Universidad de La serena

Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial

Control de Gestión

Autores:
Sergio Reyel Argandoña Flores (2503)
Patricio Nicolas Astudillo Alfaro (2503)
Felipe Ignacio Santibáñez Castillo (2503)

Grupo:
Número 07

Académico:
Christian Luis Acuña Opazo

Administración de Empresa

14 de noviembre del 2022

Universidad de la Serena, 2022

Resumen Ejecutivo

Para el desarrollo de nuestra empresa Ecologic-Economic SpA se utilizaron diferentes

herramientas metodológicas para el análisis estratégico. Para los factores interno y
externo que pudiesen afectar el correcto desarrollo de esta, el análisis de la cadena de
valor, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la descripción de los productos y clientes,
como también de un análisis FODA.

Una vez identificada nuestras variables, confeccionamos un plan estratégico con el cual
nos permite controlar de una manera más eficiente las diferentes estrategias definidas, así
poder fijar metas, indicadores y responsables, con el fin de proyectar el desarrollo de
nuestra empresa en un futuro a mediano y largo plazo. No obstante, este plan estratégico
puede resultar muy amplio y difícil de controlar por segmentos, por lo que se procede a la
creación de un mapa estratégico con el propósito de simplificar nuestras estrategias y
tener un mejor control de gestión.

Para la elaboración del mapa estratégico se usó la metodología del Balanced Scorecard
desarrollada por los economistas David Norton y Robert Kaplan, con el propósito de
trabajar en base a las cuatro perspectivas tradicionales para abordar las estrategias, es
decir, las perspectivas financieras, de clientes, de los procesos internos y del aprendizaje
y conocimiento. Esto siempre con el fin de cumplir la perspectiva de visión que nuestra
empresa Ecologic-Economic SpA desea.

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Índice de contenidos

1. Introducción................................................................................................................ 3
2. Objetivos:.................................................................................................................... 4
2.1. Objetivo general:........................................................................................................4
2.2. Objetivos específicos:..............................................................................................4
3. Descripción de la empresa........................................................................................4
4. Misión.......................................................................................................................... 4
5. Visión.......................................................................................................................... 4
6. Valores........................................................................................................................ 4
7. Matriz Mapa estratégico.............................................................................................5
7.1. Matriz de perspectiva aprendizaje y conocimiento:.......................................................5
7.2. Matriz de perspectiva procesos internos:.............................................................6
7.3. Matriz de perspectiva cliente:..................................................................................7
7.4. Matriz de perspectiva financiera:............................................................................8
8. Mapa estratégico........................................................................................................9
9. Conclusiones............................................................................................................ 10
9.1. Conclusión integrante 1: Sergio Reyel Argandoña Flores...............................10
9.2. Conclusión integrante 2: Patricio Nicolás Astudillo Alfaro.............................10
9.3. Conclusión integrante 3: Felipe Ignacio Santibáñez Castillo..........................10
10. Referencias............................................................................................................... 12

Anexos
Anexo 1: matriz FODA 14
Anexo 2: Tabla plan estratégico 16
Anexo 3: organigrama 18

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1. Introducción

Un mapa estratégico es una representación visual de la estrategia de una organización,

describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y
efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral: financiera, del cliente, de los procesos y de aprendizaje y crecimiento.

Usando un mapa estratégico, cada empleado puede conocer la estrategia organizacional

y cuál es su lugar dentro de ella. Adicionalmente, el mapa estratégico ayuda a mantener a
todos en la misma línea y permite a las personas ver cómo sus trabajos impactan los
objetivos estratégicos de la empresa.

La importancia que tiene un mapa estratégico dentro de nuestra empresa Ecologic-

Economic SpA es poder realizar de una manera eficiente un correcto control de gestión de
los diferentes procesos que tenemos, ya sea en productos en el caso de los polines, como
también de los servicios en el caso de recolección y reutilización de cauchos de
neumáticos fuera de uso (NFU), envases y plásticos.

Simplificando el plan estratégico anteriormente confeccionado e identificando los

indicadores para cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard, es que vamos a
darle valor a nuestra empresa buscando que esta sea más rentable dentro del mercado,
que cumpla con los objetivos propuestos por nuestra empresa, como también
cumplimiento de la visión que como Ecologic-Economic SpA tenemos.

