Tema 1.

Organizacin del trabajo y Recursos humanos

Apoyo administrativo a la gestin de Recursos Humanos

Tema 1: Organizacin del trabajo y Recursos Humanos

1. Introduccin
El rea de recursos humanos es clave en la empresa y tiene una importancia estratgica
determinante del xito de las organizaciones.
Las empresas cuentan con unas estructuras organizativas que han sido diseadas para dar
respuesta a las caractersticas que tienen y a los objetivos que persiguen; en la unidad se
revisan conceptos clave sobre la estructura de las empresas y la manera de reflejarla
grficamente (organigrama), junto con las formas ms habituales de organizacin que
presentan las empresas, revisando cules son las principales funciones comunes en ellas.
Centrndonos en el rea de recursos humanos, se revisa cul ha sido su evolucin desde
sus orgenes hasta la etapa actual, en la que la gestin del capital intelectual es el aspecto
fundamental en la supervivencia y el crecimiento de las empresas. Tambin se analizan las
principales funciones que se llevan a cabo en los departamentos de recursos humanos.
Se revisan en profundidad las utilidades y las fases que se siguen en la implantacin de un
proceso de anlisis y descripcin de puestos, sealando la complejidad que tiene y la forma
de conseguir que se pueda desarrollar adecuadamente.
Desde el rea de recursos humanos y de forma ntimamente relacionada con el resto de
reas estratgicas de la empresas, se lleva a cabo el proceso que permite a una
organizacin contar en un momento determinado y en el lugar apropiado con los recursos
humanos ajustados, cuantitativa y cualitativamente (planificacin de plantillas), para
conseguir cumplir sus objetivos.

Tema 1.Organizacin del trabajo y Recursos humanos

Mapa conceptual

Tema 1.Organizacin del trabajo y Recursos humanos

2. Divisin del trabajo y funciones
La empresa es el lugar en el que un conjunto de personas desarrollan, de forma coordinada,
una serie de actividades respetando una determinada estructura para conseguir unos
objetivos.
En la empresa se utilizan recursos humanos y materiales de forma organizada y
estructurada para conseguir unos resultados, que se traducen en la produccin de bienes o
en la prestacin de servicios.

La organizacin es la coordinacin racional de actividades de un cierto

nmero de personas que intentan conseguir una finalidad y unos objetivos
comunes y explcitos, mediante la divisin de las funciones del trabajo y a
travs de la jerar-quizacin de la autoridad y de la responsabilidad. Schein,
1980

Uno de los principios bsicos de la empresa es la divisin del trabajo; esta divisin del
trabajo supone descomponer la actividad de la empresa en sus tareas ms elementales y
distribuirlas entre distintas personas en funcin de sus competencias, conocimientos y
habilidades para conseguir mejores resultados.

La divisin del trabajo permite:

- Ahorrar tiempo, ya que los trabajadores no tienen que cambiar continuamente de
mquinas y herramientas
- Ahorrar dinero, ya que cada trabajador no tiene que contar con todas las herramientas
ne-cesarias para desarrollar las distintas funciones
- Disminuir los errores, gracias a que se hacen ms simples y sencillos los trabajos que
realiza cada persona

Tema 1.Organizacin del trabajo y Recursos humanos

En el anexo UA1-1, La divisin del trabajo, se reproduce parte de un texto publicado
por Adam Smith en 1776 en La riqueza de las naciones, en donde se describe la incidencia
de la divisin del trabajo en la productividad.
Sobre la empresa influyen factores internos y externos (tecnologa, clientes, proveedores, la
competencia, el capital,), pero hay un elemento imprescindible para que una empresa
funcione: su personal.
La funcin ltima del departamento de recursos humanos es conseguir que la empresa
cuente en todo momento con los profesionales necesarios, suficientemente formados y
motivados, para desarrollar sus funciones con eficiencia1 y eficacia2.
2.1 Planificacin de objetivos y metas
Los objetivos y las metas que se plantea una empresa en el momento de su constitucin y
los que va definiendo durante su desarrollo son los que determinan la forma de organizarse
de una empresa.
La planificacin supone el proceso mediante el que se determinan las acciones que hay que
llevar a cabo para alcanzar una situacin futura deseada, considerando la situacin actual y
el conjunto de factores internos y externos que pueden influir en la consecucin de los
objetivos planteados.
En las empresas se consideran tres niveles de planificacin mediante los que los objetivos
se establecen de manera conjunta en la organizacin, se revisa su grado de consecucin de
manera
peridica y se refuerzan y premian los avances que se van consiguiendo.: estratgica, tctica y 13
operativa.

