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GERENCIA ACADÉMICA
Estudios
Generales
Taller de Liderazgo y
Desarrollo de la
Inteligencia Emocional
CÓDIGO: 89001302
000977
N° de Páginas:…............86...……....……
Firma: ………………………………….…..
Lic. Jorge Chávez Escobar
Fecha: …………………………...……..….
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
CAPÍTULO 1
LIDERAZGO.
Eso lleva a la errada búsqueda de las características del líder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro
tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es así.
Dependiendo de las circunstancias y los propósitos, podríamos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podrá
ejercerlo en otros.
ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas
circunstancias.
UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algún modo importante para los
involucrados.
Las Cualidades del Liderazgo. Un líder sería aquella persona que a través de
su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras
personas, pero no hemos de confundir el término liderar con el de dirigir.
Aunque el líder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una
connotación más institucional, mientras que líder estaría ligado a las cualidades
personales, tema que en definitiva nos ocupa.
Es importante que el líder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, más si se pretende que se haga algo que no está hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos
marcados. El líder no sólo propondrá actividades, sino que además las dirigirá.
Para todo ello, es preciso que el líder tenga la suficiente autoridad y poder, o
matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante señalar
que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un líder
surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Es muy probable que este sea el elemento común de los grandes líderes de la
política, de los negocios y de otras áreas.
Las personas reaccionamos según cómo los demás nos tratan y según lo que
esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si
recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "Tú puedes con eso",
"Espero mucho de ti"… nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar
dichas expectativas e incluso superarlas. Pero también ocurre en sentido
contrario, si los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No
vas a llegar a ningún sitio", "Qué espanto”, “ya sabía que no puedo confiar en
ti” Cuando actuamos de manera que el otro vea cumplidas sus expectativas
(sin causar el menor reconocimiento, y en el peor de los casos, como paradoja
hay casos en los que mensajes de ese tipo sirven de acción reacción para
sacar lo mejor de uno). Hay un lema de Virgilio que encarna lo que el efecto
Pigmalión representa: "Possunt quia posse videntur" (Pueden porque creen
que pueden).
Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de
los hábitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La
motivación constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo
porque debemos trabajar más duro y durante más tiempo para modificar un
hábito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE
requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido.
Esta tarea no es tan fácil dado que existen algunos obstáculos que nos impiden
tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado “síndrome de la
rana hervida”1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersión en la
autocomplacencia. El otro obstáculo está compuesto por las “mentiras vitales”
que son los autoengaños; consoladoras verdades a medias que las personas
se cuentan a sí mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
1 Síndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, ésta saltará
instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fría y vamos aumentando
gradualmente la temperatura, la rana no se dará cuenta de que se está quemando hasta que sea demasiado
tarde.
Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas,
pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.
forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para
fortalecer esa nueva conducta.
Es nuestro entorno más cercano el que nos permite vislumbrar qué imagen
tienen los demás de nosotros para así poder cotejarla con la nuestra. Por eso
es importante el feedback con las personas que nos rodean. Solo en
interacción con los demás podremos desarrollar nuestra capacidad de
liderazgo.
EL AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIO Nº1.
Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice
una reflexión sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que
usted se conozca.
¿Quién soy yo?
¿En qué pienso?
¿Cuáles son mis
sueños
aspiraciones y
proyectos?
Mis cualidades,
gustos y
preferencias son...
Que
sentimientos
predominan
en mí
TRES ACCIONES
BUENAS QUE YO HAYA TRES COSAS TRES
HECHO IMPORTANTES EXPRESIONES
QUE QUE ALGUNA
RECUERDO VEZ HAYA DICHO
HABER VISTO Y ME HAYA
EN MÍ ARREPENTIDO.
VIDA.
TRES AMORES
FUNDAMENTA
LES EN MI
VIDA
TRES PEORES
METIDAS DE
PATA
EJERCICIO Nº 2.
DINÁMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.
TIEMPO: 50 minutos
TAMAÑO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.
LUGAR: Salón de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lápiz para cada participante.
Desarrollo:
El guía supone una situación imprevista: “Estamos en alta mar. Se hunde
nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta sólo a cuatro personas”.
Ante esta situación, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe
sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los demás.
Comienza así el debate. El grupo deberá analizar las razones que cada uno
pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son
profundas o no son suficientes.
EJERCICIO N° 3.
DINÁMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.
UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAÑO: Ilimitado.
LUGAR: Salón de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mímicas, tics, etc., que revelan en parte su
personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinámica pretende dar
a conocer esos gestos, ayudando así a conocerse más a sí mismo.
