Manual del

Participante
Introducción a la
Calidad Total

TECNICO NIVEL OPERATIVO

SEN@TI VIRTUAL
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL
MANUAL DEL PARTICIPANTE

SEGUNDA EDICIÓN
ABRIL 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reprodu-
cida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.
© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520

Material auto instructivo, destinado a la capacitación del SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2014

 ESTRUCTURA DEL MÓDULO

Introducción a la
Calidad Total
UNIDAD

1 Fundamentos de la Calidad

UNIDAD

2 Gestión de Calidad Total

 Contenido
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1........................................................................................................................ 6

2. CONTEXTUALIZACIÓN.................................................................................................................................. 6

3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS.............................................................................................................. 7
CASO DE ESTUDIO................................................................................................................................................. 7
Análisis de Caso de Estudio................................................................................................................................... 7
4. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE CALIDAD........................................................................................................ 7

5. HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD..................................................................................................... 8

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................... 8
ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD.......................................................................................................... 8
ANTES DE LA INSPECCIÓN ............................................................................................................................... 9
LA CALIDAD EN EL JAPÓN ................................................................................................................................ 12
6. LA CULTURA DE LA CALIDAD........................................................................................................................ 12
CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................................................ 13
CULTURA DE CALIDAD PERSONAL........................................................................................................................ 15
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD................................................................................................................................... 16
7. LA CALIDAD TOTAL....................................................................................................................................... 19
PILARES DE LA CALIDAD........................................................................................................................................ 19
LOS 14 PUNTOS DE DEMING................................................................................................................................. 20
8. MANEJO DE LA CALIDAD APLICANDO TÉCNICAS........................................................................................ 25
LAS 5s...................................................................................................................................................................... 25
1° “S” SEIRI – SELECCIONAR:............................................................................................................................ 26
2° “S” SEITON - ORDENAR:............................................................................................................................... 26
3° “S” SEISO - LIMPIAR:..................................................................................................................................... 26
4° “S” SEIKETSU -ESTANDARIZAR:................................................................................................................... 27
5° “S” SHITSUKE - AUTODISCIPLINA:................................................................................................................ 27
LLUVIA DE IDEAS.................................................................................................................................................... 28
9. MANEJANDO HERRAMIENTAS DE CALIDAD................................................................................................ 29
LA LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIÓN (CHECKLIST)......................................................................................... 29
Para que se utilizan las listas de Chequeo o Verificación................................................................................ 30
Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verificación....................................................................... 30
Ejemplo de listas de chequeo o Verificación................................................................................................... 30
UNIDAD TEMÁTICA I

FUNDAMENTOS DE LA
CALIDAD
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1
ÒÒ Conocer el panorama global de la calidad y dentro de él, la influencia que ejerce la
globalización y la tecnología.

ÒÒ Identificar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacionan los
conceptos de calidad con una cultura y hábito de vida.

ÒÒ Conocer el campo de acción y estudio de la calidad.

ÒÒ Identificar las variables que resumen, de manera concreta, la aplicación de la filosofía

de las 5 “S”.

ÒÒ Fomentar el hábito de la lectura de manera eficaz.

2. CONTEXTUALIZACIÓN
El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe a los efectos
contundentes que está ejerciendo la globalización, la competitividad y el avance cada vez
más acelerado de la tecnología. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actividad
cuya responsabilidad sea de un área de la empresa; hoy es una filosofía empresarial que
es asumida en forma sistémica por toda la organización.

En esta Unidad Temática se abordará el panorama global de la calidad, los problemas y

tendencias que este panorama le plantea a las empresas que desean seguir creciendo y
compitiendo hoy en día.

Se estudia la definición, función y rol de la calidad dentro del contexto global que rige hoy
la actividad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la función, se continúa
con la identificación de los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacio-
nan los conceptos de calidad con una cultura y hábito de vida.

También se trata sobre las variables que resumen, de manera concreta, la aplicación de la
filosofía de las 5 “S”.

Toda aplicación de un programa de calidad requiere de técnicas y herramientas que ayu-

den a mejorar y evaluar la calidad que se debe seguir en la empresa para lograr el éxito.

6
3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS

CASO DE ESTUDIO

Análisis de Caso de Estudio

El análisis del caso de estudio debe resolverlo en la PLATAFORMA.

4. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE CALIDAD

CALIDAD TOTAL: Es la recolección de los esfuerzos de las personas que conforman una
organización productora de bienes o servicios, sin los cuales la cadena de cumplimiento
no será posible.

