GESTION DE PERSONAS

UNIDAD Nº I
Reclutamiento y selección

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SEMANA 1

Introducción
La empresa desde el punto de vista de gestión, inicia sus actividades en búsqueda
de satisfacer objetivos propios o del medio entorno que la rodea, que plasma; a través
de un secuenciamiento estructurado de acciones, propios de la Administración de
Empresas, en particular, lo concerniente al desarrollo de funciones tales como la
planificación, la organización, la dirección y el control.

La gestión de personas como cualquier actividad al interior de la empresa, debe

de desarrollar estas funciones previamente citadas, reuniendo en la especie toda la
información y los recursos (incluidos los humanos), para cumplir y satisfacer con las
metas organizacionales propuestas.

Esta gestión implica reconocer la estructura general diseñada de la empresa y

abastecer la colocación de personas competentes e idóneas en cada puesto de trabajo,
que permitan en un logro futuro, alcanzar índices de productividad adecuados, pensando
además que la empresa tiene un deber de considerar actividades dentro del proceso de
recursos humanos de cuidar y desarrollarlos a ellos, en un sentido de alineación de
intereses individuales y los organizacionales.

En esta primera semana, revisaremos los componentes estructurales de las

empresas y desarrollaremos la etapa inicial de reconocimiento de ciertos requisitos del
personal necesarios para lograr el éxito empresarial.

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 Ideas fuerza
• Las empresas deben de organizarse de manera eficiente para alcanzar sus
objetivos, por lo que los directivos, deben de decidir adecuadamente en ello. En
tal sentido, deben de determinar la estructura organizacional más acorde a su
tamaño y recursos.

• La empresa es un sistema social abierto, y la gran mayoría de las interacciones

se produce a través de las personas, que deben de administrarse eficientemente
para alcanzar el logro de objetivos organizacionales.

• Una empresa antes de contratar y seleccionar su personal, debe de establecer

los perfiles de puesto de trabajo, que incorpore las competencias necesarias
para tener un destacado éxito empresarial y logre mayor nivel de competitividad
en el medio ambiente donde se desarrolla.

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1.- CONCEPTO Y ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS.

Concepto de Organización:

Una de las acepciones del concepto de organización según DRAE (Diccionario de

la Real Academia de la Lengua española), nos señala que corresponde a una “Asociación
de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.”
Asociación que viene determinada al momento de esquematizar el cómo funcionará
una empresa, de principal decisión alcanzar un objetivo principal, pudiendo ser este de
interés público o privado. En ello, la empresa debe de estructurar como alcanzará estos
objetivos y requerirá de recursos físicos y humanos para satisfacerlos. Nuestro interés
general se centrará en la organización desde el punto de vista de la gestión de personas,
las cuales son requeridas para lograr un fin específico.
Es así, que la vida de las personas en su desarrollo y desenvolvimiento, está
integrada por una infinidad de interacciones con otras y también con organizaciones en
general, condición de estás interacciones a ser parte de la características sociales de este
ser humano. En este contexto y tomado uno de los principio de Fayol, nos centramos en
la característica de organizarse para alcanzar objetivos de manera eficiente del trabajo,
generando sinergias en la interacción, en cooperación e integración a un sistema de
características mayores.
Lo anterior hace que entendamos a una organización como un sistema de
actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas de manera planificada
y coordinada. Entonces, dado lo anterior, podemos inferir, según Idalberto Chiavenato que
una organización existe solo cuando:

1. Hay personas capaces de interrelacionarse y comunicarse.

2. Están dispuestas a generar aportes en una acción conjunta.
3. Buscan alcanzar objetivos comunes.

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 Imagen N° 1: Organización
Fuente: https://www.claseejecutiva.uc.cl/wp-content/uploads/2019/12/tendencias-
gestion-de-personas-ok-web-shu_717163003-min.jpg
Una de las características de toda organización, es que es un sistema abierto que
realiza interacciones con otros sistemas, pudiendo ser estos la sociedad, el estado, otras
empresas, etc.
Según la teoría de sistemas, la organización requiere de fuentes de entradas
(inputs), tales como personas, tecnología, información, recursos económicos y otros
elementos que corresponden a fuerzas políticas o económicas provenientes del sistema
mayor. Las salidas (outputs) por tanto corresponden a los productos o servicios que esta
entrega internamente como externamente.
De igual manera, en los subsistemas de la organización, como ejemplo
departamentos de finanzas, producción, marketing o recursos humanos, los individuos son
considerados sistemas abiertos.

Imagen N° 2: Sistema Abierto

Fuente: http://aprendetgs.blogspot.com/p/sistema-abierto.html

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 Una organización, también dentro de este contexto, un sistema orgánico, flexible y
dinámico, en el sentido de que su concepción natural cambia conforma a cambios del
medio ambiente que lo rodea o interactúa, adaptándose a nuevos requerimientos y
satisfaciendo nuevas necesidades, y el dinamismo lo observamos en las definiciones de
adecuaciones requeridas y necesarias a través del tiempo.
Una organización es un último entendido también es un sistema socio técnico, que
refleja la organización de personas que aplican y usan diversas tecnologías, en pos de
alcanzar objetivos individuales y organizacionales de manera contantes, haciendo uso de
los recursos disponibles y asignados para aquello.
Es así, en función de la definición de la organización y de cómo esta enfrenta o
enfrentará cambios, el que determina la estructura organizacional, que debe de plasmarse
de manera formal a través de un organigrama, determinando planificadamente la cantidad
de personas y los cargos a desarrollar para alcanzar los objetivos propuestos.

Estas estructuras pueden ser de dos tipos2:

• Centralizado. Concentra las decisiones en los altos cargos de la jerarquía.

• Descentralizado. Permite a cada departamento importantes márgenes de
autonomía.

Concepto de estructura organizacional:

Para Miriam Quiroga, Doctora en Economía, en web de Economipedia nos señala

que:
“La estructura organizacional es la forma cómo se asignan las funciones y
responsabilidades que tiene que cumplir cada miembro dentro de una empresa para
alcanzar los objetivos propuestos.
Puesto que cada empresa funciona de manera diferente, cada una tiene que
adoptar una estructura organizacional distinta que le ayude a alcanzar sus metas y
objetivos. Por lo tanto, toda empresa conforme a la forma de operar debe planificar todo
el proceso de sus tareas laborales y definir los puestos y responsabilidades de todas las
personas que integran la organización.
De manera que, la estructura organizacional representa la forma en la que se
organiza el trabajo dentro de una empresa. También se establece el modo de
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comunicación y de coordinación que se entabla entre cada puesto para llevar a buen
término las tareas.
En efecto, debido al alto grado de competencia las empresas buscan mejorar y
volver más eficientes sus procesos productivos, sus procesos administrativos y su
estructura organizacional.”
La estructura organizacional corresponderá por tanto, a la división de tareas y
actividades que se desarrollan y efectúan en una empresa para alcanzar objetivos
especificos, las cuales son agrupadas en áreas funcionales o departamentos.
Otras definiciones de autores de Administración, podemos encontrar las siguientes:
Mintzberg: «El conjunto de todas las formas de trabajo en diferentes tareas, y cómo
se lleva a cabo la coordinación de estas».
Robbins: «La distribución formal de los empleos dentro de una organización, la cual
involucra las decisiones sobre la especialización, departamentalización, cadena de
mando, amplitud de control y formalización».
Merton: «Estructura social, formada y organizada, que implica normas de actividad
definidas con claridad y en las que cada acción está funcionalmente relacionada con los
propósitos y objetivos de la organización».
La estructura organizacional requiere un diseño exhaustivo y en algunas ocasiones
se representa de manera gráfica.

Algunas características de la estructura organizacional:

• Determina los distintos departamentos y áreas que componen a una organización.

• Crea el sistema jerárquico del trabajo entre diferentes puestos y áreas internas.
• Delinea perfiles de puestos de trabajo para determinar las tareas y
responsabilidades.
• Permite especialización funcional de las diferentes áreas. A mayor tamaño de
organización mayor es la especialización.
• Permite determinar la centralización o descentralización de las decisiones
• Comprende coordinación entre las diferentes unidades de estructura.
• Representa estáticamente a todas las personas que pertenecen a la empresa.
• Se diseña en base a objetivos y en adaptación a las tecnologías y herramientas
que posee la organización.
• Es de carácter formal en la relación orgánico dependiente, e informal en algunas
relaciones entre integrantes de la organización

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Tipos de estructura organizacional:

Existe en convenciones 04 tipos de estructuras organizacionales reconocidas en

Administracion, los cuales corresponden a los siguientes:

Lineal.
Es una estructura que se basa en el principio de organización de la autoridad y
jerarquía, que contempla a un jefe en una estructura de mando único y concentrando la
toma de decisiones, que deben de cumplir los subordinados. En este contexto, el jefe
define las tareas y las asigna a las distintas personas que laboran en la organización y es
el guía consultor en caso de dudas o aclaraciones.
Este tipo de estructura busca en terminos de su actuar la rapidez y contabilidad
clara, atento a la sencillez de su esquematización. Es muy utilizada en empresas de
tamaño pequeño, de baja producción y reducido número de personas.

Imagen N° 3: Estructura lineal

Fuente: http://www.econosublime.com/2020/03/modelos-estructura-organizativa.html

Funcional:

Esta estructura predomina la división de las labores de la organización en áreas de

trabajo, bajo un sentido de especialización, con un mando independiente en cada área
determinada y con canales comunicacionales claros y precisos de interacción.
Este tipo de estructura busca en terminos de su actuar la versatilidad y flexibilidad,
atento a que la especialización puede abordar sin dificultades los requerimiento de su
entorno como asimismo, busca la maximizar la eficiencia en el trabajo, en base a
aprendizaje y conocimiento. Es muy utilizada en empresas de tamaño medianas y mayor,
atento al mayor número de personas. Las personas en este tipo de estructura
organizacional, desde el punto de vista laboral, se sienten más desarrollados y con un
sentir de mayor estabilidad.

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 Imagen N° 4: Estructura funcional
Fuente: http://e-
ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/modelo_funcional
.bmp

De Staff:

Estructura organizacional que se base en una concepción de minimizar egresos, y

en particular costos de contratación, por lo cual, se decide subcontratarlo. Este último
evento, de outsourcing o tercerización supone que la empresa o el personal contratado,
es especialista para desarrollar la actividad de apoyo que se requiere. Se requiere un alto
grado de control, por cuanto los canales de comunicación deben de ser lo más adecuados
y fluidos posibles, como así también, debe de existir un claro nivel de autoridad decisional,
propio de la organización.

Imagen N° 5: Estructura Staff

Fuente:http://e-
ducativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/modelo_staff.bm
p

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Matricial:

En esta estructura organizacional la empresa divide la autoridad en grupos de

trabajo funcionales que los reconoce propios a proyectos determinados. Esta autoridad
reporta a quien está a cargo de la organización y permite demostrar el cumplimiento de
objetivos. Es característico de empresas de gran tamaño tales como consorcios,
multinacionales o holdings.

Imagen

Imagen N° 6: Estructura matricial

Fuente: http://www.econosublime.com/2020/03/modelos-estructura-organizativa.html

Nuevas estructura organizacionales ante cambios del entorno

Los indicadores económicos, han hecho que las empresas determinen nuevos
rumbos y objetivos, lo cual ha ido cambiando de manera vertiginosa durante las últimas
décadas, el desafío actual es atender adecuadamente los cambios externos y ajustar la
estructura organizacional, a riesgos de índole económicos, sociales, ambientales o
políticos, u otros que puedan existir. Deben las empresas ser competitivas y conforme al
principio de administracion de permanencia en el tiempo y crecimiento adaptarse a ellos,
debiendo atender de manera eficaz y eficiente las decisiones estratégicas.
Los cambios han implicado revisar la literatura existente y cambiar paradigmas de
organización estructural, apareciendo formas diferentes de organización que implica
siempre efectuar análisis de sus ventajas y desventajas respecto de su utilización. Dentro
de las nuevas estructuras organizativas que han surgido atentos a niveles de adaptación
y flexibilidad al medio ambiente son coherentes con las siguientes:

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Borderless Organization (Organización Sin fronteras):

Las organizaciones sin fronteras se desarrollan y comunican principalmente a

través de los métodos digitales de correo electrónico, teléfono y otros virtuales en lugar de
la comunicación presencial, que permite a gran parte de sus trabajadores optar por
condiciones laborales de teletrabajo.
La posibilidad del trabajo a distancia con los empleados elimina las barreras
geográficas para la productividad, principalmente de contextos internacionales y permite
una flexibilidad de horarios en mejoras a su uso.
La organización sin fronteras es un intento de las organizaciones de aumentar la
eficiencia y la eficacia en un mercado global competitivo. Ejemplos de ellos podemos
revisar en empresa tecnológica IBM.

Imagen N° 7: Organización sin Fronteras

Fuente: https://slideplayer.es/slide/13830306/

Organización de empresas por proyecto:

Esta estructura orientada a proyectos, se encuentra conformada por los directores

de proyecto con sus respectivos equipos laborales. Sin embargo, las áreas funcionales,
no se han suprimido por existir condiciones necesarias de satisfacerlas de la empresa., y
no pueden intervenir en la gestión de los proyectos por carecer de capacidades y
competencias.
Los trabajadores en este tipo de estructura organizacional, una vez terminado el
proyecto son liberados paras ser reasignados en uno nuevo al interior de la empresa. Todo
trabajador recibe instrucciones de sus labores directamente del encargado o director del
proyecto, quien tiene tres niveles de autoridad bajo este tipo de estructura: la autoridad
técnica, que se relaciona a satisfacer decisiones referentes a problemáticas que enfrenta
el proyecto; la autoridad dispositiva que dice relación a las tareas asignadas a cada

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trabajador y sus componentes horarios y la autoridad disciplinaria, que implica la
responsabilidad en el uso de los recursos y en la evaluación del personal a su cargo.

Imagen N° 8: Organización por proyecto

https://www.gestiondeproyectos-master.com/wp-content/uploads/2016/11/Estructura-por-
proyectos.jpg

Organización de empresas circular:

Este tipo de organigrama, de característica circular, mantiene al centro la máxima

autoridad organizacional, y los anillos concéntricos que se van formado desarrollan los
distintos departamentos que posee la empresa. Este tipo de organigrama tiene el fin de
comunicar de manera simple información al cliente externo, particularmente servicios, de
modo que se visualice la claridad que tiene este en interacción con la empresa.

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 Imagen N° 9: Estructura circular
Fuente: https://steemit.com/spanish/@ojap02/organigramas-circulares#

Organización de empresas en red:

Es una organización que efectúa alianzas a largo plazo con clientes y proveedores,
en un sentido de trabajo y tareas en una sana armonía logística, que permite íntegramente
la ejecución de tareas, que es coordinada por un ente central que integra las decisiones y
acuerdos societarios (de red) y que es permeable a todos sus trabajadores.
Para Jose Enrique Louffat Olivares, en Paper Estructura Organizacional en Red
(EOR): Explorando sus bases teóricas, nos señala que “ El contexto de actuación de la
EOR son las alianzas o acuerdos estratégicos de organizaciones que establecen
relaciones de interdependencia organizacional entre varias empresas simultáneamente,
esto significa que la misión, objetivo, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
de cada organización que forma parte de la red deben ser cuidadosamente establecidos
y coordinados de forma individual y conjunta. Esta situación implica tener una visión y
postura de elevada ética empresarial si tenemos en cuenta que la esencia de toda EOR
es la relación de la empresa con sus proveedores, distribuidores, cliente y hasta
competidores directos del mismo mercado”.

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 Imagen N° 10: Estructura de redes
Fuente: https://www.grandespymes.com.ar/2018/09/16/la-transformacion-hacia-la-
organizacion-en-red/

Observación general de las estructuras desde el punto de vista de gestión de

personas

Para toda empresa, indistintamente su tamaño, es fundamental contar con una

estructura organizacional, acorde y en correlación a los objetivos que se desean alcanzar.
La estructura definida y adoptada en decisión debe de permitir el crecimiento y alcanzar
niveles de rentabilidad adecuada, en gestión de personas diremos productividad
adecuada, que se alcanza muchas veces con un desarrollo de talentos identificados que
se promueve con refuerzos positivos organizacionales (de corto y largo plazo); mejorando
las competencias individuales y colectivas para obtener alcances de eficacia y eficiencia
operativa.

Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿Cuál sería la estructura más adecuada para una empresa elaboradora
de comida rápida a nivel nacional? ¿Podría usarse más de un modelo?

2.- COMPONENTES Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.

Antes de comenzar a mencionar los componentes y herramientas administrativas,

es necesario acercarnos a la teoría de sistemas, la que según Idalberto Chiavenato, en su
libro Administracion de recursos humanos nos señala lo siguiente (p.10):

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 “Un sistema se define como:

a) un conjunto de elementos (partes o áreas componentes del sistema);

b) dinámicamente relacionados, esto es, en interacción (formando una red de
comunicación cuyos elementos son interdependientes);
c) que realizan una actividad (operación o proceso del sistema);
d) para alcanzar un objetivo o propósito (finalidad del sistema);
e) que operan sobre datos, energía o materia (que constituyen los insumos o entradas de
recursos necesarios para que opere el sistema);
f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interactúa
dinámicamente);
g) para producir información, energía o materia (que constituyen las salidas o resultados
de la actividad del sistema).

Por lo tanto, un sistema está constituido por cuatro elementos esenciales:

a) Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del ambiente
externo. A través de las entradas (inputs), el sistema importa los recursos e insumos
necesarios para su operación y consolidación.
b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema en el que las entradas son procesadas o
transformadas en salidas o resultados. Generalmente, está compuesto de subsistemas
(áreas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado
por el sistema.
c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. A través de
las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de
su operación.
d) Retroalimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas, para
mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. La retroalimentación (feedback)
constituye, por lo tanto, una acción de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la
salida (por ser mayor) estimula y amplía la entrada incrementando la operación del
sistema. La retroalimentación es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce
la entrada deprimiendo la operación del sistema. De esta manera, la retroalimentación
mantiene al sistema en funcionamiento dentro de ciertos límites.
Cuando el sistema no alcanza tales límites ocurre la retroalimentación positiva;
cuando el sistema los sobrepasa ocurre la retroalimentación negativa.
Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que
envuelve a un sistema; éste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir,
y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el

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ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente también es una
fuente de amenazas y contingencias para el sistema.”

Imagen N° 10: El sistema y sus 4 áreas esenciales

Fuente: Chiavenato, p.10

Bajo el entendido de sistema y teniendo presente que la empresa debe de alcanzar

objetivos, las personas son un elemento relevante en cada una de las áreas de la teoría
de sistema, en sus cuatro procesos principales.

Desde un punto de vista funcional, la organización, estructura y clasifica las

necesidades de personal adecuadas a satisfacer con cada una de las tareas y desafíos
que la empresa determina; y por otro lado debe de agrupar los recursos no humanos a fin
de ser parte integrante de la actividad operativa, de apoyo y de desarrollo.

Esta estructuración de personas es muy importante para la organización, ya que

fue creada con un sentido, de que estas no deban de llevar a cabo todas las tareas de la
empresa sino, aquellas por las cuales signifique un aporte, pues en su desarrollo integral
debe de abocarse a lo que fue seleccionado. La organización en sí, es un poco más
compleja pues en su esencia se encuentra la capacidad de lograr que las personas
puedan agrupar y cooperar de manera armónica en lo que hacen.

Los componentes principales atento a los diferentes objetivos y la teoría de sistema nos
señala en relevancia los siguientes:

• Personas:

Corresponde al personal propio de la empresa o vinculado a ella, que entrega y

aporta con un global conjunto de competencias, sean estas de conocimientos,
habilidades, actitudes, que implican destrezas y sentido de pertenencias, más aun cuando

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se apoya en aportes creativos en la resolución de conflictos de la operación misma. En la
actualidad un elemento importante a desarrollar es este componente, y se habla de apoyar
en la gestión del talento y del conocimiento como un elemento diferenciador de una
empresa

• Procesos:

Corresponde a una serie de acciones o de tareas que se realizan de forma

ordenada y estructurada, bajo un sentido único de alcance, que muchas veces se escritura
y almacena en archivos que deben ser revisados de manera continua atenta a los cambios
internos o externos. El total de los procesos de una organización en sus diferentes
estadios, ayudará a lograr como resultado la entrega de productos o servicios a un cliente
final.

Todo proceso se caracteriza por tener unas entradas y unas salidas. El control y la
cuantificación de los procesos proporcionan información muy útil sobre su funcionamiento
y sus posibilidades de mejora en aspectos como:

Eficiencia. Cómo aprovechar mejor la capacidad productiva, los recursos en

general.

Calidad. Cómo mejorar los fallos, mermas, errores, seguridad, etc.

Productividad. Cómo aumentar la producción al mes.

Costos. Como minimizarlos desde un punto de vista financiero.

• Herramientas:

Corresponde a todos los bienes que le permiten a la empresa efectuar y desarrollar

la producción de bienes o servicios entregables. Contempla el conjunto de recursos
materiales como terrenos, infraestructura, instalaciones, equipo y maquinarias, red de
transporte, etc.; siendo todos estos elementos propios o ser alquilados para el desarrollo
de una actividad económica.

Como ya revisamos anteriormente, las empresas pueden estructurarse conforme a

parámetros como su tamaño y el nivel de recursos que posee; a través de distintas áreas
funcionales. Estas áreas funcionales, de carácter administrativo y de características
especialistas, vistas como una herramientas de apoyo a la labor de la organización, ayuda
a alcanzar los objetivos definidos y podemos clasificarlas en distintos departamentos como
finanzas, producción (operaciones), marketing o comercialización, investigación y

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desarrollo y el más importante desde la ejecución de tareas el de personal o recursos
humanos (RRHH).
La administracion o gerencia de una empresa no es considerada un área funcional
conforme a la teoría administrativa tradicional, sin embargo, tiene responsabilidades como
coordinación de todas las áreas, participación primaria en la toma de decisiones
estratégicas, la representación legal de la empresa, la gestión de crecimiento y desarrollo,
entre otras.

• Área de Producción (Operaciones):

El área de producción es el departamento que tiene como función central, valga la

redundancia, la producción general de la empresa. Transforman los insumos o recursos
disponibles en productos finales.
Comprende lo relacionado con elementos esenciales para el logro de su función
como planificación eficiente para la fabricación de los productos, coordinación del personal
a su cargo, uso de materiales, instalaciones y herramientas, desarrolla las pruebas de
calidad de productos y asimismo coordina la logística de salida del producto para su
comercialización y despacho al cliente.
Toda empresas requiere de una función o área que se encargue de la producción,
de las operaciones de compra y logística de abastecimiento para poder elaborar el
producto o desarrollar el servicio para su comercialización posterior.

• Área de Mercadotecnia o Comercialización:

El marketing, como función esencial en una empresa, es el conjunto de actividades

que realiza la organización, con el sentido y propósito de comercializarlas y alcanzar los
niveles de venta necesarios para satisfacer los presupuestos empresariales (como meta),
usando un conjunto de canales y medio en apoyo a su actividad. Coordinar en esencia
personal a su cargo, en particular, la fuerza de ventas de la empresa.
Algunas otras funciones de marketing en la empresa puede considerar: apoyo en
la fijación y determinación de precio de venta, publicidad y promoción, relaciones públicas,
administrar la cartera de productos y el ciclo de vida de sus productos, aportar información
económica en aras de minimizar costos y elevar las utilidades..

• Área de Finanzas:

Esta área funcional de la empresa, tiene como objetivos el de efectuar tareas tales
como administrar el recurso financiero, debiendo desarrollar actividades de inversión, de
financiamiento y administracion de activos, se apoya principalmente con el uso de
sistemas de información contable, control interno y tesorería. Debe de cumplir además

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con la responsabilidad de pago de obligaciones fiscales conforme al régimen tributario que
haya seleccionada la empresa.
La dirección financiera, o quien tiene cargo esta áreas, debe de encargase de
planificar, ejecutar y analizar las actividades finanzas. El objetivo de este departamento es
analizar la situación de la empresa para ayudar tanto a la dirección como al resto de áreas
a tomar decisiones.

• Área de Recursos Humanos:

La función principal del área radica en encontrar, mantener y desarrollar el capital

humano de la empresa, motivado e integrado por actitudes y valores morales, mediante
el establecimiento de mecanismos de remuneraciones, conforme al sistema de sueldos,
salarios y prestaciones, ante estándares definidos por la organización. Se encarga en
general de la administracion de la nómina y las relaciones laborales individuales y
colectivas del ámbito legal (sindicales, subcontratación).
El área de recursos humanos ha cambiado de nombre a través del tiempo. En un
inicio se denominó administración de personal, posteriormente recursos humanos o
relaciones industriales. Actualmente, en muchas empresas grandes, el área se le
denomina como gestión del conocimiento o gestión del talento.

Imagen N° 11: El sistema y sus 4 áreas esenciales

Fuente: Chiavenato, p.14
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Para ebConsulting, consultora nacional, podemos también abordar las herramientas del
recurso humano en cuatro catergorías3:

1. Herramientas para la selección de personal:

El éxito de toda empresa depende en gran medida de las personas que la

conforman, por ello es fundamental contar con herramientas que agilicen la evaluación de
candidatos mediante pruebas de calidad y posibiliten una toma de decisiones confiables
al momento de elegir a quién integrar a la plantilla.
Una herramienta de reclutamiento y selección predice el desempeño de los
candidatos en sus puestos de trabajo, lo que influye en una mejor toma de decisiones en
los procesos de contratación. Además, identifica los perfiles profesionales que calcen en
formación y experiencia con el puesto que se necesita cubrir, y sobre todo, con la cultura
corporativa y las necesidades a mediano y largo plazo de la organización.

2. Instrumentos para la gestión del desempeño:

Conocer los índices de productividad de los colaboradores permite detectar áreas

de oportunidad y mejora para actuar en consecuencia y enfrentar con éxito los nuevos
desafíos del mundo empresarial. Por esto, es clave contar con un instrumento que mida
su rendimiento.
Implementado de manera efectiva, un instrumento que gestione el desempeño,
beneficia a la organización, gerentes y empleados en muchas formas:

• Mejora el desempeño organizacional, la lealtad y la retención del personal.

• Supera los obstáculos de comunicación.
• Ahorra tiempo y reduce conflictos.
• Asegura la eficiencia y consistencia del desempeño.
• Clarifica las responsabilidades del trabajo.
• Define las trayectorias profesionales.

3. Sistemas para medir el clima organizacional:

Al contar con un sistema que evalúa tu clima organizacional, no solo conoces la

percepción que tus colaboradores tienen sobre su lugar de trabajo y detectas las fuentes
de conflicto, también obtienes un panorama completo y que te dará la pauta a seguir para
que estos fortalezcan su compromiso y se mantengan motivados.
Incluso, hoy en día es posible encontrar en el mercado herramientas que no
solamente miden el clima, sino también el engagement, es decir, el nivel de compromiso

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e implicación que tienen los trabajadores en la empresa. Al combinar ambas mediciones,
las empresas entienden mejor los resultados y con ello toman acciones mucho más
efectivas en pro de sus ambientes laborales.
Recuerda, los trabajadores felices no abandonan sus puestos de trabajo y son más
productivos.

4. Software de control de nómina:

Para automatizar el manejo de nóminas es necesario incorporar una solución de

este tipo, resultando súper útil para llevar un estricto control de pagos y cumplir en tiempo
y forma con las obligaciones en materia salarial.

En pocas palabras, un software de control de nómina se encarga de agilizar los

cálculos relacionados la retribución de los trabajadores gracias a que:

• Organiza la información del personal considerando los acuerdos o limitaciones

estipulados en su contrato laboral.
• Considera gastos imponibles, no imponibles, las retenciones voluntarias y los
aportes legales que deben hacerse.
• Contribuye al ahorro de gastos por errores en impuestos y nóminas.
• Mantiene registro sobre el pago de vacaciones remuneradas o feriado anual.
• Ayuda a tomar decisiones objetivas sobre recompensas y aumentos salariales.

Los componentes y herramientas anteriores son útiles a considerar en la gestión de

personas, y de alguna manera delimitan el campo que debe de tener el encargado de
RRHH en la gestión inicial correspondiente al inicio del reclutamiento y selección de
personal que es la definición del perfil y determinación de descriptores de cada cargo.

Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿Es recomendable definir los procesos o los resultados de una

empresa como sistema organizacional? ¿Dependerá esta decisión de una
sola persona?

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3.- PERFIL Y DESCRIPTORES DE CARGO:

Cuando se requiere completar la estructura organizacional, que fueron revisadas

anteriormente, con las respectivas personas para alcanzar sus objetivos, es necesario
identificar la situación de la empresa con respecto a los siguientes parámetros, que ayudan
a determinar los respectivos perfiles de cargo necesarios para la etapa de reclutamiento
y selección, contratación y posterior desarrollo, propios de los diversos procesos de
recursos humanos; por ello hay que entender lo siguiente:
• Quien es el cliente externo o interno?
• Cuáles son los requerimientos del cliente, lo que debe cubrir nuestro producto o
servicio, que determina competencias humanas?
• Cuáles son los conocimientos, habilidades y actitudes del personal requerido para
desarrollar una labor específica?

Imagen N° 12: Proceso de selección de personal

Fuente: Chiavenato, p.170

Un puesto4 “se puede definir como una unidad de la organización que consiste
en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los
demás puestos. Estas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que
desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados
contribuyen al logro de los objetivos de una organización”. Las tareas o responsabilidades
“son los elementos que componen una función de trabajo y deben ser realizados por el
ocupante”. Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. De este modo,
un puesto “es el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por una única
persona, que pueden ser consideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar
formal en el organigrama”.

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Requisitos para elaborar los perfiles de puesto.

Toda organización requiere desarrollar perfiles de puesto, puesto que este es

necesario en el proceso posterior de contratación, con ello se puede asegurar, con menor
riesgo, que cada persona conozca en detalle de su función al interior de la empresa o
determinar a futuro la medición de desempeño esperada y motivar a alcanzar su
desarrollo.

En general, las organizaciones que dedican insuficiente variables como tiempo,

análisis y estrategia en el diseño de perfil de cargos, o tan solo utilizan perfiles de puestos
genéricos que no toman en cuenta las necesidades y objetivos de la organización, el
cliente final, y competencias adicionales requeridas.

Los perfiles de puesto de trabajo determinan descripciones concretas de

características, tareas y responsabilidades que tiene un puesto en la organización, así
como las competencias y conocimientos propios de la persona a asignarla en la estructura
organizacional.

Imagen N° 13: Alcance de la descripción y del análisis de puestos

Fuente: Chiavenato, p.228

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 Los elementos generales de la descripción del puesto de trabajo corresponderán a
los siguientes (según Carlos Jahir Perez Bravo, de ISFER en sus apuntes Perfiles del
puesto):

“1. Descripción general del puesto.

Lo primero que debemos de definir en un perfil de puesto es un resumen corto y

preciso de este, y su razón de ser dentro de la organización.
Esta sección debe de permitir a la persona que lea el perfil entender la razón de ser
del puesto, y como funciona dentro de la organización.
Algunos apartados importantes en esta sección son:
• Objetivo del puesto.
• Departamento al que pertenece.
• A qué puesto le reporta y qué puestos le reportan.
• Clientes internos.
• Clientes externos.
• Entidades externas con las que se relaciona (gobierno, proveedores, accionistas,
entre otros).

2. Perfil candidato.
Una vez que definimos que objetivo tiene el puesto en la organización, es necesario
saber qué perfil debe de tener el colaborador que lo ocupe.
Para esto debemos de contar con lo siguiente:
• Estudios.
• Conocimientos técnicos.
• Experiencia laboral.
• Otros Requerimientos (Certificados, Cursos, Idiomas, etc.).

3. Competencias personales y profesionales.

Después de conocer que conocimientos técnicos y experiencia debe de tener el

colaborador que ocupe el puesto, continua el definir las competencias necesarias para
que logre implementar estos conocimientos en su puesto y con su equipo de trabajo.
Esto nos ayudará a poder seleccionar pruebas adecuadas a aplicar a los
candidatos, así como generar mejores planes de desarrollo a los candidatos
seleccionados.
Algunos ejemplos de estas competencias son:
• Comunicación.
• Habilidad de delegación.

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 • Enfoque a resultados.
• Empatía.
• Actitud de servicio.

4. Indicadores de desempeño del puesto.

Ya sabemos que objetivo tiene el puesto, quién debe de ocuparlo y que cualidades
debe de tener. Ahora sigue el definir como se medirá si el colaborador que ocupa el puesto
está cumpliendo con sus expectativas.
Para esto es necesario alinear los objetivos del puesto con los de la compañía, y
enlistar los resultados clave cuantificables sobre los cuales se medirá su desempeño.
Para un puesto de ventas podría definirse en cantidad de citas, clientes cerrados,
valor de venta, retención de clientes. Para un puesto de Recursos Humanos será bajar la
rotación, aumentar la satisfacción laboral, disminuir los tiempos de contratación.
Aquí lo que se busca es tener claro cómo se medirá si el colaborador está
cumpliendo con lo que se espera del puesto.

5. Compensaciones y beneficios (opcional).

Este apartado va sobre todo enfocado a la etapa de reclutamiento, en donde se

debe de saber el tabulador del puesto, los requisitos de días trabajados, disponibilidad de
viaje, entre otros.”

- Funciones o Para qué sirven los perfiles de puestos

La descripción de puestos de trabajo, es una herramienta importante para la gestión

de personas que consiste en una enumeración de las funciones y responsabilidades que
conforman cada uno de los puestos de la empresa, definiendo el objetivo que cumplen
cada uno de ellos. Asimismo contiene un recuento de los conocimientos, habilidades,
actitudes, aptitudes y experiencia que deberían tener las personas que lo ocupen y
contempla las condiciones ex ante de desarrollo. Esto último se define como el perfil
requerido del puesto.
A través de la descripción de puestos de trabajo, podemos deducir, analizar y
desarrollar datos ocupacionales relativos a los cargos estructurados en el organigrama y
determinamos cuales son las cualidades necesarias para ocuparlo. El hecho de incluir
dentro de los puestos de trabajo objetivos es una herramienta que nos permitirá tener

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relación directa con la eficacia y eficiencia en el desempeño esperado del puesto, con el
perfil requerido y especialmente como un elemento motivador y desarrollador.
Las descripciones de puestos de trabajo son creadas por un empleador para
detallar cada puesto de trabajo en la organización. Describe la misión, la visión, los valores
esperados y las tareas relacionadas con el puesto, la función genérica del puesto y las
responsabilidades determinadas. Una buena descripción de puesto sirve para una gran
variedad de propósitos tanto para el empleador, los empleados y para los candidatos a un
puesto, así tenemos:

1. Mejores procesos de contratación.

2. Mejores procesos de inducción.
3. Facilita la comunicación entre los colaboradores.
4. Impulsa el desarrollo de los empleados o colaboradores.
5. Apoyan en la definición de salarios.
6. En casos de despido, sirven como sustento en la evaluación de desempeño.
7. Ayudan a planear para el futuro.

- Modelos de elaboración.

Existen distintas formas de diseñar perfiles de cargo para satisfacer los

requerimientos de la empresa conforme a la estructura organizacional que esta ha
definido En general cada puesto requiere de diferentes conocimientos, cualidades y
niveles de habilidad, que debe ser planeada con antelación por parte de los directivos.
La no previsión de su desarrollo pueden acarrear a la organizaicon resultados
indeseados como desmotivaciones, insatisfacciones y baja productividad de los recursos
humanos, que no ayudan a cumplir el objetivo general de la empresa. Es recomendable
por tanto reconocer los diferentes modelos de desarrollo que pueden ser utilizados por las
empresas (resumen de Idalberto Chiavenato):

1.- Modelo clásico o tradicional

Es el modelo utilizado por los ingenieros que iniciaron el movimiento de la

administración científica, la primera de las teorías administrativas, a principio del siglo XX.
Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth, realizaron el primer intento sistemático de aplicar
ciertos principios a la ubicación óptima del individuo en el puesto. La administración
científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían proyectar los puestos
y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible:

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 • El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la máquina,
un mero recurso productivo.
• El trabajo se subdivide y se fragmenta en partes para que cada persona
realice una tarea simple y repetitiva
• El diseño clásico de puestos descansa en la presunción de estabilidad y de
duración a largo plazo del proceso productivo.
• La importancia reside en la eficiencia de las personas

El modelo clásico de diseño de puestos pretendía:

• Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil
capacitación
• Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio
y que no estén relacionados con la tarea por realizar.  Definir el método de
trabajo para encontrar la mejor manera.
• Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de
la tarea.
• Eliminar todo lo que pueda ocasionar cansancio físico 
• Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar
la tarea
• Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de producción a
los empleados que mejoren el tiempo estándar
• Mejorar el ambiente físico de la fábrica

2.- Modelo humanista o de relaciones humanas:

El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas durante la

década de 1930 como franca oposición a la administración científica, que representaba el
modelo administrativo de la época. Fue una reacción humanista al mecanicismo que
entonces dominaba en la administración de empresas
El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado
exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado por
incentivos sociales).  Con la teoría de las relaciones humana surgen los primeros estudios
sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con
las personas. El modelo humanista no consiguió desarrollar un modelo de puestos que
sustituyera al modelo tradicional. Únicamente atendió a lo externo y lo superficial del
puesto.

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 Imagen N° 14: Diferencia entre modelo clásico y humanista
Fuente: Chiavenato, p.210

3.- Modelo situacional:

Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las
diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional,
ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos variables
En el modelo situacional convergen tres variables:
• La estructura de la organización
• La tarea, y
• La persona que lo desempeñara
En el modelo situacional, las prescripciones respecto al diseño del puesto no se
basan en la presunción de estabilidad y duración de los objetivos y de los procesos
organizacionales, al contrario, son explícitamente dinámicas y se basan en la continua
ampliación del puesto por medio del enriquecimiento de las tareas, como responsabilidad
básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo.

4.- Enfoque motivacional del diseño de puestos

Si en un puesto están presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen

tres estados psicológicos críticos en sus ocupantes:
• Percepción del significado: es el grado en que el ocupante del puesto percibe
su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
• Percepción de la responsabilidad: es la profundidad con la que el ocupante
se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo
desempeñado.
• Conocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el ocupante
sobre cómo desempeña efectivamente su trabajo.

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 Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿Cómo observas el desarrollo de los modelos aplicados en Chile para el

diseño de puestos? Fundamenta, y comenta con tus compañeros para compartir
aprendizajes.

4.- MATRIZ DE COMPETENCIAS.

Competencias laborales. Principales conceptos y definiciones5

“La Gestión de Recursos Humanos por Competencias no es nada más y nada

menos que el medio para ser exitosos. Las competencias –a su vez- son aquellos
comportamientos que permitirán alcanzar los resultados.

Existen múltiples definiciones de competencias (Boyatzis, 1982; Reis, 1994;

Mertens, 1996; Cowling James, 1997; Abud, 1999; MTSS, 1999; Zayas, 2001), de
cuyo análisis se deducen algunas limitaciones como las de considerar solo los elementos
cognitivos (conocimientos; habilidades y destrezas), obviando la importancia de los
elementos afectivos. A los fines de este trabajo, se coincide con Cowling y James (1997)
que plantean: "Las competencias abarcan motivos, rasgos, conceptos de sí mismo,
conocimientos y capacidades cognoscitivas y conductuales", ya que la gente no es
solo competencia desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional, y como un
todo: biológico, psicológico y social (Diego y Marimón, 1998; Herranz y de la Vega, 1999;
Marrero, 2000/f/; Cuesta, 2001; Faloh, 2001 y Zayas, 2001).

En resumen, "competencia es la aptitud de un individuo para desempeñar una

misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos
de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y
desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudes que son expresados en el saber, el
hacer y el saber-hacer".
(http://www.competencialaboral.cl/conceptos.cfm/Competencia Laboral).

Las competencias por su significado holístico o sistemático no resultan compatibles

con la organización del trabajo tayloriana funcionalista (Cuesta, 2001). Hay que percibir a
las competencias representando el nexo de las conductas o desempeños individuales con
la estrategia de la organización (Hammel y Prahalad, 1994); de ahí que la gestión de
competencias implica una mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura
organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y
su formación (Marrero, 1998/b/; Marrero, 2000/a/).

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 Es decir, la Gestión de Recursos Humanos por Competencias puede aplicarse a
cualquier tipo de organización donde los recursos humanos tengan, por cualquier motivo,
un rol protagónico. En otras palabras, la Gestión por competencias es una herramienta
estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar al nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

Premisas básicas del modelo de Gestión de Recursos Humanos por

Competencias (Gramigna, 2002).

Al establecer un modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se hace

necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales:

• Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles

específicos y cada puesto de trabajo que exista en la empresa tiene características
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencia.

• Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de

ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.

• Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas

competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrá agregársele nuevos desafíos.

Objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por

Competencias:

• Alinear, el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.

• Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.

• Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido, acorde a

las definiciones estratégicas de la empresa.

Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las

competencias, ya que es a partir de la manera de los talentos o personas de desempeño
sobresaliente, llevan a cabo sus tareas, que se interpretan que características subyacen
a estas conductas, que conocimientos ponen en juego, que habilidades han desarrollado,
con qué actitud acompañan estas acciones y que los mueve a actuar. Es con esta mira
que "desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para entender de que están hechas

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y así identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un
desempeño superior respecto a los desempeño promedio. Se le denomina
"Competencias" a estas conductas de éxito.

Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas:

• Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que

producen éxito.

• Proveen criterios consistentes e integradores, traduciendo las características de los

Talentos en descriptores objetivos que puedan ser comunicados y posteriormente
utilizados para evaluar, seleccionar, desarrollar y remunerar a las personas.

Imagen N° 14: Modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de

Gestión Integrada de Capital Humano
Fuente: Gonzalez Tejada, 2015

Por tanto, la matriz de competencias quedará suscrita en detalle en cada

elaboración de puestos de trabajo, por lo que se invita al lector a revisar el trabajo
desarrollado por Martha Alles, en su libro dirección estratégica de recursos humanos
gestión por competencias: el diccionario, que detalla con precisión los significados de cada
una de ellas.

La creación de una matriz de competencias, que en estricto rigor es una

representación gráfica y visual del talento de las personas que toma en consideración,

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asimismo, los objetivos de la empresa y las necesidades de los equipos, con sentido de
uso en el desarrollo de perfiles o de desarrollo de la personas en su desempeño laboral,
en este último sentido, propone al usuario acciones decisionales respecto a mejoras o
cambios necesarios, para alinear o fortalecer el alcance de objetivos organizacionales.

Imagen N° 15: Matriz de Competencias

Fuente: https://www.bizneo.com/

Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿Cuáles serían las funciones y responsabilidades de un gestor del

cambio de todas las funciones del área de recursos humanos de una empresa
cuya actividad principal es la fabricación de papel? El gestor, seria dependiente
del Gerente de Recursos Humanos.

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 Conclusión
Toda empresa tiene un objetivo a alcanzar, parta lograrlo debe de definir
correctamente la estructura organizacional, que le permita establecer un sistema de roles
internos que han de desarrollar los personeros de una entidad para trabajar juntos de
forma eficiente. En ese mismo entendido, esos personeros deben de seleccionarse en
base a criterios previamente establecidos en la planificación empresarial, por lo que el
decisor debe de conocer, contemplar y ser capaz de abordar diferentes modelos, que en
aplicación permitan lograr los beneficios esperados.

Por otra parte, establecer el andamiaje necesario para alcanzar los objetivos
empresariales, implica tener en claro la intervenido de los distintos procesos del recurso
humano, que hay que observarlo y analizarlo con técnicas modernas de gestión de
personas, que impliquen adaptaciones o mejoras en todo sentido, profundizando que el
elemento más importante para que funcione la empresa son las personas.

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 Bibliografía

1 Idalberto Chiavenato (2007) Administración de Recursos Humanos (8ª. Ed.) México:

McGraw Hill.

2 Administración: Teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias para la competitividad

(3a. ed.) México: McGraw Hill.

3 https://www.ebconsulting.cl/blog/herramientas-indispensables-para-gestion-efectiva-de-
personas

4 Carmen Leticia Velásquez Roda, Curso: Análisis y diseño de puestos de trabajo Licda.
M.A., 2020. Universidad de Guatemala.

5 Diferentes modelos teóricos para el diseño de perfiles de competencias, Mariela Carolina González
Tejada, Universidad de Caracas, Venezuela. 2015.

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