1 Segn la RAE, la eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado 2 La RAE define la eficacia como la capacidad de lograr el
efecto que se desea o se espera

- Planificacin estratgica
La planificacin estratgica se lleva a cabo en los niveles directivos ms altos de la
organiza-cin y supone establecer la orientacin y los objetivos generales de la empresa a
largo plazo (de tres a cinco aos), teniendo en cuenta tanto las circunstancias internas
como los condi-cionantes externos. Por ejemplo, un objetivo estratgico podra ser
incrementar un 15% la rentabilidad de la empresa en los prximos 5 aos.
- Planificacin tctica
La planificacin tctica se orienta a un futuro ms cercano (uno a dos aos) que la
estratgica y lo que permite es desplegar y traducir los objetivos estratgicos en otros
ms especficos aplicables a reas determinadas. Un ejemplo de objetivo tctico para un
departamento de ventas podra ser aumentar la facturacin anual en 2 millones de
euros.
- Planificacin operativa
La planificacin operativa se da en el nivel ms bajo de la organizacin y especifica cmo
deben conseguirse las metas con carcter ms inmediato (en menos de un ao). Se
formulan planes de actuacin a corto plazo en los que se describe lo que cada parte de la
organizacin debe hacer para tener xito inmediato. Para un comercial, un ejemplo de
objetivo operativo podra ser conseguir una facturacin mensual de 50.000.
2.2 Anlisis de necesidades
Las necesidades materiales y humanas de la empresa estn condicionadas de manera
fundamental
por su estrategia de crecimiento.
Las organizaciones siguen tres clases de estrategias de crecimiento 3: crecimiento cero o
mantenimiento de la posicin competitiva, crecimiento interno o crecimiento externo.
- Mediante la estrategia de crecimiento cero, la empresa trata de mantener su posicin competitiva, controlando su tamao; la finalidad es conseguir la supervivencia de la organizacin, minimizando los riesgos.
- El crecimiento interno supone una estrategia que se basa en el desarrollo de productos y
mercados mediante inversiones (bienes de equipo, instalaciones, fbricas, patentes, etc.)
que tiene como consecuencia inmediata en la empresa el incremento de la capacidad
productiva.
- Este crecimiento interno se puede producir tanto por diversificacin (fabricando productos
nuevos en mercados similares o productos similares en mercados nuevos) o por
expansin en mercados tradicionales con productos tradicionales (ganando cuota de
mercado).
- Por ltimo, el crecimiento externo se consigue mediante la adquisicin y el control de
empresas (ya sea mediante su compra total o parcial como a travs de alguna
asociacin).
2.3 Determinacin de la estructura organizativa necesaria
La creacin de una empresa y el diseo de su estructura organizativa requiere que se hayan
identificado cules son las funciones y tareas que hay que desempear para conseguir el
producto o servicio deseado, y adems conseguir que estas funciones y tareas se hayan
coordinado adecuadamente.
3 BUENO, E. y CAIBANO, L. (1975): La empresa en la sociedad actual. APD, Madrid.