Este mapa estratégico que es netamente visual, nos permite mostrar como cada una de
las estrategias están estrechamente relacionadas para que el objetivo final se cumpla,
otorgando un servicio de calidad, innovador, preocupado con el medio ambiente, y
altamente sustentable.

Por otra parte, para que este mapa estratégico este correctamente complementado dentro
de cada perspectiva se definirán los índices de medición con que evaluaremos cada uno
de los indicadores, las metas a cumplir para cada una de las perspectivas, y definir los
planes de acción. Con el fin de que cada actividad realizada por nuestra empresa tome la
importancia necesaria en la creación de valor que deseamos entregar.

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2. Objetivos:

2.1. Objetivo general:

 Desarrollar un mapa estratégico con el fin de planear un correcto control de

gestión y lograr situar a la empresa en la mejor posición dentro del mercado en
que se desenvuelve.
2.2. Objetivos específicos:

 Definir Indicadores Estratégicos y Operativos para basar la Empresa en torno a su

Misión y visión.
 Determinar un plan de acción para cada una de las actividades e indicar la
periodicidad con que se realizan, con el fin de organizar las metas deseadas.
 Conceptuar por medio de un mapa estratégico las diferentes perspectivas del
Balanced Scorecard, y relacionar cada uno de los indicadores, con el fin de
organizar de mejor manera las operaciones de la empresa.

3. Descripción de la empresa

Ecologic-Economic SpA es una empresa encargada de prestar servicios de optimización

energética, sustentabilidad medioambiental y gestiones para generar economía circular
(minería circular); de esta manera poder acercar a la minería hacia un futuro más
prometedor, donde las tecnologías y el uso de las energías limpias están al alza. Con el
fin de poder llegar a una minería 4.0 como se proyecta de aquí hacia el año 2050. En sus
inicios apunta a un desarrollo a nivel nacional, no obstante, la meta es poder proyectar
nuestros servicios a nivel mundial generando lazos internacionales tanto con proveedores,
industrias que presten servicios a la minería como también a otras empresas mineras de
carácter internacional.

4. Misión

“La empresa Ecologic-Economic SpA tiene como misión generar, desarrollar y transmitir
acciones para mitigar el cambio climático y medioambiental, centrado en la optimización
en el transporte en minería, mediante la investigación, creación e innovación en el medio.

Como rasgo propio y distintivo de la empresa Ecologic-Economic SpA deben satisfacer

las necesidades de interés general de la sociedad como políticas ambientales,
tecnológicos y económicos.
Ecologic-Economic SpA debe promover en sus trabajadores con el medio ecológico y
aportar al desafío país en temas de reducir emisiones atmosféricas y residuos sólidos”

5. Visión

“La empresa Ecologic-Economic SpA es una empresa ecológica en la región de

Coquimbo, consolidada en su quehacer en el medio ambiente y aspira a ser un rol
protagónico de la región, del país y a nivel mundial.
Ser una empresa reconocida por su calidad y sustentabilidad en áreas de investigación y
vinculación con el medio.”

6. Valores

 Sustentabilidad.
 Responsabilidad Social y Ambiental.
 Innovación.
 Excelencia.
 Mejora Continua.

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7. Matriz Mapa estratégico
7.1. Matriz de perspectiva aprendizaje y conocimiento:

Mapa estratégico Balanced Scorecard Plan de acción

perspectiva Actividad Objetivo de desarrollo Indicadores Metas Iniciativa Responsable Periodo

Cantidad de
RSC (Responsabilidad Controlar y disminuir el impacto hacia Trazabilidad de Dpto. medio ambiente
Aprendizaje y conocimiento

desechos >65% Mensual

Social Compartida) el medio ambiente desechos y permisos
reutilizados

Mejorar optimización de procesos

Análisis del entorno Detectar las áreas claves Deptos. Tratamiento y
Gestión en I+D mediante la creación de nuevas >75% Anual
de trabajo. que retrasan el trabajo Depto. mantenimiento
técnicas de tratamiento de residuos

Incentivo por
Organizar tareas y tiempo en que se Horas efectivas de Depto. Gestión de
Optimizar mano de obra >80% disminución de tiempo Mensual
realizan trabajo personal
por tarea

Incentivar y enseñar a los Charlas y

Capacitación de capital Taza de pérdida de Depto. Prevención de
trabajadores la correcta realización de <50% exposiciones de Trimestral
humano productividad riesgo
su trabajo procesos a realizar

Fuente: elaboración propia, noviembre 2022.