CONTROL DE CALIDAD: Conjunto de técnicas y actividades operacionales o de observa-

ción que permiten orientar, supervisar y controlar las procesos productivos con los reque-
rimientos para obtener un producto o servicio de calidad.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas im-

plementadas en un sistema de calidad para proporcionar la certeza de que los requisitos
de calidad para un producto o servicio serán cumplidos.

GESTIÓN DE LA CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organiza-

ción en lo relativo a la calidad.

7
 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la estruc-
tura, responsabilidades y procedimientos requeridos para alcanzar una efectiva gestión
de calidad.

POLÍTICAS DE CALIDAD: Son las intenciones globales y orientación de una organización en

relación con la calidad, expresadas formalmente por la alta dirección.

PRINCIPIOS DE CALIDAD: Son los cimientos para lograr la calidad, es una regla o idea
fundamental que refleja las características esenciales de un sistema para dirigir y hacer
funcionar a una empresa enfocada en las necesidades de las partes interesadas.

5. HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN

La calidad es un término que se encuentra en constante evolución. Conocer el concepto

y la evolución de los enfoques de la calidad permite entender sus diferentes definiciones
desde sus inicios de la calidad, el control de calidad, la administración de la calidad, la ca-
lidad seis sigma y la gestión de la calidad.

Debemos definir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un producto o un
servicio para ser de utilidad a quien lo emplea.

ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

Según Bounds (1994), el concepto de la calidad ha transitado por 5 etapas:

ÒÒ Etapa de Inspección

ÒÒ Etapa de Control Estadístico del Proceso

ÒÒ Etapa del Aseguramiento de la Calidad

ÒÒ Etapa de la Administración Estratégica por Calidad Total

ÒÒ Etapa de la Innovación y la Tecnología.

8
 ANTES DE LA INSPECCIÓN
Desde el origen el hombre se preocupó por la calidad. Al inicio la búsqueda de la calidad
consistía en seleccionar sus alimentos y el vestido, debido a que no había proceso de fabri-
cación o manufactura. El usuario y el productor mantenían un estrecho contacto, el pro-
ducto era único y de hecho servía para satisfacer las necesidades del cliente. La formación
de comunidades y pueblos generó el surgimiento del mercado y con ello la separación
del productor y el usuario, lo que dio como resultado conocido hoy como la manufactura.

a. ETAPA DE LA INSPECCIÓN (Siglo XIX)

Al formarse las primeras ciudades, se creó el mercado, permitiendo el desarrollo inicial de
los procesos y las especificaciones de los productos.

Los primeros procesos se enfocaron al principio en proyectos de construcción que reque-

rían gran número de personas y trabajos específicos. Los diseños de los proyectos eran
desarrollados por ingenieros y arquitectos, quienes establecieron las especificaciones y
al mismo tiempo se comenzaron a utilizar instrumentos de medición como es la cinta, la
escuadra, el nivel, entre otros con los que surgió la INSPECCIÓN.

Con el comercio aparecieron pequeños talleres donde los comerciantes son el punto in-
termedio entre el fabricante y el usuario. Los productores se desplazan por las ciudades.
Ante ello surge la necesidad de contar con especificaciones, garantía, muestras y otros
medios que permitan compensar la falta del contacto entre el fabricante y el usuario y de
esta forma seguir surtiendo un producto de acuerdo a las necesidades del cliente.

La revolución industrial hizo posible la expansión de los procesos de manufactura y de los

bienes de consumo. Los problemas de calidad fueron técnicos y los que aparecieron pos-
teriormente son administrativos y humanos, cuya solución no fueron nada fáciles.

Bounds, define que la etapa de inspección se caracterizó por la detección y solución de

problemas generados por la falta de uniformidad en el producto.

Surge en esta época la figura del INSPECTOR. La inspección se volvió una actividad reac-
tiva, es decir se reaccionaba a los productos defectuosos cuando ya estaban terminados
y se buscaba eliminar el error, con ello se impedía que los productos llegaran a manos de
los clientes, al convertirlos en desechos o reprocesarlos.

9
 b. ETAPA DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO (Década de 1930)
Se enfocó al control de los procesos, es decir en controlar, prevenir y corregir las fallas de
tal forma que los productos puedan cumplir la tolerancia de especificación de su diseño,
sin tener que esperar que el productos este terminado para corregir fallas.

Para lograr este objetivo Walter Shewhart ideó las denominadas gráficas o cartas de con-
trol. De esta forma la inspección paso de ser masiva a una inspección en base a muestreos,
que permitió ser menos costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores en técnicas esta-
dísticas que fueron el cimiento del control de calidad.

c. ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (Década de 1950)

La calidad no sólo depende de los procesos de fabricación, sino que requiere e involucra a
otros departamentos en el diseño del producto, ingeniería de los procesos, abastecimien-
to, laboratorio, etc.

Joseph Juran impulsó el concepto de aseguramiento de la calidad. Para Juran, la calidad

consiste en “Adecuar las características de un producto al uso que le dará el consumidor”

Si analizamos la calidad de un producto, no sólo importa el producto fabricado con las

especificaciones, sin errores, ni defectos; sino también el contar con un diseño adecuado
a las demandas de los consumidores: hecho con materias primas de calidad, empaque
agradable, ser fácil de usar y desechar, etc.

d. ETAPA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA POR CALIDAD TOTAL (Déca-

da de 1990)
En esta etapa se dio énfasis al mercado y a las necesidades del consumidor, se busca
satisfacer a los clientes internos (los empleados de una empresa) y los clientes externos
(personas que visitan y compran en la empresa). Las empresas adoptan modelos de exce-
lencia basados en los principios de la calidad total, donde el liderazgo determina el rumbo
de la organización, estableciendo planes que permitan lograr un nivel de competencia que
garantice el crecimiento y permanencia de la empresa en el mercado. El objetivo no sólo
es reducir la variabilidad, sino también busca que los productos estén libres de error, lo
que denominamos Seis Sigma.

10
e. ETAPA DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA (Inicios del Siglo XXI)
En esta etapa las empresas basan su competitividad en la innovación de procesos, produc-
tos y servicios y fortalecen sus capacidades competitivas con la idea de que sean difíciles
de imitar por la competencia. El consumidor acepta la variabilidad a cambio de la innova-
ción rápida.

11
 LA CALIDAD EN EL JAPÓN
El papel de Japón en la calidad y productividad es decisivo. Debemos primero saber que
Japón es un país falto de recursos naturales, con un territorio montañoso y con un terri-
torio de 369,000 km2 (es decir 4 veces más pequeño que el Perú) ha logrado conquistar
los mercados internacionales con productos japoneses y esto se debe a sus programas de
calidad, productividad e innovación tecnológica. El fenómeno japonés fue determinante
en las condiciones actuales de competencia mundial por los mercados, así como en los
cambios en la forma de dirigir una organización.

Gracias a las enseñanzas de Deming, aprendieron temas de la calidad japonesa, la pro-

ductividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy
en día.

Características de calidad en Japón:

1. Control de calidad en toda empresa: participación de todos los miembros de la organi-

zación.

2. Educación y capacitación.

3. Actividades en los círculos.

4. Auditoria.

5. Utilización de métodos estadísticos.

6. Actividades de promoción.

Las empresas japonesas se han guiado por el principio de “calidad primero” al acoger y
practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la industria japonesa
elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad, manteniendo así una
ventaja en los mercados de exportación

6. LA CULTURA DE LA CALIDAD

12
 Cada sociedad tiene su cultura, sus valores propios y su historia, de esta manera se genera
un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento. La cultura de una sociedad se centra
en los siguientes aspectos:

Forma de convivencia: Son las relaciones de simpatía o antipatía entre los miembros o
grupos de la sociedad.

Reacción ante sucesos comunes: Son las actitudes de incertidumbre ante el éxito o fra-
caso.

Métodos de trabajo: Se basa en la pulcritud, puntualidad operación en un trabajo.

Rigidez o flexibilidad: Algunas culturas tienen costumbres muy rígidas que no permitieron
afrontar de forma rápida los retos de la historia.

Perspectiva ante otro grupo: Actitud denominada Etnocentrismo donde se observa que
un grupo social se siente superior a otro.

Rapidez o lentitud de respuesta ante cambios externos: Si en una sociedad existe cohe-
sión y confianza interna en el grupo, podrá responder a una amenaza externa. Esto no se
logra si hay divisiones internas.

Normas ideales y normas reales: Establecen las características de una cultura, las normas
ideales responden al comportamiento y relaciones a seguir entre los miembros de un
grupo y las normas reales responden al comportamiento que aplica en la práctica diaria.

Por más avance en la tecnología que pudiese presentar un país, su principal freno de cre-
cimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas y las
situaciones diarias.

