de Marc Giget 49
Cuadro 8 Árbol de Competencias Endógeno. 51
Cuadro 9 Matriz MEFI 54
Cuadro 10 Matriz de perfil competitivo: 65
Cuadro 11Cifras económicas sector automotriz 67
Cuadro 12 Exportaciones e importaciones de Autopartes Colombia 71
Cuadro 13 Indicadores Económicos Colombia 73
Cuadro 14 Factores de cambio exógenos 85
Cuadro 15 Matriz de evaluación de factores externos 89
Cuadro 16 Factor de cambio Calidad 100
Cuadro 17 Factor cambio Recursos 101
Cuadro 18 Factor de Cambio Tecnología 102
Cuadro 19 Factor de Cambio Capacitación 103
Cuadro 20 Factor de Cambio Acuerdos Comerciales 104
Cuadro 21 Factor de Cambio Procesos 105
Cuadro 22 Factor de Imagen Corporativa 106
Cuadro 23 Factor Planeación 107
Cuadro 24 Factor CRM 108
Cuadro 25 Factor Servicios 109
Cuadro 26 Factor Mano de Obra Calificada 110
Cuadro 27 Factor Nuevos Mercados 111
8
Cuadro 28 Factor Demanda Interna 112
Cuadro 29 Factor Ventas 113
Cuadro 30 Descripción de Eventos 114
Cuadro 31 Eventos - Hipótesis 115
Cuadro 32 Selección de Expertos 118
Cuadro 33 Identificación de Eventos 120
Cuadro 34 Descripción de Escenarios 122
Cuadro 35 Agrupación de Variables en Familias. 125
Cuadro 36 Asociación de familias de Variables por Categorías 126
Cuadro 37 Descripción de Escenarios 127
Cuadro 38 Escenario Alterno 1 129
Cuadro 39 Escenario Alterno 2 130
Cuadro 40 Escenario Alterno 3 131
Cuadro 41 Escenario Alterno 4 132
Cuadro 42 Escenario Deseable 133
Cuadro 43 Campos de Batalla 135
Cuadro 44 Posición de los actores frente a los Objetivos 136
Cuadro 45 Convenciones de Actores 137
Cuadro 46 Determinación de alianzas y enfrentamientos entre grupo de
actores 137
Cuadro 47 Localización y valoración de la convergencia entre actores. 139
Cuadro 48 Localización y valoración de la divergencia entre actores. 140
Cuadro 49 Poder de los Actores. 141
Cuadro 50 Clasificación de Objetivos Conflictivos 142
Cuadro 51 Clasificación de Objetivos No conflictivos 142
Cuadro 52 Negociación Actores Objetivo 9 145
Cuadro 53 Negociación Actores Objetivo 11 145
Cuadro 54 Negociación Actores Objetivo 13 146
Cuadro 55 Negociación Actores Objetivo 15 146
Cuadro 56 Negociación Actores Objetivo 16 147
9
Cuadro 57 Negociación Actores Objetivo 24 147
Cuadro 58 Análisis Morfológico de Variables Estratégicas 148
Cuadro 59 DOFA Objetivo 1 149
Cuadro 60 DOFA Objetivo 2 149
Cuadro 61 DOFA Objetivo 3 150
Cuadro 62 DOFA Objetivo 4 151
Cuadro 63 Objetivo 5 152
Cuadro 64 Objetivo 6 152
Cuadro 65 Objetivo 7 153
Cuadro 66 Objetivo 8 154
Cuadro 67 Objetivo 9 154
Cuadro 68 Objetivo 10 155
Cuadro 69 Objetivo 11 155
Cuadro 70 Objetivo 12 156
Cuadro 71 Objetivo 13 156
Cuadro 72 Objetivo 14 157
Cuadro 73 Acciones Necesarias Objetivo 1 158
Cuadro 74 Acciones necesarias Objetivo 2 158
Cuadro 75 Acciones necesarias Objetivo 3 159
Cuadro 76 Acciones necesarias Objetivo 4 159
Cuadro 77 Acciones Necesarias Objetivo 5. 160
Cuadro 78 Acciones Necesarias Objetivo 6. 160
Cuadro 79 Acciones Necesarias Objetivo 7. 161
Cuadro 80 Acciones Necesarias Objetivo 8. 161
Cuadro 81 Acciones Necesarias Objetivo 9. 162
Cuadro 82 Acciones Necesarias Objetivo 10. 162
Cuadro 83 Acciones Necesarias Objetivo 11. 162
Cuadro 84 Acciones Necesarias Objetivo 12. 163
Cuadro 85 Acciones Necesarias Objetivo 13. 163
Cuadro 86 Acciones Necesarias Objetivo 14. 164
10
Cuadro 87 Clasificación de Importancia y Gobernabilidad 165
Cuadro 88 Árbol de Pertinencia 173
Cuadro 89 Correlación Actores vs Objetivos 176
Cuadro 90 Cuadro de Mando Integral 177
11
INTRODUCCIÓN
Para desarrollar este estudio, fue necesario desarrollar diferentes fases, en las
que se encuentran el análisis del interno de la empresa, sus procesos y
organización estructural, el análisis del macro entorno particular de la organización
donde se podrán detectar las oportunidades y amenazas, seguido de la detección
de las variables estratégicas de cambio para la empresa, y de esta manera la
elección del escenario apuesta, para plantear la estrategia clave que debe
desarrollar la empresa en busca del éxito que necesita.
12
El desarrollo de este trabajo, aportara una guía, en la que el lector entenderá las
fases del direccionamiento estratégico , utilizando la técnica de la prospectiva,
para encaminar a la empresa hacia un futuro mucho más seguro y adecuado para
la misma.
13
1. OBJETIVOS
14
Establecer el marco general, direccionamiento de la empresa Almacén y
Servicio con base al escenario apuesta generado en el análisis.
15
2. MARCO TEÓRICO
1
Cañas, JD, Novac, Theory, Methodology, Technology, Proc. Of the second Int. Conference on
Concept Mapping- A.J, San José Costa Rica, 2006, http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-
p69.pdf
2
Ibid.
16
mejor alternativa y comenzar a construirla desde ahora”3, así de esta manera se
puede entender el mejor escenario en el que debe estar la empresa, para poder
influir en el futuro de la organización.
17
2.2.2 Estrategia5. Es el conjunto de acciones que se implementarán en un
contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.
18
Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la
misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y
haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
7
Hiebing Roman G, Cooper Scott Jr, ¿Cómo preparar el exitoso plan de Mercadotecnia?, Editorial
McGraw – Hill Interamericana, México, 1992.
19
El segundo gran componente de la planeación estratégica, es propiamente dicho, el
cual se confecciona con información recabada y analizada en la sección
correspondiente a los antecedentes básicos. El plan incluye todos los elementos
pertinentes, comenzado en orden secuencia con los Objetivos y terminando con un
presupuesto y calendario de actividades necesarias de mercadotecnia para
alcanzarlos.
Una vez preparado el plan, debe ser realizado y evaluado. Y aunque la evaluación
es el último paso del proceso, con ella comienza de nuevo el método disciplinado,
puesto que la evaluación se convierte en parte central de la sección correspondiente
a los antecedentes en la preparación del plan para el siguiente proceso, en pro del
mejoramiento de la organización”
8
Mojica Francisco Jose, Los árboles de competencias, estrategia de innovación en la empresa- E-
nnovate Innovación y tecnología – Concepto y aplicación de la Prospectiva Estratégica,
Universidad Externado de Colombia, Bogotá, 2011.
20
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable,
que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-
hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial.
Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del
árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las
ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para
saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene.
Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades
diferentes (...) la elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente
elaborado por las direcciones de investigación o de comunicación, que han
encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una
imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para retomar la
fórmula de Marc Giget que: "la empresa no debe morir con su producto". No es
necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad,
conviene volver a desarrollar la sabia de las competencias hacia nuevas ramas de
actividad que se correspondan con su "código genético".
2.2.6 Matriz EFI9. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Un paso
resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
9
Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.
21
relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un
enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos
que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la
competencia que se describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco
pasos:
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas
más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad
y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades
mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento
del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total
ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa
está arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporación.
22
2.2.7 Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas10. También llamado el Diamante de
Michael Porter, en el cual se proponen 5 Fuerzas, que según su teoría, son las
que fundamentan la estructura de cada empresa, sus fases son:
10
Disponible en: http://www.dimensionempresarial.com/1713/las-cinco-fuerzas-del-modelo-de-
michael-porter/
23
Para la aplicación en el proyecto, Las cinco fuerzas de Porter, sirve para evaluar
de manera genérica las estrategias para cualquier empresa de la industria, sin
embargo para Almacén y Servicio Chrysler, se muestra como un guía para
diagnosticar el sector en el cual se encuentra, de acuerdo con cada uno de los
elementos que afectan de manera positiva o negativa a la organización.
11
Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm
24
Cuadro 2 Matriz Evaluación de Factores Externos - MEFE
FACTORES
PESO
DETERMINANTES DEL PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
ÉXITO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Para la aplicación en el proyecto, Las cinco fuerzas de Porter, sirve para evaluar
de manera genérica las estrategias para cualquier empresa de la industria, sin
embargo para Almacén y Servicio Chrysler, se muestra como un guía para
diagnosticar el sector en el cual se encuentra, de acuerdo con cada uno de los
elementos que afectan de manera positiva o negativa a la organización.
12
Bigues P.A, Prospectiva para la competitividad, Mac Graw Hill, 1985
25
• Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la
previsión sobre el tema en estudio.
13
Gordon Jay Theodore, Delphi y el análisis de las interacciones", Futuribles, N° 71, 1984.
26
Sabemos por experiencia que la mayoría de Eventos y evoluciones de alguna
manera se relacionan con otros eventos y evoluciones.
Dado que cada evento tiene una probabilidad de una clase o de otra, y dada la
posible ocurrencia o no ocurrencia de un evento, las probabilidades condicionales
expresadas por la opinión de los expertos deben cumplir ciertos límites
coherentes. Estos límites pueden calcularse. Si las opiniones no se encuadran
dentro de los límites calculados, ¿cómo debería ajustarse la matriz?.
27
cambiado del desarrollo metodológico "puro" a las aplicaciones. Las preguntas a
cerca del método aún persisten: ¿cómo preguntar mejor acerca de las
probabilidades condicionales?, ¿el método es realmente convergente?, ¿Cómo
manejar las opiniones incoherentes de los expertos?, ¿cómo integrarlo con otros
métodos? Sin embargo, no existen dudas de que las preguntas sobre el impacto
cruzado ayudan a iluminar las percepciones acerca de las causalidades ocultas y
conexiones de las respuestas en los caminos hacia el futuro.
Inicialmente contaba con 38 empleados y gran cantidad de clientes donde los más
importantes eran las aseguradoras Col seguros, Colpatria y suramericana muchos
de ellos procedentes de su antiguo trabajo en Cosautos, esto fue realmente bueno
para la empresa ya que contaba con excelentes clientes encontrándose dentro de
sus mejores épocas, sin embargo, existió algo que no se tuvo en cuenta y era que
las locaciones del taller no contaban con suficiente espacio para atender a los
clientes, por lo cual se veían obligados a dejar sus automóviles en los alrededores
de la instalación, lo que afecto en gran parte a la empresa debido a que en el año
1987 empezó a llegar y a proliferarse en la zona el reconocido mercado de las
pulgas quien ocasiono la perdida de muchos clientes debido a la inseguridad del
sector y a la pérdida del espacio público que impedía acceder a las instalaciones.
28
Para este mismo año, el único cliente que permaneció fue Colseguros, lo que
provocó la reducción de empleos de 38 que habían, pasaron a ser solo 15
empleos que proporcionaba la empresa Almacén y Servicio Chrysler.
Tuvieron que transcurrir casi 10 años, para que el denominado Mercado de las
Pulgas fuera desalojado de la zona a manos de la fuerza pública, lo cual hizo que
la empresa nuevamente recobrara fuerzas y de 15 empleados subieron a 22
contando también con nuevos clientes detal y aseguradoras, donde se tomo la
decisión de enfocarse y especializarse una sola línea de vehículos, por lo cual la
empresa se encamino por la de vehículos pesados.
Para el año 1997, la empresa logra una leve recuperación económica, y decide
realizar un mejoramiento de los servicios prestados, a través de una remodelación
de infraestructura distribuyendo, adecuando y apropiando cada espacio físico para
cada necesidad, con el fin de brindarle al cliente una imagen agradable e
invirtiendo además, en tecnología de punta para la fecha, nuevas herramientas y
técnicas de trabajo, para hacer frente a la competencia.
29
2.3.3 Procesos De Servicios. Después de mencionar los servicios que presta la
empresa, y debido a que no se tenía claramente definido cada proceso por parte
de la misma, se hizo necesario que los autores, realizaran una recopilación de la
información por parte de los técnicos y dueños y poder proponer los siguientes
esquemas:
30
Nº PROCESO
hay imprevistos en el formato previsto para esto.
31
Nº PROCESO
corrección.
Registra la finalización de las labores, y observación que se hayan
10 presentado durante el proceso de carrocería y entrega a
Alistamiento.
Cuando se necesite realizar el diagnostico de alineación se debe
esperar que el vehículo finalice el armado y envía al taller donde se
11 realiza tal servicio:
En caso que la alineación no sea satisfactoria se procede a realizar
las correcciones por parte del Técnico en Carrocería.14
Fuente: El Autor
14
Realizado por los Autores, a partir de recopilación de información de los técnicos y dueño.
32
N PROCESO
Prepara la pintura para aplicar al vehículo y entona cuando sea
6 necesario según el procedimiento.
15
Ibíd. Pág.
33
N PROCESO
Guía lijado, Este proceso se realiza como una guía en el proceso
de lijado, como ayuda para dejar la superficie homogénea e
5 identificar detalles del proceso.
