Modulo A

MÓDULO A:
RECURSOS HUMANOS Y
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Unidad de Aprendizaje 1
FUNDAMENTOS
ORGANIZATIVOS Y PROCESOS
DE RECURSOS HUMANOS
ÍNDICE
1.1 INTRODUCCIÓN .............................................................. 6
1.2 FUNDAMENTOS ORGANIZATIVOS ............................... 6

1.2.1 EL CONCEPTO DE LA EMPRESA Y SUS
PRINCIPALES FUNCIONES .................................................... 6
1.2.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ............................... 8
1.2.3 TIPOLOGÍA DE EMPRESAS ......................................... 15
1.2.4 LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ............. 16
1.2.5 LA CULTURA EMPRESARIAL ...................................... 17
1.3 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................... 18

1.3.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE LOS
RRHH ........................................................................................ 19
1.3.2 PRINCIPALES PROCESOS DE RECURSOS
HUMANOS ............................................................................... 20
1.3.3 ESTRUCTURACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS ............................................................................... 23
1.3.4 TENDENCIAS ACTUALES QUE AFECTAN A LA
GESTIÓN DE RRHH................................................................ 24
1.3.5 LA GESTIÓN DE RRHH EN LAS PYMES .................... 25
1.4 RESUMEN ....................................................................... 28

1.1 INTRODUCCIÓN
Para poder enmarcar la gestión de recursos humanos es necesario contar con unos
conocimientos básicos sobre la empresa y sobre sus principales formas de organización.
En el primer apartado de esta unidad se revisa el concepto de la empresa y las

principales funciones que se dan en ella; la empresa para poder conseguir sus objetivos
necesita contar con una estructura en la que se delimite la distribución de las tareas que se
llevan a cabo y la forma de relacionarse entre las distintas entidades que la componen.
Para reflejar gráficamente esta estructura formal de la empresa se utilizan los

organigramas.
La función de recursos humanos es una función estratégica en la empresa; en el

segundo apartado de esta unidad se revisa la evolución de esta función hasta llegar a la
situación actual.
Para centrar las áreas de responsabilidad dentro de recursos humanos, se revisan los
principales puestos que existen en dicho departamento, siempre teniendo en cuenta que no
existen soluciones únicas válidas para todas las organizaciones, sino que estará en función de
las características concretas de cada empresa.
1.2 FUNDAMENTOS ORGANIZATIVOS

1.2.1 EL CONCEPTO DE LA EMPRESA Y SUS PRINCIPALES FUNCIONES
La empresa es el lugar en el que un determinado conjunto de personas llevan a cabo

una serie de actividades de forma coordinada y de acuerdo con cierta estructura jerárquica
con la finalidad de conseguir unos objetivos.
En una empresa se utilizan de forma organizada y estructurada una serie de recursos

(humanos y materiales) para conseguir unos resultados (producir bienes o prestar servicios).
La creación de la estructura organizativa de la empresa requiere identificar cuáles son

las tareas que hay que desarrollar para conseguir el producto o servicio que se ofrece y
coordinarlas adecuadamente para conseguir el resultado deseado.
Esta coordinación implica establecer las relaciones entre las distintas partes para
conseguir que la organización funcione de forma idónea.
En la estructura de la organización hay que considerar tres aspectos:
 Complejidad
La complejidad organizativa hace referencia al número de niveles jerárquicos, al

grado de división del trabajo y a la dispersión geográfica de la empresa.
6
UA 1: Fundamentos organizativos y procesos de recursos humanos
 Normalización
La normalización se refiere a la cantidad de normas, reglas y procedimientos

internos existentes en una organización.
 Centralización / descentralización
Esta dimensión alude al lugar donde reside la autoridad para tomar decisiones.
Las áreas básicas de la empresa las establece la dirección, delimitando las

diferentes funciones que se deben desarrollar en ella para conseguir sus objetivos de
forma organizada y coordinada.
Las funciones de la empresa son aquellas actividades que se desarrollan en ella

y que, actuando de forma coordinada permiten conseguir los objetivos de ésta.
Como es obvio, estas funciones dependerán de su área de actividad (por

ejemplo, una empresa de servicios no tendrá un área de producción) y de su tamaño.
A continuación se describen las principales áreas comunes a las empresas; en

función de su tamaño y de la forma en que se estructure la empresa, estas funciones
serán asumidas, en su totalidad o en parte, por una o varias personas.
 Dirección
La función de dirección es la encargada de coordinar los recursos técnicos,

humanos, financieros y materiales de la empresa con el fin de enfocarlos hacia la
consecución de los objetivos propuestos.
La función de dirección engloba las tareas de planificación, organización,

coordinación y control.
 Financiera
Es la responsable de conseguir y gestionar los recursos financieros necesarios

para el funcionamiento de la empresa y de la realización de inversiones.
 Producción y aprovisionamiento
Se encarga del suministro de las materias primas y del proceso de su

transformación en productos finales, incluyendo en ocasiones su almacenaje.
Abarca el conjunto de actividades que se desarrollan para crear y diseñar los

productos o servicios que la empresa ofrece en el mercado.
 Administrativa
Realiza los trámites necesarios para el funcionamiento de la empresa y gestiona

sus procesos de soporte (administrativos, contables, legales, etc.)
7
 Comercial
Detecta las necesidades del mercado y pone en marcha las políticas y prácticas
más adecuadas para vender el producto o servicio.
 Recursos Humanos
Se ocupa de los procesos relacionados con las personas que trabajan en la

organización, tanto desde el punto de vista administrativo (contratación, nóminas,
convenios colectivos, etc.) como desde el de su desarrollo (formación, evaluación del
desempeño, planificación de carreras, formación, etc).
DIRECCIÓN
FINANCIERA ÁREAS DE LAS EMPRESAS R.R.H.H.
PRODUCCIÓN Y ADMINISTRATIVA
APROVISIONAMIENTO
Fig. 1: áreas de las empresas.
1.2.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Las características de cada empresa y sus objetivos requieren que esta esté
estructurada de forma adecuada para conseguir las metas planteadas. Una estructura
adecuada es aquella que permite conseguir los objetivos mediante la óptima utilización de los
recursos humanos y materiales disponibles.
Una estructura organizativa adecuada permite

la óptima utilización de los recursos humanos y materiales.
La estructura de la empresa estará condicionada por el número de trabajadores, por la

complejidad de las operaciones que se realicen, por el sector de actividad, por el estilo de
liderazgo, etc.
El proceso de creación de la estructura organizativa requiere identificar todo el trabajo

(tareas) que es necesario desarrollar en la empresa para que esta consiga sus objetivos de
producción o de prestación de servicios.
Una vez identificadas estas tareas, se agrupan en puestos de trabajo, que constituyen
un conjunto de actividades que son susceptibles de llevarse a cabo por una persona.
8
Estos puestos a su vez, teniendo en cuenta la homogeneidad de su contenido y los

recursos necesarios para desempeñarlos (instalaciones, medios técnicos, etc.), se agrupan en
unidades organizativas 1.
Para finalizar, se establecen las distintas relaciones que se pueden dar entre los
distintos puestos de trabajo y las diferentes unidades.
Fig. 2: proceso de creación de la estructura organizativa.
A medida que la organización va creciendo, se va desarrollando:
 en sentido vertical, mediante la creación de niveles de responsabilidad de acuerdo con

el grado de autoridad y la importancia de las decisiones que se pueden tomar y
 en sentido horizontal en función del grado de especialización en el desarrollo de las

funciones.
Este crecimiento de la empresa es el que normalmente deriva en una estructura

piramidal, donde en la base se encuentran los puestos menos cualificados y con menor nivel
de autoridad.
Los puestos ubicados en la base de la pirámide, que son los más numerosos, tienen
un componente fundamental de ejecución; en ellos prima la realización de las tareas sobre la
realización de funciones de tipo “intelectual”.
A medida que se va ascendiendo en la pirámide, se van encontrando los puestos en

los que se concentran mayores niveles de autoridad. El el área de producción, por ejemplo, el
nivel de autoridad de un operario es mínimo; a medida que se va ascendiendo en la categoría
de puestos, estos van teniendo autoridad sobre un área mayor: el jefe de turno de fabricación
tendrá autoridad sobre los operarios del turno, el jefe de fabricación sobre los diferentes jefes
de turno y el direcctor industrial sobre los jefes de fabricación.
En estos puestos, cuyo resultado del trabajo tiene mayor incidencia en la organización,
ya que afectan a áreas más o menos amplias de la misma, predominan funciones de gestión y
coordinación sobre las de ejecución. Por eso, las principales funciones de un director
comercial serán las de gestionar y coordinar el equipo de comnerciales a su cargo para
1
Unidad organizativa: conjunto de personas que llevan a cabo una actividad homogénea y que
dependen jerárquicamente de un superior, que es responsable de su trabajo y tiene cierto
nivel de autonomía para tomar decisiones.
9
conseguir los objetivos de ventas, mientras que serán los comerciales, los que en mayor
medida ejecuten las ventas.
Funciones Directivas
Funciones de
ejecución
Fig. 3: estructura piramidal típica de la empresa.
El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de la

empresa. En él se reflejan los niveles de responsabilidad y las áreas de actuación en las que
está estructurada la actividad de una empresa, así como las relaciones jerárquicas 2 y
funcionales 3 que se dan en ella.
El organigrama supone la representación gráfica de la jerarquización

de la empresa y de cuáles son sus líneas de autoridad.
Una relación jeráquica es la que mantiene, por ejemplo, el jefe de recursos

humanos con el técnico de selección, o el director administrativo con el jefe de contabilidad;
los segundos dependen directamente de los primeros, que son quienes dirigen su trabajo.
Supongamos una compañía que tiene una dirección corporativa de recursos humanos
y direcciones de recursos humanos en sus distintas fábricas; los directores de recursos
humanos de dichas fábricas, dependerán jerárquicamente de los directores de cada fábrica,
mientras que funcionalmente lo harán del director corporativo de recursos humanos.
La forma más habitual de representar un organigrama es mediante rectángulos que

representan los puestos o funciones de la empresa, que se unen entre sí por líneas que
indican las relaciones ascendentes y descendientes que tienen.
2
Relaciones jerárquicas: son las relaciones de autoridad que se dan entre un superior y sus
subordinados.
3
Relaciones funcionales: son aquellas que se dan entre dos puestos que no tienen
dependencia jerárquica, si bien uno de ellos ejerce una autoridad de decisión sobre el otro
exclusivamente para el ámbito referido a la propia función del primero.
10
La ubicación en vertical de cada rectángulo representa el nivel jerárquico del puesto: el

rectángulo correspondiente a un nivel jerárquico inferior, debe estar situado inmediatamente
debajo del que representa al puesto superior del que depende.
Esta relación jerárquica existente entre los puestos se expresa mediante líneas
continuas, mientras que las relaciones funcionales se representan mediante líneas
discontinuas.
DIRECTOR
GENERAL
CORPORATIVO
DIRECTOR
DIRECTOR CORPORATIIVO DIRECTOR
CORPORATIVO DE RECURSOS INDUSTRIAL
FIANCIERO HUMANOS
JEFE
DIRECTOR DESARROLLO DE DIRECTOR DE
ADMINISTRACIÓN RECURSOS FÁBRICA A
HUMANOS
DIRECTOR
DIRECTOR JEFE DE RECURSOS DIRECTOR DIRECTOR
ASESORÍA SELECCIÓN HUMAMOS INDUSTRIAL A ADMINISTRATIVO
JURÍDICA FÁBRICA A FINANCIERO A
Fig. 4: relaciones jerárquicas y funcionales.
En el organigrama anterior se detalla un ejemplo del organigrama de una compañía