La situacin del mercado, el tipo de productos y/o servicios que ofrece la empresa, los
objetivos que se plantee, el entorno tecnolgico, el mbito de actuacin (local, nacional,
internacional,) son elementos que determinan cul es la estructuracin ideal que debe
tener una empresa.
No existe un modelo ideal de organizacin aplicable a todas las empresas

Una estructura adecuada es aquella que le permite a una empresa conseguir los objetivos
que se ha propuesto, haciendo el mejor uso posible de los recursos humanos y materiales
con los que cuenta.
2.3.1 Creacin de la estructura organizativa
La creacin de la estructura de la empresa pasa por cuatro etapas: determinar las
funciones que hay que llevar a cabo, disear los puestos de trabajo, agruparlos de forma
lgica y estable-cer las relaciones que tienen que darse entre ellos.
- Identificar las funciones y tareas
El primer paso para conseguir una estructura eficiente que permita conseguir los objetivos
de la empresa consiste en identificar qu cosas hay que hacer, qu funciones y qu
tareas tienen que desempear las personas que trabajan en ella para lograr producir el
bien o prestar el servicio que ofrece la empresa.
- Disear los puestos de trabajo
El diseo de los puestos de trabajo requiere que se agrupen las funciones y las tareas que se
han identificado. De esta manera, se van constituyendo los puestos de trabajo que estaran
conformados por el conjunto de actividades que son susceptibles de ser llevadas a cabo por
una persona.
- Agruparlos en unidades organizativas
Una vez diseados los puestos de trabajo, y teniendo en cuenta los recursos que son
necesa-rios para desempearlos, la homogeneidad que tienen en su contenido, los
medios tcnicos y materiales que requieren, las instalaciones en las que se desarrollan,
etc. se agrupan en unidades organizativas ms amplias (ej.: departamentos).
Una unidad organizativa estara constituida por un conjunto de personas que desarrollan
una actividad con cierto grado de homogeneidad y que dependen jerrquicamente de un
superior que cuenta con determinada autonoma para tomar decisiones y que es el
mximo responsa-ble del trabajo que realizan sus colaboradores.
- Establecer las relaciones
Una vez que se han establecido los puestos de la empresa y las unidades organizativas
se definen las relaciones que hay que mantener entre ellas para que el funcionamiento de
la empresa sea adecuado.

Pero las empresas no son algo esttico, sino que van evolucionando y desarrollndose; este
crecimiento se produce tanto en sentido vertical (responsabilidad) como en sentido horizontal
(especializacin).
El crecimiento en sentido vertical da lugar a la aparicin de niveles de responsabilidad con
distintos grados de autoridad y con la posibilidad de tomar decisiones con mayor o menor
impacto.
El crecimiento horizontal se produce para dar respuesta a la necesidad de especializacin en
el desarrollo de las funciones que se desarrollan en la empresa.
Como consecuencia de este crecimiento se produce la estructura piramidal, tpica de la
mayor parte de las empresas: en la base de la pirmide se encuentran los puestos en los que
se cuenta con menor nivel de autoridad y de autonoma, normalmente los menos cualificados
y ms numerosos y en los que predomina la realizacin de tareas con un importante
componente fsico. Por el contrario, en la parte ms alta de la pirmide estn los puestos que
concentran mayores niveles de autoridad y responsabilidad, menos numerosos y ms
caracterizados por la realizacin de funciones intelectuales y de reflexin (ms de
despacho): coordinacin, gestin, planificacin, etc.

Los puestos directivos (por ejemplo, el director de recursos humanos), manejan un volumen
relevante de recursos humanos y materiales y requieren conocimientos organizativos
complejos y se enfocan a la consecucin de resultados globales.
Los mandos intermedios (por ejemplo, el jefe de seleccin), son responsables de un proceso
(del que son grandes conocedores) y obtienen con su trabajo con resultados operacionales.
A continuacin se situaran en la pirmide empresarial los puestos tcnicos (por ejemplo un
tcnico de seleccin), donde lo que predomina es la realizacin de actividades especializadas
y en la parte inferior los operarios y empleados (por ejemplo, un administrativo de recursos
humanos), cuyo trabajo est muy centrado en la realizacin de actividades concretas de las
que se obtienen resultados directos.
2.3.2 La organizacin formal y la informal