Lijado y Limpieza de Masilla, Homogenizar el área donde se va
6 aplicar el acabado
Enmascarar para Aplicar Primer, en este proceso de enmascara
las piezas adyacentes a las que se le va aplicar los primes
7 anticorrosivos y de relleno para evitar el fogueó.
Imprimante en Lamina Desnuda, Se realiza en las partes donde la
8 lamina esta desnuda para prevenirla de la corrosión.
Aparejo, El objetivo de la aplicación del aparejo es servir de fondo
para la aplicación de la pintura de acabado además de cubrir las
9 pequeñas imperfecciones de la lámina y la masilla.16
Lijado de aparejo y matear superficie, Se realiza para eliminar las
10 pequeñas irregularidades existentes después del aparejo.
Limpieza Final, Eliminar finalmente cualquier contaminación que
11 se pudo adherir a la pieza en el proceso de enmascarado
Aplicación del Color, Según las piezas alistadas se preparan los
gramos de pintura según el programa computarizado para dicha
12 actividad
Embellecimiento del Vehículo, parte final Lavar, aspirar,
17
13 polichado .
Fuente: El Autor.
SUMINISTROS Y REPUESTOS
16
Ibíd. Pág.
17
Ibíd. Pág.
34
Cuadro 6 Proceso venta suministros y repuestos
N PROCESOS
18
Ibíd. Pág.
19
Ibíd. Pág.
35
Aseguradoras (Prestadores de servicios a terceros):
La previsora S.A.
Seguros del Estado
La Equidad Seguros
Colseguros
Aseguradora Solidaria de Colombia
QBE Seguros
Agrícola de Seguros
Mapfre
Liberti
Construido
Alquería
Un transa
Pavitas
36
La razón por la que se hace este análisis es con el fin de identificar los procesos y
operaciones, eficiencia y optimización del proceso productivo ya que se puede
observar en detalle y en cada paso el funcionamiento de la empresa que
finalmente lleva a realizar cambios en la manera de operar del Almacén y Servicio
Chriser
37
Ilustración 1 Cadena de Valor – Almacén y Servicio Chrysler
Fuente: El Autor
38
2.3.6 Estructura Organizacional. La empresa Almacén y Servicio Chrysler,
actualmente, no cuenta con un organigrama definido, para lo cual, se realizo una
estructura Vertical siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades,
procesos y necesario particularmente para la empresa:
Ilustración 2 Organigrama
Fuente: Autor
AREA ADMINISTRATIVA
39
Ofrecen programas de motivación y capacitación promovidos por la misma
empresa.
AREA FINANZAS
AREA DE PRODUCCION
AREA DE MARKETING
40
Falta de comunicación y planes publicitarios.
RECURSOS TECNOLOGICOS
41
TECNOLOGIA DURA
Banco de chasis
Pistola eléctrica
Pulidora pequeña
TECNOLOGIA BLANDA
42
Fax
Cámaras de seguridad
Cámara digital
Los proyectos están concentrados en cumplir con los objetivos de tecnificar cada
una de las áreas de trabajo y ampliar el número de trabajadores día a día, adquirir
software de facturación, para cumplir con los compromisos de una sociedad cada
vez más exigente.
43
Es una empresa que cuenta con una capacidad de endeudamiento del 30% y
rentabilidad del 27% claro está que en esto es en donde la empresa más trabaja.
La forma en la que trabaja con sus proveedores es con cheque con pago a 30 días
después de la orden de compra, así mismo cuenta con proveedores que le dan 60
a 90 días pero la política del gerente es máximo generar un pago a sus
proveedores de 30 días.
44
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 MISIÓN
3.2 VISIÓN
Para el año 2015, ser una empresa auto sostenible, con proyección nacional,
generando soluciones integrales para todos los ramos del sector asegurado.
Para tal efecto la empresa Almacén y Servicio Chrysler, será la empresa líder en
el mercado de suministro de repuestos y servicios para sector automotriz de
vehículos pesados y reconocido a nivel nacional, ofreciendo un servicio confiable
de alta calidad en tiempo apropiado y a un costo razonable, fundamentado en el
servicio al cliente, innovando y en permanente actualización para responder a los
20
Desarrollado por los Autores, tomando como guía KOTTLER Philip, Dirección de la
Mercadotecnia, Análisis, planeación, implementación y control, México, séptima edición: Ed.
Prentice Hall, 1993, Pag 54
45
desafíos de un mercado altamente competitivo, fundamentado en el compromiso
individual, social y organizacional en ofrecer, diseñar, dirigir y cumplir proyectos de
prestación de servicios destinado a la satisfacción de las necesidades de cada uno
de nuestros clientes21
21
Ibíd., Pág. 43
46
Sensibilidad: Se busca que cada uno de los empleados perciba
adecuadamente las necesidades de nuestros clientes para así ofrecer el servicio
que el espera recibir de nosotros y nuestra empresa22.
3.4 NORMAS
Libertad de autonomía.
Tomar los datos de los clientes en cada intercambio comercial, con el fin de
realizar un CRM, que permita conocer sus gustos, preferencias y genere un
servicio post venta.
22
Desarrollado por los Autores, tomando como referencia Shering, Corporate communications,
Código de conducta y ética empresarial, 13342 Berlín, 2004, www.shering.de
47
La empresa proveerá factura comercial en todas las comprar para retención
de IVA, ya sea al por mayor o al detal23.
23
Realización de los Autores, se tomo como referencia de elaboración, DOMENNE MELE Y
GONZALES CESAR, Códigos de conducta empresarial: Condiciones de éxito, elaboración e
implementación, Universidad de Navarra, Barcelona, 2008, iesep@iesep.com
48
4. ANÁLISIS INTERNO
49
ANALISIS PASADO ANALISIS PRESENTE ANALISIS FUTURO
* Se logra tener una buena * Se consolida una buena relación * Personal altamente capacitado en
base de clientes con los con entidades financieras las labores
que se trabaja debido a la * Aunque no se tiene un programa * Implementación de un sistema
trayectoria que lleva la de PQR, se intenta dar respuesta organizado, flexible y de continua
empresa en el mercado a inconvenientes de los clientes mejora para el manejo de clientes
TRONCO * Se logra tener una amplia * Implementación de un sistema de
oferta de servicios PQR ágil en respuestas efectivas al
automotriz, es decir, no solo cliente
venta de repuestos sino * Aumento de trabajo producto de
mantenimiento y pintura unas fuertes relaciones con las
aseguradoras y empresas
* Se entrega el servicio en * Buenas instalaciones para el * Presentación de las áreas con
los tiempos acordados con área de pintura. Sin embargo esta altos estándares de orden y
el cliente debido a un buen buena infraestructura se le tiene limpieza
RAMAS
stock de inventario y el que buscar nuevas instalaciones * Personal debidamente uniformado
manejo en un solo sitio de debido al POT e identificado
varios servicios
Fuente: Autor
50
4.2 ARBOL DE COMPETENCIAS – FACTORES DE CAMBIO ENDOGENOS
Fuente: El Autor.
51
4.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
24
Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.
52
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
La escala para calificar dicha matriz, cuenta con los siguientes intervalos:
Fortalezas
1. Trayectoria de varios años en el mercado 0,05 3 0,15
2. Relaciones de negocios con grandes aseguradoras 0,06 4 0,24
3. Personal calificado 0,04 3 0,12
Debilidades
53
13. Planeación Organizacional 0,07 1 0,07
14. No existe programa de mantenimiento de clientes,
CRM 0,08 1 0,08
15. Comunicación interna 0,01 2 0,02
16. Acumulación de stock de inventario de baja rotación 0,05 1 0,05
17.Falta software de inventarios 0,03 1 0,03
TOTAL 1 1,84
Fuente: El Autor.
A pesar que la empresa tiene buena relación con aseguradoras y clientes que
reconocen la empresa por su tradición y trayectoria, como un buen prestador del
servicio, se están desaprovechando estas fortalezas internas, por las debilidades
anteriormente descritas, que le impiden a la empresa, mantenerse sólida para ir a
buscar nuevos clientes y mercados, y de esta manera, aumentar sus utilidades,
mitigando la competencia y ganando participación en el mercado de Bucaramanga
y su Área metropolitana.
54
organización de manera positiva y negativa, por tanto para la empresa Almacén y
servicio Chrysler en particular, estas variables son:
Trayectoria en el mercado.
Instalaciones y adecuación
Bases de Clientes
Financiamiento
Servicios
Ventas
Calidad del Servicio
Capacitación
Tecnología
Acuerdos Comerciales
Procesos
Imagen Corporativa
55
Planeación interna
Comunicación
Inventarios
Software
56
5. ANÁLISIS SECTORIAL
57
de obra son muy pocos; las políticas reguladoras son sencillas, puesto que no se
requiere de muchos trámites para la adquisición de licencias y permisos de
funcionamiento.
58
El sector en su afán de conseguir ventajas absolutas en sus costos ofrece a
los clientes independientes que sean particulares o de compañías de seguros,
está buscando día a día la optimización de sus recursos para de esta forma
ofrecer a sus clientes precios justos en sus productos y servicios.
Sin lugar a duda la competencia, al momento de darse cuenta que hay una
empresa más fuerte y consolidada busca de manera inmediata la forma de atacar
a sus clientes, de manera que consiga que sus clientes los prefieran y no que se
dejen arrastrar por la competencia.
59
menor precio con la idea de pagar un seguro económico y con cuotas más bajas
pero el problema se presente cuando ocurre en siniestro pues el seguro le paga
según la póliza adquirida y como esta es menor lo que no le cubre la compañía lo
tiene que asumir el asegurado llevándolo a buscar repuestos de menor calidad.
60
marcas en el mercado, similares en precios y calidad, pero al momento que una
empresa se certifica deben cambiar las materias primas, lo que hace que se
incrementen los costos y por ende trabajen con marcas certificadas de excelente
calidad, que le permita ser de respaldo frente a los clientes, para estas áreas
como lamina y pintura no existen sustitutos.
61
que los compradores particulares desean mayores preferencias en los descuentos
porque si no amenazan en ir a la competencia.
62
Chrysler se encuentran cerca de ella, situación está que hace al comprador tener
el poder de negociación, debido a la gran oferta y variedad de almacenes o
talleres de reparación.
Hoy día las empresas están detrás de la certificación ya que esto les
permite aumentar su número de clientes, target de la empresa frente a las
Compañías Aseguradoras quiénes son sus principales clientes, por tal razón el
impacto en la calidad y el desempeño es alto.
63
En la industria automotriz las barreras de salida son bajas, ya que no hay
como tal como consecuencia de obstáculos que impidan o dificulten a las
empresas del sector la salida del mercado, aquí no se obliga a las organizaciones
a permanecer en la industria, es decir que si las empresas están obteniendo malos
resultados económicos e incluso pérdidas, ellas pueden salir del mercado cuando
lo decidan
64
5.2 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
A continuación se realiza el análisis de las principales debilidades y fortalezas de la empresa Almacén y Servicio
Chrysler frente a tres de sus competidores más importantes.
Fuente: Autor
65
En conclusión, las mejores prácticas del mercado las Tiene Codiesel, en cuanto a
Calidad del servicio y/o Productos, ya que es el que ofrece las mejores garantías,
tecnología y posicionamiento de marca, y sería el punto de de referencia de la
empresa, debido a ser el líder en cuanto a participación de marca que le ha
permitido tener un respaldo financiero para el mejoramiento interno de sus
instalaciones y procesos, que le permite tener un conocimiento y lealtad de sus
clientes, particularmente en Bucaramanga y su área Metropolitana.
66
6. ANALISIS EXTERNO
Para Colombia, el año 2010 puede calificarse como un año muy positivo, donde el
país nuevamente mostró la solidez de sus fundamentales. Basta recordar que a
finales del 2009, la mayoría de los analistas nacionales e internacionales
esperaban, para 2010, un crecimiento del orden del 3%. Esta expectativa fue
ampliamente superada y para este año nos acercaremos al 5%. Esta buena
dinámica se generalizó a prácticamente todas las grandes ramas económicas y en
materia de comercio exterior logramos aprovechar la recuperación de los precios
de los competidores y superar con éxito el cierre del mercado venezolano25
25
ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y perspectivas
2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co
26
MINICOMERCIO, Ministerio de Industria y Comercio, Bogotá, 2011, www.minicomercio.gov.co
27
DIAN, Dirección de impuestos y aduanas nacionales, Bogotá, 2011, www.dian.gov.co
67
2005 2006 2007 2008 2009
Importaciones28 78.196 112.173 165.469 137.268 90.550
Consumo Aparente29 144.168 201.855 281.220 222.466 181.065
“En el 2010, el dólar tuvo una tendencia hacia la baja, lo cual permitió que las
cifras de importaciones de vehículos hacia el país se incrementaran de manera
exponencial, “Es un crecimiento global del 42.79% con respecto al 2009 cuando
se vendieron 181.065 unidades. Esto sí es noticia pues se trata de un índice más
elevado del estimado e indica que hubo un momento muy positivo para destinar
dineros a carros nuevos y un esfuerzo de la industria por ofrecer productos
atractivos como se vio en el salón de Bogotá”30.