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 7.2. Matriz de perspectiva procesos internos:

Mapa estratégico Balanced Scorecard Plan de acción

perspectiva Actividad Objetivo de desarrollo Indicadores Metas Iniciativa Responsable Periodo

Aumentar la capacidad y
Mejora producto y/o Rendimiento de equipos y Depto.
adquisición de productos y >70% Renovación de equipos Anual
servicio productos actuales Abastecimiento
equipamientos
Procesos internos

Inversión Estar a la vanguardia del Comparación optimización Adquisición de equipos y Depto.

>75% 2 años
tecnológica mercado, optimizando procesos de procesos técnicas actualizadas Abastecimiento

Analizar el rendimiento de los

Reestructuración de trabajadores y estimar que Key Performance Indicator Análisis de resultados y
>70% Gerencia general 2 años
departamentos departamentos poseen bajo (KPI) desempeño laboral
rendimiento

Huella carbón y cantidad Disminución de Gerencia de reciclado

Sustentabilidad y Generar economía circular en la
material reutilizado en la >80% contaminantes y mayor (neumático y Anual
economía circular empresa que prestamos servicios
empresa contratadora reutilización de materiales plásticos)

Fuente: elaboración propia, noviembre 2022.

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 Mapa estratégico Balanced Scorecard Plan de acción

Objetivo de
perspectiva Actividad Indicadores Métrica Metas Iniciativa Responsable Periodo
desarrollo

 La implementación
del CSAT se puede hacer
mediante encuestas vía
 CSAT
( Número
Total de valoraciones obtenidas ) >70%
de valoraciones positivas correos electrónicos.
(Customer ∙ 100
Satisfaction
Cumplir con las  Mejorar la fidelidad de
Score) Depto.
Satisfacción necesidades de los clientes, por medio de Mensual
Administrativo
los clientes escuchar sus necesidades
( Total de clientes activos findel ciclo )
 Tasa de Cantidad de clientes que se fueron <15%
∙ 100 y recompensarlos por su
rotación de
lealtad. También no se
los clientes
deben dejar de lado los
Cliente

clientes ya ganados

Retener clientes  Mejorar el servicio

mediante  NPS (Net realizado y de esta
Depto.
Valoración inversión, Promoter ( Promotores−Detractores ) % >80% manera los clientes
Administrativo
Mensual
además de Score) sumen valor a la
atraer nuevos empresa
Aumentar el
 ROAS (
Aumento de alcance de
(Return On Ganancia anuncios−Costo anuncios >100%  Aumentar ganancias por Depto. De
marketing o personas con ¿ ∙100 Semestral
Advertising medio de publicidad marketing
publicidad conocen el Costo anuncios
Spend)
servicio
7.3. Matriz de perspectiva cliente:
Fuente: elaboración propia, noviembre 2022.

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 7.4. Matriz de perspectiva financiera:

Mapa estratégico Balanced Scorecard Plan de acción

Objetivo de
perspectiva Actividad Indicadores Métrica Metas Iniciativa Responsable Periodo
desarrollo

Procesar mayor
Aumentar las Beneficios en un año
Aumentar ROA (Return cantidad de
ganancias de la ∙ 100 >100% Depto. Finanzas Anual
Rentabilidad On Assets) Activos propios materias primas
empresa
para su futura venta
Reducir la cantidad
Disminuir la perdida Uso de la Producción actual
Reducción de de operarios y Depto. Gestión
de recursos mano de obra ∙ 100 < 15% Diaria
costos Producción maxima maquinas sin de personal
monetarios y del equipo
cumplir labores
Financiera

Aumentar número
de unidades
Medir la cantidad que

[ ]
Productividad Total de unidades producidas kg procesadas por la Depto. Control
Eficiencia se procesa en
Media de la ¿ 36,4 menor cantidad de energético y Diaria
energética función de la energía Consumo final de enrgía kwh
Energía energía y maximizar Depto. monitoreo
consumida
la energía producida
por los polines
Controlar los
objetivos de trabajo a Cantidad Si no se cumplen Depto.
Gestionar Cantidad demanda
los que se pedida vs. ∙100 las metas, se deben Administrativo y
contratos con >85% Mensual
comprometieron las Cantidad Cantidad Recibida buscar otros Depto.
empresas
empresas recibida proveedores Abastecimiento
proveedoras
Fuente: elaboración propia, noviembre 202