Desarrollo:
Cada uno piensa en un gesto característico de cada compañero del grupo, y se
prepara para imitarlo.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: ¿Por qué haces ese gesto?
¿Qué significa?: ¿eres nervioso, quieres llamar la atención, buscas seguridad,
etc.? ¿Cómo se nota ese gesto? ¿Qué impresión causa? ¿Cómo corregirlo, o
integrarlo en la personalidad? Etc.
EJERCICIO N° 4.
Dinámica: DESARROLLANDO CONFIANZA.
EL REGALO DE LA ALEGRÍA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAÑO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.
LUGAR: Salón de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lápiz para cada participante.
OBJETIVO:
Promover un clima de confianza personal, de valorización personal, y un
estímulo positivo, en el seno del grupo.
DESARROLLO:
4. Procure decir a cada uno lo que observó dentro del grupo, sus puntos
altos, sus éxitos, y hágalo siempre en primera persona, o sea "A mí me
gusta " o " Yo siento "etc.
5. Dígale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted
muy feliz.
VII. Después de que todo hayan leído sus mensajes, se procede a hacer los
comentarios sobre las reacciones de los participantes.
VIII. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
EJERCICIO N° 5.
Dinámica: DESARROLLO DE CONFIANZA.
DESARROLLO.
Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,
con los pies juntos, tomados de las manos y tirándose hacia atrás,
manteniendo el equilibrio. Tendrán que probar con cada persona e ir
registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal
manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Máximo 20
personas.
DINÁMICA.
Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha
observación de cada persona y pareja. La técnica se refiere a la confianza que
se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por
lo cual se requiere mucha contención. Lo que se ve es que hay personas que
entran rápidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden
soltarse por tener estructuras muy rígidas o estereotipadas: no confían en
nadie. La observación realizada por el coordinador es elemental para el
momento de la reflexión en el que los participantes manifiestan sus
sentimientos y sus obstáculos. Se cierra explicando la importancia de la
confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo
EJERCICIO N° 6.
Dinámica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.
OBJETIVO.
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza
en el grupo. Dialogar sobre qué se necesita para que en el grupo exista un
buen nivel de confianza.
DESARROLLO.
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un
pequeño círculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia
atrás.
CAPÍTULO 2
TÉCNICAS DE AUTORREGULACIÓN
LA RESPONSABILIDAD.
Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos
nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o
circunstancias, debemos preguntarnos por qué suceden y cómo podemos
cambiarlas.
EJERCICIO N° 2.
Una vez identificadas las áreas en las que eres menos responsable,
necesitarás saber cómo cambiarlo y puede que creas que no tienes la
respuesta. Sigue utilizando la técnica de completar oraciones y comprobarás
que en tu interior sabías como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres
muy poco responsable en tu trabajo, completa la oración “Una de las formas
en la que puedo ser más responsable en mi trabajo es…” y escribe entre 5
y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en práctica esos consejos que
acabas de escribir y verás cómo, poco a poco, empiezas a sentirte más
responsable en esa área y tu autoestima mejora.
Por último, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir
“Voy a ser más amable con mi pareja”. Convierte ese pensamiento en
conductas concretas: saludarla todas las mañanas con una sonrisa, quedarse
hablando juntos media hora después de comer, compartir una afición…
LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se
está acostumbrado para ser alguien distinto. Quizás en este tipo de situación
influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de
beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.
CAPÍTULO 3
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN.
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA.
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN.
La motivación es un factor que debe interesar a todo líder sin ella sería
imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y,
por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen
son intentos de entender el porqué del comportamiento humano. No se
deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la
investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación
dentro de las organizaciones de trabajo.
Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los demás, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre
la realización en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos
los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas
Según el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que
el hombre debe de satisfacer son cinco:
EJERCICIO N° 1.
INSTRUCCIONES:
DINAMICA N° 2: MOTIVACIÓN.
EL COLOR DE LA MOTIVACIÓN.
Esta dinámica se llama “El color de la motivación” y fue creada por el Dr.
Robert Epstein. Se desarrolla de la siguiente manera.
1. Cortar cuadros de distintos colores de dos pulgadas aproximadamente. Los
colores a utilizar son: negro, blando, morado, azul, verde, rojo, naranja y
amarillo. Si tienes mucho qué hacer, pídele a un familiar, hijo o amigo de tu
confianza que te los recorte.
Se deberán poner los cuadros en un sobre y preparar tantos sobres como
sea el número de colaboradores con los que vayas a trabajar esta dinámica.