A pesar que el año 2010 fue un año atípico en crecimiento En todos los tipos de
vehículos, hubo aumentos de consumo lo cual indica que también el transporte, a
pesar del inadecuado recargo en precio que implica la nominal póliza de
chatarrización, sin embargo para el 2011, los analistas indican que el crecimiento
estará muy por debajo del visto en 2010. Los racionales estiman una venta de 268
mil unidades y los optimistas como General Motors ponderan el mercado en 300
mil ventas. Probablemente la verdad estará en la mitad
Por otra parte, el parque automotor para el año 2009 (según cifras del Ministerio
de Transporte) contó con 4.456.997 vehículos. El promedio anual de los últimos 5
años indica que el 64,7% del total del parque son automóviles, el 13,1%
28
DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co
Diario el Tiempo, Revista Motor, Bogotá, 2011, www.revistamotor.com.co
30
Ibíd., Pág. 17
68
camionetas, el 11,2% camperos, el 4.4% camiones, y los tipo microbús, tracto
camión, bus, buseta y volqueta, entre otros conforman el otro 6,6% Lo anterior,
excluyendo las motocicletas31
31
ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, Cámara Automotriz, Bogotá, 2009,
http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=76&Tipo=2
69
8. Praco Didacol (marca Hino - grupo Toyota)
Nissan tuvo un gran crecimiento y ahora es el 5.7% de las ventas mientras que
Ford, con la aceleración del Fiesta durante tan solo los dos meses finales del año
subió a un 2.8% del mercado y crecerá mucho más este 2011 pues aspiran a un
cupo del 10% sobre el total.33
Esta industria se caracteriza por contar con certificados de calidad que convierten
a los proveedores locales en fuentes confiables de fabricación de autopartes para
las ensambladoras de vehículos en Colombia.
Adicionalmente, es un una industria con alto poder exportador, en el año 2008 sus
exportaciones llegaron a U$ 522.782.772, lo que representó cerca del 1.4% del
total de exportaciones colombianas para el mismo periodo.
32
MINCOMERCIO, Ministerio de Industria y Comercio, Bogotá, 2011, www.mincomercio.gov.co
33
ELTIEMPO, Revista Motor, Bogotá, 2011,
http://www.motor.com.co/revistamotor/26deenerode2011/record-de-ventas-de-vehiculos-en-
colombia-durante-2010_8796477
70
Cuadro 12 Exportaciones e importaciones de Autopartes Colombia
34
ASOPARTES, Asociación de Partes de Colombia, Bogotá, 2011, www.asopartes.com
71
Ilustración 5 % Exportaciones según Autopartes y País.35
35
MCKINSEY&COMPANY, Desarrollo de Sectores de clase mundial en Colombia, Sector
Autopartes, Bogotá, 2009
72
6.2 ASPECTOS SOCIALES
“Para Diciembre de 2010, Colombia cuenta con una tasa desempleo del 11,8%
frente al 12.5% del 2009, donde la actividad de mayor concentración en número
de ocupados del país, fue el comercio, los restaurantes y los hoteles (26,4%), sin
embargo la posición ocupacional que registro mayor participación en el último
trimestre del año fue la del trabajador por cuenta propia 43.8%”36.
El año 2010, fue un año muy importante para la economía del país, en la agenda,
además de los proyectos legislativas discutidos en el congreso en pro de la
reactivación económica, se encontraron temas de gran importancia como lo fue el
TLC con los Estados Unidos, Canadá, Panamá y Corea, así como la vinculación
de Colombia a la OECD; Una relación más estrecha con la APEC y la
normalización de las relaciones con nuestros países vecinos.
36
DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística Nacional, Bogotá, 2011,
www.dane.gov.co/daneweb_V09/#twoj_fragment1-3
73
La reforma arancelaria, ha hecho que las empresas estén expuestas a mayor
competencia, para evitar un impacto desfavorable sobre el crecimiento y el
empleo, para los años venideros37.
En el ámbito social, el país, tendrá que enfrentar las secuelas que ha dejado la ola
invernal en vidas humanas y en pérdidas económicas, para lo cual “la Presidencia
de la República, declaró, mediante Decreto 4580 de 2010, que el Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE), en coordinación con las entidades
y organismos que determine el Gobierno Nacional, realice el Registro Único de
Damnificados por Emergencia Invernal (Reunidos) 2010 – 2011.
En este proceso serán incluidas las personas que hayan tenido pérdidas totales o
parciales de bienes inmuebles, de actividades agropecuarias o la desaparición,
lesión o muerte de miembros del hogar a consecuencia de la emergencia
invernal.
Una vez reciban el material, las alcaldías serán las responsables de diligenciar los
formularios con el apoyo de funcionarios de Acción Social y entidades sociales
37
ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y
perspectivas 2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co
74
territoriales capacitados por el DANE. El municipio tiene como fecha límite para la
recolección de la información el 15 de marzo, con el fin de generar cifras reales y
poder impulsar, el impacto negativo social y económico que dejo dicha crisis,
afectado todos los sectores económicos del país.
Esta crisis afecta a todo el País, y por ende la oferta y la demanda tanto de
suministros de autopartes, como de vehículos en particular los pesados, por los
problemas de transito interno en las carreteras del país38.
38
DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Registro único por Emergencia de
Dignificados Ola Invernal, 2010 – 2011, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co
39
Asopartes, Asociación del sector automotor y sus partes de Colombia, Presidencia de los
Estados Unidos, Bogotá, 2011, www.whitehouse.gov/blog/2010/04/21/auto-industry-a-año-later
75
esos países. Desde EE. UU. Entran partes de 15.000 vehículos deshuesados en
ese país.
Dichas cifras presentan una amenaza para los intereses de los industriales,
distribuidores y consumidores del sector, ya que hace que se desacelere la
economía y la entra de recursos, por esta tendencia de componente social de
consumo en el país.
Dichas cifras presentan una amenaza para los intereses de los industriales,
distribuidores y consumidores del sector, ya que hace que se desacelere la
economía y la entra de recursos, por esta tendencia de componente social de
consumo en el país.
40
Portafolio, Noticias Economía, Pagan por Denunciar Contrabando e ilegalidad de Vehículos y
partes, Bogotá, 2011, www.portafolio.com.co/noticias/economia-hoy/pagan-por-denunciar-
contrabando-ilegalidad-sigue-azotando
41
PORTAFOLIO, Contrabando e ilegalidad en las partes, www.portafolio.com.co/noticias/economia-
hoy/pagan-por-denunciar-contrabando-ilegalidad-sigue-azotando
76
6.3 ASPECTOS AMBIENTALES
42
CORANTIOQUIA: Corporación autónoma regional del centro de Antioquia: Decreto de ley 2811,
Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente, Bogotá,
2011, www.corantioquia.gov.co/sitio/images/stories/juridica/textos/PDF/2811.pdf
77
mundo el desarrollo de mercados verdes, que es como se conoce la oferta de
artículos producidos con el menor daño posible al medio ambiente43.
Todo esto le otorgara no solo dichos cumplimientos sino que le garantizaran una
posición fuerte respecto a los competidores debido a la tendencia creciente de los
consumidores por la demanda de productos amables por el medio ambiente.
La Industria Automotriz representa el 6,2% del PIB, emplea cerca del 2,5% de la
población ocupada y ubica a Colombia como el quinto productor de automóviles
43
COLOMBIA INFLUYENTE, Mercados Verdes, Bogotá, 2011, www.colombiaincluyente.org
78
en Latinoamérica. Esta industria en Colombia comprende la actividad de
ensamblaje (incluidos camiones, buses y motocicletas) y la fabricación de partes y
piezas utilizadas en el ensamblaje para OEM y como repuestos44.
Se cuenta con un parque local cercano a las cinco millones de unidades jalonada
recientemente por relativas facilidades en líneas de crédito que ofreció el sistema
bancario colombiano, revaluación del peso colombiano y crecimiento del ingreso
per cápita en Colombia) adicionalmente el país tiene acuerdos comerciales que le
proveen acceso preferencial a un mercado automotor regional ampliado de 34
millones de vehículos (México, 28 millones de unidades; Chile, 3 millones de
unidades; Perú, 1,5 millones de unidades y Ecuador 1,1 millones de unidades).
44
DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, Bogotá, 2011, www.dane.gov.co
45
Proexport, Bogotá, 2011, www.proexport.com.co
79
Aranceles 0% hacia región Andina: Para operaciones de transformación y
ensamble tanto de automotores como autopartes, existe la figura de Depósitos
Habilitados para Transformación o Ensamble (DHTE) de bienes finales establecido
en el Convenio Automotor Andino provee una ventaja arancelaria del 0% para el
ingreso de partes, materias primas y materiales; incluso provenientes de países
miembros del Convenio Automotor Andino. Lo que nos indica un marcado
crecimiento del negocio automotriz que vemos reflejado en las excelentes cifras de
ventas de 2010, con más de 250.000 vehículos puestos en circulación. Esto a su
vez es inyección directa al mercado de las autopartes, reparación, pintura, seguros
y en general todo el andamiaje que mueve el sector. Y si a esto le sumamos los
Contratos de estabilidad Jurídica, que son una herramienta que permite a los
inversionistas asegurar que no se les modificarán en forma adversa aquellas
normas que hayan sido identificadas en los contratos como determinantes de la
inversión, tenemos razones suficientes para pensar que el crecimiento seguirá en
franco ascenso y abriéndose no solo a mas marcas de vehículos sino a nuevas
formas de negocio.
Respecto a Bucaramanga tenemos que el marco legal que más afecta a Almacén
Chrysler tiene que ver con el Plan de Ordenamiento Territorial que fue adoptado
mediante acuerdo municipal No. 051 de 2005, el cual se basaba en el 034 de
septiembre de 2000, y el 018 de 2002 para dar facultades al alcalde para el
estudio y aprobación de los planes de implantación.46
Este decreto dio como resultado una serie de estudios y determinaciones que
hacen que el sector donde se habían venido ubicando los talleres y autopartistas
de la ciudad este en etapa de reubicación a una zona externa de la ciudad
perjudicando con ello los pequeños y medianos negocios en el proceso.
46
Alcaldía del Municipio de Bucaramanga, Plan de Ordenamiento Territorial, Decreto. 051 DE 2005
Del Municipio De Bucaramanga, Bucaramanga 2011
80
6.5 ASPECTOS TECNOLOGICOS
Para entender un poco mas de este sector debemos tener en cuenta como se
mueve este negocio en la cima, es decir el ensamble automotor en Colombia, con
esto también podemos extrapolarnos al negocio en general del automóvil.
Armado: Consiste en la unión de las partes que han sido previamente estampadas
de acuerdo con su respectiva forma y modelo, es decir la carrocería, puertas,
pisos, cubiertas, etc. La operación central es la soldadura autógena y el
recubrimiento de uniones para mejorar la presentación. Adicionalmente se realizan
actividades de pulimento, impermeabilización y limpieza.
Los eslabones confluyen hacia la línea de ensamble en donde se monta cada una
de las partes del vehículo. En esta combinación de productos se destaca la
producción nacional de los productos del eslabón dirección, frenos y suspensión, e
81
instalaciones y equipo eléctrico. La organización de la cadena productiva en
eslabones permite identificar las familias de productos con mayor contribución a la
producción de la cadena y aquellos donde se genera mayor empleo. Desde el
punto de vista estadístico, en esta cadena se han agrupado 162 productos según
clasificación CIIU, los cuales tienen correspondencia en la nomenclatura del
Sistema Armonizado con 153 posiciones arancelarias. El eslabón con mayor
número de productos es el de motor y lubricación, que reúne productos
relacionados con las partes mecánicas del automóvil. Al analizar por valor de
producción, se encuentra que el eslabón final, es decir, el que recibe insumos y
productos terminados de otros eslabones para el ensamblaje, es el que concentra
el mayor valor de producción de la cadena. Cerca de 61% del total producido por
la cadena se realiza en el eslabón de automóviles. Otros eslabones que registran
un valor importante de producción son los de dirección, frenos y suspensión
(8,4%) y equipo eléctrico e instalaciones (7,1%)47
Esta cadena aunque funciona para conocer el negocio del mercado de los nuevos
en el país nos indica también donde están los nichos de mercado importante para
los usados. Como vemos en esta cadena el gran valor de esta cadena tiene que
ver con los automóviles, frenos y suspensión y motor y lubricación y pintura. Por
lo que corroboramos que el Almacén Chrysler está actuando efectivamente hasta
ahora en lo que es un gran mercado potencial debido a sus fortalezas históricas
en estas áreas, obviamente con falencias producto de la falta de desarrollo y
evolución de la empresa con la realidad del sector, pero están las bases técnicas y
tecnológicas para lograr, a partir de allí una consolidación y un crecimiento en
dicho mercado
47
DPN, Departamento Nacional de Planeación, Bogotá, 2011,
www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf
82
6.6 ASPECTOS DE LA COMPETENCIA
83
Actualmente, se encuentran incursionando en el negocio de conversión de
automóviles de vehículos de gasolina a gas, dejando un poco de lado los servicios
de mantenimiento, reparación y venta de repuestos.
84
6.1 FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS
85
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
°. Disminución de la Tasa de °. Problemas de orden público y paros en el sector de
Desempleo en el País. transportes internos afectan la imagen y el transito
°. Aumento de mano de obra calificada interno del país.
SOCIALES (Estudiantes Universitarios), y apoyo °. Problemas climáticos afectan las sociedades
gubernamental en programas de internacionales y nacionales, afectando la demanda.
educación técnica. °. Aumento de Desempleo y reducción de puestos de
trabajo a nivel mundial en el sector automotriz
°. Legislación del Gobierno en pro de °. Plan de Ordenamiento territorial, busca la re
la reactivaciones económica, y leyes ubicación de la empresa en otra zona de la ciudad.
de protección a inversionistas
extranjeros.
POLITICOS Y °. Reformas arancelarias, para
LEGALES impulsar las exportaciones y los
negocios internacionales del sector
automotriz y de autopartes.
°. Firma del TLC con Estados Unidos
de América.
°. Implementación de nuevas °. Cambios rápidos en la tecnología y altos costos.
TECNOLOGICOS tecnologías que permiten maximizar la
productividad.
86
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
°. Precios competitivos en Autopartes °. Competencia desleal de precios.
COMPETENCIA y marcas en el mercado automotriz. °. Falta de regulación de autopartes de contrabando
que afecta el sector automotriz.