CULTURA ORGANIZACIONAL

En todas las culturas existen subculturas y desde este punto de vista forman organiza-
ciones. Muchos autores como Abravanel, Tagiuri, Litwin y Schein definen la cultura orga-
nizacional como un sistema de personas que aplican método de trabajo, operaciones y
servicios orientados a cumplir una misión. Toda organización tiene su propia cultura que
se ha desarrollado en el transcurso del tiempo.

Algunos aspectos que determinan la cultura en alguna organización son:

ÒÒ Autonomía individual: Es el grado de responsabilidad y oportunidad de ejercitar la

iniciativa.

13
 ÒÒ Estructura: Reglas que se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los
trabajadores.

ÒÒ Apoyo: Grado de cordialidad y apoyo entre los miembros de la empresa.

ÒÒ Identidad: Es la identificación del trabajador hacia su empresa.

ÒÒ Recompensa del desempeño: Méritos a los empleados por su desempeño.

ÒÒ Tolerancia al conflicto: Es la aceptación de los conflictos entre los trabajadores.

La cultura de una organización no es fija y puede cambiar en base a la percepción compar-

tida con todos los miembros.

La cultura organizacional se materializa en las normas y políticas congruentes, si se trata

de formar una cultura de cooperación se debe tener en cuenta las siguientes virtudes que
debe contar la empresa que son:

1. LIDERAZGO: Lograr influenciar en la forma de ser del equipo para que trabajen con
entusiasmo en el cumplimiento de las metas.

2. BUEN EJEMPLO: Poner en practicar lo que predica a través de los valores y principios.

3. CONFIANZA-AMISTAD: Estimular la eficiencia y ayudar a corregir y superarlos los erro-

res. Es la base para trabajar en equipo.

4. TRABAJO EN EQUIPO: Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, es-
trategias y errores, los objetivos del equipo prevalecen a los individuales.

5. INNOVACION: Respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tolerando

errores y buscando la acción permanente.

6. CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena

de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente.

7. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Actuar en armonía con el entorno ecológico, promo-

viendo la conservación de la naturaleza.

8. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Actuar respetando la ley, respetar los derechos de los
demás, evitando sacar ventaja de su posición empresarial.

9. SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas en apoyo a la

comunidad. Este valor se potencia aún más debido a las diferencias sociales de nuestro
país.

14
 Se cree que la calidad es asunto de especialistas, del departamento de Ingeniería o Cali-
dad, sin embargo, los valores y la cultura de calidad deben ser entendidas por cada uno de
los trabajadores de la empresa, que son el principal promotor de la calidad, somos noso-
tros mismos, ya que “la calidad empieza conmigo” y debemos ser los primeros en respetar
a los demás con nuestras acciones; por ello se dice que “la calidad se debe predicar con
el ejemplo”.

“La calidad no es solamente un conjunto de conocimientos, es toda una cultura”

CULTURA DE CALIDAD PERSONAL

Toda persona pertenece a una cultura y de acuerdo a las reglas de comportamiento res-
ponde a los estímulos influidos por los siguientes factores: su inteligencia para responder
ante diferentes situaciones presentadas, su conciencia moral para decidir el mejor camino
en base a un criterio ético y su voluntad para que la decisión tomada sea tomada y eje-
cutada.

En la cultura de la calidad personal una de las más importan-

tes investigaciones fue realizada por Octavio Mavila quien
identifica diez principios aplicados a la vida personal a los
cuales los llamó el decálogo del desarrollo. Sus principios son:

ÒÒ ORDEN: Priorizar el orden de las cosas en el trabajo, cen-

tro de formación, etc.

ÒÒ LIMPIEZA: Valor importante que refuerza la imagen de

un lugar, oficina u hogar.

ÒÒ PUNTUALIDAD: Optimizar el tiempo en las actividades.

15
 ÒÒ RESPONSABILIDAD: Cumple con sus obligaciones y pone cuidado a lo que hace o de-
cide.

ÒÒ DESEO DE SUPERACIÓN: Es el deseo de salir adelante en la vida, como pensando en el

futuro del individuo, el anhelo de ser mejor transforma a la persona en creadora de
su propio futuro.

ÒÒ HONRADEZ: Se aplica fundamentalmente en el comportamiento ético de la persona,

el respeto a lo ajeno que permite a los individuos de una organización o comunidad
convivir sin incertidumbre.

ÒÒ RESPETO AL DERECHO DE LOS DEMÁS: La convivencia implica en que no se puede in-

terferir en los deseos de otra persona y que estos deseos son aceptados por todos con
la finalidad de lograr una convivencia ordenada, pacífica y benéfica para todos.

ÒÒ RESPETO A LA LEY Y A LOS REGLAMENTOS: Aceptar las normas que existe en la comu-
nidad, desde el respeto a los monumentos históricos hasta los individuos de un país.

ÒÒ GUSTO POR EL TRABAJO: La razón de ejercer un trabajo u oficio es que la persona se

sienta cómoda realizándolo, cuanto mayor aprecio le tenga a su profesión personal
mejor se desempeñará.

ÒÒ AFÁN POR EL AHORRO Y LA INVERSIÓN: Uno de los principales problemas existentes

en nuestra sociedad es el gasto superior al ingreso percibido, es por ello que el ahorro
tendrá mayor recompensa que el desenfreno en los gastos. Esto se aplica cuando es
necesario medir el gasto en tiempo de crisis como también en tiempo de abundancia.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

Del latín principium, un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse para
lograr un propósito.

En Calidad, el principio es una regla que se implanta en toda organización con la finalidad
de lograr una mejora continua en todos los niveles y centrándose en los clientes.

El Dr. Shoji Shiba, describe el principio en 3 grandes grupos, llamado el “Triángulo de Shi-
ba”

16
a. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS GRUPOS DE INTERÉS:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las ne-
cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esfor-
zarse en exceder sus expectativas.

Para esto deben realizarse las actividades si-

guientes:

ÒÒ El cliente es el principal juez de la calidad

del producto o servicio que se le ofrece.

ÒÒ La organización debe conocer y entender

las necesidades y expectativas del cliente
hacia un bien o servicio de modo que pue-
da satisfacerla o excederlas.

17
 ÒÒ La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comu-
nicación con los clientes, relativas a la información sobre el producto, las consultas,
contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentación
del cliente, incluyendo sus quejas.

ÒÒ Las organizaciones deben construir una relación cordial con el cliente “El cliente siem-
pre tiene la razón”.

ÒÒ En los clientes se encuentran incluidos los empleados y la sociedad en general.

b. PARTICIPACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO:

El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. En cual-
quier organización la persona que mejor entiende su trabajo y como mejorarlo tanto a
nivel del producto como a nivel del proceso es quien lo realiza.

Para lograr este principio todo el personal debe:

ÒÒ Conocer su trabajo y como mejorarlo.

ÒÒ Identificar las limitaciones en su trabajo.

ÒÒ Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución de problemas.

ÒÒ Evaluar su actuación de acuerdo a sus

objetivos y metas personales.

ÒÒ Búsqueda activa de oportunidades para

aumentar sus competencias, conoci-
miento y experiencias.

ÒÒ Compartir libremente conocimientos y

experiencias.

ÒÒ Desarrollar sistemas y procedimientos

que fomente la participación del perso-
nal y el trabajo en equipo.

c. ENFOQUE EN EL PROCESO Y LA MEJORA CONTINUA:

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso. Las mayores mejoras en tiempo de respues-

18
 ta requieren una simplificación de procesos de trabajo y mejorar la calidad y la producti-
vidad.

Para lograr se requiere:

ÒÒ Aumentar el valor de la calidad mediante nuevos productos y servicios.

ÒÒ Reducir errores, defectos, desperdicio y costos dentro del proceso de fabricación.

ÒÒ Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora.

ÒÒ Establecer objetivos de mejora.

ÒÒ Búsqueda de soluciones para alcanzar los objetivos.

ÒÒ Evaluación de soluciones y selección de las más óptimas.

ÒÒ Evaluación de los resultados.

ÒÒ Formalización de cambios.

7. LA CALIDAD TOTAL

PILARES DE LA CALIDAD

Los Pilares de la Calidad son las bases en la cual se desarrollan las estrategias para un pro-
grama de la Calidad y sirven para la construcción de un sistema de producción, siguiendo
estos pilares se podrá producir con Calidad, estos son:

19
 Tener presente los requerimientos
1er. Pilar Centrado en el Cliente
y satisfacer al Cliente.
Compromiso de toda la Orga- TODA la organización debe com-
2do. Pilar
nización prometerse en alcanzar la Calidad.
Es mantener el menor costo en los
3er. Pilar Mínimo Costo Asociado
recursos
El apoyo debe brindarse en todos
En Todos los Procesos y Acti-
4to. Pilar los procesos y actividades de ma-
vidades
nera sistemática.
Siempre se debe buscar hacer
5to. Pilar Mejora continua mejor las cosas aun cuando se
encuentre satisfecho el cliente.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Considerado como puntos básicos para conseguir

la transformación de la industria. Resultan útiles en
cualquier tipo de empresa ya sea de producción o de
servicio, grande o pequeña e incluso para una divi-
sión de una empresa u organización. Los 14 puntos
de Deming son:

Crear constancia de mejorar

el producto y servicio, con el Este primer punto es válido y lo
objetivo de ser competitivos, seguirá siendo de por vida, pues
1er. Punto
permanecer en el negocio la mejora en productos y servicios
proporcionando puestos de nunca acabará.
trabajo:
“Hoy día se tolera demasiado la
mano de obra deficiente y el servi-
cio poco atento con el cliente. Para
lograr la constancia en el propósito
2do. Punto Adoptar una nueva filosofía:
de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofía pro-
pia, y adoptarla a todas las opera-
ciones de la empresa.

20
 “Las empresas anticuadas típica-
mente inspeccionan un producto
cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importan-
tes del camino, desechando o re
elaborando los productos defec-
Dejar de depender de la ins- tuosos. Una y otra práctica resul-
3er. Punto
pección en masa: tan innecesariamente costosas.
En realidad, la empresa les está
pagando a los trabajadores para
que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de
la inspección, sino de la mejora del
proceso”.
“Los departamentos de compras
suelen funcionar siguiendo la
orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemen-
Acabar con la práctica de ha-
te conduce a provisiones de mala
4to. Punto cer negocios teniendo como
calidad. En lugar de ello, los com-
base únicamente al precio:
pradores deberían buscar la mejor
calidad en una relación de largo
plazo con un solo proveedor para
determinado artículo”.
“La mejora no es un esfuerzo que
se realiza una sola vez. La dirección
está obligada a buscar constan-
Mejorar constantemente y temente maneras de reducir el
5to. Punto siempre el sistema de pro- desperdicio y mejorar la calidad”.
ducción y servicio: Deben mejorarse también los
sistemas, pues difícilmente alcan-
zaremos nuevas metas con los
mismos métodos.

21
 “Con mucha frecuencia, a los tra-
bajadores les enseñan su trabajo
otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacita-
ción”. Capacitar permanente a los
6to. Punto Implantar la formación:
trabajadores y supervisores en sus
propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorar-
los tanto de manera incremental
como radicalmente.
“La tarea del supervisor no es
decirle a su personal qué hacer,
ni amenazarlo ni castigarlo, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al
personal a hacer un mejor traba-
jo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda
individual”. Desarrollar líderes a
todos los niveles es obligación del
Adoptar e implantar el lide- líder superior, eliminando el temor,
7mo. Punto
razgo: a veces tan extendido de que si
son mejores terminarán echándole
a él. “Los líderes establecen la uni-
dad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían
crear y mantener un adecuado
ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a implicarse
totalmente en el logro de los obje-
tivos de la organización”.

22
 “Muchos empleados temen hacer
preguntas o asumir una posición,
aún cuando no comprendan cuál
es su trabajo, ni qué está saliendo
bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las
8vo. Punto Desechar el miedo:
harán. Las pérdidas económicas a
causa del temor son cuantiosas.
Para garantizar mejor calidad y
más productividad es necesario
que las personas se sientan segu-
ras”.
“Muchas veces los departamen-
tos o las unidades de la empresa
“compiten” entre sí o tienen metas
que chocan entre sí. No trabajan
Derribar las barreras entre
9no. Punto como un equipo para resolver o
departamentos:
prever sus problemas, y peor aún,
la consecución de metas de un
departamento pueden causarle
problemas al otro.”
“Estas cosas nunca le ayudaron a
Eliminar eslóganes, exhorta-
nadie a desempeñar bien su traba-
10mo. Punto ciones y metas para la mano
jo. Es mejor dejar que los trabaja-
de obra:
dores formulen sus propios lemas”.
“Las cuotas solamente tienen en
cuenta los números, no la calidad
ni los métodos. Generalmente son
Eliminar los cupos para la
una garantía de ineficiencia y alto
11vo. Punto mano de obra y los objetivos
costo. La persona, por conservar el
numéricos para la dirección:
empleo, cumple la cuota a cual-
quier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa”.

23
 “La gente desea hacer un buen
trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los mate-
riales imperfectos obstaculizan
un buen desempeño. Es preciso
Eliminar las barreras que
superar esas barreras”. Ningún
12vo. Punto privan a la personas de estar
empleado que ingresa nuevo a una
orgullosas de su trabajo:
empresa entra desmotivado, pero
en muy poco tiempo nos encarga-
mos de desmotivarlo. Las personas
no cometen errores a propósito,
actúan dentro de lo que el sistema
les permite, la falla está en el siste-
ma, no en las personas.
“Tanto la administración como la
fuerza laboral tendrán que instruir-
se en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las téc-
nicas estadísticas”. Este principio
es un complemento del número 6
sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como
Estimular la educación y la
“Formación y Desarrollo de Com-
13vo. Punto automejora en todo el perso-
petencias”, lo cual depende de la
nal:
visión de la empresa, de los objeti-
vos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en
síntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.

24
 La transformación no llega sola, la
Alta Dirección debe tomar la de-
cisión de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el lideraz-
go. Para lograr la transformación
Actuar para lograr la transfor-
14vo. Punto debe suceder algo más que llamar
mación:
al consultor, y nombrar al “repre-
sentante de la gerencia”, significa
comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose primero, y cum-
pliendo su tarea después.

8. MANEJO DE LA CALIDAD APLICANDO TÉCNICAS

Una organización o empresa para mejorar la calidad puede emplear algunas técnicas bá-
sicas, que sirven como soporte para el análisis y solución de problemas operativos. Entre
ellas tenemos: Las 5s y la lista de chequeo.

LAS 5s

Es una técnica de gestión japonesa que se aplica para mejorar la calidad, eliminar los tiem-
pos muertos y reducir costos, las mejoras no se aplican a la infraestructura o equipos de
trabajo, sino al propio entorno de trabajo.

25
 1° “S” SEIRI – SELECCIONAR:
¿Qué separar? Lo realmente necesario para realizar las tareas, es decir cuando se le usa,
siendo innecesario cuando no se usa.

ÒÒ ¿Dónde separar? A cada grupo se le define un área de responsabilidad, si hay varios

turnos se asigna responsabilidad a todos los turnos.

ÒÒ ¿Cómo separar? El grupo se reúne toma conocimiento del problema y toman acuer-
dos, asignando responsabilidades y un cronograma de ejecución.

Beneficios: Se recupera espacio desperdiciado; mejora la seguridad al despejarse pisos,

sendas peatonales y escaleras.
2° “S” SEITON - ORDENAR:
¿Qué criterio se usa para ordenar? Para ordenar objetos que se utilizan, se les puede cla-
sificar de acuerdo a la frecuencia de uso.

Cuanto más se usan, más cerca de los trabajadores.

Cuanto menos se usan, más alejados.

ÒÒ ¿Cómo ordenar? definiendo lugares de almacenamiento, determinando un lugar para

cada cosa, identificando cada mueble y lugar de almacenamiento, confeccionando un
manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto, manteniendo siem-
pre ordenadas las áreas de almacenamiento.

Beneficios: mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos,

mejora la distribución de muebles, máquinas, equipos.
3° “S” SEISO - LIMPIAR:
Limpiar significa libre de suciedad y todos sus componentes funcionando correctamente,
es decir que se deben hallar en óptimas condiciones de uso:

ÒÒ Máquinas, equipos, herramientas y documentos.

ÒÒ Mesas de trabajo.

ÒÒ Armarios, estanterías y tableros.

ÒÒ Escritorios, ficheros, etc.

ÒÒ Pisos, paredes, áreas peatonales, escaleras, ventanas, etc.

26
ÒÒ ¿Quién y dónde LIMPIAR? Participan todos los integrantes del grupo del área de res-
ponsabilidad asignada.

Beneficios:

ÒÒ Disminución de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado, seña-

lado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.

ÒÒ Ambientes de trabajos agradables y confortables.

ÒÒ Mejora de la calidad, la limpieza está vinculada con la habilidad para producir produc-
tos con calidad.
4° “S” SEIKETSU -ESTANDARIZAR:
La estandarización debe ser visible, es decir se manifiesta en que las normas establecidas
se comunican a partir CARTELES y otros MEDIOS DE COMUNICACIÓN.

Para lograr la estandarización el grupo se plantea las siguientes preguntas:

ÒÒ ¿Qué información, procedimientos y normas deben ser conocidos por los usuarios del
área?

ÒÒ ¿Cómo se difunden en la actualidad?

ÒÒ ¿Pueden ser notificados usando el Control Visual (sistema de comunicación que te-
nemos incorporado en nuestra vida cotidiana, que mediante imágenes se explicitan
mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar las normas de
comportamiento en un lugar determinado)?

ÒÒ ¿Qué recursos se necesitan para implementarlo?

5° “S” SHITSUKE - AUTODISCIPLINA:
La AUTODISCIPLINA significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los
acuerdos a los que llega el grupo después de sus negociaciones.

ÒÒ ¿Cómo practicar la Autodisciplina?

• Tirando los papeles, los desperdicios, etc, en los lugares correspondientes.

• Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.

• Dejando limpias las áreas de uso común una vez realizadas las actividades.

• Haciendo cumplir las normas a las personas que están en su área de responsabilidad.

27
 • Respetando las normas en otras áreas.

• Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por

algún usuario del área, sean o no miembros del grupo.

LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas también denominada tormen-

ta de ideas (Brainstorming) es una dinámica de
grupo que empleando un moderador y un pro-
cedimiento favorece la generación de ideas para
determinar el problema que se trata de solucio-
nar.

Mediante esta dinámica se trata primero de ge-

nerar las ideas para luego evaluarlas, en un am-
biente que favorece la libre exposición de ideas
en reunión relajada, amena e incluso divertida,
fomentando la participación de todos los miem-
bros del equipo.

La producción de ideas en grupo suele ser más efectiva que individualmente.

En un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan
parecer.

La tormenta de ideas requiere una preparación previa:

1. Disponer de un lugar donde dialogar sin interrupciones y de forma relajada. Lo ideal

es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir, así como Post-it.
También puede utilizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Post-it
con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.

2. Convocar a los miembros del equipo para determinar el problema que se trata de so-
lucionar, explicando la mecánica que se utilizará.

La reunión consta de dos fases diferenciadas:

1. En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crítica o juicio so-
bre las ideas.

2. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van ge-
nerando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas.

28
 3. En la segunda fase y dirigidos por el moderador de ideas se seleccionan y se realiza un
examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para una segunda reunión o incluso es
preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas hasta
llegar a las propuesta(s) de solución al problema determinado.

9. MANEJANDO HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las herramientas básicas de calidad son un conjunto de técnicas gráficas utilizadas en la
solución de problemas enfocados a la calidad de los productos y los procesos.

Las 7 herramientas que conoceremos en los cursos de Introducción a la Calidad Total y

Herramientas de la calidad total son:

1. Lista de Chequeo o Verificación (CheckList)

2. Diagrama de Flujo

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)

5. Histograma

6. Diagrama de Dispersión

7. Grafico de Control

En este primer curso vamos a trabajar con las 3 herramientas (Lista de chequeo, diagrama
de flujo y diagrama causa – efecto ó Ishikawa). El resto se detallarán en el curso de Herra-
mientas de la calidad Total.

LA LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIÓN (CHECKLIST)

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 La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y medición
de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la empresa.
Para que se utilizan las listas de Chequeo o Verificación
La lista de Chequeo o Verificación, se utiliza principalmente para:

a) Registrar datos de manera inmediata y eficiente para posteriormente ser utilizados

para un análisis de la información.

b) Tener un registro de información histórica que puede ser utilizado a fin de poder iden-
tificar los cambios realizados en el tiempo.

c) Utilizar la información para realizar un análisis estadístico.

d) Se puede utilizar para verificar el funcionamiento y efectividad de un control estable-

cido.

e) Concentrar los aspectos críticos del proceso que puedan generar resultados no espe-
rados.

f) Sistematizar las actividades, no confiando en la memoria de las personas.

Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verificación
Los pasos a seguir para construir una lista de Chequeo o Verificación, se enumeran a con-
tinuación:

1. Primero se debe de planificar y saber que es lo que se quiere verificar o chequear.

2. Diseñar el formato de chequeo o verificación.

3. Determinar la persona que va a realizar el chequeo o verificación y las horas en las que
va a realizar dicha función.

4. Tomar nota de la información en el formato de chequeo o verificación.

5. Finalmente, registrarlo en un Excel o base de datos o almacenar el formato en un sitio

seguro para su posterior análisis.
Ejemplo de listas de chequeo o Verificación
1. Se ha planificado hacer el chequeo de los problemas identificados en el servicio auto-
motriz que se brinda en un taller.

2. Se ha diseñado el siguiente formato de chequeo o verificación:

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3. Se ha determinado el responsable de realizar el registro y las horas en las que va a
realizar este registro.

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 4. Registrar la información en el formato, tal como se muestra en el ejemplo:

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