En las empresas, junto a la organizacin formal coexiste la informal. La organizacin formal

es la que se refleja en el organigrama y representa la estructura organizativa con la que se
ha diseado la organizacin.
Partiendo de los recursos humanos y materiales de los que dispone la empresa, de su
finalidad, de los objetivos concretos que persigue, los directivos disean esta estructura.
En la organi-zacin formal existen reglas y normas que los trabajadores deben seguir y se
dan relaciones jerrquicas (quin depende de quin) entre los miembros. El poder en la
organizacin formal depende del puesto que cada persona ocupa en el organigrama.
Por el contrario, como consecuencia de las relaciones sociales que se dan entre los
miembros de la empresa, surge una organizacin informal (paralela a la estructura formal
diseada de forma consciente para cumplir unos objetivos empresariales).
Esta organizacin informal no es algo que se planifique de antemano, sino que va
surgiendo como consecuencia de las relaciones interpersonales que se producen entre los
trabajadores y de aspectos que no guardan una relacin directa con el trabajo.
En la organizacin informal son los propios miembros de la empresa o del grupo los que le
asignan poder a una persona (independientemente del puesto que ocupe). La organizacin
in-formal y toda la red de relaciones sociales que conlleva influyen de manera decisiva en
la mo-tivacin y satisfaccin de los empleados, lo que redunda en su rendimiento y, en
consecuencia, en la productividad de la empresa.
17
Integrar los grupos informales en la organizacin formal aumenta la
efica-cia de la organizacin

2.3.3 El organigrama
El organigrama es la representacin grfica de la estructura
organizativa de la empresa. En l se reflejan los niveles de responsabilidad que
existen (en sentido vertiest
cal) y las reas de actuacin en las que

estructurada la actividad de una emjerrquicas5

y
funcionales6
presa (en sentido horizontal), as como las relaciones
que se dan en ella.
El organigrama es la representacin grfica de la estructura de una
em-presa
La forma ms habitual de representar un organigrama es utilizando rectngulos. Estos
rectngulos representan los puestos o funciones que de llevan a cabo en la empresa y se
encuentran unidos entre s por lneas que sealan las relaciones ascendentes (con sus
superiores) y descendentes (con sus subordinados) que se dan entre los distintos puestos.
5

Relaciones jerrquicas: son las relaciones de autoridad que se dan entre un superior y sus
subordinados. 6 Relaciones funcionales: son aquellas que se dan entre dos puestos que no tienen
dependencia jerrquica, si bien uno de ellos ejerce una autoridad de decisin sobre el otro
exclusivamente para el mbito referido a la propia funcin del primero.

La ubicacin en vertical de cada rectngulo representa el nivel jerrquico del puesto: el

rectngulo correspondiente a un nivel jerrquico inferior, debe estar situado inmediatamente
debajo del que representa al puesto superior del que depende.
Esta relacin jerrquica existente entre los puestos se expresa mediante lneas continuas,
mientras que las relaciones funcionales se representan mediante lneas discontinuas.
En el organigrama siguiente se detalla un ejemplo del organigrama de una direccin de
marketing en el sector de gran consumo.
Del puesto de Director de Marketing dependen directamente tres puestos (Jefe de Producto,
Responsable de Marketing Directo y Responsable de Estudios de Mercado); a su vez, el
puesto de Jefe de Producto tiene a su cargo un puesto de Asistente y el Responsable de
Estudios de Mercado otro de Tcnico de Investigacin de Mercados, mientras que del
Responsable de Marketing Directo no depende ningn otro puesto.

Otra forma de organigrama que se utiliza con menor frecuencia es la horizontal; en l, los
puestos de mayor nivel de responsabilidad se sitan en el lado izquierdo, ubicndose de
manera progresiva a la derecha los niveles dependientes.

2.3.4 Criterios de departamentalizacin

Las actividades que realiza la empresa se agrupan en departamentos, en los que se
agrupan las funciones que se llevan a cabo en la empresa; los departamentos constituyen
unidades or-ganizativas que agrupan a un conjunto de actividades pertenecientes a un rea
determinada y que tienen una finalidad comn.