Fuente: El Autor.
87
6.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Para la elaboración de una Matriz MEFE, se deben tener en cuenta los siguientes
pasos:48
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que
no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
48
Disponible en: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm.
88
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
La escala para calificar dicha matriz, cuenta con los siguientes intervalos:
89
MATRIZ MEFE
PUNTU.
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN TOTAL
5. Penetración de nuevos mercados,
diferentes a Venezuela en las
exportaciones del sector automotriz. 0,1 3 0,3
6. Recursos naturales, sociales y de
talento humano para la fabricación y
ensamble de automóviles y auto partes. 0,05 2 0,1
7. Tendencia al aumento de demanda
interna de vehículos en el país. 0,05 3 0,15
8. Facilidades de financiación y crédito
por parte del sector bancario. 0,06 2 0,12
9. Oportunidad por la apertura económica
con la aprobación el TLC. 0,02 2 0,04
10. Mejoramiento vías Terrestres
Colombianas 0,01 2 0,02
AMENAZAS
1. Crisis mundial del sector automotriz,
hace que reduzcan puestos de trabajo a
nivel mundial y nacional. 0,1 1 0,1
2. Amplia experiencia de competidores 0,1 3 0,3
3. Problemas de orden público y social
que afectan la demanda y la imagen del
país 0,03 1 0,03
4. Altos costos de arrendamiento de
planta física 0,01 1 0,01
5. Déficit en la balanza comercial
Colombiana, por el aumento de 0,05 1 0,05
90
MATRIZ MEFE
PUNTU.
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN TOTAL
exportaciones de vehículos y autopartes.
6. Caída de las bolsas de valores,
afectando la crisis internacional. 0,05 3 0,15
7. Problemas climáticos y ambientales
que afectan la demanda y desarrollo de
los países. 0,01 2 0,02
8.Aumento de nuevos proveedores y
menores precios 0,07 3 0,21
9. Restricciones legales en plan de
ordenamiento territorial 0,01 2 0,02
10. El incremento de vehículos de
usados y contrabando de auto partes
afecta el mercado interno. 0,03 1 0,03
TOTAL 1 2,15
Fuente: El Autor
91
La competencia es una amenaza fuerte para la empresa, debido a la guerra de
precios que genera en el sector y el incremento exponencial de la demanda
interna, por tanto, de no tener una estructura organizacional sólidamente
consolidada, procesos y objetivos definidos, además de un conocimiento de los
actores fundamentales para el éxito y una estrategia claramente definida, la
empresa Almacén y Servicio Chrysler no podrá aspirar a tener una rentabilidad,
participación mayor en el mercado de Bucaramanga y su área metropolitana en el
mediano y largo plazo
Aranceles
Economía
Gobierno
Educación
Nuevos Mercados
Recursos
Demanda Interna
Créditos
92
TLC
Vías
Empleo
Competencia
Orden Publico
Costos Fijos
Exportaciones
Precio
Contrabando.
93
6.4 ANALIS MICRO ENTORNO Y MACRO ENTORNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Comunicación directa con el Proveedor
2. Ventas
4. Financiamiento de Actividades
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Políticas de zonas francas
para las exportaciones con 1. Crisis mundial del sector automotriz, hace que reduzcan puestos de trabajo a
cero aranceles para nivel mundial y nacional.
Latinoamérica
2. Recuperación económica
en Colombia alcanza el 5 % 2. Amplia experiencia de competidores
MACRO ENTORNO
en el 2010
3. Apoyo del gobierno en
3. Problemas de orden público y social que afectan la demanda y la imagen del
Educación y protección
país
inversionista
4. Aumento de mano de obra
calificada (Estudiantes
Universitarios), y apoyo
4. Altos costos de arrendamiento de planta física
gubernamental en
programas de educación
técnica.
5. Penetración de nuevos
5. Déficit en la balanza comercial Colombiana, por el aumento de exportaciones de
mercados, diferentes a
vehículos y autopartes.
Venezuela en las
94
exportaciones del sector
automotriz.
6 .Recursos naturales,
sociales y de talento humano
para la fabricación y 6. Caída de las bolsas de valores, afectando la crisis internacional.
ensamble de automóviles y
auto partes.
7. Tendencia al aumento de
7. Problemas climáticos y ambientales que afectan la demanda y desarrollo de los
demanda interna de
países.
vehículos en el país.
8. Facilidades de
financiación y crédito por 8.Aumento de nuevos proveedores y menores precios
parte del sector bancario.
Fuente el Autor
95
9. Restricciones legales en plan de ordenamiento territorial
9. Oportunidad por la
apertura económica con
la aprobación el TLC.
96
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
7.2 JUSTIFICACIÓN
97
8. DETERMINACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO
0: Influencia Nula
1: Influencia Débil.
2: Influencia Moderada
3: Influencia Fuerte
P: Influencia Potencial
49
Godet Michael, The MicMac, Manual de prospectiva estratégica, Donud, 2001
98
8.2 IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE CAMBIO50
50
Realizado por el Autor, tomado del Software, GODET MICHAEL, The MicMac, Manual de prospectiva estratégica, Donud, 2001
99
FACTOR CALIDAD
100
FACTOR RECURSOS
101
FACTOR TECNOLOGIA
102
FACTOR CAPACITACION
103
FACTOR ACUERDOS COMERCIALES
104
FACTOR PROCESOS
105
FACTOR IMAGEN CORPORATIVA
106
FACTOR PLANEACION
107
FACTOR CRM – Post Venta
108
FACTOR SERVICIOS
109
FACTOR MANO DE OBRA CALIFICADA
110
FACTOR NUEVOS MERCADOS
¿Cómo se podría medir cada manifestación? ° Número de clientes satisfechos / el número de clientes atendidos.
° Número de clientes nuevos / el total de clientes del sector.
¿Qué tendencia presenta el factor? Fuerte
° El no contar con un horario flexible para los clientes.
¿Qué rupturas se opondrían a la tendencia?
° Precios más altos que el de la competencia.
° Ofrecer valor agregado a sus clientes como servicio de
parqueadero gratuito.
¿Qué potencialidades hacia el futuro presenta el ° Horarios de trabajo flexibles al cliente teniendo en cuenta que el
factor? mayor número de clientes pertenecen al sector transportador que
es muy variable.
° Precios bajos que le permitan al cliente fidelizarse con la empresa.
Fuente: El Autor
111
FACTOR DEMANDA INTERNA
112
FACTOR VENTAS
Fuente: El Autor
113
9. METODO DELPHI
DESCRIPCION DE EVENTOS
EVENTO
N° VARIABLE CLAVE DESCRIPCION DEL EVENTO
Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán
CALIDAD un 1% de inconformidades con relación a los
1 servicios prestados.
Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1% en los
TECNOLOGIA
2 reprocesos
114
Para el año 2015 la empresa contara con un
sistema CRM que le permita evaluar las
CRM
necesidades, gustos y preferencias de cada uno de
8 sus clientes.
Fuente: El Autor
Una vez se describen los Eventos, se tienen que plantear las respectivas
hipótesis, que plantean el evento al futuro de lo que podría realizarse para seguido
a esto ser evaluado por un panel de Expertos en la materia.
115
EVENTOS - HIPOTESIS
EVENTO VARIABLE
N° CLAVE PREGUNTAS SOBRE EVENTOS - HIPOTESIS
procesos tendrán un 1% de inconformidades con
relación a los servicios prestados?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
E2 TECNOLOGIA
Tecnología logre un 1% en los reprocesos?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
empresa cuente con 100% de su personal
E3 CAPACITACION
capacitado con los avances tecnológicos de
vanguardia del mercado?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 se
ACUERDOS
E4 obtenga el Acuerdo Comercial del 10% sobre
COMERCIALES
Precio al público actual?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
E5 PROCESOS distribución en los procesos logre un 20% de
ahorro de tiempo ocioso?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 el 100%
IMAGEN
E6 de los empleados de la empresa cuenten con una
CORPORATIVA
imagen corporativa reconocida por sus clientes?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
E7 PLANEACION empresa cuente con un sistema de planeación
organizacional?
¿Qué tan probable es que en el año 2015 la
empresa cuente con un sistema CRM que le
E8 CRM
permita evaluar las necesidades, gustos y
preferencias de cada uno de sus clientes?
Que tan probable es que en el año 2015 los
E9 SERVICIOS
servicios brindados sean del 80% de los servicios
116
EVENTOS - HIPOTESIS
EVENTO VARIABLE
N° CLAVE PREGUNTAS SOBRE EVENTOS - HIPOTESIS
solicitados por los clientes?
117
9.3 ANALISIS DE ENVENTOS HIPOTESIS:
118
0,00 a 0,39 = Evento muy improbable
119
9.4 IDENTIFICACION DE EVENTOS PROBABLES
En este paso cada uno de los Expertos califica según conocimiento y sin ninguna clase de sesgo, cada una las
hipótesis de acuerdo con sus percepciones, y se identifica si existe Coeficiente de variación menor al 30%, de ser
así tendrá consenso en sus calificaciones.
120
EXPERTO EXPERTO EXPERTO PROBABILIDAD
EXPERTO 1 CV CONSENSO
EVENTO 2 3 4 PROMEDIO
PLANEACION Hay
0,75 0,8 0,9 0,95 85 0,18 Consenso
CRM Hay
0,75 0,75 0,75 0,85 77,5 0,29 Consenso
SERVICIOS Hay
0,85 0,8 0,75 0,8 80 0,25 Consenso
MO CALIFICADA Hay
0,7 0,75 0,8 0,85 77,5 0,29 Consenso
NUEVOS MERCADOS Hay
0,75 0,75 0,8 0.80 76,66 0,30 Consenso
RECURSOS Hay
0,75 0,8 0,8 0,75 77,75 0,29 Consenso
VENTAS Hay
0,75 0,8 0,85 0,95 83,75 0,19 Consenso
Fuente: El Autor.
121
9.5 DESCRIPCION DEL ESCENARIO TENDENCIAL
En este paso se toman los Eventos probables o muy probables de acuerdo con la probabilidad promedio (Ver
cuadro 34), y se realiza la siguiente pregunta ¿Qué se hizo o que se dejo de hacer para haber llegado al escenario
tendencial?, y se describen las consecuencia de haber arribado el escenario tendencial, para la empresa Almacén y
Servicio Chrysler.
122
EVENTOS VARIABLE CLAVE: CALIDAD COMPORTAMIENTO AL AÑO (HORIZONTE)
herramientas y equipos
123
EVENTOS VARIABLE CLAVE: CALIDAD COMPORTAMIENTO AL AÑO (HORIZONTE)
capacitación y organización de procesos. servicios bajo niveles altos de calidad.
124
10. ELABORACION DE ESCENARIOS ALTERNOS – EJES DE PETER
SCHWARTZ
Una vez definidos los escenarios tendenciales, se procederá a utilizar la técnica de
los Ejes de Peter Schwartz, en el cual a partir del conocimiento y agrupación de
las variables criticas de éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se
definirán los Escenarios apuesta y el Ideal en el que debe estar la organización,
para resolver el problema anteriormente propuesto.
125
10.2 ASOCIACION DE FAMILIAS DE VARIABLES POR CATEGORIAS
CATEGORIA 1: ADMINISTRATIVA
126
10.3 GRAFICAR EJEZ DE PETER SCHWARTZ
Fuente: El Autor
127
DESCRIPCION DE ESCENARIOS
Gran potencial en el mercado, en los factores de
producción gracias a una economía creciente pero la
ESCENARIO 3: empresa no hizo sus labores para potencializarse y
aprovechar estas condiciones por lo que se mantendría
viva en el mercado pero sin sobresalir.
La empresa toma el control de su existencia, hace los
cambios e inversiones necesarias para consolidarse en el
mercado, pero no lo ha aterrizado a los servicios ni el
mercado está en condiciones óptimas para que se
ESCENARIO 4: presente un crecimiento de la empresa. Sin embargo si el
mercado no ofrece condiciones óptimas, los cambios
generados al interior de la empresa la pueden hacer fuerte
en los momentos que el mercado y la economía no son los
mejores
Fuente: El Autor
128
10.5 DESCRIPCION DE ESCENARIOS ALTERNOS
129
Para llega a este escenario la empresa invirtió en planeación que le permitió reorganizar sus proceso en cada una
de sus áreas, Tecnología con las exigencias del mercado, permitiéndole así ampliar y mejorar su portafolio de
Productos y servicios, incrementado las ventas en Bucaramanga y su Área metropolitana
130
Cuadro 40 Escenario Alterno 3
Gran Potencial En El Mercado, En Los Factores De Producción
Gracias A Una Economía Creciente Pero La Empresa No Hizo Sus
ESCENARIO 3:
Labores Para Potencializarse Y Aprovechar Estas Condiciones Por Lo
Que Se Mantendría Viva En El Mercado Pero Sin Sobresalir.
Mejor Momento Categoría 2 Y Peor Momento De
La Categoría 1 - +
Causas Por Las Cuales Se Llegaría A La
Ocurrencia De Este Escenario. Consecuencias Que Tendría La Ocurrencia De Este
¿Qué Hicimos O Dejamos De Hacer? Escenario
En este escenario la empresa no realizo cambios ni Este escenario, y aunque la empresa no haya realizado
estructurales, ni operativos ni administrativos. No labores de reestructuración y de inversión; el buen nivel
realizo inversiones ni actualizaciones de equipos ni económico le permite sobrevivir en el mercado pero la
programas de capacitación. Pero el mercado y las deja a los vaivenes de la situación y de los factores
situaciones políticas son enormemente favorables. La externos. Es decir se mantiene pero su futuro estaría
economía es pujante y creciente y el sector automotriz ligado a situaciones externas.
sigue en aumento y apertura.