CAPITULO IV
VISIÓN Y MISIÓN PERSONAL
La visión está comprendida por las metas de largo plazo, las búsquedas
personales de futuro, mientras que la misión es la conceptualización de mi
quehacer en el mundo, de mi propósito, lo que le da sentido a mi existencia en
el día a día. La visión y la misión son dos caras de la misma moneda.
1. Sueños: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que
desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir
fluidamente sin juzgar ideas. Entre más larga la lista de sueños y deseos,
mejor.
EJERCICIO N° 1.
¿CUÁL ES MI VISIÓN?
La visión se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que
quisiéramos estar al cabo de los años. La visión podría ser la huella que una
persona quisiera dejar cuando muera, o su “sueño” futuro. Obviamente, la
misión y la visión están muy relacionadas y para poder escribir una visión
personal, debemos tener en cuenta la misión.
AUTOEVALUACIÓN.
Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misión y visión, es
importante hacer una reflexión individual sobre FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y
características positivas de cada persona.
EJERCICIOS.
Objetivo: Cuestionar cómo el joven está viviendo su vida, y qué nivel de metas
verdaderamente personales mantiene en su existencia.
En grupo, cada uno presenta su lista y éste –sin saber las siglas que cada uno
colocó- determina para cada cosa una sigla que le parezca más adecuada (usa
las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas).
CAPÍTULO V
NEGOCIACIÓN EFICAZ
¿QUÉ ES NEGOCIAR?
METODOLOGÍA.
El método de negociación de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes
puntos:
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carácter.
La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofía
ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no
representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que
usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las
cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en
profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solución
sinérgica, que será una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hábito).
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.
También en este caso la clave es la relación ya que con ello se puede incluso
encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, sólo con pedir
el apoyo de la persona.
Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al
establecer en estas áreas, desde el principio, una comprensión y acuerdo
claros y recíprocos se crea un patrón para medir el propio éxito. La supervisión
autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es también el resultado
de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o
una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y
dirigir.
Ahí no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.
Los hábitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este
proceso. Sólo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos
ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofía ganar/ganar no es
una técnica de personalidad, es un paradigma de la interacción total. Proviene
de un carácter íntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de
relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que
clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el éxito.
Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos
que ahora estamos preparados para examinar más detalladamente al hablar de
los hábitos quinto y sexto.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.
No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperación y de encontrar la solución.
OBJETIVOS:
- Identificar las causas por las cuales la gente difiere.
- Explorar el potencial de las personas para llevarse con los demás y el
conflicto que resulta de las diferencias.
- Negociar un contrato para coordinar los diferentes estilos personales o sus
opciones.
DESARROLLO:
III. La persona al final de una línea debe formar pareja con la del otro
extremo. El tercer participante quien está cercano a la "mitad del camino"
se designa como observador de la pareja y ayuda a mantener a cada
miembro de la pareja dentro de la tarea.
IV. Los tríos (los dos opositores y el observador) se dispersan alrededor del
cuarto.
XI. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
DINÁMICA Nº2.
DESARROLLO:
IV. En el caso de que algunas decisiones tengan que ser objeto de cartas o
de comunicados dirigidos a una persona o a un organismo en particular.
El grupo entregará esta carta al Facilitador, quien la hará llegar al
destinatario en el momento oportuno.
IX. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
Fecha: 18 de Octubre.
Acaban ustedes de reunirse con el objeto de planificar una reunión que tendrá
lugar, mañana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunión ha sido
convocada por el alcalde, para que los principales afectados por los
acontecimientos que ha provocado la huelga del Personal no Docente de la
UQAM hallen una rápida solución al actual estado de crisis.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes se han reunido en una sesión de estudio para planificar la reunión con
los demás afectados por la crisis, que tendrá lugar mañana en el Municipio de
Montreal. El alcalde ha convocado esta reunión con objeto de hallar una
solución a la actual crisis.
Se acostumbra en todas las universidades a dejar sin efecto los cursos que
ocupen menos de 35 horas sobre las 45 horas previstas. En este momento,
todos o casi todos los cursos han perdido ya 12 horas y es más probable
que el semestre sea dejado sin efecto si la huelga no acaba inmediatamente.
Fechas: 18 de Octubre.
Ustedes se encuentran reunidos en sesión especial, en el local de la huelga,
con objeto de planificar una reunión con las demás partes interesadas mañana
por la noche en el Municipio de Montreal. En efecto, el alcalde ha convocado
esta reunión con el fin de hallar soluciones a la crisis provocada por la huelga
que ustedes han declarado. Ustedes están decididos a defender con firmeza
sus posiciones.
Durante una reunión oficial con otras centrales sindicales. Estas han
garantizado al sindicato de personal no docente una solidaridad total, que
podría llegar a la aceleración de huelgas en otros sectores públicos tales como
la Universidad de Montreal, los hospitales, etc.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes acaban de reunirse con el objeto de discutir la crisis provocada por la
huelga de personal no docente de la UQAM.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes se han reunido para planificar una reunión con las partes afectadas
por la huelga. Esta reunión tendrá lugar mañana por la noche en el Municipio
de Montreal. Esta reunión ha sido convocada por el alcalde con objeto de hallar
una solución a la actual situación. Esta huelga no es de la incumbencia de
ustedes, y los profesores no quieren asumir una posición con respecto a ella,
pero ustedes están dispuestos a participar en la solución de este problema
como asesores o mediadores.
Fecha: 18 de Octubre.
La UQAM funciona en diversos edificios en los cuales también tienen su sede
diversas organizaciones privadas: comerciantes, bancos, oficina de empresas,
etc. Desde el principio de la huelga se han multiplicado los incidentes y esto ha
perjudicado considerablemente el funcionamiento de los negocios. La
presencia de jóvenes activistas, las ruidosas manifestaciones, la llegada de la
policía y las alarmas por las bombas impiden que los clientes, proveedores,
empresarios y personas en general puedan moverse con tranquilidad.
He aquí algunas informaciones que han sido recogidas por su secretaria y que
han sido referencias a la crisis:
Fecha: 19 de Octubre.
Un grupo de jóvenes acaba de penetrar en el edificio "Louis Jolliet", en la
confluencia de Ste. Catherine y Bleury, y ocupan el centro de cálculo del 6º
piso, en el que se han encerrado.
CAPITULO VI
COMUNICACIÓN EFICAZ
Julio Olalla
LA COMUNICACIÓN EFICAZ.
1. Busca una postura que te sea cómoda para escuchar. En primer lugar,
busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas
establecer contacto ocular.
Las frases deber ser suaves y dichas con cariño. A continuación puedes
usar dos métodos:
Explicar a la otra persona como te sentirías si estuvieras en esa misma
situación. El objetivo es que se sienta comprendido y apoyado.
"Me gustaría conocer que quieres"; "sería útil que me dijeras donde", etc.
Si hay aun siente alguna confusión acerca de lo oído, dilo. Esta opción es
practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas ante
Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la
mayor información generalmente obtiene resultados superiores de la
negociación, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente
establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de información que
desearía recibir de su cliente. Entre más aprenda, mejores resultados
tendrá. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a sí mismo para
oír a alguien que no le agrada.
El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con
el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor está
comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas están
constituidas por clarificación, verificación y reflexión.
Reflexión Significa hacer notorio que sentimos empatía por los sentimientos
de quien habla. La mayoría de las personas creen ser hepáticas. Pero la
empatía es una habilidad adquirida. Para mostrar empatía, los negociadores
necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario
prestar atención a los componentes emocionales y los significados
centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los
sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de
relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted
se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."
A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios
ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Sólo sea consciente del contenido
emocional del emisor. Dos puntos claves que le serán útiles en su aprendizaje
de la habilidad para ser empático.
Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras
que indiquen inseguridad
Lograr de esa manera que la comunicación sea efectiva por dos líneas básicas,
buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los
bloqueos que ella misma pueda acarrear.
Así podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las
relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo
de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras
mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y
bienestar.
Recuerde que la comunicación es, con frecuencia, el factor más crítico para
enfrentar exitosamente una crisis. A continuación, algunos principios de
comunicación que ayudan a los líderes a aliviar el stress, desarrollar confianza
e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre.
Sea claro y preciso: Para tener éxito en una comunicación de crisis, los
mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia.
La comunicación confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por
Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos
para lograr una correcta comunicación. Algunas de las estrategias que
podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
No juzgar.
No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso
no es nada".
- "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me estás diciendo es..."-
"A ver si te he entendido bien...."
Stephen R. Covey
TIPOS DE ESCUCHA.
Escucha selectiva, tiene que ver con escuchar solo cierta parte de la
conversación.
Escucha atenta, prestando atención y centrando toda la energía en las
palabras que se pronuncian.
Escucha empática es el más alto nivel de escucha donde hay un intención
sincera de comprender al interlocutor.
‘Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave
equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial’.
El mensaje humano tiene, pues, una codificación por parte del emisor y una
descodificación por parte del receptor. Este sólo podrá descodificar la frase y
por tanto entenderla, si está al tanto del código empleado. De ahí la
importancia de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo
(religioso, político, comercial...) conozca el lenguaje que es capaz de
comprender su receptor y se acomode a él. El código que domina el receptor
es la regla a que debe ajustarse el emisor y no viceversa.
Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la información más objetiva
presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el
momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al
rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situación desencadene
ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergüenza.
DESCRIPCIÓN:
Alguien sale al centro y los demás le piden algo que él tiene y que a ellos les
vendría bien tener. Debe ser un aspecto positivo suyo que se le solicita como
regalo. Ejemplo: “Yo te pido tu imaginación, tus manos suaves, tus ojos
brillantes, tu capacidad de hacer chistes, tu decisión para jugar”. También se le
puede ofrecer algo que tengamos nosotros y que le vendría bien a él: “yo te
doy mi sensibilidad, mi fantasía, mi capacidad de cambiar de juego”, etc.
Es muy importante que no se juegue por cumplir y que el que no tenga nada
que decir sepa callarse.
Variantes:
a) Sentados en círculo, cada uno va dando y pidiendo según lo sienta en el
momento. Así se respeta el ritmo de todos. Cada cual, cuando siente algo,
se dirige a esa persona por su nombre y le dice: “Te doy...”.
Nota:
Los juegos que tienen como centro el regalo, tener un detalle con los demás o
el desapegarse de cosas requieren que los participantes estén sensibilizados y
se conozcan entre sí. Son juegos delicados, en los que es necesario un
ambiente sutil, sensible y receptivo para que sea fácil implicarse
emocionalmente.
DESCRIPCIÓN:
Se juega en círculo. Una persona sale y las demás escogen una regla. Cuando
vuelve trata de averiguar cuál es esa regla haciendo preguntas a las personas
del círculo. Para comenzar, una buena regla del juego puede ser: responder a
todas las preguntas como si fueras la persona de tu derecha. Otra regla podría
ser: todas las mujeres mienten y todos los hombres dicen la verdad.
Las reglas pueden ser difíciles o simples según la edad y experiencia de los
jugadores. Pueden ser visuales (rascarse la cabeza o la nariz antes de
contestar a cada pregunta) o estructurales (cada respuesta comienza con la
letra siguiente del alfabeto).
DINÁMICA Nº 3 EL DETECTIVE.
DESCRIPCIÓN:
Se designa un jugador que se sitúa en la entrada de la zona de juegos, de
espaldas a los demás ocupantes y eventualmente con los ojos vendados. Es el
detective.
CAPITULO VII
MÉTODO DE PROYECTO.
Objetivos:
Permitir al alumno formar parte del plano decisional de su educación.
1. INFORMAR.
RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS.
2. PLANIFICAR.
REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS.
3. DECIDIR.
DECISIÓN CONJUNTA ENTRE FORMADOR Y MIEMBROS DEL GRUPO.
Antes de pasar a la fase de realización del trabajo práctico, los miembros del
grupo deben decidir conjuntamente cuál de las posibles variables o
estrategias de solución quieren seguir. Una vez que los participantes en el
proyecto se han puesto de acuerdo sobre la estrategia a seguir, ésta se
comenta y discute intensamente con el formador. Esto significa que la
4. REALIZAR EL PROYECTO.
PROCEDIMIENTO DE RETROALIMENTACIÓN.
En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se
llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificación
como de realización. Este procedimiento de retroalimentación sirve para
revisar los resultados parciales y como instrumento de autocontrol y
evaluación tanto a nivel individual como grupal.
5. CONTROLAR.
FASE DE AUTOCONTROL.
Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase
de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio
trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar también
cuestionarios o test programados similares a los que se suelen utilizar para
los exámenes. De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de
"descubrir" ellos mismos los posibles fallos o errores que hayan cometido
durante la realización del proyecto y, en caso de ser posible, corregir los
fallos detectados.
6. VALORAR.
la dinámica de grupo y los procesos grupales, así como también sobre las
propuestas de mejora de cara a la realización de futuros proyectos. Además,
es necesario indicar que esta discusión final sirve como una importante
fuente de retroalimentación para el propio formador de cómo planificar y
realizar mejor los futuros proyectos.
PRÁCTICA FINAL
BIBLIOGRAFÍA
- CATHERINE A. BARSALLO G. Psicología y comunicación. Universidad
Panamericana UPAM.
- MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.