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8. Mapa estratégico

**RSC: Responsabilidad Social Compartida

** I+D: Innovación + Desarrollo

Fuente: elaboración propia, noviembre 202

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9. Conclusiones

9.1. Conclusión integrante 1: Sergio Reyel Argandoña Flores

El mapa estratégico es fundamental para mostrar de una manera visual y clara la

composición y sus objetivos para ir acorde con la visión de la empresa con la finalidad de
aumentar su valor empresarial.
Por ello se realizó un seccionamiento de perspectivas para analizar por individual la
actividad, objetivos, indicadores, metas para luego determinar un plan de acción donde se
indica la iniciativa, el responsable y el periodo de control o fiscalización
Esto ayudo a presentar la empresa Ecologic-Economic SpA destinada a la reutilización de
residuos en minería como lo es el plástico y el caucho de los neumáticos para aportar a
una minería más amigable para el medio ambiente y prestar un servicio de calidad,
rentable y reducir los costos energéticos en la empresa que contrato el servicio.

9.2. Conclusión integrante 2: Patricio Nicolás Astudillo Alfaro

El control de gestión busca no sólo alcanzar los objetivos de subsistencia de la empresa y

mostrar el camino para lograrlo, sino que también busca generar algunos cambios en la
forma en que se maneja la empresa para próximos cambios en el plan estratégico, con el
fin de obtener una mejor toma de decisiones.

La confección de un mapa estratégico nos permite ver de una manera más resumida y
visual como se relacionan cada uno de los procesos y unidades de trabajo, para poder
lograr el objetivo de crear valor a la empresa y cumplir con las metas esperadas, haciendo
la empresa más atractiva para los clientes, pudiendo entrar y mantenernos en el mercado
que de por si es altamente competitivo.

Este esquema además nos permite tener un mayor grado de control de las diferentes
operaciones, visualizando cuales son las tareas a futuro que debemos mejorar y cuáles
son las que se deben eliminar para aumentar e impulsar otros indicadores con el fin de
lograr lo que toda empresa busca que es obtener una gran rentabilidad.

Es por ello que la creación de un mapa estratégico es de suma importancia, ya que nos
permite presentar nuestras ideas de negocio de una manera más clara y precisa a todos
los miembros que hacen parte de Ecologic-Economic SpA, con el fin de otorgarle un
grado de responsabilidad e importancia en las labores que desempeñan para cumplir la
meta como un conjunto en donde todos saldremos beneficiados.

9.3. Conclusión integrante 3: Felipe Ignacio Santibáñez Castillo

A lo largo del informe se explicó la manera de cómo se divide la visión de la empresa

haciendo uso de la información recolectada en informes anteriores en 4 perspectivas y de
esta manera se cumplir objetivos propuestos en el futuro. El cumplimiento de metas se
controla por medio de indicadores y el mapa estratégico permite comprender como se
relacionarán las diferentes estrategias de la organización.

La finalidad de la compañía es poder proyectarse de aquí a varias décadas más,

entonces es de suma importancia poder generar planificaciones que permitan ir
mejorando la calidad del servicio año a año. La finalidad principal de cualquier empresa
es generar ganancias, por lo que el foco de la empresa debe ser capaz de comprender
las necesidades de tanto los clientes como las que genera la competencia con el entorno
y así ser una de las empresas lideres en el rubro.

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Uno de los aspectos más importantes a considerar que se suelen pasar por alto es la
investigación y el desarrollo, esta área del conocimiento está estrechamente ligada a los
procesos de ciencia y tecnología. Por consecuencia si se quiere lograr un mejoramiento
sustancial de los procesos de la empresa es primordial la constante inversión de recursos
destinada a esta área, en Chile la investigación suele verse como un problema en el cual
solo se pierden recursos.

El control de gestión permite conocer que tan bien aspectada esta una empresa por
medio de la medición de datos, la finalidad de destinar tiempo a este tipo de labores es
debido a que de esta manera se puede simplificar la toma de decisiones en el corto y
largo plazo; permitiendo que los beneficios de una empresa se vean incrementados de
manera sostenible.