Fuente: El Autor
131
Cuadro 41 Escenario Alterno 4
La empresa toma el control de su existencia, hace los cambios e
inversiones necesarias para consolidarse en el mercado, pero no lo ha
aterrizado a los servicios ni el mercado está en condiciones óptimas
ESCENARIO 4: para que se presente un crecimiento de la empresa. Sin embargo si el
mercado no ofrece condiciones óptimas, los cambios generados al
interior de la empresa la pueden hacer fuerte en los momentos que el
mercado y la economía no son los mejores
Mejor momento categoría 1 y peor momento de
la categoría 2 + -
Causas por las cuales se llegaría a la ocurrencia Consecuencias que tendría la ocurrencia de este
de este escenario. escenario
¿Qué hicimos o dejamos de hacer?
Para llegar a este escenario la empresa realizo En este escenario la empresa mantiene una posición
inversiones en infraestructura, adquisición de sobresaliente en el mercado gracias a su fortaleza
tecnología acorde con las exigencias del mercado. organizacional y de procesos. Es decir las debilidades
Reorganizo los procesos para que fueran económicas del entorno aunque la afectan le permiten
complementarios y se manejaran de una manera mantenerse y estar más preparada para salir primero de las
sincrónica entre ellos. En general la empresa adversidades.
realizo una reestructuración no solo en el área
operativa, infraestructura sino también
administrativa para lograr consolidar sus servicios.
Pero el estado económico no es el mejor ni las
condiciones locales gubernamentales permiten un
crecimiento económico del sector.
Fuente: El Autor
132
10.6 ESCENARIO DESEABLE
133
Por las razones antes expuestas este escenario deseable sería el que llena las expectativas de la empresa y en el
que se ve un mayor desarrollo del mercado. Este Escenario garantiza el crecimiento y desarrollo de la empresa y
nos coloca en inmejorable posición para no solo ser líderes del mercado local, sino para tener bases para el
crecimiento en otras regiones.
134
11. ACTORES SOCIALES
En esta fase, se enfrentan los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la empresa Almacén y
Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa en defensa de sus propios intereses, de acuerdo con
Objetivos asociados.
Fuente: El Autor
135
11.1 POSICION DE LOS ACTORES FRENTE A LOS OBJETIVOS
Para calificar cada uno de los Actores Vs Objetivos de acuerdo con sus intereses, se debe utilizar la siguiente
escala:
Posición Neutra = 0
Pregúntese ¿Qué posición (Favorable, neutra, o desfavorable), tomarían los diferentes actores sociales, frente a
cada uno de los objetivos asociados?
Fuente: El Autor
136
11.2 DETERMINACION DE ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE
GRUPOS DE ACTORES
En este paso, se debe tener en cuenta que algunos grupos de actores tienen
posiciones favorables a ciertos objetivos, mientras que otros tienen posiciones
desfavorables frente a los mismos objetivos.
137
CAMPO DE ACTORES ACTORES
BATALLA ALIADOS ENFRENTADOS
O11 A2 A5
O12 A2 A 1, 5
O13 A 2, 3 A5
O14 A 1, 3, 5 A4
O15 A3 A5
O16 A3 A5
O17 A3 A5
O18 A 2, 3, 4 A5
O19 A 1, 2, 3, 4, 5
O20 A 1, 2, 3, 4, 5
O21 A 1, 2, 3, 4, 5
O22 A 1, 2, 3, 4, 5
O23 A 1, 2, 3, 4, 5
O24 A4 A 1, 3, 5
O25 A 2, 3 A5
O26 A 1, 2, 3 A5
O27 A 1, 2, 3 A5
O28 A2 A5
O29 A 1, 2, 3 A5
O30 A 2, 3, 4 A5
Fuente: El Autor
En este punto se realizan grupos de actores de acuerdo con los objetivos en los
cuales convergen, para de esta manera, mediante la sumatoria, determinar cuáles
138
son los grupos de actores, que cuentan con un mayor peso para la empresa
Almacén y Servicio Chrysler.
En este punto se realizan grupos de actores de acuerdo con los objetivos en los
cuales Divergen, para de esta manera, mediante la sumatoria, determinar cuáles
son los grupos de actores, que cuentan con un mayor peso para la empresa
Almacén y Servicio Chrysler.
139
Cuadro 48 Localización y valoración de la divergencia entre actores.
SUMATORIA
DIVERGEN EN LOS POSICIONES
GRUPOS X ACTOR OBJETIVOS N° VALORADAS
O 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10,
GRUPO 1 (A5) 11, 13, 15, 16, 17, 18, 25,
26, 27, 28, 29, 30) 100
GRUPO 2 (A 1, 3, 5) O 24 100
GRUPO 3 (A 3, 5) O6 85
GRUPO 4 (A 1, 5) O12 75
GRUPO 5 (A 4) O 1, 14 75
Fuente: El Autor
0: Influencia Nula
1: Influencia Débil.
2: Influencia Moderada
3: Influencia Fuerte
P: Influencia Potencial
140
Cuadro 49 Poder de los Actores.
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
COMPETENCIA
INFLUENCIA
GOBIERNO
CLIENTES
CLIENTES X P 3 0 P 70
PROPIETARIOS 1 X 2 0 3 38
PROVEEDORES 1 3 X 0 2 40
GOBIERNO P 2 P X P 88
COMPETENCIA 1 P 3 0 X 53
DEPENDENCIA 45 80 78 0 85
Fuente: El Autor
141
Cuadro 50 Clasificación de Objetivos Conflictivos
#
COORDENADAS OBJETIVO OBJETIVO
Contar con la definición, Organización y
20, -20 O9 delimitación de cada una de las áreas
Contar con la variedad de servicios solicitados
por cada uno de los clientes para la prestación
20, -20 O 11 adecuada de cada necesidad.
Contar con la mejor imagen en la prestación de
cada uno de los servicios por parte de la
empresa, para potencializar intrínsecamente su
20, -20 O 13 imagen de marca.
Obtener la mayor claridad y respuesta de los
20, -20 O 15 inventarios solicitados por la empresa.
Contar con un conocimiento claro de las
necesidades de abastecimiento de cada línea de
20, -20 O 16 producto que ofrece la empresa.
Incrementar la obtención de ingresos a través
20, -20 O 24 del IVA e Impuestos, que produce en sector.
Fuente: El Autor
142
#
OBJETIVO OBJETIVO
una de sus facetas.
Obtener en la prestación de Servicios la mayor personalización
4
y entendimiento a las necesidades particulares.
Conseguir en los Productos y/o Servicios ofrecidos por la
5 empresa, la mayor variedad para satisfacer cada una de las
necesidades
Lograr en cada una de las compras los menores precios con la
6
mayor satisfacción del mercado.
Contar con la mejor imagen y reconocimiento por parte de los
7
clientes.
Contar con todas las herramientas necesarias y de última
8
tecnología del mercado para la prestación de servicios
Conocer claramente cada una de las funciones, tareas,
10
alcance y seguimiento para los cliente
Incrementar los ingresos y compensaciones variables recibidas
12 por concepto de las ventas y acuerdos con los clientes
potenciales de la empresa.
Facilitar la distribución y minimización de costos en todo el
14
proceso de la cadena de abastecimiento
Aumentar el campo de penetración de los productos ofrecidos
17
en el mercado
Incrementar los Volúmenes y utilidades por medio de las
18
ventas.
Brindar seguridad a la sociedad a través de la minimización de
19
accidentes.
Obtener reconocimiento a nivel mundial, por estar a la
20
vanguardia del mercado en el sector Empresarial.
143
#
OBJETIVO OBJETIVO
Mejorar la competitividad del sector a partir de una mejor
21
organización de la industria nacional.
Contar con un sector económico mucho más sólido para
22
minimizar la tasa de desempleo en el país.
Contar con un sector más sólido y con objetivos claramente
23
definidos para incrementar el PIB Nacional
Brindar a través de los productos y servicios ofrecidos, mayor
25
reconocimiento y posicionamiento.
26 Minimizar los costos por reprocesos y tiempos de espera.
Obtener la mayor eficiencia en la prestación del portafolio de
27
servicios.
28 Definir cada una de las áreas, mercados y campos de acción.
29 Cumplir con las expectativas y satisfacción de cada cliente.
Aumentar la rentabilidad, Posicionamiento y participación en el
30
mercado.
Fuente: El autor
En Este punto, se deben negociar con los actores de acuerdo con los objetivos
conflictivos que se plantean para la empresa Almacén y Servicio Chrysler.
144
Cuadro 52 Negociación Actores Objetivo 9
Fuente: El Autor
Fuente: El Autor
145
Cuadro 54 Negociación Actores Objetivo 13
Fuente: El Autor
Fuente: El Autor
146
Cuadro 56 Negociación Actores Objetivo 16
Fuente: El Autor
Fuente: El Autor
147
12. CONSTRUCCION DEL ESCENARIO APUESTA
Fuente: El Autor
A continuación se describen los Objetivos claves para el éxito, los cuales son los eventos que conforman el
Escenario apuesta en el que debe estar la empresa Almacén y Servicio Chrysler, desarrollando una DOFA para
cada objetivo.
148
Cuadro 59 DOFA Objetivo 1
OBJETIVO 1: Para el Año 2015 la distribución en los procesos lograra un
20% de ahorro de tiempo ocioso
La reestructuración en los procesos trae consigo un
aprovechamiento de los recursos, trabajo sincronizado entre
las diferentes áreas y el aprovechamiento del tiempo tanto
de los trabajadores como de los servicios y trabajos
FORTALEZAS promedio.
En Bucaramanga y su área metropolitana en general los
oferentes de este tipo de servicio automotriz no manejan
una organización especifica ni formal por lo que el potencial
cuando se logre en Almacén Chrysler sería muy importante
OPORTUNIDADES para posicionarlo en el mercado
Este tipo de organización y procesos en general son
DEBILIDADES costosos y pueden afectar el precio final del servicio.
Una amenaza es que gran parte de la competencia maneja
cierta informalidad lo que hace que trabajen a menor precio
AMENAZAS que la empresa.
Fuente: El Autor
149
OBJETIVO 2: Para el Año 2015 la Tecnología lograra un 1% en los
reprocesos
adecuados para prestarlo con calidad.
150
costos de los servicios.
Una amenaza es que gran parte de la competencia maneja
cierta informalidad lo que hace que trabajen a menor
AMENAZAS precio que la empresa.
Fuente: El Autor
151
Cuadro 63 Objetivo 5
OBJETIVO 5: Para el año 2015 las ventas totales aumentaran en un 7,4%
anual.
La fortaleza radica en que el mayor número de ventas
traería consigo mayor liquidez, mayor rotación de
FORTALEZAS inventario, opción de mayor rentabilidad
La oportunidad radica en que el mercado es un mercado
en franco crecimiento, con aun más potencial y por tanto
con grandes perspectivas para las empresas de dicho
OPORTUNIDADES sector.
Las mayores ventas podrían traer consigo una mayor
necesidad de dinero para operaciones normales debido a
DEBILIDADES los altos requerimientos.
La amenaza radicaría en que si las ventas son producto de
las grandes inversiones, capacidad instalada, organización
y demás; significa que la empresa tendría créditos para
respaldarse y si llegasen a descender el nivel de
facturación la empresa correría el riesgo de no poder
AMENAZAS responder oportunamente a sus acreedores.
Fuente: El Autor
Cuadro 64 Objetivo 6
OBJETIVO 6: Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán un 1%
de inconformidades con relación a los servicios prestados.
152
OBJETIVO 6: Para el año 2015 la Calidad en los procesos tendrán un 1%
de inconformidades con relación a los servicios prestados.
La empresa no cuenta con un CRM, no se tienen los
procesos claramente definidos y establecidos, no se
cuenta con investigación continua para la medición y
DEBILIDADES mejoramiento de los servicios
La competencia cuenta con definición de procesos y
áreas, permitiendo un servicio con mayor calidad y
AMENAZAS atención.
Fuente: El Autor
Cuadro 65 Objetivo 7
OBJETIVO 7: Para el Año 2015 la empresa contara con 100% de su personal
capacitado con los avances tecnológicos de vanguardia del mercado
Actualmente la empresa cuenta con herramientas
adecuadas para la prestación de los servicios, capacidad de
endeudamiento por buenas relaciones con el sector
FORTALEZAS financiero, que le permitirían adquirir préstamos.
Valoración y revisión de la oferta de los recursos de la
ciudad que permitan identificar cuáles son las tecnologías de
vanguardia, y de esta manera implementar las
capacitaciones, solicitando ayuda de los proveedores,
facilidad en acuerdos comerciales y caída del precio del
OPORTUNIDADES Dólar.
Desconocimiento de las últimas tecnologías y tendencias del
DEBILIDADES mercado, además de investigación de la oferta de la ciudad.
La competencia está adquiriendo nuevas tecnologías, y la
variación constante de dichas tecnologías que salen al
AMENAZAS mercado
Fuente: El Autor
153
Cuadro 66 Objetivo 8
OBJETIVO 8: Para el Año 2015 se tendrá el Acuerdo Comercial del 10%
sobre Precio al público actual.
Buenas relaciones comerciales con los proveedores en
FORTALEZAS cuanto a tiempos de pagos, recolección ágil de cartera.
Búsqueda de nuevos proveedores que tengan importación
directa con el fin de buscar mayores descuentos,
acercamiento con proveedores actuales para realizar
acuerdos alcanzados con los suministros de mayor
OPORTUNIDADES rotación, además de acuerdos en créditos.
Desaprovechamiento de nuevos servicios en el mercado,
DEBILIDADES falta definición de los procesos y políticas comerciales.
Aumento de contrabando, mercado de suministros usados,
falta de la liquidez del mercado por crisis económica
AMENAZAS mundial y nacional.