con una dirección general corporativa de la que dependen distintas funciones: financiera,
recursos humanos e industrial.
Las líneas contínuas representan las relaciones jerárquicas entre los puestos:
 Del director corporativo financiero dependen: un director de administración y uno

de asesoría jurídica.
 Del director de recursos humanos: un jefe de desarrollo, un jefe de selección.
 Del director industrial: los directores de las distintas fábricas.
• Del director de cada fábrica: un director de recursos humanos, otro industrial y un

administrativo financiero.
Las líneas discontínuas reflejan la relación funcional que se da entre:
 El director corporativo financiero y los directores administrativos financieros de las

fábricas.
 El director corporativo de recursos humanos y los directores de recursos humanos

de las fábricas.
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Las pautas y los procedimientos que hay que implantar en las fábricas en las áreas
financiera y de recursos humanos se reciben de la parte corporativa, aunque la dependencia
jerárquica sea del director de fábrica.
Otra forma de organigrama que se utiliza con menor frecuencia es la horizontal; en él,
los puestos de mayor nivel de responsabilidad se sitúan en el lado izquierdo, ubicándose de
manera progresiva a la derecha los niveles dependientes.
Fig. 5: ejemplo de organigrama horizontal.
En ocasiones también se utilizan organigramas circulares; este tipo de representación

está compuesto por circunferencias concéntricas, situándose en el centro los puestos de
mayor responsabilidad y, a partir de ellos, los dependientes.
Director/a Responsable de
sección
comercial
Vendedor/a
Fig. 6: ejemplo de organigrama circular.
Las actividades que realiza la empresa se agrupan en departamentos 4; no existe una

forma ideal y universal de estructuración de la empresa sino que hay distintas formas de
departamentalización para ajustarse a las características de la organización y del mercado.
Lo más frecuente, especialmente en empresas grandes, es que se encuentren

presentes a lo largo de la organización varios de los distintos tipos de departamentalización
que se exponen.
4
Departamento: unidad organizativa que engloba un conjunto de actividades de una
determinada área funcional y con una finalidad común.
12
Los criterios más habituales para diseñar la estructura empresarial son las funciones
desarrolladas en las distintas unidades organizativas, los productos o servicios que ofrece la
empresa, las características distintivas de los clientes y las zonas geográficas en las que
actúa.
 Estructura por funciones
La departamentalización funcional es la forma más habitual de estructuración

de una empresa; las actividades que desarrolla la empresa se agrupan en
departamentos de acuerdo con las funciones desarrolladas.
Lo habitual es que este tipo de estructura se encuentre presente en todas las

organizaciones: en las pequeñas en sentido estricto (y muchas veces único) y en las
grandes de forma combinada con otros tipos de estructuración.
La especialización que va implícita en la estructuración por funciones facilita la

realización del trabajo y las labores de coordinación.
El riesgo de este tipo de estructura está en que por la rígida separación de

funciones que se puede dar entre los distintos departamentos se pueda perder la
visión de conjunto del trabajo y se potencie cierto “egoísmo” y rivalidad
interdepartamental.
Fig. 7: ejemplo de departamentalización funcional.
 Estructura por producto o servicio
En este tipo de organización, las actividades se agrupan en función de los

productos y/o servicios que ofrece la empresa, existiendo un órgano responsable de
cada uno de ellos.
Todas las actividades relacionadas con un producto o servicio (o con un grupo

de ellos) son responsabilidad de un departamento diferenciado.
Este modelo de agrupación de actividades facilita en la empresa la detección

de necesidades del mercado, aunque requiere mecanismos que aseguren la
coordinación entre las funciones similares que se desarrollan en distintos
departamentos (contabilidad, nóminas, facturación, etc).
13
Normalmente se da en empresas grandes y con una importante diversificación
de productos o servicios.
Fig. 8: ejemplo de organigrama estructurado por productos.
 Estructura por cliente
En este tipo de estructura se agrupan las actividades en función de los clientes

a los que van destinados los productos o servicios que ofrece la empresa.
Se lleva a cabo en compañías con una estructura de clientes compleja o que

requieren acciones comerciales distintas. Por ejemplo, las entidades financieras
distinguen en su red comercial las áreas de empresas y de particulares.
Fig. 9: Ejemplo de estructuración por clientes.
 Estructura por zonas geográficas
La estructuración utilizando como criterio la zona geográfica, normalmente

responde a necesidades de grandes compañías con una gran dispersión geográfica, y
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permite una mayor adaptación de las políticas a las peculiaridades de las distintas
zonas.
Esta agrupación, que puede ser local, regional, autonómica, nacional o

internacional, permite un gran nivel de autonomía a cada responsable territorial para
adaptarse a las necesidades específicas de cada zona.
Al igual que ocurre con la estructuración por producto, las funciones generales
de la empresa (compras, administración, contabilidad) corren el riesgo de perder
eficacia por estar replicadas en distintos departamentos.
Fig. 10: ejemplo de estructuración geográfica.
1.2.3 TIPOLOGÍA DE EMPRESAS
Si entrar en la clasificación jurídica de las empresas ni en los sectores en que las

empresas desarrollan su actividad, los criterios más habituales para clasificar las empresas
son la titularidad del capital, el ámbito geográfico en el que actúan, el número de trabajadores
y el volumen de negocio.
 La titularidad del capital
Atendiendo a la titularidad del capital, se distingue entre empresas:
• Públicas: son aquellas cuyo capital pertenece (en su totalidad o en su mayor parte)
al estado o a alguna entidad pública.
• Privadas: son propiedad de particulares.
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 El ámbito geográfico
En función del área geográfica en la que la empresa desarrolle su actividad, se

distingue entre empresas:
• Locales: aquellas que actúan en una ciudad o un pueblo.
• Regionales: su ámbito de actuación es una región o comunidad.
• Nacionales: las que actúan en un país.
• Multinacionales: con presencia en dos o más naciones.
 El número de trabajadores
En función del número de trabajadores se habla de microempresa (menos de

10 empleados), pequeña empresa (entre 10 y 49 trabajadores), mediana (de 50 a 249)
y grande (a partir de 250 empleados).
 El volumen de negocio
Utilizando este criterio la microempresa sería la que tiene un volumen anual de

negocio inferior a los 2mm de €, la pequeña empresa entre los 2 y los 10mm de €, la
mediana empresa entre los 10 y los 50mm de € y la gran empresa la que tiene una
facturación anual superior a los 50mm €.
TIPO DE EMPRESA PLANTILLA VOLUMEN DE NEGOCIO
Grande > 250 > 50 mm €
Mediana < 250 < 50 mm €
Pequeña < 50 < 10 mm €
Micro < 10 < 2 mm €
Fig. 11: clasificación de las empresas según plantilla y volumen de negocio.
1.2.4 LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
La estructura organizativa de la empresa representa la organización formal, la que ha

sido diseñada por sus directivos para conseguir las metas empresariales, teniendo en cuenta
los recursos (humanos y materiales) disponibles.
Esta organización formal está reglada, existe una normativa que deben cumplir los
trabajadores y una estructuración que refleja las relaciones jerárquicas y de autoridad que se
dan entre los miembros de la empresa.
16
Junto a la estructura formal de la organización, diseñada de forma consciente por la

empresa para conseguir sus objetivos, en las empresas siempre existe una organización
informal, como resultado del complejo entramado social existente en todas las organizaciones.
Esta organización informal, que no está planificada ni definida de antemano, surge de

forma espontánea como consecuencia de las relaciones sociales y de las actividades no
relacionadas con el propio trabajo que se establecen entre los miembros de la empresa.
La organización informal constituye una red de relaciones que influyen directamente en

la satisfacción laboral de los empleados y en la productividad y el rendimiento obtenido.
El poder, en la organización formal, va vinculado al puesto que se ocupa, mientras que

el poder informal está vinculado a la persona; es un poder que le ha sido asignado por los
miembros del grupo, no por los responsables de la organización.
Para que la organización funcione de manera eficiente, es necesario conocer y utilizar

adecuadamente los grupos informales en la empresa (y sus líderes), para tratar de integrarlos
dentro de la organización formal.
Si esto se consigue, se aligeran las funciones de los responsables de la organización

formal ya que se facilita el que toda la organización trabaje en la misma dirección.
Supongamos que un grupo informal de trabajadores se reúne para cenar los jueves y
está formado por empleados de distintos niveles y deparetamentos; se puede utilizar este
grupo informal dentro de la empresa para conseguir un nuevo diseño de algún proceso de
trabajo o ideas para lanzar un nuevo producto.
1.2.5 LA CULTURA EMPRESARIAL
Hablar de la cultura de una empresa es hacerlo de las características propias,

comunes y estables que tiene cada empresa y que las diferencian de otras empresas
Se define la cultura empresarial como las creencias y principios básicos que los
miembros de una empresa asumen y comparten y que se diferencian de los de otras.
Se puede entender la cultura de una empresa como su “personalidad”, como su

manera de ser. La forma de actuar ante los problemas y las oportunidades, la manera de
afrontar los cambios, etc. están condicionados por la cultura empresarial.
La cultura de la empresa engloba aspectos como la manera en que fluye la

comunicación en ella, el estilo de toma de decisiones y de liderazgo, el estilo de relación, la
flexibilidad en la aplicación de las normas, la tendencia o predisposición a asumir riesgos, etc.
17
1.3 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El ámbito de actuación de recursos humanos es muy amplio y transversal 5 a toda la
organización, ya que abarca todas las decisiones y acciones implicadas en las relaciones que
tienen los empleados entre sí y en las que mantiene la empresa con ellos.
Por esta razón al hablar de recursos humanos se habla de gestión, para reforzar la
idea de interrelación e integración entre las distintas funciones que comprende.
Aunque las decisiones de los más altos órganos de la empresa siempre afectan a los
empleados, es desde recursos humanos desde donde se planifican y se establecen las pautas
para llevarlas a cabo.
Por esta razón, en la medida en que la Dirección General y la Dirección de Recursos