10. Referencias

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Bizneo . (2022). Bizneo blog . Obtenido de https://www.bizneo.com/blog/indicadores-evaluacion-
del-desempeno/#:~:text=Qu%C3%A9%20son%20los%20indicadores%20de%20desempe
%C3%B1o%20(KPI's),-Los%20indicadores%20de&text=Su%20objetivo%20es%20analizar
%20c%C3%B3mo,Recursos%20Humanos%20de%20una%20empresa.

Clavijo, C. (15 de julio de 2022). hubspot. Obtenido de https://blog.hubspot.es/sales/modelo-

canvas

Crespo, C. (s.f.). Consultora Cepal. Obtenido de

https://www.cepal.org/sites/default/files/events/files/carmencrespo3.pdf

Dobaño, R. (26 de Julio de 2022). Quipu Blog. Obtenido de https://getquipu.com/blog/que-es-el-

roa-y-el-roe/

Global Metrics . (2 de Noviembre de 2021). Global Metrics. Obtenido de

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diferentes/?
campaignid=16484646690&adgroupid=142642107748&adid=532889373803&gclid=CjwKC
AiAvK2bBhB8EiwAZUbP1Ej8Pn5uAJAaWK9XX0Je7LO6kIE6a2XhhxCtcQga8Hehki8At3csHho
CZLkQAvD_BwE

lucerito. (25 de mayo de 2011). el blog salmón. Obtenido de

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de-kaplan-y-norton

Roncancio, G. (2022). pensemos . Obtenido de https://gestion.pensemos.com/que-es-un-mapa-

estrategico-en-el-balanced-scorecard-y-como-se-hace

Silva, D. d. (8 de Febrero de 2021). Blog de Zendesk. Obtenido de

https://www.zendesk.com.mx/blog/csat-customer-satisfaction-score-que-es/
#:~:text=Para%20calcular%20el%20CSAT%20vamos,CSAT%20%3D%20580%20%2F%20800

Silva, D. d. (20 de Septiembre de 2022). Blog de Zendesk. Obtenido de

https://www.zendesk.com.mx/blog/rotacion-de-clientes/#:~:text=La%20rotaci%C3%B3n
%20de%20clientes%20se,de%20clientes%20est%C3%A1n%20bien%20encaminados