No existe una forma ideal y universal de estructuracin de la empresa sino que

hay distintas formas de departamentalizacin para ajustarse a las
caractersticas de la organizacin y del mercado.
Lo ms frecuente, especialmente en empresas grandes, es que se encuentren
presentes a lo largo de la organizacin varios de los distintos tipos de
departamentalizacin que se exponen. Los criterios ms habituales para
disear la estructura empresarial son las funciones desarrolla-das en las
distintas unidades organizativas, los productos o servicios que ofrece la
empresa, las caractersticas distintivas de los clientes y las zonas geogrficas
en las que acta.
- Estructura por funciones
La departamentalizacin funcional es la forma ms habitual de estructuracin
de una empresa; las actividades que desarrolla la empresa se agrupan en
departamentos de acuerdo con las funciones desarrolladas.
Lo habitual es que este tipo de estructura se encuentre presente en todas las
organizaciones: en las pequeas en sentido estricto (y muchas veces nico) y
en las grandes de forma combi-nada con otros tipos de estructuracin.
La especializacin que va implcita en la estructuracin por funciones facilita la
realizacin del trabajo y las labores de coordinacin.
El riesgo de este tipo de estructura est en que por la rgida separacin de
funciones que se puede dar entre los distintos departamentos se pueda perder
la visin de conjunto del trabajo y se potencie cierto egosmo y rivalidad
interdepartamental.

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- Estructura por producto o servicio

En este tipo de organizacin, las actividades se agrupan en funcin de los
productos y/o ser-vicios que ofrece la empresa, existiendo un rgano
responsable de cada uno de ellos. Todas las actividades relacionadas con un
producto o servicio (o con un grupo de ellos) son responsabilidad de un
departamento diferenciado.
Este modelo de agrupacin de actividades facilita en la empresa la deteccin de
necesidades del mercado, aunque requiere mecanismos que aseguren la
coordinacin entre las funciones similares que se desarrollan en distintos
departamentos (contabilidad, nminas, facturacin, etc.)
Normalmente se da en empresas grandes y con una importante diversificacin

de productos o servicios.

- Estructura por cliente

En este tipo de estructura se agrupan las actividades en funcin de los clientes a los que
van destinados los productos o servicios que ofrece la empresa.
Se lleva a cabo en compaas con una estructura de clientes compleja o que requieren
acciones comerciales distintas. Por ejemplo, las entidades financieras distinguen en su red
comercial las reas de empresas y de particulares.

- Estructura por zonas geogrficas

La estructuracin utilizando como criterio la zona geogrfica, normalmente responde a necesidades de grandes compaas con una gran dispersin geogrfica, y permite una
mayor adaptacin de las polticas a las peculiaridades de las distintas zonas.
Esta agrupacin, que puede ser local, regional, autonmica, nacional o internacional,
permite un gran nivel de autonoma a cada responsable territorial para adaptarse a las
necesidades especficas de cada zona.
Al igual que ocurre con la estructuracin por producto, las funciones generales de la
empresa (compras, administracin, contabilidad) corren el riesgo de perder eficacia por
estar replica-das en distintos departamentos.

2.3.5 Principales reas funcionales

Las reas bsicas de cada empresa las establece la direccin, como
consecuencia del anlisis de las diferentes funciones que se deben desarrollar
en ella para conseguir sus objetivos de forma organizada y coordinada.
Las funciones de la empresa son aquellas actividades que se desarrollan en
ella y que, actuando de forma coordinada permiten conseguir los objetivos de
sta.
Como es obvio, estas funciones dependern de su rea de actividad (por
ejemplo, una empresa de servicios no tendr un rea de produccin) y de su
tamao.
A continuacin se describen las principales reas comunes a las empresas; en
funcin de su tamao y de la forma en que se estructure la empresa, estas
funciones sern asumidas, en su totalidad o en parte, por una o varias
personas.
- Direccin
La funcin de direccin es la encargada de coordinar los recursos tcnicos,
humanos, financie-ros y materiales de la empresa con el fin de enfocarlos hacia
la consecucin de los objetivos propuestos.
La funcin de direccin engloba las tareas de planificacin, organizacin,
coordinacin y control.
- Financiera
Es la responsable de conseguir y gestionar los recursos financieros necesarios
para el funcio-namiento de la empresa y de la realizacin de inversiones.
- Produccin y aprovisionamiento
Se encarga del suministro de las materias primas y del proceso de su
transformacin en pro-ductos finales, incluyendo en ocasiones su almacenaje.
Abarca el conjunto de actividades que se desarrollan para crear y disear los