Humanos estén cercanas y alineadas en sus planteamientos, las acciones puestas en marcha
serán coherentes y facilitarán la consecución de los objetivos organizativos.
La gestión de recursos humanos debe hacerse con un enfoque proactivo: las

actuaciones planteadas desde recursos humanos deben anticipar los problemas y dificultades
que se pueden producir en el futuro y ser acordes con las necesidades que se derivan de los
planes estratégicos de la empresa.
En este sentido, los objetivos de recursos humanos dependen de los objetivos de la

organización (aunque para establecer éstos, la empresa debe contar también con los
condicionantes derivados del equipo de trabajadores).
Fig. 12: interdependencia entre los objetivos de recursos humanos y los empresariales.
El departamento de recursos humanos debe ofrecer a la empresa en cada momento

los recursos humanos necesarios y con las competencias requeridas para que la empresa
pueda conseguir los objetivos que se ha marcado.
Para que la dirección de recursos humanos tenga este enfoque estratégico, debe estar
orientada a largo plazo e interrelacionada con el resto de procesos organizativos.
Además, requiere la implicación de la línea en la implantación de las directrices de

recursos humanos (en lo relativo a selección, formación, evaluación, retribución) a lo largo de
la organización.
5
El adjetivo transversal alude a que la gestión de recursos humanos afecta a todas las áreas
de la organización.
18
La función de los responsables jerárquicos es la de poner en marcha estos procesos

de recursos humanos en sus respectivas áreas de responsabilidad, quedando como
responsabilidad del departamento de recursos humanos la de asesorar y supervisar esta
implantación.
1.3.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE LOS RRHH
El análisis del desarrollo de la función de recursos humanos a lo largo de su historia

permite establecer dos grandes etapas: la que se ha llamado “etapa tradicional” y la etapa de
recursos humanos.
Desde los orígenes de la función hasta los años 80 (“etapa tradicional”), se habla
prioritariamente de departamentos de personal. En esta etapa, los empleados son concebidos
como un coste que debe ser reducido al mínimo posible.
Este periodo está caracterizado fundamentalmente por intensas negociaciones y

discusiones entre empleados y empresarios. Predomina un enfoque centrado en las relaciones
laborales y en la administración de personal.
A partir de los años 80 es cuando la expresión “recursos humanos” adquiere pleno

sentido; las personas de la empresa ya no son consideradas como un coste, sino como un
recurso que hay que optimizar.
Se pasa de la rivalidad entre empresario y trabajador a una etapa de colaboración y de

convencimiento de la necesidad de mutua dependencia.
Viendo más en detalle esta evolución, a finales del siglo XIX las grandes empresas
empiezan a contar con servicios concretos especializados en determinadas áreas de personal
(contratación, formación), apareciendo a principios del siglo XX la función de personal.
A grandes rasgos y sin entrar en aspectos teóricos, la evolución de la función de

recursos humanos ha seguido las siguientes etapas:
 Etapa administrativa
Esta etapa se extiende hasta finales de los años 40 en Europa y se caracteriza

por su clara orientación a la mejora de la productividad.
Está marcada por la disciplina y el control del trabajo y presenta un enfoque

fundamentalmente burocrático.
 Etapa de gestión
En los años 50 se asume en Europa la importancia de los aspectos

psicológicos y sociológicos en la actuación de las personas en el entorno laboral.
19
Se introduce la aplicación de técnicas de psicología industrial en la gestión de
recursos humanos (retribución, selección, valoración de puestos, etc.). Esta etapa se
denomina también la de las “relaciones humanas”.
 Etapa de desarrollo
Se consideran los trabajadores como la base de la empresa y como recursos

que hay que mejorar. Se habla de comunicación, participación, motivación, etc. Se da
en los años 70 en Europa. Es la etapa del “desarrollo organizacional”.
En esta época también empiezan a introducirse las técnicas de negociación

colectiva y adquiere gran auge el aspecto jurídico y laboral (hay autores que se refieren
a esta etapa como al etapa de las relaciones laborales).
 Etapa de concienciación estratégica
A partir de los años 80 en Europa se tiene en cuenta en el diseño de las

políticas de recursos humanos la estrategia de la empresa y, a su vez, para definir esta
estrategia se considera la información relativa a los recursos humanos.
Se empieza a dejar de considerar al personal como un coste para hacerlo

como un valioso recurso.
ETAPA TRADICIONAL ETAPAS R.R.H.H.
Hasta finales Años 50 Años 70 A partir de

de los 40 los años 80
Fig. 13 : principales etapas en la evolución de la concepción de los recursos humanos.
1.3.2 PRINCIPALES PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS
Como se mencionó anteriormente, la gestión de recursos humanos implica un

planteamiento integral de las actividades que se realizan en el área.
Todas las acciones desarrolladas en el área de recursos humanos deben partir de la

estrategia de la empresa concreta en que se implanten. Esta estrategia es la que ofrece el
marco de actuación para la puesta en marcha de cualquier planteamiento relacionado con las
personas.
20
Desde este punto de vista, la gestión integral de recursos humanos se articula, dentro
del marco de referencia de la estrategia organizativa, en torno a dos pilares: los puestos de
trabajo y las personas que trabajan en la organización.
Fig. 14: pilares básicos de la gestión de recursos humanos.
1. Puestos de trabajo
Los puestos de trabajo se constituyen como la unidad básica de la

organización en donde se determinan las funciones, tareas y responsabilidades que es
necesario realizar para conseguir los objetivos empresariales.
El estudio de los puestos de trabajo se lleva a cabo mediante el proceso de

Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (Unidad 2).
Este proceso permite conocer, delimitar y documentar el contenido concreto

de cada uno de los puestos existentes en la organización.
Además, el análisis y descripción de puestos de trabajo presenta otras

utilidades:
 Elaboración de perfiles profesionales,
En los perfiles profesionales es donde se establecen las características con

las que deben contar los ocupantes de un puesto para poder desempeñarlo
eficazmente.
Estos perfiles profesionales serán la base para desarrollar los procesos de

Reclutamiento 6 y Selección 7 (Unidad 3), tanto en el momento de seleccionar las
fuentes de reclutamiento más adecuadas, como en el de elegir las técnicas de
evaluación más adecuadas y en el de valorar la idoneidad de las candidaturas
obtenidas.
6
El reclutamiento de personal hace referencia al proceso utilizado para conseguir un número
suficiente de candidatos ajustados para cubrir un puesto de trabajo en una empresa.
7
La selección es el proceso por el que elige, entre los candidatos reclutados, aquel que más
se ajusta a los requisitos definidos para el puesto que hay que cubrir.
21
También servirán para diseñar los planes de carrera de la empresa,
mediante el establecimiento de las rutas profesionales lógicas a través de las que
puede desarrollarse un profesional en la empresa.
Los perfiles profesionales también servirán de punto de partida para

diseñar y poner en marcha programas formativos (Unidad 4).
Estos programas de formación deben dar respuesta a las necesidades

detectadas en las nuevas incorporaciones que se produzcan en la empresa.
Además, deben responder a la adquisición por parte de los trabajadores de

las competencias necesarias para desarrollar su puesto de trabajo (actual o futuro)
y al reciclaje derivado de los cambios en la tecnología y en los métodos de trabajo.
 Valoración de puestos de trabajo
La valoración de los puestos de trabajo parte del análisis y descripción de

los mismos; mediante esta técnica se determina la importancia relativa de cada
puesto en la organización.
Este proceso es uno de los puntos de partida para establecer el sistema

retributivo (Unidad 6) de una organización.
Fig. 15: principales utilidades de los perfiles profesionales
2. Personas
El segundo pilar de la gestión de recursos humanos son las personas. El

proceso de evaluación del rendimiento y del desempeño de las personas (Unidad 5) en
sus puestos de trabajo ofrece una herramienta básica para:
 Detectar necesidades de formación de los empleados, tanto con el objetivo de

mejorar el desempeño que obtienen en su puesto actual como para planificar el
itinerario formativo que debería seguir un trabajador antes de ser promocionado o
cambiado de puesto.
22
 Incluir en el diseño del sistema retributivo elementos de personalización vinculados

con el desempeño en el puesto y con la consecución de objetivos.
 Evaluar la eficacia del resto de programas desarrollados en el área de recursos

humanos.
1.3.3 ESTRUCTURACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
El departamento de recursos humanos es el responsable de diseñar, poner en práctica

y supervisar la implantación de los procesos relacionados con la gestión de las personas en la
organización.
Para dar respuesta a las necesidades que se derivan las diferentes características de
cada empresa (tamaño, sector, área de actuación, cultura, etc.) existen múltiples formas de
estructurar el área de recursos humanos en una organización.
No obstante, lo más habitual es estructurar el área de recursos humanos de acuerdo

con las distintas funciones especializadas que se desarrollan en él.
Como norma general, a medida que mayor es el tamaño de la organización, es mayor

la probabilidad de que la empresa cuente con especialistas para cada una de las áreas de
recursos humanos (selección, formación, organización, compensación y beneficios).
En organizaciones pequeñas (aunque con suficiente tamaño como para justificar la

existencia de profesionales específicos dedicados a recursos humanos), normalmente se
cuenta con perfiles más generalistas del área, que engloban en sus puestos de trabajo varias
de las funciones específicas que se desarrollan en el departamento.
Las áreas de especialización que, de forma estándar, es más habitual encontrar en la

dirección de gestión de recursos humanos (excluyendo las funciones relacionadas con
administración de personal y relaciones laborales) son, aparte del área genérica de recursos
humanos, las siguientes: selección, formación y desarrollo y compensación y beneficios
(retribución).
A continuación se hace una descripción genérica de las áreas en las que se

estructuran los puestos concretos que es más habitual encontrar en los departamentos de
recursos humanos.
 Recursos Humanos
Su principal función es la de garantizar que los procesos puestos en marcha

en el área (formación, selección evaluación del desempeño, planificación de carreras,
políticas de recursos humanos, retribución, análisis de clima laboral, estudios de
potencial, etc.) están alineados con la estrategia de la empresa.
Como máximo responsable del departamento se encuentra el encargado de

establecer y seguir el cumplimiento del presupuesto.
23
 Compensación y Beneficios
Se encarga del diseño y la implantación del modelo retributivo de la compañía,

garantizando su competitividad externa y su equidad interna.
 Formación y Desarrollo
Su función es la diseñar los planes de formación de la compañía y establecer

los canales adecuados para que converjan las necesidades de la empresa con los
intereses de sus trabajadores. Normalmente están bajo su responsabilidad el área de
evaluación del desempeño 8 y la planificación de carreras 9.
 Selección
Se encarga de diseñar las políticas y / o llevar a cabo los planes de

reclutamiento y selección de personal para la compañía. Normalmente asume también
la función de integración en la organización de los nuevos trabajadores.
ÁREAS DE TRABAJO
DE R.R.H.H.
Formación y Compensación
desarrollo Selección R.R.H.H y beneficios
Fig. 16: áreas de trabajo de recursos humanos.
En el anexo 1: “Estudio de R.R.H.H. de Michael Page” y en el nº2: “Estudio de

R.R.H.H. de Page Personnel”, se puede consultar información detallada de los puestos más
frecuentes en el área de recursos humanos; en concreto, para cada puesto se detallan las
principales funciones, los perfiles típicos, las tendencias actuales en el mercado y su
retribución de referencia (en función de las características de la organización y / o de los
profesionales).
En estos anexos también se encuentra información de los puestos de las áreas de

administración de personal y de relaciones laborales.
1.3.4 TENDENCIAS ACTUALES QUE AFECTAN A LA GESTIÓN DE RRHH
Aunque sea un tópico, nos encontramos en un mundo en continuo cambio, cambio

que afecta a todos los ámbitos de la vida; en el terreno laboral, algunos de los cambios
8
La evaluación del desempeño es un proceso sistematizado destinado a medir los resultados
obtenidos en un periodo determinado por un empleado en la organización.
9
La planificación de carreras supone el establecimiento de las rutas profesionales más
adecuadas para el desarrollo de un trabajador; se establecen con ella los puestos por los
que debería pasar un trabajador en su estancia en la empresa para conseguir su desarrollo
profesional de acuerdo con las necesidades de la empresa.
24
significativos que se van produciendo y afectan a la gestión de recursos humanos son los
siguientes:
 La rápida evolución de la tecnología hace necesario contar con herramientas que

faciliten la necesaria adaptación al entorno de todos los profesionales de la
organización.
 Mayor implicación de los responsables de la línea en las actividades de recursos

humanos, mediante su participación activa en su puesta en marcha en sus respectivas
áreas de actividad.
 Importancia creciente de las funciones vinculadas con el desarrollo de recursos

humanos como aliadas estratégicas de la organización, en detrimento de las funciones
de administración de personal y relaciones laborales.
 Necesidad de adaptación permanente a entornos cada vez más globales,

internacionales y multiculturales.
 Cambio en los modelos de relación entre superiores y subordinados, potenciados por

la tendencia al diseño de estructuras jerárquicas cada vez más planas (con menos
niveles).
 En el área de compensación se observa una mayor tendencia a implantar modelos de

retribución basados en resultados y a dar un mayor peso al componente variable 10. Se
desarrollan de forma acelerada planes de compensación flexible, mediante los que el
empleado diseña la composición de su paquete retributivo de acuerdo con sus
necesidades e intereses.
 Se está produciendo cada vez más un cambio en el sistema de valores, valorando

cada vez los empleados la calidad de vida y los aspectos relacionados con la
conciliación de la vida familiar y profesional. A la vez se observa también una mayor
tendencia a trabajar de forma autónoma e independiente.
1.3.5 LA GESTIÓN DE RRHH EN LAS PYMES
Es obvio que los aspectos vinculados con la gestión de recursos humanos presentan
grandes diferencias cuando se ponen en marcha en las pymes o en las grandes empresas.
Aunque normalmente se tiende a pensar en grandes compañías cuando se habla de

gestión de recursos humanos, es indiscutible que en las pequeñas y medianas empresas
también se lleva a cabo esta gestión, aunque con importantes matices.
10
La retribución variable se refiere a conceptos retributivos cuya percepción y cuantía están
vinculados a que se den determinadas circunstancias (ej.: que la empresa tenga beneficios)
o al cumplimiento de determinados objetivos.
25
Cualquier responsable de una pyme (sea su dueño, el gerente o el director general)
conoce cuáles son los puestos que hay en la empresa, qué se tiene que hacer en cada uno de
ellos y cómo hay que hacerlo, cuál es el perfil que se necesita para ocuparlos, cuánto y por
qué se le paga a los empleados, etc.
La propia estructura de las pymes da lugar a unos modelos de gestión más