Anexos:
Anexo 1: Análisis FODA

Fortalezas Debilidades
F1: Diferenciación en el D1: Alta inversión previa para

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 Oportunidades
O1: Usar leyes a favor para
obtener ganancias.
O2: Desarrollo de procesos de
innovación y desarrollo.
O3: El tiempo que se presta el
servicio es largo.
O4: Crecimiento de la empresa
implica expansión en el
mercado.
O5: Creación de trabajo para
otras empresas.
O6: Importancia de conocer el
grado de satisfacción del cliente.
O7: Grandes volúmenes de
materia prima para reciclar.
O8: Generar acuerdos
comerciales con la mayor
cantidad de empresas posibles.
Amenazas
A1: Regulaciones pueden
dificultar la implementación de
una empresa
A2: Mantenerse en el mercado
para nuevos competidores es
difícil.
A3: Costos fijos son
indispensables y grandes.
A4: Aumento en el precio de los
repuestos debido cambios en la
economía.
A5: Los repuestos sustitutos
pueden disminuir la calidad del
producto.
A6: Demoras en la producción
pueden ser perjudiciales debido
al alto costo de los equipos.
A7: Tiempos perdidos a la hora
de obtener las materias primas.
mercado.
F2: Alta demanda del servicio.
F3: Los cambios en el precio del
producto difícilmente afecten al
cliente final.
F4: Difícil sustitución del
servicio.
F5: Amplia red de empresas
interesadas en el servicio.
F6: Solucionar un problema que
complica a las mineras.
F7: Las normativas
medioambientales dan
estabilidad a la empresa de cara
al futuro.
Estrategia (FO)
F1+O6: Designar un equipo de
marketing destinado a hacer
proyección para poder destacar
en el mercado.
F2+F6+O7: Separar la empresa
en varios departamentos y que
cada uno tenga un supervisor
destinado a controlar la
eficiencia de cada uno.
F7+O4+O8: Gerente general
debe gestionar las ganancias
con la finalidad de ir
aumentando el dominio en el
mercado.
F4+O2: Distribuir recursos para
desarrollar investigación de
nuevas tecnologías.
F5+O1+O5: Priorizar la
generación de empleos para
personas con domicilio cercano
a las faenas, aportando a la
económica regional e incentivar
al trabajo femenino en la
empresa.
Estrategia (FA)
F2+A7: Las gerencias de
reciclaje deben mantener
constante dialogo con las
empresas para no ver mermada
la producción.
F3+A3+A6: Departamentos
administrativos y de producción
deben trabajar conjuntamente
para reducir los errores y que el
cliente no se vea afectado.
F1+F4+A2: Trabajar en una
campaña de análisis de mercado
para que la empresa se afirme
en el mercado en sus
comienzos.
A4+A5+F1: Mantener buena
relación con los proveedores, ya
que el uso de repuestos
alternativos puede terminar en
una baja en la producción.
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llevarse a cabo.
D2: Publicidad poco eficiente.
D3: Dificultad para generar
fidelidad de los clientes
D4: No existen estrategias que
busquen apoderarse del
mercado agresivamente.
D5: Uso de combustibles fósiles.
D6: Mal manejo de la materia
prima por parte del proveedor
Estrategia (DO)
D1+O3+O4+O7: Planificación a
mediano y largo plazo de parte
de los grupos creativos, debido a
que la inversión lo vale.
D3+O6: Analizar
constantemente las preferencias
de los clientes.
D2-O8: Mejorar la campaña de
marketing para así lograr un
mayor reconocimiento del
entorno dando a conocer los
beneficios del servicio y además
aumente la demanda.
Estrategia (DA)
D6+A7: Mejorar la comunicación
con los proveedores para que se
preocupen de la correcta gestión
de los residuos y en caso de que
no se solucione el problema, se
recomienda apuntar a
proveedores verdes que
cumplan con las exigencias.
D5+A2+A3: Una vez ya
establecidos en el mercado, se
deben cambiar los procesos de
producción para reducir la huella
de carbono por medio de
energía eléctrica y al mismo
tiempo reducir los costos.
D1+A4+A5: Reducir los costos
asociados a deterioro de
maquinarias mediante continua
capacitación de los operadores y
así prolongar su vida útil.
Fuente: Elaboración propia, octubre de 2022.

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Anexo 2: Plan estratégico

Actividad Periodo
Estrategia Objetivo Estratégico Objetivo Actividades Indicador Meta Responsable Control
estratégica Control
Subdirector de Director de
Realizar un estudio para que
Marketing Ser la empresa líder Marketing Marketing
la empresa se destaque en el Análisis de la competencia Anual
en el sector (Departamento de (Departamento de
mercado
Marketing) Marketing)
Director de Gerente de recursos
Identificar el empleo Porcentaje del total de
Administración de Lograr la igualdad de contratos humanos (Gerencia
femenino dentro de la trabajadores respecto a la Semestral
Contratos contrato (Departamento de de recursos
Determinar las bases empresa cantidad de trabajadoras
Estrategia contratos) humanos)
que soportan la Tomar las mejores Socios
Funcional Comparar la producción de la Estadística del mes anterior
administración de la Producción decisiones para la Director general (Asamblea de mensual
de calidad empresa respecto al mes actual
empresa empresa socios)
Mejorar optimización
de procesos Jefe de desarrollo e
Director del
Investigación y Detectar las áreas claves que Análisis del entorno de mediante la creación investigación
departamento de Semanal
desarrollo retrasan el trabajo trabajo. de nuevas técnicas de (Departamento de
administración.
tratamiento de Administración)
residuos

Estrategia Lograr buena Energía Analizar la reducción de Informe de electricidad del Reducir un 20% la Director de control Gerente de mensual
competitiva reputación en la costes eléctricos en el sector sector de correas energía ocupada energético optimización de
Diferencial industria de correas transportadoras trasportadoras (Departamento de energía (Gerencia de
control energético) optimización de
energía)

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 Reducir el desgaste
entre polín y correa
Aprovechar la reutilización Técnico en Director de
Informe de durabilidad de trasportadora con la
Reciclado de del caucho de los neumáticos monitoreo monitoreo
polines antes y después de finalidad de Diario
residuos para convertir en (Departamento de (Departamento de
la instalación aumentar la vida útil
revestimiento para polines. monitoreo) monitoreo)
del polín.

Propiedades físicas Poder vender a Supervisor de Supervisor de

Separación de Categorizar la calidad del distintas industrias de control de calidad control de calidad
Durabilidad mecánica Diario
residuos pellet acuerdo a sus (Departamento de (Departamento de
Propiedades Químicas necesidades calidad) calidad)

Obtener una mejor Aprovechar herramientas Mejorar la imagen de Subdirector de Director de

Estrategia difusión de los digitales para mostrar los Número de visitas, número la empresa y ser marketing marketing
Publicidad Diario
corporativa beneficios del beneficios que entrega la de visualizaciones vistos como lideres (Departamento de (Departamento de
servicio empresa a la comunidad de innovación marketing) marketing
Técnicos de
Reducir la cantidad tratamiento de Supervisor
Determinar el impacto de
contaminación que se plástico y ambiental
Impacto Ambiental huella de carbono que Masa de CO2 equivalente Diario
produce con el paso neumáticos (Departamento de
Gestionar de manera genera la producción
de los años (Departamento de tratamiento)
Estrategia eficiente el manejo
tratamiento)
Ambiental de desechos
Cumplir con la
Director general Director general
Controlar que la producción demanda prometida
Cantidad Reutilizada Masa de material reciclado (Departamento de (Departamento de Diario
cumpla las expectativas previamente a los
control de calidad) control de calidad)
clientes

Fuente: Elaboración propia, octubre de 2022

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Anexo 3: Organigrama

Representación gráfica la cual permite comprender de una manera más sencilla como se
estructuran las diferentes áreas de nuestra empresa y quienes son los encargados de
llevar a cabo.
Figura 1: Organigrama de la empresa Ecologic-Economic SpA

Fuente: Elaboración propia, octubre de 2022.

 Gerencia administrativa y financiera: está constituida por cuatro departamentos y a

grandes rasgos será la encargada de la parte contable de la empresa como también de
abastecimiento de equipos necesarios y marketing, cada uno de los departamentos
contará con un director, un subdirector, un jefe y técnicos en cuestión.

 Gerencia de sustentabilidad: formado por dos departamentos, serán los encargados la

seguridad de los trabajadores como también de cumplir con las normas existentes con
respecto al cuidado del medio ambiente con el fin de conseguir los permisos necesarios
para el correcto desarrollo de la empresa, cada departamento contara con un director,
un jefe y técnicos necesarios para su funcionamiento.

 Gerencia de recursos humanos: esta gerencia estará construida por dos

departamentos los cuales serán los encargado de llevar la contratación de personal
adecuado para cada una de las áreas como también de las gestiones necesarias que
cada trabajador necesite, otorgando beneficios y/o convenios que sean requeridos por
cada uno de ellos, cada departamento contara con un director, un jefe y los
profesionales adecuados para este tipo de tareas.

 Gerencia de reciclado de neumáticos: cuenta de seis departamentos, y en general

esta gerencia esta encargada del control de calidad, recolección y tratamiento de los
neumáticos fuera de uso (NFU) que las industrias mineras nos encarguen su
manipulación. Cada departamento contara de un director, un subdirector, un supervisor,
un jefe y técnicos en cuestión.

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 Gerencia de reciclado de plástico: constituido por cinco departamentos, los cuales en
su conjunto se encargarán de la recolección y tratamiento de plásticos de envases y
embalajes que se generen en la industria minera con la cual tengamos contratos de
préstamo de servicio, esto con el fin de generar pellet que posteriormente se puedan
vender como materia prima para otras industrias que lo requieran. Cada departamento
contara de un director, un subdirector, un supervisor, un jefe y técnicos en cuestión.

 Gerencia de optimización energética: formada por cinco departamentos los cuales a

su vez se compondrán de un director, un subdirector, un supervisor, un jefe y técnicos
en cuestión. Esta gerencia será la encargada de la implementación de los sistemas
generadores de energía eléctrica por medio de polines generadores, de su mantención y
control, con el fin de optimizar el recurso energético utilizado por la industria minera,
como también en promover el uso de energías renovables para acercar a la minería a
una minería más sustentable y ecológicamente más amigable.

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