Fuente: El Autor
Cuadro 67 Objetivo 9
OBJETIVO 9: Para el año 2015 el 100% de los empleados de la empresa
contaran con una imagen corporativa reconocida por sus clientes
154
Cuadro 68 Objetivo 10
OBJETIVO 10: Para el año 2015 la empresa contara con un sistema CRM
que le permita evaluar las necesidades, gustos y preferencias de cada uno
de sus clientes.
Portafolio de servicios adecuados con las necesidades
puntuales el mercado, trayectoria con clientes de años tanto
FORTALEZAS naturales como aseguradoras
Adquisición de software de CRM para mayor relación y
comunicación con los clientes, además de sus gustos y
OPORTUNIDADES preferencias.
La empresa no cuenta con una BBDD amplia que le permita
DEBILIDADES establecer un CRM.
Exigencias y facilidades de comunicación de los clientes,
empoderamiento de la competencia en CRM que le permite
AMENAZAS generar valor agregado y captar nuevos clientes.
Fuente: El Autor
Cuadro 69 Objetivo 11
OBJETIVO 11: Para el 2015 la empresa contra con el 100% de sus
empleados Técnicos en mecánica Automotriz
Trayectoria en el mercado de Bucaramanga, y capacitación
FORTALEZAS continua de los empleados
Alianzas estratégicas con instituciones de educación
OPORTUNIDADES técnicas, Cesvi Colombia, y programas de formación interna
Falta de constancia en programas de formación continua y
DEBILIDADES el perfil técnico como mínimo de cada empleado.
Problemas de financiación y acuerdos con entidades de
AMENAZAS educación técnica.
Fuente: El Autor
155
Cuadro 70 Objetivo 12
OBJETIVO 12: Para el año 2015 la empresa aumentaría su cobertura de
servicio al Área Metropolitana de la Ciudad de Bucaramanga.
Trayectoria y experiencia en el mercado de Bucaramanga
que le permitirá ampliarse al mercado del Área
Metropolitana, buenos acuerdos comerciales con
FORTALEZAS proveedores, clientes y sector financiero.
Acuerdos comerciales y alianzas estratégicas con
proveedores, clientes y entidades bancarias para penetrar
el área Metropolitana de Bucaramanga, además
implementar la imagen corporativa y merchandising de la
empresa para las facilidades en la oferta de portafolio de
OPORTUNIDADES sus servicios para nuevos clientes.
Falta imagen corporativa y fuerza de ventas, que permita
DEBILIDADES ampliar los clientes del área metropolitana.
Penetración de la competencia, ubicación de la empresa
en Bucaramanga, falta de financiamiento para la
AMENAZAS penetración del área Metropolitana.
Fuente: El Autor
Cuadro 71 Objetivo 13
OBJETIVO 13: Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5% debido
al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el sector.
Portafolio de servicios y técnica del recurso humano para
FORTALEZAS aprovechamiento de las materias primas
Acuerdos comerciales con proveedores, CDMB para el
aprovechamiento de los residuos y capacitaciones por parte
de Cesvi Colombia para conocer más a fondo los avances
OPORTUNIDADES en investigaciones sobre el aprovechamiento de materias
156
primas
Cuadro 72 Objetivo 14
OBJETIVO 14: Para el año 2015 la demanda interna aumentara en un 3%
anual.
Trayectoria en el mercado, acuerdos comerciales con
FORTALEZAS clientes y proveedores.
Ahorro interno de recurso, Capacitación a los jefes de
servicio, sistema CRM para tener mayor conocimiento en lo
OPORTUNIDADES que realmente necesitan nuestros clientes
Mayor análisis financiero de puntos de equilibrio y márgenes
de utilidad para adecuar los costos de manera correcta, así
como el manejo adecuado de las finanzas internas a partir
DEBILIDADES de un análisis de cada proceso y en general.
Caída en bolsa de valores, crisis del sector, problemas de
AMENAZAS tipo ambiental.
Fuente: El Autor
Una vez definidos los objetivos y sus DOFA, se determina las acciones necesarias
para cumplir con los objetivos a partir de analizar la manera como deben
aprovecharse las fortalezas y oportunidades, la solución de las debilidades y la
minimización de las amenazas de cada objetivo clave de éxito para la empresa
Almacén y Servicio Chrysler.
157
Cuadro 73 Acciones Necesarias Objetivo 1
Fuente: El Autor
158
Cuadro 75 Acciones necesarias Objetivo 3
OBJETIVO 3: Para el año 2015 la empresa contara con un
sistema de planeación organizacional
1. Determinación de un modelo de planeación de
acuerdo con la empresa, su tamaño y su proyección.
2. Puesta en marcha consistente en recursos,
comunicación al personal y reestructuración.
O3
3. Capacitación constante para el personal
administrativo
4. Planes de revisión anual, a través de apoyo de
Outsoursing.
Fuente: El Autor
159
Cuadro 77 Acciones Necesarias Objetivo 5.
OBJETIVO 5: Para el año 2015 las ventas totales aumentaran en
un 7,4% anual.
1. Lograr acuerdos comerciales con proveedores para
tener mejores precios de venta
2. Realizar labor comercial con grandes empresas
para proveer nuestros servicios
3. Realizar una labor de seguimiento a los clientes
actuales para ofrecer mantenimientos preventivos
O5
4. Realizar labor comercial con gremios del transporte
terrestre a los que podamos prestarle el servicio
5. Ofrecer al cliente mejor servicio postventa
6. Conocer claramente las necesidades, gustos,
preferencias del mercado actual y conquistar el área
metropolitana
Fuente: El Autor
160
Cuadro 79 Acciones Necesarias Objetivo 7.
OBJETIVO 7: Para el Año 2015 la empresa contara con 100% de su
personal capacitado con los avances tecnológicos de vanguardia del
mercado
1. Valoración del personal actual para conocer el estado de sus
conocimientos y practicas
2. Revisión de la oferta de cursos en la ciudad en los temas a
fortalecer
O7 3. Búsqueda de acuerdos con proveedores o empresas del
medio para acceder a una mayor gama de posibilidades de
capacitación
4. Implementación de un proceso interno para la nivelación del
conocimiento de los empleados actuales
Fuente: El Autor
161
Cuadro 81 Acciones Necesarias Objetivo 9.
OBJETIVO 9: Para el año 2015 el 100% de los empleados de la empresa
contaran con una imagen corporativa reconocida por sus clientes
1. Contratación de empresa de marketing para la creación de un
logo y slogan para la empresa
2. Fabricación de over all con los logos de la empresa y con
identificación de cargo del portador
O9
3. Realización de campañas o eventos internos para socializar
objetivos de la empresa e interacción
4. Emisión de boletines al público con los avances y logros de la
empresa así como de servicios ofrecidos
Fuente: El Autor
162
OBJETIVO 11: Para el 2015 la empresa contra con el 100% de sus
empleados Técnicos en mecánica Automotriz
oferta académica existente, sus servicios y valores
163
OBJETIVO 13: Para el año 2015 los recursos aumentaran en un 5%
debido al aprovechamiento de materias primas en autopartes en el
sector.
la empresa
164
13. CLASIFICACION DE IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD
En este paso se califican cada una de las acciones tomando una escala del 1 al
100, de acuerdo con su impacto en el Objetivo (Importancia), Control de los
actores sociales (Gobernabilidad)
165
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
10. Adquisión de equipos para
A10 procesos vitales 100 70
11. Aplicación de programación
estricta de mantenimiento de
A11 equipos 70 70
12. Capacitación al personal sobre
A12 tecnologías de Vanguardia 70 50
13. Determinación de un modelo
de planeación de acuerdo con la
empresa, su tamaño y su
A13 proyección 70 70
14. Puesta en marcha consistente
en recursos, comunicación al
A14 personal y reestructuración. 100 70
15. Capacitación constante para el
A15 personal administrativo 90 70
16. Planes de revisión anual, a
A16 través de apoyo de Outsoursing 60 50
17. Adecuación de áreas de
acuerdo al flujo de trabajo de cada
A17 una 100 100
18. Clasificación de los servicios
de acuerdo a su demanda y valor
A18 agregado 30 70
19. Identificación de que otros
servicios tenemos disponibilidad
para atender sea por conocimiento
A19 o equipos 70 70
166
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
20. Adquisición de nuevas
tecnologías y procesos para
prestar los servicios con los que
A20 aun no se cuentan. 90 100
21. Realizar CRM con los clientes
actuales para determinar sus
necesidades, gustos y
A21 preferencias. 100 100
22. Lograr acuerdos comerciales
con proveedores para tener
A22 mejores precios de venta 100 70
23. Realizar labor comercial con
grandes empresas para proveer
A23 nuestros servicios 100 70
24. Realizar una labor de
seguimiento a los clientes actuales
para ofrecer mantenimientos
A24 preventivos 100 100
25. Realizar labor comercial con
gremios del transporte terrestre a
los que podamos prestarle el
A25 servicio 100 70
26. Ofrecer al cliente mejor servicio
A26 postventa 100 100
27. Conocer claramente las
necesidades, gustos, preferencias
del mercado actual y conquistar el
A27 área metropolitana 80 90
167
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
28. Determinación de un manual
de procesos para cada una de las
A28 áreas y cargos de la empresa 60 80
29. Determinación a un cargo de la
tarea de control del cumplimiento
A29 de los procesos señalados 100 70
30. Trabajo conjunto del control de
A30 procesos con CRM 70 60
31. Proceso de investigación
continua en mejoramiento de
A31 servicios y procesos 70 70
32. Valoración del personal actual
para conocer el estado de sus
A32 conocimientos y practicas 60 70
33. Revisión de la oferta de cursos
en la ciudad en los temas a
A33 fortalecer 60 70
34. Búsqueda de acuerdos con
proveedores o empresas del medio
para acceder a una mayor gama
A34 de posibilidades de capacitación 80 70
35. Implementación de un proceso
interno para la nivelación del
conocimiento de los empleados
A35 actuales 80 80
36. Acercamiento con los
proveedores de los repuestos de
A36 mayor rotación para búsqueda de 90 80
168
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
descuentos por volumen
37. Búsqueda en el mercado
nacional de proveedores de
repuestos con servicios oportunos
A37 de envió 90 80
38. Revisar posibilidades con
entidades o empresas
importadores de los repuestos de
A38 mayor rotación 90 80
39. Implementación de una cuenta
o acuerdo de crédito con entidad
para acceso rápido a fondos para
A39 pago de repuestos 80 70
40. Contratación de empresa de
marketing para la creación de un
A40 logo y slogan para la empresa 60 80
41. Fabricación de over all con los
logos de la empresa y con
A41 identificación de cargo del portador 50 70
42. Realización de campañas o
eventos internos para socializar
objetivos de la empresa e
A42 interacción 60 60
43. Emisión de boletines al público
con los avances y logros de la
empresa así como de servicios
A43 ofrecidos 70 70
A44 44. Adquisición o realización de un 100 80
169
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
sistema de CRM que se adecue a
las necesidades de la empresa
45. Implementación de un formato
sencillo para que los clientes
informen acerca del servicio
A45 prestado 70 70
46.aloracion del personal actual
para conocer el grado de
A46 instrucción que poseen 60 70
47. Acercamiento con instituciones
técnicas para conocer acerca de la
oferta académica existente, sus
A47 servicios y valores 80 70
48. Acercamiento con entidades
como Cesvi Colombia para
conocer de facilidades de
A48 capacitación 80 80
49. Acercamiento con entidades
como el Sena para saber de
A49 formas de capacitación y pagos 80 80
50. Implementar un programa con
tiempos y dinero para subsidiar
una parte de la capacitación de los
A50 empleados 70 70
51. Con un servicio de marketing
A51 definir un plan de medios 80 70
52. Acercamiento con empresas
A52 del área que sean de servicios 90 90
170
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
complementarios para realizar
alianzas estratégicas
53. Acercamiento con empresas
de mensajería para tener servicios
de envió de repuestos agiles y a
A53 buenos precios 70 80
54. Acercamiento con firmas de
transporte local para ofrecer los
A54 diferentes servicios 80 80
55. Revisión de todos los
proveedores existentes en el
mercado para tener acercamientos
y acuerdos con los que favorezcan
A55 al cliente y a la empresa 90 80
56. Implementar a través de la
CDMB un plan de
A56 aprovechamiento de residuos 70 60
57. Acudir a Cesvi Colombia para
conocer los planes e
investigaciones que en área se
A57 han realizado 70 60
58. Capacitar a la persona que
actualmente maneja la jefatura del
A58 taller en servicio y mercadeo 70 70
59. Implementar un formato de
diagnostico general para ofrecer al
cliente un detallado del estado
A59 general del vehículo y fomentar así 80 80
171
No. ACCIONES IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
la adquisición de otros servicios
60. Implementar basado en la
información del vehículo y el
cliente un sistema de contacto
telefónico ó mail para recordar a
los propietarios acerca de tiempos
A60 de mantenimiento de sus vehículos 80 80
61. Implementar un programa de
ahorro interno de recursos con los
A61 empleados 60 60
Fuente: El Autor
Fuente: El Autor
172
Cuadro 88 Árbol de Pertinencia
PROPOSITO OBJETIVO ACCIONES
PARTICIPACION EN EL MERCADO, ¿Para el Año 2015 de interacción entre las diferentes áreas
EN SU EXPERIENCIA Y la distribución en Optimización del inventario
RECONOCIMIENTO SE PODRIA los procesos Controlar que los procedimientos de control de
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS lograra un 20% de calidad sean llevados con rigor
ENCAMINADAS AL DESARROLLO DE ahorro de tiempo Distribución de las tareas y generación de
SERVICIOS, REESTRUCTURACION ocioso? indicadores de medición de tiempos de tareas
ORGANIZACIONAL, ORGANIZACION Inversión en Tecnología que permita minimizar los
DE LOS PROCESOS; TODO tiempos de entrega y optimizar tareas
BUSCANDO DIFERENCIARSE, Identificación de los servicios claves
BASANDOSE EN UNA MEJORA DE Verificación del estado de la herramienta actual y
LOS TIEMPOS DE SERVICIO Y ¿Para el Año 2015 su utilidad
VARIEDAD DE LOS MISMOS. ESTA la Tecnología Identificación de la herramienta vital requerida
ESTRATEGIA TIENE LA POSIBILIDAD lograra un 1% en Adquisición de equipos para procesos vitales
DE SER EXITOSA DEBIDO A QUE los retrocesos? Aplicación de programación estricta de
LOS CLIENTES DE ESTA INDUSTRIA mantenimiento de equipos
SON EXIGENTES Y A SU VEZ SIRVE Capacitación al personal sobre tecnologías de
173
PROPOSITO OBJETIVO ACCIONES
COMO HERRAMIENTA PARA Vanguardia
AMNEJAR LA ALTA RIVALIDAD Determinación de un modelo de planeación de
EXISTENTE YA QUE ESTO LOGRA acuerdo con la empresa, su tamaño y su
¿Para el año 2015
DIFERENCIACION Y proyección
la empresa
RECONOCIMEINTO EN EL MEDIO. Puesta en marcha consistente en recursos,
contara con un
ASI MISMO SE PUEDE comunicación al personal y reestructuración.
sistema de
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE Capacitación constante para el personal
planeación
PENETRACION EN EL MERCADO administrativo
organizacional?