productos o servicios que la empresa ofrece en el mercado.

- Administrativa
Realiza los trmites necesarios para el funcionamiento de la empresa y gestiona sus
procesos de soporte (administrativos, contables, legales, etc.)
- Comercial
Detecta las necesidades del mercado y pone en marcha las polticas y prcticas ms
adecua-das para vender el producto o servicio.
- Recursos Humanos
Se ocupa de los procesos relacionados con las personas que trabajan en la organizacin,
tanto desde el punto de vista administrativo (contratacin, nminas, convenios colectivos,
etc.) como desde el de su desarrollo (formacin, evaluacin del desempeo, planificacin
de carreras, formacin, etc.).
3. Funciones especficas del departamento de recursos humanos
3.1 La gestin de recursos humanos
El mbito de actuacin de recursos humanos es muy amplio y transversal 6 a toda la
organizacin, ya que abarca todas las decisiones y acciones implicadas en las relaciones
que tienen los empleados entre s y en las que mantiene la empresa con ellos. Por esta
razn al hablar de recursos humanos se habla de gestin, para reforzar la idea de
interrelacin e integracin entre las distintas funciones que comprende.
Aunque las decisiones de los ms altos rganos de la empresa siempre afectan a los
empleados, es desde recursos humanos desde donde se planifican y se establecen las
pautas para llevarlas
a cabo. Por esta razn, en la medida en que la Direccin General y la Direccin de Recursos
Humanos
estn cercanas y alineadas en sus planteamientos, las acciones puestas en
marcha sern coherentes y facilitarn la consecucin de los objetivos organizativos.
La gestin de recursos humanos debe hacerse con un enfoque proactivo: las actuaciones
planteadas desde recursos humanos deben anticipar los problemas y dificultades que se
pueden producir en el futuro y ser acordes con las necesidades que se derivan de los planes
estratgicos de la empresa. En este sentido, los objetivos de recursos humanos dependen
de los objetivos de la organizacin (aunque para establecer estos, la empresa debe contar
tambin con los condicionantes derivados del equipo de trabajadores).

El departamento de recursos humanos debe ofrecer a la empresa en cada momento los

recursos humanos necesarios y con las competencias requeridas para que la empresa
pueda conseguir los objetivos que se ha marcado.

3.2 Analisis del puesto de trabajo.Tcnicas

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser
cubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la

naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificaciones del puesto.
Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer del anlisis de
puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin:
ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades
realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En
ocasiones, la lista de actividades y indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea
cada actividad.
COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento
humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa,
caminar largas distancias y otros.
MQUINAS, HERRAMIE NTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aqu se incluye
la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se
maneja o se aplica y los servicios proporcionados.
CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se ren e informacin con respecto a los criterios
desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.
CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones
fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el
empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los
incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los
requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se
relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes,
caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.
NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO
Informacin generada por el anlisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas de la
administracin de personal de:
Reclutamiento y seleccin
En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos
necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la
especificacin del puesto son la base sobre la que s e decide qu tipo de personas se recluta y
contratan.

Compensaciones
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para
estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la
compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de
educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican
por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los
puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor
relativo de cada posicin para que puede ser clasificada.
Evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada
empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de
puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se
deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.

Capacitacin
Tambin se utilizara la informacin d el anlisis del puesto para disear los programas
de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes
muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.
Asegurar la asignacin completa responsabilidades
El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todo las actividades que se
tienen que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. Por
ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra
encontrar que se reporta asimismo como responsable de dos docenas, ms de tareas
especficas que incluyen la plantacin de los programas semanales de produccin, la
compra de materias primas y la supervisin de las actividades diarias de cada uno de
sus supervisores de lnea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la
materia prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigacin
encontrara que ninguna de las otras personas de manufactura es responsable de la
administracin de los inventarios.
Su anlisis de puestos basado no slo en lo que los empleados reportan como sus
actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una
tarea asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con
frecuencia mediante el anlisis de puestos. As, el anlisis de puesto desempea un
papel en la solucin de los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera
alguna asignado el manejo de inventarios.

TERMINOLOGA EN ANLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso 1
Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el
uso que dar al informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que s e rena y la
tcnica que utilice para hacerlo.
Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el
puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones
de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el
cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la
informacin especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan
clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos
con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de
informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin.
Paso 2
Rena una informacin previa. A continuaci n, es necesario revisar informacin previa
disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el
ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin
reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se
comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo
que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto
estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de
inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de
los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as
como la informacin del estado de los inventarios actuales.
La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir
del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto.
Paso 3
Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a
muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto
por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4
Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el
puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a

los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto
debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del puestos.
Paso 5
Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin
sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada
con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin
ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para
todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del
ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad
de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso 6
Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de
la oposicin. La descripcin del puesto es un a relacin por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes
como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del
puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la
misma descripcin del puesto.
TERMINOLOGIA
Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes
de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.
Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un
anlisis de puestos.
Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la
educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de
puestos.
Bitacora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en
la que desempean junto con el tiempo de cada.

Anlisis de Puestos

Decisiones de
reclutamiento

Especificacin
de puestos

Evaluacin
del desempeno

Decisiones de
pagos a salarios

Requerimientos
de capacitacin

FORMA, TIPOS DE ANALISIS DE PUESTOS

Existen varias tcnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales
las ms importantes sern analizadas e n esta seccin, en la prctica, es posible
utilizar cualquiera de ellas o con minar las tcnicas que se aplica no con los propsitos;
por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una descripcin del
puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que estudiaremos es ms
apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin. Los tres
tipos de anlisis son: anlisis por intencin, anlisis por grados y anlisis por puntos.
Bsicamente estas tres formas incluye las siguientes tcnicas de recopilacin de datos
para el anlisis de puestos.
Quin rene la informacin sobre el puesto?
La obtencin de los actos para anlisis del puesto requiere por lo general de un
especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista
podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una
descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado participarn
tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del
subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las
conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por
tanto, a El anlisis de puestos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
LA ENTREVISTA
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis
de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con
grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o
ms supervisores que tengan un Del desarrolloconocimiento fondo del puesto que se

est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un
trabajo similar un idntico, de que de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo
costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador
asiste a la sesin de grupo; si no es as, en tercer entrevistar al supervisor por
separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del
puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entiendo perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso,
los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o
los de sus subordinados.

CUESTIONARIOS
Otro medio eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto expedirn los
empleados que respondan cuestionarios en los que describan y los deberes,
responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas
de verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizs
cientos de tareas o deberes especficos y se le pide que marqu si desempea o no
esa labor y, si es as, cuando tiempo le toma.
Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo
las actividades principales presupuesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar
a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener
varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.
De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y
desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener
informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por
ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario
puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo
potencialmente ms elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que

se ahorrara al no tener que entrevistara muchos empleados.

OBSERVACION
La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalment e
entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado
de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a
menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad
mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en
actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera
que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3
ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms paratrabajos complejos. En
este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que

explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra
forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la
observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su
vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que
modifique de alguna manera su rutina normal.
BITACORA DEL PARTICIPANTE
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que
hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede
ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con
entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto,
puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La
naturaleza detallada y cronolgica de la bitcora tiende compensarlo.