“cercanos”, derivados de la mayor facilidad y frecuencia de contactos entre sus miembros.
Las PYMES requieren modelos de gestión

más cercanos con menos procedimientos.
Es frecuente que la situación personal de cada empleado sea conocida por el resto, lo
que da lugar a un trato más cercano y personalizado que se basa más que en procedimientos
establecidos en la puesta en marcha de acciones puntuales de manera más “familiar” para
satisfacer las necesidades y expectativas de los profesionales.
Normalmente, en las pymes no existe un departamento específico de recursos

humanos. Cabe destacar, que la mayor parte de los teóricos coinciden en señalar que no es
necesario contar con un departamento de recursos humanos en compañías con una plantilla
inferior a unos 200 empleados, aunque depende de la realidad de cada empresa; por ejemplo
una compañía con menos de 200 empleados que esté viviendo un fuerte proceso de
expansión con una gran incorporación de profesionales, probablemente necesitará personal
en exclusiva al área de selección.
El hecho de que las funciones de recursos humanos se asuman en las pymes por
otros departamentos (Dirección General, Administración, Dirección Financiera), no quiere decir
que no se lleven a cabo, si bien es cierto que se desarrollan de una forma más simplificada (sin
existencia de procedimientos definidos) y, normalmente, con una orientación menos
estratégica y más a corto plazo.
Es frecuente que las personas que asumen la responsabilidad de recursos humanos

en la pyme estén centrados en problemas ligados más directamente con el negocio (cifras de
producción o de ventas, necesidades de financiación), prestando menos atención a aspectos
menos inmediatos, como pueden ser la formación o el desarrollo profesional de los
empleados, aspectos estos que a corto plazo no producen resultados tangibles.
Es fundamental que las personas encargadas de esta gestión de recursos humanos

conozcan y conjuguen tanto las limitaciones que tiene la propia pyme en cuanto a la
implantación de políticas de recursos humanos que puedan competir con las grandes
empresas (en lo relativo a aspectos como desarrollo profesional, retribución, beneficios
extrasalariales, etc.) como las razones por las que los empleados trabajan en la pyme en
cuestión.
La función de recursos humanos supone una parte de las funciones directivas de la

empresa que evoluciona. Cuando las dimensiones y características de la empresa lo
recomiendan, debe ser una función autónoma y con importante contenido.
26
Por último, como consecuencia del reducido número de empleados, las decisiones
que se toman en las pymes en materia de personal tienen normalmente un impacto más
directo e inmediato en toda la organización, por lo que hay que ser especialmente prudentes y
sensibles con este aspecto. El despido de una persona en una empresa con doce
trabajadores, entre los que probablemente existen vínculos afectivos fuertes no tiene el mismo
impacto en la plantilla que cuando se produce en una gran empresa.
27
1.4 RESUMEN
En la primera unidad del curso de gestión de recursos humanos se han perseguido
dos objetivos: ofrecer una visión básica sobre la empresa y sus formas de estructurarse y
delimitar las funciones de recursos humanos dentro de ella.
En la unidad se ha establecido el concepto de empresa y se han repasado sus

principales funciones; la estructura organizativa se ha presentado como la forma en que se ha
diseñado la manera de coordinar las actividades que se desarrollan en una organización con la
finalidad de conseguir sus objetivos con eficiencia y eficacia.
Después de analizar los organigramas como forma de representación gráfica de la

estructura de la empresa, se han señalado distintos criterios de clasificación de las empresas y
se han abordado dos aspectos que influyen de forma decisiva en las organizaciones: la
estructura informal y la cultura empresarial.
Una vez revisados los aspectos generales de la empresa, se ha centrado el foco en el

área de gestión de recursos humanos.
Se ha ofrecido una visión general del área, revisando sus principales procesos, para
después entrar más en detalle en las funciones específicas que se desarrollan.
Por último se han mencionado algunas tendencias actuales que están afectando a la
forma de entender la función de recursos humanos y se han hecho observaciones sobre las
peculiaridades de esta función en las pequeñas y medianas empresas.
28
Unidad de Aprendizaje 2
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO
ÍNDICE
2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................. 30
2.2 CONCEPTO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS......... 31

2.2.1 DEFINICIÓN ........................................................................ 31
2.2.2 EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO COMO
INSTRUMENTO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............ 33
2.3 EL PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE

TRABAJO COMO INSTRUMENTO DE GESTION DE RRHH ...... 35
2.3.1 LOS IMPLICADOS EN EL PROCESO Y SU PAPEL .................. 37
2.3.2 ETAPAS EN EL PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE TRABAJO ................................................................ 38
2.3.2.1 Determinación de objetivos y responsabilidades39
2.3.2.2 Planificación y preparación del proceso ............ 39
2.3.2.3 Desarrollo................................................................ 42
2.3.2.4 Documentación de puestos ................................. 43
2.4 MÉTODOS DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN .................... 51

2.4.1 CUESTIONARIO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN ............. 51
2.4.2 ENTREVISTA ....................................................................... 52
2.4.3 OBSERVACIÓN DIRECTA DEL TRABAJADOR EN EL PUESTO54
2.4.4 PANEL DE OCUPANTES ...................................................... 54
2.5 RESUMEN .......................................................................... 56

2.1 INTRODUCCIÓN
A finales del siglo XIX se empiezan a realizar los primeros acercamientos destinados a
estudiar y a calificar el trabajo en Estados Unidos, aunque es a partir de mediados del siglo XX
cuando empieza a alcanzar un desarrollo importante.
Desde entonces hasta ahora, la técnica ha seguido utilizándose en buena parte de las
empresas y se han ido introduciendo nuevos enfoques que le han permitido adaptarse a
modelos de gestión menos rígidos.
En una empresa es necesario que las actividades que se desarrollan estén definidas y
estructuradas; el análisis y descripción de puestos de trabajo 1 es la herramienta que permite
ordenar las actividades de la organización para conseguir que éstas vayan alineadas con los
objetivos que persigue, delimitando el marco de actuación y las funciones y responsabilidades
que debe desempeñar el ocupante de cada puesto de trabajo.
El análisis y descripción de puestos de trabajo es el proceso mediante el cual se

obtiene información acerca de las funciones desarrolladas en cada puesto de trabajo (análisis)
y se documenta (descripción).
La descripción de un puesto es el documento que delimita, entre otros aspectos,

dónde está situado en la organización, para qué existe, cuál es su finalidad, qué actividades
desarrollan sus ocupantes, sobre qué dimensiones afecta (económicas o humanas), con quién
se relaciona su ocupante dentro y fuera de la organización.
Habitualmente dentro de la descripción del puesto de trabajo se incluye el perfil

requerido a los ocupantes, esto es los requerimientos necesarios que debe cumplir quien vaya
a desempeñar un puesto de trabajo y que surgen como consecuencia lógica del análisis del
puesto.
El contenido de los puestos de trabajo, aunque tengan la misma denominación, varía

de unas organizaciones a otras, por lo que las descripciones no son generalizables.
Aspectos como la dimensión de la organización, su sector de actividad, su volumen, el

estilo de liderazgo, la cultura, etc. van a influir en el contenido del puesto, por lo que lo
importante no es tanto conocer la denominación de un puesto como las funciones que se
desarrollan en él en una determinada organización.
1
Puesto de trabajo: conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen la labor normal de
una persona (o de un conjunto de ellas en la organización), sin tener en cuenta sus
capacidades personales ni su rendimiento.
30
UA 2: Análisis y descripción de puestos de trabajo
2.2 CONCEPTO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
2.2.1 DEFINICIÓN
La técnica del análisis y descripción de puestos de trabajo permite estudiar y

documentar cual es la misión, las responsabilidades y el alcance de cada posición en una
organización.
Hay dos características básicas que soportan el proceso de análisis y descripción de

puestos:
 El foco se pone en el puesto de trabajo, nunca en la persona que lo ocupa: se

considera el puesto como algo independiente de los trabajadores que desempeñan las
funciones.
 Es un proceso actual, el enfoque está en el presente. La información que se recoge

y se refleja alude al puesto tal y como es en la actualidad, no a cómo fue en un pasado
o a cómo debería ser en el futuro.
Independientemente de las técnicas que se utilicen y de las características de la

organización en que se implante, el análisis y descripción de puestos tiene dos grandes
etapas:
 Primera etapa: el objetivo es recoger toda la información relevante relativa a los

puestos de trabajo que hay que analizar y describir.
El análisis de puestos es un procedimiento que permite la obtención de esta

información.
 Segunda etapa: se trata de sintetizar y poner orden en la información recogida,

reflejándola en un documento formal en que se ponga de manifiesto el contenido y el
alcance de cada puesto.
La descripción del puesto de trabajo permite obtener un documento en el que,

partiendo del análisis realizado, se reflejan las principales funciones y
responsabilidades.
Se puede definir el análisis y descripción de puestos de trabajo como un proceso

sistemático mediante el que se obtiene información relativa a un puesto de trabajo y se refleja
de manera formal en un documento que delimita cuáles son sus funciones y
responsabilidades.
Este documento de descripción del puesto de trabajo debe dar respuesta a una serie
de interrogantes:
31
 ¿Qué se hace en el puesto?
Para ello se reflejan las actividades mentales o físicas que desarrollan los
ocupantes del puesto de trabajo.
 ¿Cómo se hace?
La descripción contiene aspectos como los métodos de trabajo, los medios

humanos y materiales utilizados, las pautas y normas de actuación que se deben
seguir, la autonomía en el desempeño de las funciones, etc.
 ¿Para qué se hace?
En la descripción debe estar la respuesta a los objetivos y las finalidades que

se persiguen con la realización de las funciones propias del puesto, así como su
relación con el resto de actividades que se llevan a cabo en la empresa.
 ¿Qué se necesita para hacerlo?
Las exigencias que se requieren del trabajador que ocupa el puesto (en
términos de conocimientos, experiencia previa, aptitudes, habilidades, etc.) también
deben encontrarse recogidas en la descripción de un puesto.
Fig. 1: interrogantes a los que debe responder la Descripción de Puestos de Trabajo.
El conjunto de descripciones de puestos de trabajo de una organización se integra en

un “Manual de Funciones”, en el que se integran las descripciones de los puestos de trabajo
analizados, así como sus relaciones entre ellos.
32
Se habla de “Puesto Tipo” para referirse a aquel que engloba distintos puestos de
trabajo de una empresa que son suficientemente parecidos como para justificar que estén
incluidos en una misma descripción.
Por ejemplo, un administrativo de contabilidad, otro de facturación y otro de ventas de

una misma compañía, con toda probabilidad presentarán una similitud de funciones,
responsabilidades y condiciones de trabajo que justifique el que estén incluidos bajo un
mismo puesto tipo 2.
Por último, señalar que es importante no confundir el número de puestos de trabajo

con la plantilla de una empresa: un puesto es una unidad organizativa que puede tener
múltiples ocupantes o por el contrario, estar vacante en un momento determinado.
2.2.2 EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO COMO INSTRUMENTO

DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El análisis y descripción de puestos, además de permitir que cada profesional de la

organización conozca y comprenda cuál es su papel, es un pilar básico sobre el que se
soporta un sistema de gestión integral de recursos humanos.
El Manual de Descripciones de Puestos de Trabajo, como elemento central en la

gestión de recursos humanos, refleja la estructura actual de la compañía, los objetivos y
responsabilidades de cada puesto y sus relaciones con otros.
Entre otras utilidades, el análisis y descripción de puestos de trabajo contribuye a:
 Optimizar la asignación persona-puesto
Partiendo del conocimiento de las funciones que se llevan a cabo en un

puesto, se establecen los requerimientos que debe cumplir y las competencias que
debe tener el profesional que lo ocupe.
Estos requerimientos son los que dan la pauta para mejorar la asignación de
personas a puestos, tanto cuando se trata de selección externa (permite identificar las
fuentes de reclutamiento más adecuadas y sirve de guía para evaluar el ajuste de los
candidatos potenciales) como de movimientos internos en la organización (sean
promociones 3 o rotaciones 4).
2
Cuando se considera necesario, las pequeñas diferencias que pueden existir entre los
distintos puestos de trabajo englobados bajo un mismo puesto tipo, se recogen en un anexo
en el Manual de Funciones.
3
Promoción: cambio de un puesto de trabajo a otro que está situado en un nivel superior. Ej.:
cambio de un puesto de Jefe de Ventas a otro de Director Comercial o de uno de Operario a
otro de Jefe de Turno.
4
Rotación: cambio de un puesto de trabajo a otro situado en el mismo nivel organizativo. Ej.:
cambio de un puesto de Jefe de Producto “A” a otro de Jefe de Producto “B” o de
Administrativo de Facturación a Administrativo de Cobros.
33
 Racionalizar la estructura organizativa
En el proceso de análisis de los puestos se detectan posibles duplicidades en

las funciones, flujos de trabajo con un diseño no adecuado, (por ejemplo, cuando hay
un operario sin trabajar, esperando a recibir el material necesario porque el control de
materiales no se realiza en el momento adecuado), puestos con falta de contenido,
etc.
Esta información permite rediseñar la organización y el contenido de los

propios puestos para conseguir un funcionamiento organizativo más eficiente.
 Diseñar el sistema de evaluación del desempeño
De las actividades que se desarrollan en un puesto de trabajo y que se reflejan

en su descripción, se deriva la formulación de los objetivos que se esperan cumplir
con el desempeño de las funciones en el puesto.
Estos objetivos son los que ofrecen la base para diseñar el sistema que
permite evaluar cuál ha sido el desempeño de sus ocupantes.
 Valorar puestos de trabajo y diseñar la política retributiva
La valoración de puestos de trabajo permite establecer, partiendo de la

información que se recoge en la descripción de puestos, cuál es la aportación de cada
puesto a la consecución de los objetivos globales de la organización.
El conocimiento del valor relativo de los puestos en función de su contribución

a los fines de la empresa es una condición imprescindible para diseñar una política
retributiva equitativa que permita que puestos con igual valor o contribución a los
resultados de la empresa, les corresponda una retribución similar.
 Establecer políticas de formación
Para detectar necesidades formativas y diseñar el plan de formación ese

necesario estudiar las diferencias entre las exigencias de un puesto y las
competencias del trabajador.
 Implantar planes de carreras
Del estudio de las descripciones de puestos y de sus requerimientos surgen

los planes de carrera como recorridos lógicos dentro de la organización para el avance
de sus profesionales.
En el plan de carreras se establecen los puestos de origen y los puestos de

destino, y por la comparación de los perfiles requeridos en unos y otros (en términos
de formación, experiencia, conocimientos, habilidades, etc.) se establecen los
requisitos de acceso al puesto de destino.
34
Director de Control
de Gestión
Gerente de Gerente de Control

Administración
Responsable de Analista de Control

Administración
Técnico de Responsable de
Administración Control
Fig. 2: ejemplo gráfico de rutas profesionales en el área de Control de Gestión.
Además de servir de ayuda al departamento de recursos humanos, permitiendo

establecer sus políticas y marcando sus procedimientos, el análisis y descripción de puestos
de trabajo tiene efectos beneficiosos para los propios trabajadores y para sus responsables.
En efecto, la descripción de puestos de trabajo sirve de guía para los empleados,

aclarándoles cuáles son las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo que ocupan y
permitiéndoles ver qué aspectos pueden mejorar para conseguir un mejor desempeño.
Por otra parte, a los responsables les ofrece una herramienta que sistematiza los flujos
de trabajo de su departamento y que permite optimizarlos. Además recoge la información
clave para desarrollar los procesos de evaluación del desempeño, para detectar las
necesidades de formación de su equipo y para intervenir en los procesos de selección de sus
colaboradores.
2.3 EL PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE

TRABAJO COMO INSTRUMENTO DE GESTION DE RRHH
En todas las organizaciones, independientemente de su tamaño y actividad existen

descripciones de puestos aunque no estén documentadas formalmente.
De manera intuitiva al menos, todo profesional sabe para qué trabaja en una empresa
y todo responsable tiene expectativas sobre las tareas que debe realizar y lo que debe
conseguir con ellas el equipo a su cargo.
35
El hecho de no tener establecidas de manera formal cuáles son las responsabilidades
de los puestos es una fuente inagotable de conflictos en las empresas: provoca malos
entendidos entre compañeros, ineficiencias, retrasos, duplicidad de tareas, etc. derivadas de
que no todos entienden y comparten de forma homogénea qué es lo que a cada uno le
corresponde hacer.
Llevar a cabo un proceso sistemático y regulado de análisis y descripción de puestos

de trabajo en una organización reduce sustancialmente la posibilidad de que se den esos
conflictos, pero es una decisión que tiene que ser meditada y tomada de forma consciente,
después de haber tenido en cuenta sus implicaciones.
La implantación de un proceso de análisis y descripción de puestos afecta a toda la

organización, es costoso tanto económicamente como en dedicación de recursos, es largo en
el tiempo y además con frecuencia genera expectativas entre los empleados que deben ser
tenidas en cuenta desde el principio.
La puesta en marcha del proceso requiere dar respuesta a aspectos como: cuál es la
finalidad del proyecto, qué información se quiere conseguir, qué método de análisis se va a
utilizar, quiénes van estar implicados en el proceso, como se va a planificar, etc.
Hay reacciones muy frecuentes que se producen cuando se pone en marcha un

proceso de análisis y descripción de puestos (con frecuencia los ocupantes piensan que lo
que se pretende es “fiscalizar su actuación” y temen por su continuidad en la organización) y
que hay que tener en cuenta en el diseño del proceso y en el plan de comunicación que debe
acompañarlo.
Es fundamental para el éxito del proceso que su inicio vaya acompañado de un plan
de comunicación que especifique de forma clara los objetivos que se persiguen, los beneficios
que puede suponer para la empresa y para sus miembros y que no genere falsas expectativas
ni rumores.
Por último, hay que señalar que los puestos de trabajo no son algo estático, sino que
evolucionan con el paso de tiempo, con los cambios en la empresa y en el entorno y con los
avances tecnológicos.
En este sentido, para garantizar la vigencia de las descripciones de puestos y su

utilidad, es necesario tener en cuenta el modo de actualización de las descripciones para que
en todo momento reflejen la situación real de la compañía.
Normalmente, el proceso de revisión de las descripciones de puestos se lleva a cabo

de acuerdo con dos criterios:
 Con un criterio de oportunidad, esto es cuando se producen cambios significativos

internos o externos que afectan al puesto (reorganización de la empresa, cambio de
maquinaria, etc).
36
 Con un criterio temporal, siendo la práctica más frecuente la de realizar una revisión y
actualización de las descripciones de puestos al menos cada dos años.
2.3.1 LOS IMPLICADOS EN EL PROCESO Y SU PAPEL
Como se decía, el análisis y descripción de puestos de trabajo es un proceso que

moviliza a toda la organización: los empleados son la fuente principal de información, pero
además en algunos casos tendrán que validar las descripciones realizadas por sus
colaboradores (si los tienen), o participarán también como analistas, o se encargarán de la
organización del proceso, o participarán en el plan de comunicación, etc.
Los principales implicados en el proceso son los siguientes:
 Titulares del puesto
Son los ocupantes del puesto que se pretende analizar; su papel en el proceso
es el de suministrar información al analista sobre su puesto de trabajo y,
posteriormente cuando la descripción está elaborada, validar su contenido.
 Analistas
Profesionales internos o externos a la organización, son los expertos en la

técnica de análisis y descripción de puestos de trabajo, que se encargan de recoger la
información que facilitan los ocupantes, la elaboran, la analizan, la ordenan y la
sintetizan en un documento de descripción del puesto de trabajo.
 Superiores jerárquicos (n+1) 5
Son aquellos de los que dependen los ocupantes de los puestos (titulares) y su
principal función es hacer la última validación de las descripciones garantizando que
son un reflejo real del contenido de los puestos.
 Superiores jerárquicos (n+2) 6
Son aquellos de los que dependen los superiores directos de los ocupantes de
un puesto; su papel fundamental en el proceso es el de mediar cuando existen
desacuerdos en lo relativo al contenido del puesto entre el ocupante y el superior
jerárquico.
 Recursos humanos
Se encarga de planificar, coordinar y supervisar el desarrollo del proyecto.
5
“n”: hace referencia al ocupante del puesto; la expresión “n+1” se refiere al superior directo
del ocupante de un puesto.
6
“n+2”: hace referencia al superior jerárquico del superior directo del ocupante de un puesto.
37
 Dirección de la compañía
Su papel en el proceso no es operativo, sino que, además de ser el órgano

que aprueba la realización del proyecto, actúa como elemento impulsor del mismo,
aportando credibilidad y compromiso.
PRINCIPALES IMPLICADOS EN LA REVISIÓN DE LAS

DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO
N+2= Superior del superior
Dirección de R.R.H.H.
la compañía N+1= Superior jerárquico
TITULAR= Puesto a analizar
Fig. 3: ejemplo gráfico de los principales implicados en el proceso de revisión de las

descripciones de puestos de trabajo.
2.3.2 ETAPAS EN EL PROCESO DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE

TRABAJO
El proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se debe desarrollar en las

siguientes etapas:
1. Determinación de objetivos y responsabilidades.
2. Planificación y preparación del proceso.
3. Desarrollo.
4. Documentación de puestos.
Fig. 4: etapas en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo.
38
2.3.2.1 Determinación de objetivos y responsabilidades
Por la implicación que tiene el análisis y descripción de puestos de trabajo como

eje central en las prácticas de recursos humanos de una organización y sus múltiples
utilidades, es necesario antes de iniciar el proceso establecer de forma clara cuáles son
los objetivos que se persiguen, ya que estos objetivos van a determinar la dimensión y el
diseño del proceso.
El éxito de este tipo de proyectos de gran envergadura y que movilizan a toda la

organización depende tanto de su adecuada planificación (teniendo en cuenta los
recursos económicos, técnicos y humanos necesarios) como de su correcta ejecución.
En esta primera fase del proceso habrá que designar a los responsables tanto de
la planificación y coordinación como de la ejecución.
2.3.2.2 Planificación y preparación del proceso
Tomando como punto de partida la definición de los objetivos que se persiguen,

hay que determinar inicialmente tres aspectos fundamentales: qué puestos se van a
analizar y quiénes son los ocupantes a los que se les va a solicitar información, qué
información se va a recoger y cuál va a ser el método de recogida de información.
A continuación hay que seleccionar y formar a los analistas, elaborar la

documentación y los materiales que se utilizarán para desarrollar el plan y diseñar y poner
en marcha un plan de comunicación.
 Determinar a los implicados
Aunque el proceso puede afectar a toda la organización, en ocasiones se

desarrolla en áreas específicas y para abordar aspectos concretos (por ejemplo puede
afectar sólo al área comercial o industrial o a un determinado nivel de responsabilidad).
Una vez que se establece si es toda la organización o un área la afectada por

el proceso, se determina quiénes son los ocupantes de los que se va a recoger
información.
En el caso de puestos unipersonales 7 será el único ocupante del puesto el que

suministre la información, mientras que en el caso de puestos con diversos ocupantes
habrá que decidir si se obtiene información de todos o de una parte de ellos.
En puestos con un gran número de ocupantes (como por ejemplo

programadores en una empresa de servicios informáticos o comerciales en una
7
Puestos unipersonales: son aquellos puestos de la organización que tienen un único
ocupante. Mientras que en empresas pequeñas pueden estar en cualquier nivel de la
organización (ej.: una PYME puede tener un único comercial o un único administrativo), en
empresas grandes normalmente se corresponden con niveles de dirección Ej.: Director de
Control de Gestión, Director de Auditoría Interna, etc.
39
empresa distribuidora) lo habitual es seleccionar una muestra representativa de
ocupantes para obtener la información del puesto objeto de estudio.
 Establecer la información que hay que recoger
El objetivo también nos va a determinar qué información es la relevante: si, por

ejemplo, la finalidad principal es optimizar los métodos de trabajo en una fábrica,
interesa conocer las unidades de trabajo más pequeñas y determinar su secuencia
temporal para poder detectar posibilidades de mejora.
Si, por el contrario, la finalidad es establecer los perfiles asociados a los

puestos de trabajo que deben tener los ocupantes para diseñar posibles planes de
carrera en la organización, será suficiente con obtener unidades descriptivas amplias
de las funciones de los puestos.
 Seleccionar los métodos de recogida de información
En función de los objetivos y el alcance del proyecto, del volumen de personas

implicadas y del tipo de información que hay que obtener hay que corresponde
establecer cuál es el método de recogida de información más adecuado.
Los métodos más habituales son:
• La observación directa: consiste en observar y registrar las actividades que lleva a

cabo un trabajador en su puesto.
• El cuestionario: es una ficha en la que se recoge información del puesto

(suministrada normalmente por el ocupante del mismo).
• Entrevista: se pregunta al ocupante, la información sobre su puesto.
• Reunión con grupos de ocupantes de los puestos: los trabajadores ofrecen la

información sobre el contenido del puesto al responsible que dirige dicha reunion.
Cabe destacar que estos métodos se explicarán más detenidamente en las

siguientes unidades.
 Seleccionar los analistas
Otro aspecto importante que se debe considerar en esta etapa es la

identificación y selección de las personas que van a actuar como analistas de
puestos.
Es el momento de decidir si el proceso de análisis de puestos se va a

desarrollar con analistas externos (especialistas con un profundo conocimiento de la
técnica, pero poco conocedores de la empresa concreta) o con personal de la propia
empresa (que a diferencia de los analistas externos requerirá mayor formación en la
técnica).
40
La función de los analistas, sean éstos internos o externos, es la de recopilar

la información relativa al puesto, analizarla y documentarla en una descripción del
puesto de trabajo.
También es frecuente recurrir a modelos mixtos, donde los analistas externos

se encargan del análisis y la descripción de los puestos de mayor nivel de
responsabilidad de la organización y los internos del resto.
Sean internos o externos, los analistas deben ser formados en el proceso

concreto que se va a desarrollar en la empresa y en función de sus características en
la utilización de las técnicas de recogida de información que se vayan a utilizar.
 Preparar los materiales
Un tema logístico que tiene importancia en este tipo de proyectos por su

volumen es la preparación de los materiales que servirán de soporte en el proceso
(cuestionarios, guías de entrevista, formatos de descripción de puestos de trabajo,
etc.). En esta etapa deben estar diseñados y elaborados estos materiales.
 Diseñar y llevar a cabo el plan de comunicación
Por último hay que realizar el diseño y la realización del plan de

comunicación, apoyado desde la alta dirección, antes de comenzar a desarrollar el
proceso.
El plan de comunicación debe garantizar que los trabajadores sepan qué es

lo que se va a hacer, cómo se va a hacer y para qué se va a hacer, con el fin de
disminuir la resistencia habitual que se da en este tipo de procesos.
QUÉ
OBJETIVO DEL
CÓMO PLAN DE PARA QUÉ
COMUNICACIÓN
Fig. 5: objetivo del Plan de Comunicación.
Pero este plan de comunicación no solo debe ir enfocado a los ocupantes de

los puestos que se van a analizar; una pieza clave para que el proceso se desarrolle
de forma eficaz y sin resistencias son los superiores de los ocupantes.
Ellos son los que van a tener que autorizar el tiempo que los miembros de su
equipo van a emplear en realizar entrevistas o cumplimentar cuestionarios y,
posteriormente, van a tener que validar las descripciones.
41
Lo habitual es que este plan de comunicación comience con un comunicado
a toda la empresa por parte de la Dirección General, informando a los empleados de
la decisión de llevar a cabo el proceso.
“Nuestra compañía considera que contar con un modelo retributivo equitativo y

motivante debe ser uno de los elementos clave que nos llevarán a mejorar
nuestra posición en el mercado y a incrementar la productividad.
Con el fin de diseñar este modelo de retribución de forma que sea justo y
aceptado por todos, debemos garantizar que cada empleado conoce de forma
inequívoca las obligaciones y responsabilidades que se derivan de su puesto.
Para garantizar esta premisa, la semana próxima pondremos en marcha un
proceso de análisis y descripción de puestos; para ello, desde la Dirección de
Recursos Humanos se pondrán en contacto con cada uno de vosotros para
informaros de la manera en que se llevará a cabo el proyecto.
Espero contar con vuestra colaboración para el óptimo desarrollo de esta
iniciativa que, sin duda, nos beneficiará a todos.”
Fig 6: ejemplo de texto del comunicado de la Dirección General a toda la plantilla.
A este comunicado, le suele seguir otro, por parte de la dirección de recursos

humanos (o por quien se haya decidido que sea responsable de la realización del
proyecto) informando sobre aspectos más operativos del mismo.
“Dentro del proceso de Análisis y Descripción de Puestos que se ha puesto en

marcha en nuestra organización, el Sr. Fulano de Tal (analista de nuestro
departamento) se pondrá en contacto con usted para establecer una entrevista
personal.
La finalidad de dicha entrevista será conocer en detalle el contenido concreto de
su puesto de trabajo a través de lo que usted le informe. En ningún caso implica
juzgarle a usted y le garantizamos que bajo ninguna circunstancia se derivará
ningún tipo de consecuencia retributiva negativa.
Le pedimos su cooperación y estamos a su disposición si tiene alguna duda
acerca de los objetivos o del alcance del programa de análisis de puestos.”
Fig 7: ejemplo de texto del comunicado de la Dirección de Recursos Humanos.
2.3.2.3 Desarrollo
Después de la planificación del proceso y de haberlo comunicado a la organización

llega el momento de ponerlo en marcha.
Esta puesta en marcha pasa por una primera fase de obtención de información por
parte de los analistas, aplicando los métodos de recogida de información que se hayan
seleccionado.
42
A esta fase le sigue una etapa analítica de elaboración de esa información, que tendrá
como resultado la confección de borradores de las descripciones de los puestos de trabajo
que deberán ser validados.
La validación de esos borradores de descripciones de puestos tiene como finalidad

garantizar que reflejan su contenido real; esta validación se realiza en primer lugar por los
titulares de los puestos y a continuación por sus superiores jerárquicos, hasta conseguir las
descripciones de puestos definitivas.
En el caso de que no haya acuerdo respecto a la validación de las descripciones entre

el ocupante y su superior jerárquico, interviene la figura del n+2 (superior del superior del
ocupante) para decidir sobre el contenido más adecuado del puesto.
Fig. 8: proceso de obtención de las Descripciones de Puestos de Trabajo definitivas.
2.3.2.4 Documentación de puestos
Como resultado del tratamiento de la información obtenida y validada sobre los

contenidos de cada puesto, se elabora un Manual de Descripción de Puestos de Trabajo, en el
que se documenta el contenido de los puestos en función de los objetivos que se hayan
definido en el plan.
La descripción debe reflejar el puesto COMO ES.
43
Las descripciones de puestos deben contener información precisa y completa, que
sea un fiel reflejo del puesto tal y como es, no como fue en el pasado ni como debería ser en el
presente.
Aunque la información que aparece en este manual va a depender de los objetivos del
proyecto y de la organización concreta para la que se elabore, el documento de descripción
de un puesto de trabajo da respuesta a: ¿qué se hace en el puesto?, ¿dónde y cuándo se
hace?, ¿de acuerdo con qué se hace?, ¿cómo se hace?, ¿para qué se hace?, ¿qué perfil es
necesario para hacerlo?, etc.
La descripción de un puesto de trabajo contiene habitualmente los siguientes

apartados:
Fig. 9: apartados básicos que debe contener la descripción de un puesto de trabajo.
 Identificación del puesto
En este apartado se reflejan los datos que permiten identificar al puesto y situarlo
dentro de la organización; se incluye aquí:
• El nombre del puesto.
• El nombre del o de los titular/es.
• Departamento al que pertenece.
• Dependencia jerárquica en tres niveles (de quién depende, quién depende de él y

los otros puestos que dependen del mismo superior).
44
Fig. 10: ejemplo de representación de la dependencia jerárquica.
• Fecha de elaboración de la descripción o de actualización de la misma.
 Misión
Se describe cuál es la razón de ser del puesto en la empresa, para qué existe.
Permite dar respuesta a qué ocurriría si no existiera ese puesto y a cuál es la finalidad
última del puesto en la organización.
En su redacción normalmente se sigue la estructura:
• ¿Qué es lo que hace?: refleja con un verbo de acción lo que se realiza en el puesto
para conseguir los resultados.
• ¿Dónde lo hace?: ¿cuál es el ámbito o área de responsabilidad en la que desarrolla

su actividad?.
• ¿De acuerdo con qué lo hace?: instrucciones, guías, pautas, legislación, que se
debe seguir para cumplir la mision.
• ¿Para qué lo hace?: ¿cuáles son los objetivos que se deben conseguir en el
puesto?.
45
Fig. 11: Interrogantes que debe responder la redacción de la misión.
A continuación se exponen algunos ejemplos de redacción de la misión de

distintos puestos:
PUESTO MISIÓN
Director de Definir y poner en marcha la política y los objetivos de distribución de los

Marketing productos de la empresa en el territorio español, de acuerdo con los
objetivos y el plan de desarrollo establecidos por la Dirección General,
para conseguir las condiciones requeridas de rentabilidad y de penetración
en el mercado.
Revisar técnicamente la documentación generada en el departamento y

asignar y seguir la evolución de los proyectos de acuerdo con los
Gerente de
estándares corporativos para garantizar la consecución de los máximos
Proyectos
niveles posibles de calidad técnica y el cumplimiento de los plazos y
presupuestos asignados.
Ejecutar o gestionar, en su totalidad o en alguna de las partes, los

proyectos encomendados, coordinando la actividad de subcontratistas o
Ingeniero de
proveedores de servicios, de acuerdo con las indicaciones de sus
Proyectos
superiores para conseguir que se desarrollen con rigor técnico y según los
estándares fijados.
Efectuar las tareas administrativas encomendadas de acuerdo con las

indicaciones recibidas y con los procedimientos establecidos para obtener
Técnico de
una imagen fiel de los costes del área y facturar el coste de los servicios
Administración
ofrecidos a las distintas unidades en tiempo y forma.
 Funciones
En este apartado de la descripción del puesto se recogen las principales

tareas o responsabilidades del puesto, mediante las que se consiguen los resultados
especificados en la misión.
Dependiendo del objetivo de las descripciones y del nivel de responsabilidad

del puesto cubierto, estas funciones se describen con mayor o menor nivel de detalle.
46
Para posiciones con cierto nivel de responsabilidad, no se suelen incluir más

de 6-8 funciones globales que realiza el ocupante, mientras que en posiciones de los
niveles más bajos de la organización lo frecuente es describir las tareas concretas que
se realizan, especificando además de la acción que se realiza el porcentaje de tiempo
que dedica o la frecuencia con la que se realiza.
En la tabla siguiente se describen, a modo de ejemplo, algunas funciones

típicas de distintos puestos de trabajo:
PUESTO FUNCIONES
 Mantener la relación con el cliente con el fin de detallar los

JEFE DE PROYECTO requisitos del proyecto, las expectativas del cliente.
 Supervisar, y/o realizar, tanto el diseño funcional del

proyecto, como la planificación global del mismo, con el fin
de satisfacer las necesidades del cliente y el cumplimiento
de requisitos.
 Supervisar y validar el trabajo encomendado en la ejecución

del proyecto a los diferentes proveedores con el fin de
garantizar que se cumplen los compromisos adquiridos y
que se facturan según lo establecido.
 Realizar los cierres mensuales, elaborar la facturación

RESPONSABLE DE mensual y enviarla a las unidades de negocio de acuerdo
ADMINISTRACIÓN
con el modelo de facturación definido.
 Comprobar la parte administrativa de los contratos con

proveedores resolviendo las discrepancias que puedan
producirse.
 Diseñar la estructura de costes de acuerdo con las pautas

y la normativa interna del área.
 Definir la estrategia de compras de las familias asignadas

RESPONSABLE DE partiendo de la estrategia general de compras para
COMPRAS
alcanzar los objetivos de eficiencia de los procesos y
optimización de costes.
 Negociar contratos con proveedores de sus familias de

productos de acuerdo con la estrategia de compras y los
47
modelos de negociación establecidos desde la gerencia
de compras.
 Coordinar la elaboración de contratos, pedidos, órdenes

de compra, etc. de acuerdo con los sistemas establecidos
para garantizar la fluidez y operatividad del proceso.
 Recibir y contestar solicitudes de candidatos.

ADMINISTRATIVO
 Citar telefónicamente a los candidatos.
DE RECURSOS
HUMANOS
 Aplicar pruebas psicotécnicas.
 Circunstancias o condicionantes del puesto
Se establecen en este apartado factores inherentes (no circunstanciales) que

definen el entorno del puesto así como condicionantes que pueden afectar a su
desarrollo.
Este apartado, que normalmente encuentra su utilidad en puestos de baja

cualificación con un predominio del trabajo manual sobre el intelectual, también se
hace alusión a las condiciones físicas y ambientales en que se desarrolla el trabajo o a
los medios materiales que se requieren para su ejecución.
 Dimensiones
Se especifica en este apartado el área sobre la que influye el puesto en la

organización; aunque se pueden incluir todo tipo de dimensiones cuantificables
(número de pasajeros, volumen de visitas, número de personas seleccionadas, etc.)
habitualmente están referidas a tres elementos:
1. Número de personas que dependen de él,
2. Magnitudes económicas (cifra de negocios, presupuesto, masa salarial) que se ven

afectadas por el puesto.
3. Equipos o materiales que son responsabilidad directa del puesto.
Ejemplos de dimensiones aplicables en distintos puestos:
48
PUESTO DIMENSIONES
 Plantilla: 3.500 empleados.
Director de
 Personal a su cargo: 60 personas.
Recursos
 Masa salarial: 100 MM €.
Humanos
 Presupuesto de Formación: 2MM €.
 Cifra de negocios: 450.000€.
Director
 Personal a su cargo: 2 personas.
Comercial
 Presupuesto de publicidad: 25.000€.
 Requerimientos
En este apartado se indican las características que debe reunir el ocupante del
puesto para desempeñarlo adecuadamente (independientemente de las que tenga el
ocupante actual), en términos de formación, experiencia, competencias, capacidades,
habilidades, rasgos de personalidad, etc.
Los requerimientos establecidos para el puesto son independientes

de las características con las que cuenten sus ocupantes actuales.
En función del modelo de gestión de recursos humanos de la compañía

estarán los requerimientos que aparezcan el perfil, su escala de valoración y la forma
de estar estructurados.
No obstante, lo más habitual es que entre estos requerimientos se incluyan:
• Formación de base: titulación o conocimientos mínimos requeridos en el puesto.
• Conocimientos específicos: son conocimientos especializados que se requieren

para conseguir un desempeño adecuado en el puesto.
• Experiencia mínima requerida: distinguiendo entre experiencia en el puesto y

experiencia previa al puesto.
o La experiencia en el puesto hace referencia al tiempo necesario para conseguir

un adecuado desempeño, contando con los conocimientos de base
especificados.
o La experiencia previa al puesto se refiere al periodo de tiempo que es necesario

haber pasado en otro puesto de trabajo antes de acceder al puesto descrito.
49
• Competencias, habilidades, aptitudes, características de la personalidad, etc. Se
engloban aquí el conjunto de rasgos y características más difícilmente objetivables
que se requieren para el acceso al puesto de trabajo.
A continuación, se muestra un ejemplo de perfil requerido en un puesto de

trabajo:
EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS GENÉRICOS REQUERIDOS EN

EL PUESTO
EXPERIENCIA Diez años en el área de sistemas de información,

PREVIA al menos cinco de ellos en el área de seguridad.
FORMACIÓN Ingeniería Superior en Informática o

ACADÉMICA Telecomunicaciones.
OTRA
MBA o Programa de Desarrollo Directivo.
FORMACIÓN
IDIOMAS Nivel alto de ingles.
COMPETENCIAS
TRABAJO EN
Nivel medio.
EQUIPO
ORIENTACIÓN A
Nivel alto.
RESULTADOS
ORGANIZACIÓN Y
Nivel alto.
PLANIFICACIÓN
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
SEGURIDAD DE
Nivel alto.
LA INFORMACIÓN
AUDITORÍA DE
Nivel medio.
GESTIÓN
GESTIÓN DE
Nivel alto.
PROYECTOS
50
2.4 MÉTODOS DE OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

La elección del método que se va a utilizar para la recogida de la información que sirve
de base para la descripción de los puestos de trabajo va a depender de múltiples factores: la
finalidad del proyecto, el presupuesto disponible, los puestos que hay que analizar, la
disponibilidad y preparación de recursos internos para llevarla a cabo, etc.
Entre los distintos métodos de recogida de información habrá que seleccionar el más
adecuado para cada proyecto. No obstante, lo más habitual es que no se emplee un único
método sino que se combinen varios en el mismo proyecto, siendo muy habitual la utilización
conjunta del cuestionario de recogida de información sobre el puesto con la entrevista del
analista con una muestra de ocupantes.
Se analizan a continuación los métodos más habituales de recogida de información

utilizados en el proceso de análisis de puestos de trabajo.
2.4.1 CUESTIONARIO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN
Es uno de los métodos más utilizados para la obtención de la información relativa a un

puesto; con esta técnica, la persona que ocupa el puesto se encarga de cumplimentar un
cuestionario en el que se abordan los aspectos relevantes de un puesto.
La tendencia más habitual es diseñar el cuestionario de acuerdo a los objetivos que se

persiguen; para garantizar la fiabilidad de la información obtenida, el cuestionario debe ir
acompañado de una guía detallada, donde se den todas las pautas relevantes para su
cumplimentación.
En el caso de que el cuestionario no se remita a los ocupantes para que lo

cumplimenten de forma individual, sino que esté previsto que se elabore con la presencia del
analista (de forma individual o conjunta), éste debe explicar a los titulares del puesto la forma
en deben contestar a las cuestiones que se plantean.
En el anexo UA2-1 se muestra un ejemplo de cuestionario de descripción de puestos

de trabajo.
Una vez cumplimentados los cuestionarios por los ocupantes el analista hace una
primera revisión de la información obtenida, solicitando en los casos necesarios las
aclaraciones pertinentes hasta que conoce en detalle los contenidos de los puestos.
La principal ventaja de la utilización del cuestionario como fuente de recogida de

información es que es un método que requiere poca inversión y que permite obtener
resultados bastante homogéneos, facilitando el tratamiento de los datos.
Además, permite y potencia que la persona que lo cumplimenta reflexione sobre sus
respuestas, consiguiendo que sean más concretas y ajustadas.
51
Como inconvenientes hay que destacar que puede ser de poca utilidad cuando se
trata de describir puestos en los que a los ocupantes se les requiere baja cualificación, por la
dificultad que pueden encontrar para cumplimentarlos de forma adecuada y la tendencia de
los titulares de los puestos a sobrevalorar sus funciones, pudiendo distorsionar la realidad del
trabajo.
2.4.2 ENTREVISTA
Junto al cuestionario, la entrevista es el otro método más utilizado para obtener

información pertinente para describir un puesto de trabajo.
En la entrevista, el analista obtiene de primera mano la información que le facilita el

ocupante del puesto sobre cuáles son sus responsabilidades, sus funciones y sus tareas.
Consiste en preguntar directamente de forma estructurada sobre el contenido de un

puesto de trabajo a la persona que lo desempeña. En ocasiones también se utiliza la técnica
de la entrevista para recopilar información del puesto por parte de los superiores de los
ocupantes o para contrastar con ellos la información obtenida de los titulares mediante
cualquiera de los métodos.
Este es el método generalizado y más ampliamente utilizado para conseguir

información de los puestos con mayor responsabilidad en la organización, donde prima el
componente intelectual sobre el manual en el contenido del trabajo.
Esta técnica requiere una inversión de tiempo no sólo por parte del analista, que es
quien dirige la entrevista, sino también por parte de la persona entrevistada, que tiene que
dejar sus tareas durante un tiempo (normalmente este tipo de entrevista requiere entre una y
dos horas).
El aspecto clave para que la entrevista sea realmente útil para el fin para el que se
desarrolla es la habilidad (formación y experiencia en procesos similares) del analista para
conducir este tipo de entrevistas.
La entrevista de descripción de puestos de trabajo, como situación estructurada de

comunicación requiere una preparación previa por parte del analista que le permita
familiarizarse con la estructura de la organización en la que está el puesto objeto de análisis.
Además, es necesario preparar la infraestructura necesaria para que la entrevista se

desarrolle sin interrupciones.
En esta preparación de la entrevista hay que considerar los siguientes aspectos:
 Localización del puesto y de la persona a entrevistar.
 Revisar, si existe una descripción anterior del puesto o documentación relativa al

mismo.
 Comunicar al superior de la persona entrevistada que se va a realizar la entrevista.
52
 Establecer y comunicar al entrevistado la fecha de la entrevista y el lugar y la hora en

que se desarrollará.
La entrevista de descripción de puestos se desarrolla en tres grandes etapas:
1. Inicio
La parte inicial de la entrevista sirve, además de para crear un ambiente

adecuado, para centrar al entrevistado (el ocupante del puesto que se va analizar) en
el objetivo de la entrevista.
En este sentido es de vital importancia conseguir que el entrevistado

comprenda que la finalidad no es hablar de su desempeño o de sus características
personales y/o profesionales (formación, experiencia…) sino de el contenido del
puesto de trabajo que desarrolla.
En esta parte inicial de la entrevista, el entrevistador debe explicar el alcance

del proyecto, así como los objetivos que se persiguen con la entrevista y su duración
estimada.
2. Desarrollo
En el desarrollo de la entrevista son aplicables las técnicas de conducción de

entrevistas que se ven en otros capítulos del curso, relativas a la utilización de
preguntas, reformulaciones, comunicación no verbal, etc.
En el caso específico de la entrevista para el análisis y la descripción de

puestos, es importante que en los primeros momentos se aborden los aspectos más
globales del puesto (situación en la organización, posición en el departamento) para
llegar después a los aspectos particulares de la posición.
3. Cierre de la entrevista
El cierre de la entrevista es el momento en que el entrevistado tiene

oportunidad de aportar alguna información que considere relevante para el puesto y
que no se haya abordado a lo largo de la entrevista.
Es importante que en este momento el entrevistador resuma los principales

aspectos que han abordado del puesto para verificar con el titular que lo ha
comprendido correctamente.
En el cierre de la entrevista también se le explican al entrevistado cuáles son

los siguientes pasos del proceso (revisión del borrador de la descripción del puesto,
validación) y cuál será su papel en ellos.
Por último, el entrevistador debe dejar “la puerta abierta” para poder consultar
con el titular del puesto en el caso de que le surjan dudas en el momento de redactar
la descripción.
53
2.4.3 OBSERVACIÓN DIRECTA DEL TRABAJADOR EN EL PUESTO
El método más directo para recoger información es la observación directa por parte
del analista del empleado realizando sus funciones en el puesto de trabajo.
Consiste en observar y registrar durante un periodo de tiempo significativo las

actividades que realiza el trabajador en su puesto.
Este método es útil para analizar puestos que requieren baja cualificación, con un
contenido manual y repetitivo, en los que además puede ser difícil conseguir la información
por otros medios.
La observación del trabajador en el puesto de trabajo no es aplicable en posiciones

que tienen mayor componente intelectual, donde la única forma de obtener información sobre
el contenido del trabajo es que lo narre el ocupante (verbalmente o por escrito).
Aunque permite obtener datos directos y objetivos del trabajo, presenta

inconvenientes y dificultades para su utilización:
 Normalmente requiere un periodo de observación largo para que no se le “escapen” al

observador tareas que, aunque puedan ser ocasionales, tengan relevancia para la
descripción.
 La mera presencia del observador modifica la conducta del observado, lo que puede
llevar a que éste modifique los ritmos de trabajo o la forma de ejecución, dando lugar a
observaciones que pudieran corresponderse poco con la realidad de la ejecución del
trabajo.
2.4.4 PANEL DE OCUPANTES
Sería el equivalente a una entrevista grupal, en el que uno o varios entrevistadores

obtienen información de entrevistados ocupantes de un puesto de trabajo.
Se utiliza para puestos con mayor contenido intelectual que manual en el que el
número de ocupantes es relativamente elevado (por lo que sería excesivamente costoso
realizar entrevistas personales con todos ellos –o con una muestra representativa-) y no se ha
considerado conveniente la utilización de un cuestionario de recogida de información.
El entrevistador utiliza técnicas de dirección de reuniones y dinámica de grupos para

conseguir consensuar entre varios ocupantes la información relevante relativa a un puesto de
trabajo.
La dirección eficaz de reuniones o de grupos de trabajo exige una preparación previa

por parte de la persona encargada de convocarla y dirigirla; esta preparación requiere
especificar el objetivo de la reunión, establecer el número de asistentes (para este objetivo no
deben ser más de 6 u 8), y elaborar un guión de la reunión, que deberá facilitar con sufiente
anterioridad a los asistentes.
54
Durante el desarrollo de esta reunión deberá centrar a los participantes en los

objetivos, y fomentar la participación de todos, buscando llegar a una información
consensuada sobre el contenido y las características del puesto analizado.
En ocasiones también se utilizan estas técnicas grupales de recogida de información

cuando se trata de puestos de nueva creación, siendo en este caso los participantes un grupo
de “expertos” de la organización o los superiores jerárquicos de los futuros titulares de los
puestos.
MÉTODO + -
ENTREVISTA CON  Validez y fiabilidad.  Tiempo y recursos que es

EL OCUPANTE necesario invertir.
 Formación del
entrevistador.
CUESTIONARIO  Poca inversión en tiempo  Necesidad de

y recursos. seguimiento.
 Útil en procesos de gran  Dificultad para “narrar” el

volumen. contenido del puesto.
 Simplicidad.  Requiere mucho tiempo.

OBSERVACIÓN
DIRECTA DEL  Útil para puestos con  Puede influir en el
OCUPANTE poco contenido desarrollo normal del
intelectual. trabajo.
 Requiere poco tiempo.  Posibilidad de que

PANEL DE
algunos lideren el grupo y
OCUPANTES
otros se dejen llevar
 Puede desembocar en
una sesión de quejas.
Fig 12: características de los principales métodos de recogida de información.
55
2.5 RESUMEN
En esta unidad de aprendizaje se ha estudiado el Análisis y Descripción de Puestos de
Trabajo como uno de los procesos básicos en la gestión de los recursos humanos por las
implicaciones que tiene en el resto de áreas: selección, formación, evaluación del desempeño,
planificación de carreras, retribución, etc.
El proceso mediante el que se documenta la información relevante relativa a un puesto

de trabajo en cuanto a su misión, sus responsabilidades y su alcance en la organización se
lleva a cabo en dos grandes etapas: una primera de análisis, que tiene por objetivo obtener
información y una segunda de síntesis que finaliza con la descripción de los puestos de
trabajo y su agrupación en un Manual de Funciones.
Desarrollar un proyecto de análisis y descripción de puestos en una organización es

costoso y moviliza un gran volumen de recursos; para desarrollarlo de la mejor manera posible
es necesario definir claramente los objetivos que se persiguen, planificar en detalle el proceso
y seguir exhaustivamente su desarrollo.
Tiene especial importancia cuidar el plan de comunicación que se debe llevar a cabo
antes, durante y después del proceso.
Se han dado las pautas para realizar la documentación de puestos, definiendo los
principales apartados que deben contener y macando una sistemática para su validación.
Por último, se han descrito los principales métodos de obtención de información

(cuestionario, entrevista, observación directa y panel de ocupantes), indicando cuáles son los
criterios que deben llevar a optar por la utilización de unos u otros en un proyecto concreto.
56

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1.2 FUNDAMENTOS ORGANIZATIVOS ............................... 6

1.3 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................... 18

1.4 RESUMEN ....................................................................... 28

En el primer apartado de esta unidad se revisa el concepto de la empresa y las

Para reflejar gráficamente esta estructura formal de la empresa se utilizan los

La función de recursos humanos es una función estratégica en la empresa; en el

1.2 FUNDAMENTOS ORGANIZATIVOS

La empresa es el lugar en el que un determinado conjunto de personas llevan a cabo

En una empresa se utilizan de forma organizada y estructurada una serie de recursos

La creación de la estructura organizativa de la empresa requiere identificar cuáles son

En la estructura de la organización hay que considerar tres aspectos:

La complejidad organizativa hace referencia al número de niveles jerárquicos, al

La normalización se refiere a la cantidad de normas, reglas y procedimientos

Las áreas básicas de la empresa las establece la dirección, delimitando las

Las funciones de la empresa son aquellas actividades que se desarrollan en ella

Como es obvio, estas funciones dependerán de su área de actividad (por

A continuación se describen las principales áreas comunes a las empresas; en

La función de dirección es la encargada de coordinar los recursos técnicos,

La función de dirección engloba las tareas de planificación, organización,

Es la responsable de conseguir y gestionar los recursos financieros necesarios

Se encarga del suministro de las materias primas y del proceso de su

Abarca el conjunto de actividades que se desarrollan para crear y diseñar los

Realiza los trámites necesarios para el funcionamiento de la empresa y gestiona

Se ocupa de los procesos relacionados con las personas que trabajan en la

FINANCIERA ÁREAS DE LAS EMPRESAS R.R.H.H.

Fig. 1: áreas de las empresas.

1.2.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Una estructura organizativa adecuada permite

La estructura de la empresa estará condicionada por el número de trabajadores, por la

El proceso de creación de la estructura organizativa requiere identificar todo el trabajo

Estos puestos a su vez, teniendo en cuenta la homogeneidad de su contenido y los

Fig. 2: proceso de creación de la estructura organizativa.

A medida que la organización va creciendo, se va desarrollando:

 en sentido vertical, mediante la creación de niveles de responsabilidad de acuerdo con

 en sentido horizontal en función del grado de especialización en el desarrollo de las

Este crecimiento de la empresa es el que normalmente deriva en una estructura

A medida que se va ascendiendo en la pirámide, se van encontrando los puestos en

Fig. 3: estructura piramidal típica de la empresa.

El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de la

El organigrama supone la representación gráfica de la jerarquización

Una relación jeráquica es la que mantiene, por ejemplo, el jefe de recursos

La forma más habitual de representar un organigrama es mediante rectángulos que

La ubicación en vertical de cada rectángulo representa el nivel jerárquico del puesto: el

Fig. 4: relaciones jerárquicas y funcionales.

En el organigrama anterior se detalla un ejemplo del organigrama de una compañía

 Del director corporativo financiero dependen: un director de administración y uno

 Del director de recursos humanos: un jefe de desarrollo, un jefe de selección.

 Del director industrial: los directores de las distintas fábricas.

• Del director de cada fábrica: un director de recursos humanos, otro industrial y un

Las líneas discontínuas reflejan la relación funcional que se da entre:

 El director corporativo financiero y los directores administrativos financieros de las

 El director corporativo de recursos humanos y los directores de recursos humanos

Fig. 5: ejemplo de organigrama horizontal.

En ocasiones también se utilizan organigramas circulares; este tipo de representación

Fig. 6: ejemplo de organigrama circular.

Las actividades que realiza la empresa se agrupan en departamentos 4; no existe una

Lo más frecuente, especialmente en empresas grandes, es que se encuentren

 Estructura por funciones

La departamentalización funcional es la forma más habitual de estructuración

Lo habitual es que este tipo de estructura se encuentre presente en todas las

La especialización que va implícita en la estructuración por funciones facilita la