DEBIDO AL ALTO INDICE DE Planes de revisión anual, a través de apoyo de
VEHICULOS PESADOS EN EL PAIS Y Outsoursing
EN EL MERCADO LOCAL, Adecuación de áreas de acuerdo al flujo de trabajo
APROVECHANDO EL AUMENTO EN
¿Para el 2015 los de cada una
LAS VENTAS DE DICHO TIPO DE
servicios Clasificación de los servicios de acuerdo a su
AUTOMOTOR.
brindados serán demanda y valor agregado
del 80% de los Identificación de que otros servicios tenemos
servicios disponibilidad para atender sea por conocimiento o
solicitados por los equipos
clientes? Adquisición de nuevas tecnologías y procesos para
prestar los servicios con los que aun no se cuentan.
174
PROPOSITO OBJETIVO ACCIONES
Realizar CRM con los clientes actuales para
determinar sus necesidades, gustos y preferencias.
Lograr acuerdos comerciales con proveedores para
tener mejores precios de venta
Realizar labor comercial con grandes empresas
para proveer nuestros servicios
¿Para el año 2015 Realizar una labor de seguimiento a los clientes
las ventas totales actuales para ofrecer mantenimientos preventivos
aumentaran en un Realizar labor comercial con gremios del transporte
7,4% anual? terrestre a los que podamos prestarle el servicio
Ofrecer al cliente mejor servicio postventa
Conocer claramente las necesidades, gustos,
preferencias del mercado actual y conquistar el
área metropolitana
Fuente: El Autor
175
Cuadro 89 Correlación Actores vs Objetivos51
Fuente: El Autor
51
Sierra Dario, Universidad de la Sabana, Bogotá 2011, Metodología propuesta, información aportada por el Autor.
176
Cuadro 90 Cuadro de Mando Integral
MANDO INTEGRAL
MISION: Almacén y servicio Chrysler es una empresa
innovadora y líder que aporta soluciones, productos y
servicios en la prestación de servicios de pintura, latonería,
mecánica, y comercialización de repuestos para vehículos
pesados, buscando generar confianza y lealtad para nuestros
VISION: Para el año 2025, ser una empresa auto
clientes internos y externos, que generen valor agregado en
sostenible, con proyección nacional, generando
nuestros productos y servicios, siendo estos integrales,
soluciones integrales para todos los ramos del
excepcionales, e innovadores, soportados en tecnología,
sector asegurado
eficiencia, servicio al cliente, y en la calidad del talento
humano, para apoyar el desarrollo del sector asegurado y
mantenernos como empresa líder en el mercado y asegurar
una retribución adecuada y justa para los dueños y
colaboradores de la organización
OBJETIVOS META
INDICADOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLES
ESTRATEGICOS 2015
Porcentaje de 1. Acercamiento con los proveedores de
ACUERDOS Gerencia
descuento en las 10% los repuestos de mayor rotación para
COMERCIALES Área de Mercadeo
compras / el precio búsqueda de descuentos por volumen
177
MANDO INTEGRAL
al publico 2. Búsqueda en el mercado nacional de
proveedores de repuestos con servicios
oportunos de envió
3. Revisar posibilidades con entidades o
empresas importadores de los repuestos
de mayor rotación
4. Implementación de una cuenta o
acuerdo de crédito con entidad para
acceso rápido a fondos para pago de
repuestos
1. Adecuación de áreas, de acuerdo al
flujo de trabajo de cada una.
Numero de
2. Clasificación de los servicios de
servicios vendidos Área de Finanzas
acuerdo a su demanda y valor agregado
/ el numero de Área de
SERVICIOS 80% 3. Identificación de que otros servicios
servicios que se Producción
tenemos disponibilidad para atender sea
ofrecen en la Área de Mercadeo
por conocimiento o equipos
empresa
4. Adquisición de nuevas tecnologías y
procesos para prestar los servicios con los
178
MANDO INTEGRAL
que aun no se cuentan.
5. Realizar CRM con los clientes actuales
para determinar sus necesidades, gustos
y preferencias.
1. Revisión de todos los proveedores
existentes en el mercado para tener
número de
acercamientos y acuerdos con los que
unidades en
favorezcan al cliente y a la empresa
stock(mes) / el Área de Finanzas
RECURSOS 5% 2. Implementar a través de la CDMB un
número de Subgerencia
plan de aprovechamiento de residuos
unidades
3. Acudir a Cesvi Colombia para conocer
solicitadas (mes)
los planes e investigaciones que en área
se han realizado
número de 1. Lograr acuerdos comerciales con
unidades vendidas proveedores para tener mejores precios Área de Mercadeo
/ stock de de venta Área de
VENTAS 7,40%
mercancía 2. Realizar labor comercial con grandes Producción
disponible de la empresas para proveer nuestros servicios Subgerencia
empres 3. Realizar una labor de seguimiento a los
179
MANDO INTEGRAL
clientes actuales para ofrecer
mantenimientos preventivos
4. Realizar labor comercial con gremios
del transporte terrestre a los que podamos
prestarle el servicio
5. Ofrecer al cliente mejor servicio
postventa
6. Conocer claramente las necesidades,
gustos, preferencias del mercado actual y
conquistar el área metropolitana
1. Adquisición o realización de un sistema
Total clientes
de CRM que se adecue a las necesidades
reincidentes en
de la empresa
CRM compra / el total de 100%
2. Implementación de un formato sencillo
clientes de la base
para que los clientes informen acerca del
de datos
servicio prestado
Número de clientes 1. Con un servicio de marketing definir un
NUEVOS
nuevos / el total de 100% plan de medios Área de Mercadeo
MERCADOS
clientes del sector 2. Acercamiento con empresas del área
180
MANDO INTEGRAL
que sean de servicios complementarios
para realizar alianzas estratégicas
3. Acercamiento con empresas de
mensajería para tener servicios de envió
de repuestos agiles y a buenos precios
4. Acercamiento con firmas de transporte
local para ofrecer los diferentes servicios
1. Capacitar a la persona que actualmente
maneja la jefatura del taller en servicio y
mercadeo
número de 2. Implementar un formato de diagnostico
unidades general para ofrecer al cliente un
Área de Talento
DEMANDA producidas / el detallado del estado general del vehículo
3% Humano
INTERNA número de y fomentar así la adquisición de otros
Área de Mercadeo
unidades servicios
demandadas 3. Implementar basado en la información
del vehículo y el cliente un sistema de
contacto telefónico ó mail para recordar a
los propietarios acerca de tiempos de
181
MANDO INTEGRAL
mantenimiento de sus vehículos
4. Implementar un programa de ahorro
interno con los empleados
1. Determinación de un manual de
procesos para cada una de las áreas y
cargos de la empresa
Numero de 2. Determinación a un cargo de la tarea
Área de
inconformidades / de control del cumplimiento de los
CALIDAD 1% Producción
servicios procesos señalados
Subgerencia
prestados. 3. Trabajo conjunto del control de
procesos con CRM
4. Proceso de investigación continúan en
mejoramiento de servicios y procesos
1. Mejoramiento de la infraestructura Gerencia
Numero de 2. Organización del trabajo, mejorando la Área de Mercadeo
procesos interacción entre las diferentes áreas Área de
PROCESOS 20%
establecidos / Total 3. Optimización del inventario Producción
de Procesos 4. Controlar que los procedimientos de Área de Talento
control de calidad sean llevados con rigor Humano
182
MANDO INTEGRAL
5. Distribución de las tareas y generación
de indicadores de medición de tiempos de
tareas
6. Inversión en Tecnología que permita
minimizar los tiempos de entrega y
optimizar tareas
1. Contratación de empresa de marketing
para la creación de un logo y slogan para
la empresa
2. Fabricación de over all con los logos de
Cantidad de la empresa y con identificación de cargo
IMAGEN clientes que del portador Área de Mercadeo
100%
CORPORATIVA identifican la marca 3. Realización de campañas o eventos Área de Finanzas
/ clientes totales internos para socializar objetivos de la
empresa e interacción
4. Emisión de boletines al público con los
avances y logros de la empresa así como
de servicios ofrecidos
PLANEACION Planes de acción 100% 1. Determinación de un modelo de Gerencia
183
MANDO INTEGRAL
Mensual y planeación de acuerdo con la empresa, su Área de
Semestral tamaño y su proyección Producción
2. Puesta en marcha consistente en Área de Talento
recursos, comunicación al personal y Humano
reestructuración.
3. Capacitación constante para el
personal administrativo
4. Planes de revisión anual, a través de
apoyo de Outsoursing
1. Identificación de los servicios claves
2. Verificación del estado de la
herramienta actual y su utilidad
Numero de 3. Idenficacion de la herramienta vital
Área de
reprocesos / total requerida
TECNOLOGIA 1% Producción
de servicios 4. Adquision de equipos para procesos
Área de Finanzas
prestados vitales
5. Aplicación de programación estricta de
mantenimiento de equipos
6. Capacitación al personal sobre
184
MANDO INTEGRAL
tecnologías de Vanguardia
1. Valoración del personal actual para
conocer el estado de sus conocimientos y
practicas
2. Revisión de la oferta de cursos en la
ciudad en los temas a fortalecer
Cantidad personal Área de Talento
3. Búsqueda de acuerdos con
CAPACITACION actualizado / total 100% Humano
proveedores o empresas del medio para
personal Área de Finanzas
acceder a una mayor gama de
posibilidades de capacitación
4. Implementación de un proceso interno
para la nivelación del conocimiento de los
empleados actuales
Número de 1. Valoración del personal actual para
empleados conocer el grado de instrucción que
Área de Talento
MANO DE OBRA técnicos o poseen
100% Humano
CALIFICADA profesionales 2. Acercamiento con instituciones técnicas
Área de Finanzas
sobre el número para conocer acerca de la oferta
total de empleados académica existente, sus servicios y
185
MANDO INTEGRAL
valores
3. Acercamiento con entidades como
Cesvi Colombia para conocer de
facilidades de capacitación
4. Acercamiento con entidades como el
Sena para saber de formas de
capacitación y pagos
5. Implementar un programa con tiempos
y dinero para subsidiar una parte de la
capacitación de los empleados
Fuente: El Autor
186
14. CONCLUSIONES
187
autor, siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades, procesos y
áreas específicamente para la Organización.
A pesar que la empresa tiene buena relación con aseguradoras y clientes que
reconocen la empresa por su tradición y trayectoria, como un buen prestador del
servicio, se están desaprovechando estas fortalezas internas, por las debilidades
anteriormente descritas, que le impiden a la empresa, mantenerse sólida para ir a
buscar nuevos clientes y mercados, y de esta manera, aumentar sus utilidades,
188
mitigando la competencia y ganando participación en el mercado de Bucaramanga
y su Área metropolitana.
189
de ser así se estarían desvinculando de su actividad principal que es el
mantenimiento de vehículos y suministro repuestos, además los clientes son más
exigentes por lo que las empresas acreditadas tienen mayor oportunidad por la
confiabilidad de garantía, por tanto La empresa debido a la competencia que se ha
venido aumentando con el paso de los años, ha visto la necesidad de entregar a
sus clientes dentro de sus productos y servicios valor agregado que le permita
diferenciarse de la competencia por esta razón ha optado en ofrecer a sus clientes
productos de buena calidad, y excelente servicio, de manera que el cliente valla a
la empresa no pensando en el precio que va a pagar sino por el servicio que va a
recibir mientras su estadía en la empresa, de esta manera para el cliente el precio
no será el principal fin sino estará dispuesto a pagar el precio que pacte la
empresa con tal de ver satisfechas sus necesidades. Por último la quinta y última
fuerza Grado y determinantes de la Rivalidad, se determinó que en el sector
cuenta con un nivel alto, por la gran variedad de oferta, la guerra de precios entre
proveedores y prestadores del servicio específicamente en Bucaramanga, sin
embargo y debido a la apertura económica del mercado las barreras de salida son
bajas, oportunidad que se puede aprovechar por parte de la empresa para
penetrar el mercado del área metropolitana.
190
mayor cantidad de clientes, y de esta manera ser más rentables, obtener mayores
utilidades, en el mercado de Bucaramanga y su área metropolitana.
191
factores de cambio para la empresa Almacén y Servicio Chrysler son la Calidad
del servicio, los Recursos, la Tecnología, la Capacitación continua del personal,
los Acuerdos comerciales, los Procesos, la Imagen corporativa, la Planeación de
sus acciones, el CRM , los Servicios prestados, la mano de obra calificada, los
Nuevos mercados, la Demanda Interna, y las Ventas.
Se describieron las Hipótesis de cada evento a partir de las variables claves para
el éxito de la empresa Almacén y Servicio Chrysler, y se desarrolló el Método
Delphi a partir de la selección de un grupo de 4 expertos en el sector, donde a
partir de la calificación según conocimiento y sin ninguna clase de sesgo, cada
una las hipótesis de acuerdo con sus percepciones, y se identificando el
Coeficiente de variación, lo que arrojo un conceso entre los expertos debido a que
el coeficiente de variación de sus calificaciones fue menor al 30%, haciendo de
probabilidad de los eventos algo factible para la organización.
192
La evaluación de los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la
empresa Almacén y Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa
en defensa de sus propios intereses, de acuerdo con Objetivos asociados a partir
de la técnica de campos de batalla, y la determinación de las divergencias y
convergencias entre los mismos, seguido de la mapa de conflictividad de los
objetivos, determino que existen 14 objetivos claves para cumplir el escenario
apuesta, para lo cual se propusieron las acciones específicas para cada uno, a
partir del desarrollo de una DOFA particular para cada uno.
El gráfico de gobernabilidad por su parte nos indica que es de suma importancia
todo el tema que tiene que ver con organización, infraestructura, servicio al cliente,
CRM y control de servicios prestados. Es decir se muestra una hilo conductor de
acciones que le permitirán a la empresa lograr los objetivos propuestos al año
2015 y ratifica que dichos pasos se deben dar en los temas de fondo y
estructurales de la organización.
193
En el cuadro de mando integral se puede ver de manera muy clara la interrelación
entre los objetivos estratégicos, la misión, visión y las acciones encaminadas a
lograr dichas metas; teniendo como punto de partida una serie de áreas que
deben comprometerse seriamente en los pasos que se requieran para lograr
implementar las acciones que permitan lograr lo objetivos propuestos y así hacer
realidad el futuro que al año 2015 se espera para Almacén y Servicio Chrysler.
194
15. RECOMENDACIONES
195
BIBLIOGRAFIA
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Cañas, JD, Novac, Theory, Methodology, Technology, Proc. Of the second Int.
Conference on Concept Mapping- A.J, San José Costa Rica, 2006,
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Sector Autopartes, Bogotá, 2009
199
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN
El Resumen Analítico de Investigación (RAI) debe ser elaborado en Excel según el siguiente formato registrando la información exigida de acuerdo la descripción de cada variable. Debe ser revisado por el asesor(a) del proyecto. EL RAI se presenta (quema) en el mismo CD-Room del proyecto como un
segundo archivo denominado: " RAI "
On this document one is based on a prospective strategic address for the company Warehouse and Chrysler Service, where the social actors and the factors analyzed themselves critics for the change particular for the company, and to determine
a scene bets, with the purpose of to raise the strategic bases for the company. This project, would contribute to the company a organizational structure, objectives clearly defined that they will allow him to remain effective in the market, and to look
for to obtain major yield, positioning and participation in the activities that realise in Bucaramanga and its Metropolitan area for the 2015. At the moment, the company that was founded on 1973, on 38 years of experience in the market, in the
maintenance, repair and provision of spare parts of vehicles, does not count on a organizational structure defined, established processes, nor clear objectives, constituting like a weakness against the competition, which they could significantly
improve when being developed this document, from the analysis of the factors critics of change and the suitable address of the strategies, maximizing the utilities for the organization. In order to develop this study, it was necessary to develop
different phases, in which is the analysis of the intern of the company, their processes and structural organization, the analysis of the macro particular surroundings of the organization where the opportunities and threats will be able to be
detected, followed of the detection of the strategic variables of change for the company, and this way the election of the scene bets, to raise the key strategy that must develop the company in search of the success that needs. The development of
this work, would contribute a guide, in whom the reader will understand the phases of the address strategic, using the technique of the forecast, to direct to the company towards a future much more surely and adapted for the same.
° Empresa
° Estratégia
°Estructura Organizacional (Organigrama) .
° Planeación Estratégica
° Árbol de Competencias de Marc Giget.
° Matriz EFI
° Estructura Industrial De Las 5 Fuerzas
° Matriz De Perfil Competitivo (MPC).
° Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE).
7 PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES ° El Método Delphi.
° Sistema De Matrices De Impacto Cruzado.
° Factores de Cambio.
° Método Delphi
° Eventos - Hipotesis.
° Escenario Tendencial.
° Ejes de Peter Schwartz.
°Actor Social.
° Análisis Morfológico.
10 OBJETIVO GENERAL Diseñar el Plan Prospectivo Estratégico para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, a partir de un planteamiento del problema (inconveniente, reto u oportunidad), especifico que aqueja la organización.
• Desarrollar el modelo de la estructura organizacional, la Misión, visión, valores y normas, organigrama, procesos que permitan direccionar la empresa hacia el crecimiento para el año 2015 en Bucaramanga y su área metropolitana.
• Analizar el sistema en el cual se desenvuelve el Almacén y Servicio Chrysler así como los factores Internos y Externos que influencian y afectan su desarrollo.
• Realizar un análisis estructural mediante la evaluación de cada una de las influencias de las variables claves, como factor de éxito del Almacén y Servicio Chrysler y específicamente a la luz del problema planteado.
11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Conocer los escenarios apuesta, a partir de la identificación de los actores.
• Establecer los Escenarios a los cuales se puede ver sometida la Empresa Almacén y Servicio Chrysler al año 2015, de acuerdo a las variables claves encontradas en el análisis estructural y construir el Escenario apuesta de la organización al
año horizonte formulado.
• Establecer el marco general, direccionamiento de la empresa Almacén y Servicio con base al escenario apuesta generado en el análisis.
Alcaldía del Municipio de Bucaramanga, Plan de Ordenamiento Territorial, Decreto. 051 DE 2005 Del Municipio De Bucaramanga, Bucaramanga 2011
ANDI, Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI: Balance 2010 y perspectivas 2011, Bogotá, 2011, www.andi.com.co
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Para el desarrollo de este proyecto fue necesario realizar una serie de pasos los cuales se describiran a continuacion: Lo primero que se realizo fue definir el Objetivo General y Espeficicos para el proyecto, ademas de definir el titulo del mismo
para de esta manera, encaminar todos los esfuerzos.
Una vez definido el horizonte, se realizo un marco Teórico, donde se trataron los conceptos y herramientas a utilizar en el trabajo, y de esta manera el lector, pudiera entender acerca de las metodologias a desarrollar, seguidamente, se desarrollo,
el análisis interno de la organizacion, para lo cual fue necesario realizar por parte del autor, la planeacion estratégica para la Empresa Almacen y Servicio Chrysler, y definir la Misión, la Visión, las Normas, valores, además del Organigrama,
basados en bibilogracia especifica en el tema, ya que la empresa no contaba con las mismas.
Despues de realizar este estudio, se definieron los procesos para optimizar las areas con las que la empresa contaba, para lo cual se desarrollo el Arbol de pertinencias de Marc Giget y la Matriz MEFI, definiendo las Fortalezas y Debilidades
internas de la organización, para determinar la situación en la cúal se encontraba.
El siguiente paso, fue realizar un análisis del sector, para lo cual fue necesario evaluar las Cinco Fuerzas de Porter, para conocer y evaluar el sector donde se encuentra la empresa de estudio especificamente, sin dejar de lado, el análisis de la
competencia a partir de la Matriz de Perfil Competitivo MPC, donde se determino cúal es la competencia directa de la empresa, su evaluación, posicionamiento y oportunidades de mejora.
Para complementar el estudio, fue necesario realizar un análisis de Macro Entorno para determinar, las fuerzas externas que impactan directa en indirectamente los intereses de la compañia, para lo cual se desarollo la Matriz de Evaluación de
13 RESUMEN O CONTENIDO factores Extrenos MEFE, dando como resultado la posición en la cual se encuentra la empresa frente a los actores que se tomaron para estudio.
Despúes de análisar el Micro y Macro Entorno, el Sector y la competencia de la empresa, se empezo evaluar los actores sociales y su impacto en la organización, se definio el Problema especifico a resolver la justificación y el objetivo puntal del
mismo, según las necesidades de la empresa, y definir las variablables claves de cambio de la organización y elaborar el mápa de influencias y dependencia a partir de las mismas mediante la utilización del Software Mic Mac.
El siguiente paso del proceso, se definieron los factores claves de cambio, con el fin de desarrollar la herramienta del método Delphi, describiendo cada uno de los eventos que predicen el futúro para ir acorde con la metodología Prospectiva para
la realización de estre proyecto, para lo cual se plantearon Eventos - Hipótesis, y se seleccionaro Expertos en el sector para que calificaran la probabilidad de dichas hipótesis continuando con la metodología antes mencionada.
A continiuación, se describieron los escenarios tendenciales segun el comportamiento para el año horizonte, y proceder a utilizar la técnica de los Ejes de Peter Schwartz, en el cual a partir del conocimiento y agrupación de las variables criticas
de éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, se definirán los Escenarios apuesta y el Ideal en el que debe estar la organización, para resolver el problema anteriormente propuesto.
A partir de la realizarción de la técnica de campos de batalla, se enfrentan los Actores sociales vs las Variables claves para el éxito para la empresa Almacén y Servicio Chrysler, indicando la forma como cada actor actúa en defensa de sus
propios intereses, de acuerdo con Objetivos asociados, construir el escenario apuesta, mediante la realizacion de nálisis Morfológico de Variables Estratégicas donde se tomaron los diferéntes tipos de esenarios, profundizando en la Dofa de cada
uno de los objetivos y clasifianado la importancia y gobernabilidad de cada uno de los mismo, midiendo la correlación de actores y objetivos, para finalmente realizar el cuadro de mando integral en el cual se estipulan las iniciativas estratégicas
para el desarrollo de cada uno de los objetivos espeficos asi como el general, que aportaran a la empresa una guia y herramienta fundamental para alcanzar el éxito esperado para el año horizonte propuesto.
14 METODOLOGÍA Plananeación estrategica, Prospectiva estrategica, aplicación de la Estratégia, pensamiento y analisis estrategico, formulacion e implementacion estrategica.
°La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta actualmente, con un direccionamiento estratégico, que le permita conocer el sistema en el que se desenvuelve, los actores sociales y las variables claves de éxito , que le permitirán encaminar
su estrategia, para obtener un aumento de rentabilidad, posicionamiento y participación en el mercado.
La Metodología utilizada para el trabajo, consiste en un Plan Prospectivo Estratégico, en donde a partir de la Prospectiva, se pronosticar el Escenario apuesta en el que debería estar la empresa de manera particular, para resolver el problema
planteado.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, cuenta con 36 años de experiencia en el mercado de Bucaramanga, y reconocimiento por los servicios prestados, sin embargo, no cuenta con una planeación en cuanto a su Misión, Visión, Valores,
Objetivos y descripción de los procesos, para lo cual fue necesario definirlos en este proyecto por parte del autor.
La empresa Almacén y Servicio Chrysler, no cuenta con una cadena de valor definida, por tanto, fue necesario recopilar y definir por parte del autor los procesos y servicios, para proponer una descripción primaria, teniendo en cuenta que esta
cadena se encuentra compuesta por diferentes eslabones que forman un proceso económico, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto y/o servicio terminado o final, para analizar dicho sistema específico y
realizar los cambios estructurales pertinentes para optimizar la operación de la empresa.
15 CONCLUSIONES La empresa Almacén y Servicio Chrysler, actualmente, no cuenta con un organigrama definido, para lo cual, se realizó una estructura Vertical por parte del autor, siendo esta la más apropiada, de acuerdo a las actividades, procesos y áreas
específicamente para la Organización.
La situación Financiera de la empresa actual, cuenta con una capacidad de endeudamiento del 30%, Rentabilidad del 27% y un crecimiento tendencial de sus utilidades anuales del 3.4%, necesita potencializar prioritariamente sus Utilidades, de
acuerdo con lo expuesto por la Junta directiva de la Organización.
Según el Análisis del Árbol de Competencias, la empresa Almacén y Servicio Chrysler debe lograr a futuro buscar una mejor ubicación de sus instalaciones, invertir en herramientas de última tecnología, definir claramente cada uno de sus
procesos, invertir en personal altamente calificado, implementar un sistema de CRM que permita mejorar la relación con actuales clientes y nuevos, en Bucaramanga y su área metropolitana.
El Análisis de la Matriz de Factores Internos de la Empresa Almacén y Servicio Chrysler, evidencia que la organización se encuentra en intervalo de calificación medio bajo, por tanto se requiere mejorar invirtiendo en conocimiento, además de
implementación de nuevas tecnologías, definiendo claramente cada uno de sus procesos para brindar un servicio con mayor rentabilidad y tiempos menores de entregas, para lo cual, es necesario reforzar también la planeación organizacional, y
reforzar programas de CRM y servicio posventa ,que permita a la organización generar valor agregado para sus clientes.
A l ti b l ió d li t l t di ió t t i b t d d l i i tá d h d t f t l i t l d bilid d
La empresa Almacén y Servicio Chrysler debe realizar un estudio financiero de cada una de las acciones para el logro de los objetivos que permitirán llegar al Escenario Apuesta y de esta manera solucionar el problema específico, con el fin de
cuantificar el monto de la inversión y la tasa interna de retorno de las mismas.
16 RECOMENDACIONES
La empresa Almacén y Servicio Chrysler deberá realizar seguimiento periódico de cada una de las acciones y objetivos propuestos para la consecución del escenario apuesta que le permitirá cumplir con los objetivos propuestos y el desarrollo el
problema específico.
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CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA